BusinessMagazin

Tag: succes

  • Şase cărţi de citit după vacanţă, perfecte pentru vremea ploioasă

    1. Keith Ferrazzi şi Tahl Raz vă învaţă să ”Nu mâncaţi niciodată singuri„ (Editura Publica), o carte care pune punctul pe i: la baza succesului se află relaţiile semnificative, dar şi modul în care împărtăşim succesul cu ceilalţi. Keith Ferrazzi este fondatorul şi CEO-ul Ferrazzi Greenlight,  un institut de cercetare şi consultanţă strategică care se concentrează pe ştiinţa comportamentului şi pe analiza relaţiilor şi colaborării. ”Nu mâncaţi niciodată singuri„ analizează ceea ce se numeşte acum în limbaj corporatist networking, dar face un pas înainte: a relaţiona înseamnă mult mai mult decât a face cunoştinţă, a strânge mâini şi a aduna cărţi de vizită, înseamnă apropiere pe plan uman, altruism, răbdare şi înţelegere. O carte care limpezeşte.

    2. Pasul de la networking la comportament îl face Dov Seidman în ”Află cum: de ce modul în care facem ceva decide rezultatul acţiunii„, apărută în colecţia ”CEO must read„ a editurii Litera. Cartea, bestseller New York Times şi cu o prefaţă scrisă de fostul preşedinte american Bill Clinton, este o carte despre ”cum„ şi nu, după cum insistă chiar autorul, despre ”cum să„ – o nuanţă care de regulă trece neobservată. ”Organizaţiile şi managerii care înţeleg că modul cum alegem să acţionăm contează în prezent mai mult ca niciodată vor progresa„, ne spune Bill Clinton şi, prin prisma anilor de criză şi a mutaţiilor pe care aceasta le-a adus în societate, nu pot decât să-i dau dreptate. O carte cu o perspectivă aparte.

    3. Daniel J. Levitin, psiholog, expert în neurologie, dar şi scriitor şi muzician, semnează ”Mintea organizată„ (Editura Publica), carte care explică modul în care putem stăpâni, înţelege şi folosi uluitoarea cantitate de informaţii pe care le primim. Autorul explică de ce acordăm atenţie anumitor chestiuni şi ignorăm altele, de ce ne amintim ceva şi uităm altceva, sau despre modul în care ne putem organiza locuinţele sau spaţiul de muncă, timpul personal sau agenda socială prin perspectiva datelor pe care le primim. Levitin spune că omenirea a produs circa 300 de exabutes de date, adică 300 de miliarde de gigabytes de date; cum poţi administra măcar o câtime din aşa ceva? ”Cea mai bună soluţie de a ne perfecţiona creierul pe care ni l-a dăruit natura este să învăţăm să ne adaptăm într-un mod plăcut noilor împrejurări. Propria mea experienţă mi-a arătat că atunci când am pierdut ceva ce mi se părea de neînlocuit, de regulă i-a luat locul ceva mult mai bun. Cheia schimbării este să avem încredere că atunci când ne descotorosim de cele vechi, ceva sau cineva şi mai grozav le va lua locul„, ne spune Levitin. O carte despre a înţelege.

     

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Michal Szczurek, CEO ING Bank România

    Szczurek are o carieră de aproape 20 de ani în cadrul băncii şi a avut un rol semnificativ în crearea celui mai mare fond de pensii din Polonia.

    A trecut apoi în arena bancară, a restructurat cu succes divizia Retail Banking din cadrul ING Bank Slaski, iar înainte de a prelua funcţia de conducere a ING Bank România a fost responsabil, vreme de trei ani, de divizia Retail Banking a TMB Thailanda.

  • Cum determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă

    Răsfoind pagină după pagină, managerul de la Deloitte a descoperit că Welch dezvoltase un sistem numit simplu 4E+P, extrem de util atunci când trebuie să determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă.

    Cum identificăm, aşadar, liderii? Pentru a dezvolta calităţile de lider, ne trebuie nişte criterii sau comportamente de bază, spune Lars Wiechen. „Eu le spun criterii de admitere, şi vorbesc aici de inteligenţă, maturitate şi integritate.” Când spune inteligenţă, el se referă la inteligenţă tehnică, acele cunoştinţe necesare pentru a-ţi putea desfăşura activitatea. „În cazul maturităţii, nu mă refer deloc la vârstă; am întâlnit oameni de 25 de ani care erau mult mai maturi decât alţii la 60 de ani. E vorba de cei şapte ani de acasă, o maturitate care te învaţă să nu ai ambiţii mult prea mari”, spune el. „Integritatea înseamnă să fim sinceri, să respectăm regulile şi valorile pe care le avem. Acestea sunt criteriile de admitere.”

    Cât despre sistemul conceput de Welch, acesta începe cu „energie”: „Noi căutăm oameni care sunt optimişti, care vor să schimbe ceva, care vin cu zâmbetul pe buze la muncă. Oameni care merg cu 250 de kilometri la oră pe autostradă, metaforic vorbind.” Al doilea E se referă la transmiterea energiei; este foarte important, spune el, să dai entuziasmul mai departe. „În momentul în care eşti un lider, tu poţi să energizezi un om dând credit echipei atunci când ceva merge bine. La fel, îţi asumi toată răspunderea în cazul unui eşec.” Al treilea E se referă la eficacitate şi la ideea de a putea lua decizii cruciale. „Trebuie să ai abilitatea de a spune da sau nu fără să cântăreşti toate lucrurile la nesfârşit şi să iei decizii repede fără să ai toate informaţiile la îndemână. Nici nu-ţi trebuie”, crede el. „Dezvolţi cumva acest curaj de a lua decizii.” În cele din urmă, cel de-al patrulea E se referă la execuţie, sau mai exact transformarea deciziilor în acţiuni: „Să duci un proiect de la început până la capăt, să iei fiecare obstacol şi să nu laşi nimic să te oprească.”

    Nu prea poţi să înveţi să ai energie şi nici să o dai mai departe, asta ţine deja de caracterul fiecăruia, crede Lars Wiechen. Dar eficacitatea şi execuţia sunt lucruri care se învaţă. „Nu sunt lucruri cu care te naşti. Eu, de exemplu, nu am avut ani de zile curajul să iau decizii cruciale, aşa cum ar fi angajarea, promovarea sau concedierea oamenilor. N-am avut curaj. Dar asta înveţi în timp.”

    Un alt element care cântăreşte mult este pasiunea – cel de-al cincilea element din sistemul dezvoltat de Jack Welch: „Căutăm oameni entuziasmaţi, care se bucură, oameni care vor să înveţe mai mult şi să împărtăşească toate aceste lucruri. Oameni care se bucură pentru echipă şi pentru ceilalţi colegi. E uşor să-ţi dea seama dacă un om are sau nu această pasiune, e suficient să te uiţi la ce face în timpul liber. Dacă este susţinătorul unei echipe de fotbal, dacă e genul de om care călătoreşte în fiecare weekend, lucrurile astea indică pasiunea. E tot ceva cu care te naşti”.

    Acesta este şi un răspuns la întrebarea „sunt liderii născuţi sau modelaţi?”, crede partenerul de la Deloitte. „90% din oameni spun că oricine poate să înveţe cum să conducă, dar părerea mea este că e vorba de un mix. Te naşti cu energie, cu transmiterea ei şi cu pasiune, iar restul le poţi învăţa. Dacă vreau să angajez la un nivel mai înalt, atunci mă mai uit şi la alte lucruri, aşa cum este autenticitatea. Vrem să angajăm oameni care au o bună cunoaştere de sine, asta nu prea ai cum să vezi la primul interviu. Dar dacă nu ai autenticitate în tot ceea ce faci, nu te va urmări nimeni pe termen mediu şi lung.” Tot la abilitate o include şi pe cea de „a vedea după colţ”, un fel de al şaselea simţ pentru tot ceea ce se întâmplă în piaţă sau ceea ce se întâmplă cu competitorii.

    Foarte important: 90% din succesul unui om de afaceri se datorează inteligenţei emoţionale, nu celei tehnice, spune Lars Wiechen. „Contează de asemenea să ai o înclinaţie de a te înconjura cu oameni mai deştepţi sau mai capabili decât tine. Din experienţa mea, asta nu prea practicăm; eu de multe ori mă simt cel mai prost de la masă într-o discuţie, pentru că nu pot să ştiu totul, dar mă bucur să am oameni care ştiu mult mai multe decât mine. Dacă ai cinci oameni foarte deştepţi la masă, vei putea găsi cu siguranţă o soluţie potrivită.”

    Unul dintre cele mai importante lucruri, în opinia sa, este rezistenţa: toţi facem greşeli, ne împiedicăm, cădem, rămânem jos când ar trebui să ne ridicăm cât mai repede şi să învăţăm lecţiile noastre astfel încât să nu mai repetăm greşeala. „Să revenim mai puternici tocmai pentru că am greşit şi am învăţat o lecţie. Personal am căzut destul de mult, şi chiar am fost la pământ la un moment dat, deci asta cu rezistenţa este clar una dintre slăbiciunile mele; la tenis, spre exemplu, dacă pierd primul set, nu îmi mai revin. Dar şi rezistenţa este un lucru pe care poţi să îl înveţi, trebuie să fii deschis, să te ridici şi să mergi mai departe.”

  • Povestea celui mai de succes parior din istoria Marii Britanii. Şi-a cumpărat o echipă de fotbal, iar anul acesta a promovat în Premier League

    Echipa se afla aproape de faliment când a fost preluată de Tony Bloom, un jucător de poker ce câştigase peste 3 milioane de dolari din turneele de poker.

    Potrivit Business Insider, Bloom a făcut milioane de dolari realizând site-uri de pariuri şi de poker în anii 2000. Averea lui, deşi încă un mister, este estimată în rândul miliardelor de dolari.

    “De la vârsta de 8, 9 ani, obişnuiam să merg cu prietenii şi să ne jucăm banii de buzunar la păcănele”, a povestit Bloom într-un interviu în 2009 la scurt timp după ce a preluat echipa de fotbal. Atunci, Bloom (39 de ani) era îndeajuns de bogat, încât să pompeze 80 de milioane de lire în echipa de fotbal. Daily Mail scrie că Bloom, din 2009 până în prezent, a investit în jur de 200 de milioane de lire sterline.

    Bloom a studiat matematica la Universitatea din Manchester şi a fost un parior înrăit. După facultate, el s-a angajat la Ernst&Young, dar nu s-a oprit din pariuri, având un venit constant de 20.000 de euro din pariuri sportive. În 1993 s-a mutat în city-ul londonez lucrând ca trader. După doar şase luni a decis să-şi dea demisia şi să devină parior profesionist, iar Business Insider l-a numit ca fiind cel mai de succes parior din istoria Marii Britanii. Totuşi, The Telegraph a scris în 2009 că Bloom şi-a făcut cea mai mare parte din avere în tranzacţii imobiliare. 

  • Cum determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă

    Răsfoind pagină după pagină, managerul de la Deloitte a descoperit că Welch dezvoltase un sistem numit simplu 4E+P, extrem de util atunci când trebuie să determini dacă cineva are sau nu stofă să conducă.

    Cum identificăm, aşadar, liderii? Pentru a dezvolta calităţile de lider, ne trebuie nişte criterii sau comportamente de bază, spune Lars Wiechen. „Eu le spun criterii de admitere, şi vorbesc aici de inteligenţă, maturitate şi integritate.” Când spune inteligenţă, el se referă la inteligenţă tehnică, acele cunoştinţe necesare pentru a-ţi putea desfăşura activitatea. „În cazul maturităţii, nu mă refer deloc la vârstă; am întâlnit oameni de 25 de ani care erau mult mai maturi decât alţii la 60 de ani. E vorba de cei şapte ani de acasă, o maturitate care te învaţă să nu ai ambiţii mult prea mari”, spune el. „Integritatea înseamnă să fim sinceri, să respectăm regulile şi valorile pe care le avem. Acestea sunt criteriile de admitere.”

    Cât despre sistemul conceput de Welch, acesta începe cu „energie”: „Noi căutăm oameni care sunt optimişti, care vor să schimbe ceva, care vin cu zâmbetul pe buze la muncă. Oameni care merg cu 250 de kilometri la oră pe autostradă, metaforic vorbind.” Al doilea E se referă la transmiterea energiei; este foarte important, spune el, să dai entuziasmul mai departe. „În momentul în care eşti un lider, tu poţi să energizezi un om dând credit echipei atunci când ceva merge bine. La fel, îţi asumi toată răspunderea în cazul unui eşec.” Al treilea E se referă la eficacitate şi la ideea de a putea lua decizii cruciale. „Trebuie să ai abilitatea de a spune da sau nu fără să cântăreşti toate lucrurile la nesfârşit şi să iei decizii repede fără să ai toate informaţiile la îndemână. Nici nu-ţi trebuie”, crede el. „Dezvolţi cumva acest curaj de a lua decizii.” În cele din urmă, cel de-al patrulea E se referă la execuţie, sau mai exact transformarea deciziilor în acţiuni: „Să duci un proiect de la început până la capăt, să iei fiecare obstacol şi să nu laşi nimic să te oprească.”

    Nu prea poţi să înveţi să ai energie şi nici să o dai mai departe, asta ţine deja de caracterul fiecăruia, crede Lars Wiechen. Dar eficacitatea şi execuţia sunt lucruri care se învaţă. „Nu sunt lucruri cu care te naşti. Eu, de exemplu, nu am avut ani de zile curajul să iau decizii cruciale, aşa cum ar fi angajarea, promovarea sau concedierea oamenilor. N-am avut curaj. Dar asta înveţi în timp.”

    Un alt element care cântăreşte mult este pasiunea – cel de-al cincilea element din sistemul dezvoltat de Jack Welch: „Căutăm oameni entuziasmaţi, care se bucură, oameni care vor să înveţe mai mult şi să împărtăşească toate aceste lucruri. Oameni care se bucură pentru echipă şi pentru ceilalţi colegi. E uşor să-ţi dea seama dacă un om are sau nu această pasiune, e suficient să te uiţi la ce face în timpul liber. Dacă este susţinătorul unei echipe de fotbal, dacă e genul de om care călătoreşte în fiecare weekend, lucrurile astea indică pasiunea. E tot ceva cu care te naşti”.

    Acesta este şi un răspuns la întrebarea „sunt liderii născuţi sau modelaţi?”, crede partenerul de la Deloitte. „90% din oameni spun că oricine poate să înveţe cum să conducă, dar părerea mea este că e vorba de un mix. Te naşti cu energie, cu transmiterea ei şi cu pasiune, iar restul le poţi învăţa. Dacă vreau să angajez la un nivel mai înalt, atunci mă mai uit şi la alte lucruri, aşa cum este autenticitatea. Vrem să angajăm oameni care au o bună cunoaştere de sine, asta nu prea ai cum să vezi la primul interviu. Dar dacă nu ai autenticitate în tot ceea ce faci, nu te va urmări nimeni pe termen mediu şi lung.” Tot la abilitate o include şi pe cea de „a vedea după colţ”, un fel de al şaselea simţ pentru tot ceea ce se întâmplă în piaţă sau ceea ce se întâmplă cu competitorii.

    Foarte important: 90% din succesul unui om de afaceri se datorează inteligenţei emoţionale, nu celei tehnice, spune Lars Wiechen. „Contează de asemenea să ai o înclinaţie de a te înconjura cu oameni mai deştepţi sau mai capabili decât tine. Din experienţa mea, asta nu prea practicăm; eu de multe ori mă simt cel mai prost de la masă într-o discuţie, pentru că nu pot să ştiu totul, dar mă bucur să am oameni care ştiu mult mai multe decât mine. Dacă ai cinci oameni foarte deştepţi la masă, vei putea găsi cu siguranţă o soluţie potrivită.”

    Unul dintre cele mai importante lucruri, în opinia sa, este rezistenţa: toţi facem greşeli, ne împiedicăm, cădem, rămânem jos când ar trebui să ne ridicăm cât mai repede şi să învăţăm lecţiile noastre astfel încât să nu mai repetăm greşeala. „Să revenim mai puternici tocmai pentru că am greşit şi am învăţat o lecţie. Personal am căzut destul de mult, şi chiar am fost la pământ la un moment dat, deci asta cu rezistenţa este clar una dintre slăbiciunile mele; la tenis, spre exemplu, dacă pierd primul set, nu îmi mai revin. Dar şi rezistenţa este un lucru pe care poţi să îl înveţi, trebuie să fii deschis, să te ridici şi să mergi mai departe.”

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • Vreţi un job bun şi salariu pe măsură? Aveţi nevoie de recomandări

     
    Este de remarcat faptul că 55,83% dintre respondenţi folosesc în mod activ recrutarea pe bază de referinţe. Printre aceştia se găsesc atât companii cu personal de 1-10 sau 11-50 de persoane cât şi companii cu peste 100 sau 500 de angajaţi. 

    Angajatorii care se declară mulţumiţi sau foarte multumiţi de rezultatele acestui tip de recrutare caută în principal candidaţi pentru poziţii de vânzări (19,74%), producţie (15,02%), software (14,59%), servicii (8,58%), servicii clienţi (7,30%), resurse umane (5,15%) sau inginerie (4,29%). Urmează apoi cei care recrutează pentru poziţii de logistică (4,29), financiar/contabil (3,86%) şi marketing (3,86%).

    În ceea ce priveşte particularităţile în funcţie de mărimea companiei, conform sondajului derulat, companiile mici (1-50 angajaţi) recrutează eficient bazându-se pe recomandările interne sau externe, chiar dacă nu au o procedură bine definită pentru acest proces.  Acestea privesc de cele mai multe ori site-urile de recrutare ca fiind o opţiune secundară.

    Recrutarea bazată pe recomandări se află şi în topul companiilor medii sau mari (>50 angajaţi), imediat după site-urile de recrutare. Acestea, spre deosebire de companiile mici, au implementat un program pentru acest tip de recrutare şi o sumă fixă definită pentru orice angajare.

    Pe un loc îndepărtat se găsesc tacticile de motivare a angajaţilor actuali, employer branding-ul, agenţiile de recrutare sau evenimentele (offline) de carieră,  angajatorii alegând să investească mai puţin în direcţiile acestea, conform sondajului BestJobs.

    Majoritatea companiilor (76,2%), indiferent de mărime, folosesc banii ca remuneraţie în cazul recrutării bazate pe recomandări, urmate de cele care aleg alte tipuri de stimulente (23,8%): produse, abonamente la diferite servicii, tichete de masă, excursii, bonusuri.

    Majoritatea angajatorilor (56,7%) plătesc acum între 100-300 euro, 31,3% plătesc diferenţiat în funcţie de profilul candidatului dorit, iar 8,5% plătesc între 300-500 euro pentru o recomandare ce se dovedeşte a fi potrivită. Sunt companii care alocă şi peste 500/1000 euro/referinţă dacă atragerea candidaţiilor potriviţi pentru postul disponibil se dovedeşte a fi o provocare. Vorbim aici în special de poziţiile Senior sau cele Executive.

    60% dintre angajatorii respondenţi spun că banii ajung la persoana care a făcut recomandarea după ce persoana angajată îşi încheie cu succes perioada de probă, în timp ce 20% apelează la diverse alte metode: jumătate din sumă la angajarea persoanei recomandate, jumătate după ce candidatul îşi încheie cu succes perioada de probă; după 6 luni de la angajare; fracţionat: la o lună, 3 şi 6 luni.

    BestJobs.eu tocmai lansează în această săptămână un serviciu prin care candidaţii/utilizatorii site-ului pot recomanda joburi prietenilor sau cunoştinţelor. Dacă persoana recomandată se dovedeşte a fi cea potrivită pentru job, cel care a făcut recomandarea primeşte 300, 500, 800, 1000, 1500 sau chiar 3000 de euro la finalul procesului de angajare.

  • Cum au reuşit aceşti antreprenori să scape de sărăcie şi să devină milionari

    Entrepreneur.com a întrebat mai mulţi antreprenori cum au reuşit să treacă peste eşec şi ce sfaturi au pentru viitori oameni de afaceri.

    1. Descoperă-ţi pasiunea

    Grant Cardone, fondatorul unei firme de imobiliare de 500 milioane de dolari şi autor bestseller, a povestit ca atunci cand era mic a pierdut o monedă într-o gură de canal, iar tatăl său i-a spus că trebuie să aibă grijă de bani, în timp ce bunicul i-a spus că nu este o problemă că a pierdut moneda, ci că a pierdut singura monedă pe care o avea. “E amuzant faptul că la 12 ani aveam mai mulţi bani decât aveam la 25. Eram sărac lipit, dependent de droguri. Azi sunt milionar şi câştig într-o singură zi mai mulţi bani decât făceam pe an. Asta datorită faptului că mi-am permis să devin obsedat de succes”, spune el. Cardone este de părere că obsesia este cea mai valoroasă unealtă pe care un om o are. “Găseşte-ţi obsesia şi accept-o”

    2. Adaptează-te la noile realităţi

    Tom Ferry, fondator şi CEO al Tom Ferry International, este de părere că adaptarea este cel mai important element al succesului. Acesta a explicat faptul că în 2007-2009 a trebuit să se adapteze la realităţile curente cauzate de criză. “Am ajutat clienţii tradiţionali de retail să-şi diversifice abordările în lucrul cu băncile sau cum să-şi gestioneze activele neperformante”.

    3. Munceşte inteligent, nu mai mult

    “La un moment dat aveam 47 de dolari în cont, nu aveam diplomă de la facultate, nu aveam maşină, nu aveam o slujbă, şi nici obiective. Cărţile şi mentorii m-au scos din asta.” mărturiseşte Tai Lopez, investitor. El susţine că este important să munceşti inteligent, nu doar din greu şi multe ore. “Oameni ca Bill Gates sau Warren Buffett au avut mentori care i-au ajutat să muncească mai puţin, mai eficient, arătându-le scurtături. Adevăratul obiectiv este să munceşti mai puţin câştigând mai mult”, mai spune el.

    4. Renaşte din cenuşă

    Chris Plough, fondator al ExponentialU, explică perioada grea prin care a trecut în urmă cu 10 ani. Compania pe care a fondat-o a intrat in faliment, iar “ego-ul şi identitatea mea era legată de companie. Odată cu falimentul acestia şi eu mă simţeam ca un ratat. Mă simţeam gol şi eram trist”. Un prieten i-a sugerat să se alăture unui club numit “The Adventurists” ai cărei membrii călătoresc în Mongolia pe motociclete sau cu maşini. El spune că s-a regăsit în această aventură în Mongolia şi că astfel compania înfiinţată de el a putut renaşte fără el.

    5. Persistă

    “În 2008 nu puteam vinde nimic. Recuperatorii mi-au luat maşina în timpul nopţii. Aveam datorii de 80.000 de dolari, telefonul şi curentul mi-au fost “tăiate” de mai multe ori, dar am mers mai departe”, povesteşte Steve Griggs, CEO al Steve Griggs Design. El spune că a persistat şi nu s-a lăsat, a coborât preţurile şi şi-a luat un job part time pentru a putea câştiga destul. Nu a renunţat la visul de a-şi conduce propria companie. “Mi-a luat aproape 10 ani să recuperez ce am pierdut, dar am reuşit pentru nu am renunţat niciodată”. 

  • Vreţi un job bun şi salariu pe măsură? Aveţi nevoie de recomandări

     
    Este de remarcat faptul că 55,83% dintre respondenţi folosesc în mod activ recrutarea pe bază de referinţe. Printre aceştia se găsesc atât companii cu personal de 1-10 sau 11-50 de persoane cât şi companii cu peste 100 sau 500 de angajaţi. 

    Angajatorii care se declară mulţumiţi sau foarte multumiţi de rezultatele acestui tip de recrutare caută în principal candidaţi pentru poziţii de vânzări (19,74%), producţie (15,02%), software (14,59%), servicii (8,58%), servicii clienţi (7,30%), resurse umane (5,15%) sau inginerie (4,29%). Urmează apoi cei care recrutează pentru poziţii de logistică (4,29), financiar/contabil (3,86%) şi marketing (3,86%).

    În ceea ce priveşte particularităţile în funcţie de mărimea companiei, conform sondajului derulat, companiile mici (1-50 angajaţi) recrutează eficient bazându-se pe recomandările interne sau externe, chiar dacă nu au o procedură bine definită pentru acest proces.  Acestea privesc de cele mai multe ori site-urile de recrutare ca fiind o opţiune secundară.

    Recrutarea bazată pe recomandări se află şi în topul companiilor medii sau mari (>50 angajaţi), imediat după site-urile de recrutare. Acestea, spre deosebire de companiile mici, au implementat un program pentru acest tip de recrutare şi o sumă fixă definită pentru orice angajare.

    Pe un loc îndepărtat se găsesc tacticile de motivare a angajaţilor actuali, employer branding-ul, agenţiile de recrutare sau evenimentele (offline) de carieră,  angajatorii alegând să investească mai puţin în direcţiile acestea, conform sondajului BestJobs.

    Majoritatea companiilor (76,2%), indiferent de mărime, folosesc banii ca remuneraţie în cazul recrutării bazate pe recomandări, urmate de cele care aleg alte tipuri de stimulente (23,8%): produse, abonamente la diferite servicii, tichete de masă, excursii, bonusuri.

    Majoritatea angajatorilor (56,7%) plătesc acum între 100-300 euro, 31,3% plătesc diferenţiat în funcţie de profilul candidatului dorit, iar 8,5% plătesc între 300-500 euro pentru o recomandare ce se dovedeşte a fi potrivită. Sunt companii care alocă şi peste 500/1000 euro/referinţă dacă atragerea candidaţiilor potriviţi pentru postul disponibil se dovedeşte a fi o provocare. Vorbim aici în special de poziţiile Senior sau cele Executive.

    60% dintre angajatorii respondenţi spun că banii ajung la persoana care a făcut recomandarea după ce persoana angajată îşi încheie cu succes perioada de probă, în timp ce 20% apelează la diverse alte metode: jumătate din sumă la angajarea persoanei recomandate, jumătate după ce candidatul îşi încheie cu succes perioada de probă; după 6 luni de la angajare; fracţionat: la o lună, 3 şi 6 luni.

    BestJobs.eu tocmai lansează în această săptămână un serviciu prin care candidaţii/utilizatorii site-ului pot recomanda joburi prietenilor sau cunoştinţelor. Dacă persoana recomandată se dovedeşte a fi cea potrivită pentru job, cel care a făcut recomandarea primeşte 300, 500, 800, 1000, 1500 sau chiar 3000 de euro la finalul procesului de angajare.