BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Am dat mail!

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Primesc nonstop mailuri, iar unele dintre ele extrem de lungi, cu o grămadă de detalii şi de informaţii. Trebuie să le tipăresc, pentru că nu le pot citi, mă pierd. Am tipărit recent un mesaj de opt pagini. Mi-am amintit că pe vremea studenţiei, când făceam culegere de text, scriam cam patru pagini pe oră, şi eram destul de rapid. Ca să mai şi gândeşti ce compui, să scrii o tonă de cuvinte îţi ia cel putin 2 ore pentru 8 pagini.

    Aceleaşi lucruri se pot reproduce verbal în maximum un sfert de oră. După care poate fi trimis un mesaj cu ideile principale, care ar lua mai puţin de scris, şi nu s-ar lungi la mai mult de o jumătate de pagină.

    Dar ce te faci cu celebra CYAP (cover your ass procedure)? Că dacă ai dat pe mail, ai scris tot ce aveai de scris, şi ai pus jumătate din organizaţie în CC, poţi oricând să spui: „Am dat mail!“. Că nu s-a rezolvat poate nicio problemă?  Ba din contră, unii din cei vizaţi au dat „reply to all“ şi au venit cu contraargumente – ca să dea şi ei mail, şi deja de la prima poveste sunt trei poveşti separate, încep să fie din ce în ce mai greu de urmărit, lista din CC se măreşte, pentru că problema trebuie escaladată la şefi. Iar nervii şi încrâncenarea cresc de la un mesaj la altul.

    Chiar şi cei care nu au nimic de a face cu povestea, dar se află în CC ca martori încep la un moment dat să se înfurie şi din cauza spamului ce le omoară inboxul, dar şi a disconfortului creat atunci când sunt băgaţi în treburi ce nu îi privesc, doar aşa, de nevoia unor martori. Evident că nu trebuie ratat nici zâmbetul superior al celui care câştigă lupta pe mail în faţa atâţior spectatori în CC, cum nu trebuie ignorată nici frustrarea combatanţilor când se mai trezeşte câte un şef şi le cere să înceteze cu spamul şi să dea telefon.

    Îmi amintesc de un fost şef care a încercat la un moment dat să stăvilească avalanşa de mesaje pe mail. Omul a declarat că o anumită vineri din lună va fi „no e-mail day“ şi că în ziua respectivă oamenii ar trebui să se sune şi să vorbească între ei în loc să-şi dea mail. A fost atât de categoric, încât a ameninţat cu datul afară pe cei care nu se supuneau ordinului.

    După stupoarea iniţială – cum naiba să lucrăm noi fără mail? – au apărut soluţiile alternative. Au început colegii mei să se plimbe dintr-un birou în altul cu discheta, pe care aveau mesajele de trimis. Alţii mai şmecheri au creat nişte foldere pe reţea unde îşi scriau în fişiere share.

    Dacă şeful cel mare a vrut să ne încurajeze să vorbim, ei bine, noi nu ne-am lăsat, am preferat să ne scriem. De ce? Pentru că nu avem încredere unii în alţii şi avem nevoie de un mesaj scris? Pentru că altfel nu îmi explic de ce oameni care stau cu biroul faţă în faţă îşi dau mail în loc să vorbească. Mai nou au apărut şi sistemele de chat interne. Că dacă tot vrem să ne scriem, să ne fie facilitată această nevoie. Pe mine personal mă omoară să aud „Dar ţi-am dat pe mail“ ca scuză. Mai ales când e o scuză pentru o treabă nefăcută, un exerciţiu care n-a fost dus la capăt. Ce mai contează ce ai scris în mesajul ăla dacă nu ai fost în stare să termini treaba? De ce nu ai sunat pe cineva? De ce nu m-ai sunat?

    Într-o altă organizaţie, în care poporul este extrem de împrăştiat geografic, o colegă de la financiar (dintr-un cap de lume) a trimis un mesaj – cerea un raport de la o altă colegă situată în alt cap de lume. A făcut o mică eroare însă, în loc să nimerească la colega care verifica facturile, a nimerit la cea care verifica altceva. Aceasta a răspuns înapoi, spunând că nu poate da raportul pentru că nu e partea ei de compentenţă. A venit mesajul înapoi cu întrebarea „dar cine?“, la care s-a răspuns politicos cu numele celei responsabile de treaba respectivă. Aparent o discuţie civilizată şi politicoasă – dar ştiţi că la mail nu se răspunde de obicei instantaneu… aşa că pentru raportul care se putea trimite în cinci minute s-a pierdut jum’ate de zi.

    Asta pentru că cineva nu a ridicat capul din calculator să spună celei de la masa vecină: „Colega, vezi că la financiar au nevoie de xyz, poţi să i-l trimiţi, te rog“ sau măcar să trimită mesajul mai departe către colega ei.
    Dar cine poate să o acuze de ceva? Că doar ea a dat pe mail! Şi dacă ai dat pe mail ai fundul acoperit, se poate demonstra oricând cu mesajul.

    Să nu mă credeţi un sfânt! Recunosc că mi-ar fi foarte greu uneori fără acele compuneri care îmi salvează fundul. Încerc doar să spun că mi-ar plăcea să nu fie nevoie de ele.

    Pe de altă parte, dacă vă amintiţi prima poveste, ce ne-am face fără mesajul scris atunci când nu pricepem nimic din ce ni se spune? Dar ce te faci când mesajul scris e la fel de inteligibil ca şi cel vorbit?

    Am primit odată un mesaj de la o colegă din Germania, care nu se prea descurca în engleză. L-am citit cam toţi din echipă încercând să ne dăm seama ce a vrut să spună. Am încercat şi varianta în care cineva a citit mesajul cu voce tare iar altcineva a ascultat încercând să-şi dea seama de sensul traducerii. Ei bine… rezolvarea a fost că în final am găsit pe cineva care vorbea germana şi care a sunat-o pe colega din Germania ca să pricepem ce doreşte. Am pierdut vreo două ore cu un mesaj care nici măcar nu ne era adresat…
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Demarează! Tehnic, aud. Practic, nu înţeleg.

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Am întrebat cum se face treaba asta: este ceva ce se face cu mâinile, cu capul, cu picioarele, din maşină, din afara ei, acum sau altă dată? Ţin minte că nu am primit un răspuns specific imediat, dar după câteva încercări mi s-a spus să calc acceleraţia. Părea uşor mai clar, dar, din punctul meu de vedere de la acel moment, nu înaintasem deloc. Mi-am imaginat repede însă, cu tenacitate, că este vorba despre ceva ce se face cu picioarele. Aş fi călcat acceleraţia cu bucurie dacă ştiam unde este şi cum arată.

    În acelaşi timp trăiam un mare conflict interior: singura acceleraţie pe care o ştiam eu era cea de la olimpiadele de fizică: mai exact, vectorul acceleraţie. M-am gândit că, totuşi, condusul nu e olimpiadă, ar trebui să fie mult mai simplu din moment ce destul de multă lume are acces la el. Singura concluzie decentă la care am ajuns după acea primă oră de condus a fost că maşina se conduce cu picioarele, nu cu capul sau cu mâinile. A durat câţiva ani până când am descoperit plăcerea şofatului, mânată de o imensă curiozitate: dacă există oameni care conduc cu pasiune şi care câştigă foarte mulţi bani doar din activitatea asta, înseamnă că există o taină care trebuie descoperită. Altminteri, în loc să mă care maşina pe mine, o voi căra eu pe ea.

    La fel este şi cu munca. La fel este şi cu conceptele pentru care oamenii nu pot face operaţionalizări. La fel este cu orice fel de aşteptări care nu au decodificări clare, specific şi comun asumate. La fel este şi cu valorile în care ne aşteptăm ca lumea să creadă, asumând că dacă unii dintre noi înţelegem concepte ca integritate, încredere sau excelenţă, toată lumea le va înţelege exact la fel şi le va şi executa. Aşa este este şi atunci când nu ne înţelegem unii cu/pe alţii. 

    Practica mi-a arătat că există două mari instrumente ale înţelegerii: intenţia şi conţinutul comunicării. Asumând că intenţia este mai totdeauna una bună, conţinutul este interesant de definit. Cel mai adesea conţinutul este o înşiruire de vorbe sau de cuvinte care, la rândul lor, sunt de două feluri: cuvinte care numesc activităţi şi cuvinte care sintetizează practici şi principii, adică concepte sau idei.

    Un prim pas în înţelegere şi în comunicare este ca cei care înţeleg conceptele să se asigure că şi interlocutorii sunt la acelaşi nivel de înţelegere. Invers nu funcţionează. Invers sunt garantate frustrarea, chinul şi lipsa de reacţie. Învăţarea şi înţelegerea se transmit de jos în sus pentru că aşa este genetic construită natura umană, să primească informaţie: să afle, să ştie, să experimenteze sau să exerseze, să integreze şi abia de aici încolo poate să conceptualizeze şi să emită idei.
    Există şi excepţii, dar a fi autodidact sau a înţelege că nu înţelegi şi a cere singur clarificări sunt mai degrabă situaţii de excepţie, nu regula.

    Înţelegerea nu este despre claritatea frazării, ci despre conţinutul conceptelor. Exprimarea clară este uşor de înţeles de toată lumea şi este mai degrabă o funcţie biologică, ţine de auz. Tehnic, auzim. Practic, nu înţelegem. Conţinuturile a ceea ce exprimăm ne tulbură pentru că ţin de acţiuni specifice, de interpretarea şi de conotarea lor, de o oarecare expertiză şi practică mentală proprie. Abia după alinierea nivelului de înţelegere este loc pentru sinteză, adică pentru concept.
    Închei tot cu un exemplu. I-am spus nepoatei mele, când avea 3-4 ani, într-una dintre primele noastre conversaţii mai lungi la telefonul mobil: „Hai, dă-mi-o pe mama la telefon, te rog!”. M-am auzit imediat cu urechile ei, cu mintea ei, şi în câteva secunde mi-am imaginat tumultul care probabil l-a copleşit pe bietul copil care tăcea nedumerit şi blocat în acest timp. M-a fulgerat gândul că poate copilul nu ştie ce înseamnă să-şi dea mama la telefon cuiva. Poate că se gândea, cu toate conceptele pe care reuşise să le acumuleze până la acea vârstă, că mama nu încape în telefon.

    Mi-a luat câteva secunde bune, uşor epuizante, până când am rostit fraza câştigătoare, clară din punct de vedere tehnic şi operaţionalizabilă imediat din punct de vedere practic şi ne-am înţeles de minune: „Irina, du-te acum să o găseşti pe mama şi te rog să îi dai şi ei telefonul!”.

  • Fericirea neînţeleasă

    Cumva cruciş, pentru că este unul din momentele acelea în care spun „nu înţeleg„. Topul satisfacţiei vieţii de european, cei care au acordat traiului lor cel puţin 7 sau mai mult, până la 10, este condus de naţiile nordice – Danemarca, cu 91% dintre cetăţeni mulţumiţi, Finlanda, cu 89,8%, şi Suedia (85%). Media Uniunii Europene este pe la 69%, iar românii ocupă locul 18, cu 63,2%, imediat după Italia şi înaintea Portugaliei, Croaţiei, Lituaniei, Cehiei, Slovaciei, Estoniei, Letoniei, Greciei, Ungariei (43,2%) şi Bulgariei (38,3%). Pe de altă parte, românii se declară nemulţumiţi de starea de sănătate, spun că rareori au timp pentru ceea ce îi bucură cu adevărat, fac puţină mişcare şi, desigur, sunt printre cei mai săraci. În plus, avem unul dintre cele mai reduse niveluri de participare la activităţi sociale (contrastează cu bunele relaţii pe care susţinem că le avem cu vecinii).

    Şi nu înţeleg de unde vine relativa noastră mulţumire, repet, înaintea cehilor, ţărilor baltice, ungurilor sau portughezilor, într-o ţară care notează prost la mai toate statisticile europene, oricare vor fi fiind ele. Dar cred că ştiu ce se întâmplă: nu există şi nu se fac suficiente studii care să-i ajute pe români să se înţeleagă, care să le desluşească chimia interioră, procesul de decizie, modul în care oamenii relaţionează. De unde vine violenţa (indiferent de ce spun statisticile poliţiei), de unde imobilismul rural şi apetenţa scăzută pentru antreprenoriat şi iniţiativă, de ce nu le place oamenilor, tineri şi bătrâni, învăţătura, de unde apar, unde se învaţă şi de ce sunt aşa de răspândite nepăsarea şi şmecheria. Iar dacă nu ne deosebim de alte naţii şi ne putem analiza privindu-i pe ei, de ce la ei merg lucrurile bine şi la noi nu? De unde vin multiplele segregări din societate? – în cultură, în mentalităţi, în comportamente.

    O analogie pe care am mai prezentat-o şi care explică, în parte, faptul că naţia se complace în durere: există în ecologie noţiunile de organisme stenotopice şi euritopice. În jungla Amazonului, climatul este comod şi stabil, astfel încât fiinţele pot supravieţui fără să fie nevoite să se deplaseze pe distanţe mari sau să fie nevoite să se adapteze unei zone sau alteia. Aşa că acolo o fiinţă devine cel mai bine adaptat organism unei anumite zone, dar aceasta are o suprafaţă destul de redusă. La câţiva kilometri distanţă, într-o zonă diferită (mai uscată sau poate inundată sau umbrită) vom descoperi alte fiinţe perfect adaptate mediului lor. Acestea sunt organismele stenotopice. În zona polară situaţia se schimbă: fiinţele trebuie să se adapteze unor variaţii mari de temperatură, să se deplaseze pe distanţe mari pentru a se hrăni şi să reziste unor schimbări rapide de mediu. Iar vietăţile euritopice chiar asta fac: se adaptează, merg mii de kilometri în căutarea hranei şi se descurcă şi la minus 30 de grade, şi la plus 20. 

    Cel mai interesant este că tundra polară şi oceanul arctic adăpostesc o mult mai mare varietate de fiinţe şi de specii şi o mai mare cantitate de biomasă decât jungla, unde aparent e mai comod de trăit. Probabil că românii ar trebui să devină fiinţe euritopice în oceanul globalizat, dacă vor vrea să le fie bine; asta după ce s-au tot luptat pentru mediul lor stenotopic.
    Nu cred că există ilustraţie mai bună decât desenul lui Norman Rockwell „Biroul directorului”, chiar dacă nu este o operă de artă în adevăratul sens al cuvântului.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Feedbackul negativ. 
De la dojană la umilinţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Dacă oamenii nu înţeleg explicit şi citeţ că greşesc, atunci când o fac, din feedbackul constructiv direct ei vor înţelege doar politeţuri sau ambiguităţi şi vor arde etape importante din procesul lor de dezvoltare. Creierul are nevoie să distingă între corect şi greşit, între bine şi rău şi de aceea are nevoie de concepte clar conturate şi bine explicate. Este bine / rău pentru că sau este corect / greşit  pentru că … presupune discernământ, iar discernământul este o deprindere de care ne folosim zi de zi şi care se consolidează continuu indiferent de rolurile sau de competenţele pe care le avem. Crearea discernământului cere claritate mai mult decât cere amabilitate.

    Feedbackul negativ care se practică în general pe lume este unul în care li se spune oamenilor ce nu este bine sau ce fac greşit într-un mod în care cei care primesc feedback „reuşesc“ doar să primească informaţia la nivel personal, nu la nivel de idee sau de acţiune. Feedbackul negativ în sine este cel mai adesea, din păcate, despre om, nu despre activitatea pe care a realizat-o (sau nu) sau despre idei. Atunci când oamenii primesc informaţii despre ei, au nevoia fundamentală şi înnăscută să simtă că cel care le transmite informaţia aceasta, fie că este de bine sau fie că este de rău, îi include. „A include“ înseamnă a avea consideraţie faţă de intenţia (caracterul), faţă de nevoia, faţă de interesele, faţă de temporizarea şi faţă de nivelul de dezvoltare şi de maturitate al celuilalt. În funcţie de gradul de includere a celui care primeşte feedbackul negativ, acesta poate varia de la normal, digerabil, provocare, până la exces, nedigerabil, toxicitate.
    Varianta soft şi dezirabilă a feedbackului negativ este dojana şi are rolul de a responsabiliza şi de a provoca dezvoltarea. Dojana este despre potenţialul celui care primeşte feedbackul şi este despre acţiuni şi manifestări. Dojana lasă spaţiu de gândire, de decizie şi de acţiune.

    Varianta profund indezirabilă a feedbackului negativ este umilinţa care pune accent pe incapacitatea celui care primeşte feedbackul şi produce toxicitate, indecizie şi blocaje. Umilinţa este despre defectele şi minusurile celui care primeşte feedbackul, fără să mai conteze dacă acestea sunt obiective sau subiective. Umilinţa este definitivă şi blochează orice spaţiu de manifestare celui care primeşte feedbackul negativ în acest fel.

    Este perfect normal şi acceptat social şi psihologic că atunci când cineva face o greşeală să i se atragă atenţia. Dar una este să lasăm de înţeles cuiva că este prost şi alta este să lăsăm de înţeles că ceva din ce face nu este bine la nivel de acţiune.

    Feedbackul constructiv este o unealtă mult mai rafinată de dezvoltare pentru că presupune invocarea unui sistem de valori. Feedback constructiv nu înseamnă feedback politicos, amabilităţi, diplomaţie sau ocolişuri, ci presupune un proces de construcţie de relaţie, stabilirea unor obiective comune în spiritul unor valori şi aspiraţii comune. Feedbackul constructiv cere timp şi disponibilitate şi este complet altceva faţă de feedbackul pozitiv sau faţă de feedbackul negativ, dar incluzându-le pe ambele totdeauna.

    Din păcate, acţiunea de a da feedback negativ ori este abuzată, ori este ignorată. Doza ideală de feedback negativ stimulează creşterea, vigilenţa şi agerimea. Absenţa totală a feedbackului negativ creează o democraţie prost înţeleasă şi care se întoarce împotriva celor care au creat-o, tocmai de către cei protejaţi de feedbackul negativ. Există şi statistici care recomandă de trei ori mai mult feedback pozitiv decât negativ, dar practica mi-a arătat ca feedbackul negativ real, corect şi la timp, dat în legătură cu activităţile nu cu persoanele, dacă nu este în exces, atrage şi generează oricum feedback pozitiv şi bucurie autentică în legătură cu realizările.

    De fapt, ceea ce contează cu adevărat sunt efectele pe care feedbackul negativ le produce şi grija (şi, nu în ultimul rând, pregătirea) celui care are de dat un feedback negativ pentru a produce efectele cu dezirabilitatea cea mai mare. Altminteri, vorba proverbului: spui prostului că e deştept, şi te superi că te crede.

  • Opinie Indira Crasnea, Mediafax: “God bless România!” şi aveţi grijă la oamenii răi

    INDIRA CRASNEA este redactor-şef adjunct al Mediafax.

    La acest timp, Joseph “Joe” Biden, vicepreşedinte al SUA, se află în Cipru şi la Bucureşti se citeşte o moţiune de cenzură la adresa guvernului Ponta, iar păzitorii Constituţiei i-au dat liber preşedintelui Băsescu să se afişeze pe plajă în tricou cu mărul ispitei populare. Este o dovadă că zilele nu seamănă între ele şi lumea se mişcă atât de repede, încât într-o viaţă trăim de fapt mai multe.

    Nu ştiu cât de adânci vor fi urmele trecerii pe la Bucureşti ale vicepreşedintelui SUA. Ar trebui să fie, pentru că mesajele sale au fost concise, dincolo de solemnitatea şi limbajul instituţional obligatorii trimisului de soi al unei superputeri.

    În discursul de “la revedere, dar suntem cu ochii pe voi!”, susţinut la sediul Preşedinţiei, în faţa unui auditoriu atent ales şi care îi avea în primul rând pe apărătorii legii şi directorii intelligence-ului românesc, vicepreşedintele Biden a pronunţat de atâtea ori cuvântul “corupţie”, încât a părut că vorbeşte în faţa oamenilor unei orânduiri sud-americane turbulente, nicidecum ale unei ţări din inima Europei şi membră de mare nădejde a Alianţei Nord-Atlantice. De fapt, în bunul stil american, vorbele lui Biden au fost pentru urechile marelui public. Un îndemn repetat obsedant, aproape ultimativ: fiţi corecţi şi luptaţi pentru asta ca pentru un aer curat!

    Vicepreşedintele Biden nu a pus la îndoială democraţia românească, dar a spus înţelept că aceasta este un lung drum pe care tot trebuie să mergem şi în niciun caz să o luăm îndărăt. Şi pentru un asemenea drum, de la care nu trebuie să ne abatem, avem nevoie de păzitori de felul judecătorilor fără frică, poliţiştilor curajoşi şi procurorilor care muncesc până cad sub masă. Este enumerarea lui Biden.

    Rezultatul ar trebui să fie o ţară sigură. După tonul lui Biden, ar trebui să fie şi mai mult: un spaţiu aseptic, aproape ideal. Greu de atins! Oricum, vicepreşedintele SUA ne-a lăsat această temă de rezolvat.

    Având în vedere frământările din jurul nostru, vicepreşedintele Biden şi-a împărţit inima şi vorbele între dreptate şi arme. Neprecupeţindu-şi – pe bună dreptate .afecţiunea pentru românii curajoşi în uniforme. De altfel, înainte de toate, primul său drum a fost la o bază militară. Unde Biden a spus cuvinte bine alese şi simţite, iar ministrul apărării, Mircea Duşa, a reuşit să fie doar un provincial timorat. Diferenţa vizibilă de prestanţă dintre cei doi a fost aproape comică.

    Pentru că armele şi justiţia nu sunt îndeajuns ca şi certitudini, înaltul sol american a vorbit şi de resurse, în speţă de resursele energetice care ne fac dependenţi de maica Rusie cea rea. Şi a lăsat să se înţeleagă că SUA ne poate ajuta să scăpăm de aceste lanţuri.

    Nu în ultimul rând, incursiunea vicepreşedintelui american a fost un tonic binevenit şi binemeritat pentru Traian Băsescu, un preşedinte aflat la sfârşit de mandat şi pentru care viitorul nu arată prea roz. Ca şi în cazul soldaţilor plini de curaj, Joseph “Joe” Biden nu a făcut economie la vorbele şi gesturile de inimă, adresate unui Traian Băsescu care părea marcat de o suferinţă ascunsă şi îmbătrânit cu acceleraţie.

    Ce a lăsat în urmă trecerea prin România a vicepreşedintelui american? Mesajele, care vor fi folosite acerb ca arme politice tăioase sau care vor fi îngropate deliberat în uitare.

    O marcare pregnantă a teritoriului, impusă de contextul extern dătător de mari dureri de cap. Impresia că aici este tărâmul unde fără dubiu ultimul cuvânt îl au marii noştri aliaţi de peste ocean. Şi că România este ultima frontieră. Dincolo de această linie este fragila Moldova şi mai încolo încep haosul şi ameninţarea permanentă.

    Pentru “agenţiile de aplicare a legii”, cum le place americanilor să spună, vizita şi semnalele transmise de vicepreşedintele Biden au fost o mare întărire a moralului şi un brânci înainte. De altfel, taman înainte ca Joseph “Joe” Biden să calce, din nou, pe pământ românesc, procurorii au înhăţat dintr-o lovitură o marfă de soi: patru judecători. După ce vicepreşedintele a plecat a fost înhăţată o altă marfă de soi: miliardarul Adamescu.

    Altfel, dincolo de graniţă zaverele îşi urmează neabătut cursul. Ucraina rămâne sfâşiată de un război ciudat, Rusia îşi vede netulburată de ale sale, delimitarea lumilor continuă, prin apariţia noului Război Rece.

    Va dobândi România un alt rol în toate aceste tulburări de durată? Probabil. Datorită conjuncturii, nu pentru că am demonstrat ceva în ograda noastră sau pentru că ne-am spus, prin forţe proprii, cuvântul influent în afară. Suntem în continuare, din veşnice motive, problematici, iar rezolvările nu se pot servi “par avion”.

    Este vreun regret după vizita vicepreşedintelui SUA? Da. Acela ca domnul Biden a făcut de atâtea ori trimitere la corupţie, încât a părut că se adresează unei naţii de copii răi. Şi acela că nu a venit preşedintele Obama. Care ne-a ocolit elegant, alegând Varşovia.

    Dar poate, pentru noi, este suficient simpaticul Joseph “Joe” Biden.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Decizii – compromis versus consens

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Aud cel puţin o dată pe zi afirmaţia: „În viaţă / în relaţii / la muncă… trebuie să faci compromisuri„ sau variaţiuni de tipul „totul e un compromis„, „nimic nu se poate realiza fără compromisuri„. Culmea, este tocmai pe dos: dacă apar compromisuri, nimic nu se poate realiza. Cuvântul „compromis„ este un cuvânt care cu siguranţă nu produce energie, nu produce angajament, nu produce interes, nu produce participare, nu produce entuziasm. Este cuvântul care instrumentează luarea deciziilor, dar este ales în mod greşit, în lipsa unei educaţii relaţionale şi organizaţionale sănătoase. A dezvoltat odată cu el tehnici de negociere, tehnici de influenţă pozitivă, tehnici de dezbatere şi multe alte tehnici complet inutile.

    Toată lumea vorbeşte despre win-win, dar de fapt cei mai mulţi dintre fanii ideii de compromis scapă din vedere win-ul celuilalt şi, până la urmă, oamenii rămân blocaţi în decizii care i-au forţat să facă compromisuri sau tocmeli care nu le generează tocmai maximum de angajament. Oricine a făcut vreodată un compromis ştie cu câtă nerăbdare a aşteptat momentul de fisură în care să spună uşurat „ţi-am spus eu!„ şi asta este cam tot ce produce în materie de angajament compromisul (pentru că după „ţi-am spus eu„ urmează „să văd ce faci acum„ pentru că eşti singur în această decizie/situaţie, „eu mă retrag, dar sunt bucuros să stau cu ochii mari asupra ta”).

    Cuvântul la care lumea face ochii foarte mari, când este propus în locul compromisului, este CONSENS. Şi nu neapărat cuvântul în sine produce uimire, ci definiţia lui: acea decizie cu care, chiar dacă nu eşti de acord, poţi trăi. Adică, dacă ţi-o asumi, o vei susţine indiferent de obstacole sau de câtă dreptate ai fi avut tu dacă făceaţi altfel. Deşi este pitoresc acest cuvânt, ce are el la bază îl face să fie şi mai complicat. Nimeni nu va fi vreodată în stare să ia decizii prin consens în lipsa unui sistem de valori explicit, viu şi comun. Dar cum, teoretic, încrederea şi respectul sunt valori pe care ar cam trebui să le cam trăim fără ezitare cu toţii, mai ales în relaţiile în care avem de luat decizii care contează, ar putea fi suficiente. De exemplu, atunci când trebuie să decidem dacă mergem în vacanţă la mare sau la munte, în Asia sau în Statele Unite şi ajungem în impas pentru că „fie am mai fost, fie numai acolo am mers, fie am făcut mereu cum ai vrut tu, fie nu ne permitem trei, ci doar două săptămâni„. Prima dată când ajungem la impas, ideal ar fi să ne reamintim explicit ce ne face să ne dorim să mergem în vacanţă împreună sau să petrecem timp împreună.

    Organizaţiile măsoară la nesfârşit angajamentul (acel „împreună„), dar scapă din vedere un lucru mic cu impact uriaş: cadrul în care acesta se creează.

    Odată ce o organizaţie are forţa şi competenţa să producă anumite rezultate, tema eficacităţii este cea care începe să le dea bătaie de cap. Organizaţiile încep să simtă că se poate mai repede, mai bine, cu tonus mai bun, cu implicare şi cu proactivitate mai multă şi identifică tot felul de acţiuni care să mobilizeze angajaţii, să le crească tonusul şi entuziasmul, să le stimuleze creativitatea şi să îi provoace să fie participativi. Lăsând deoparte faptul că încearcă să adreseze mai degrabă efecte şi nu cauze (stimuli sau surse), adică să identifice cadrul care îi face pe oameni să devină aşa cum şi-ar dori organizaţia să devină, uită de mecanismul luării deciziilor, care este unul dintre determinanţii angajamentului.

    Conducătorii şi şefii obsedaţi de control percep că treaba lor este să ia decizii şi să se asigure că acestea sunt urmate, conducătorii şi şefii preocupaţi de crearea cadrului în care oamenii să performeze la capacitatea lor maximă percep că treaba lor este să genereze un model potrivit de infrastructură în care oamenii să interacţioneze aliniat la direcţia către care îşi propune organizaţia să meargă. În toată această construcţie, modul cum sunt luate deciziile face diferenţa între o organizaţie cu angajament mare sau una cu angajament scăzut.

    Angajamentul dă sau ia energie. Compromisul consumă energie şi erodează relaţii, consensul se construieşte în timp şi cultivă relaţiile.

  • Opinie Mihaela Nicola, CEO The Group: Regula 365

    Mă aliniez însă la obiceiul aproape general de a conversa despre proces şi despre instrumentele care îl însoţesc. Cu diferenţa că încerc să mă refer la consumatori spunându-le „oameni„ – e un cuvânt pe care adresarea profesională aproape că îl exclude, dar judecata emoţională care însoţeşte elaborarea mesajelor în campanii are, în fapt, de-a face cu felul în care oamenii (fie ei consumatori atunci când ajung la raft) vibrează la promisiunile brandurilor către ei.

    Cu vreo două decenii în urmă aveam câteva luni la dispoziţie pentru elaborarea unei campanii publicitare. Agenţiile însoţeau atent toţi paşii deciziilor de marketing pentru justa şi aprofundata analiză. Petreceam săptămâni în evaluări sociologice, testam fiecare slogan, ambalaje şi denumiri ale produselor noi. Între momentul scenariului pentru spotul TV (eroul campaniei în ultimele 5-6 decenii) şi întâlnirea de preproducţie se scurgeau săptămâni destinate reglajelor fine. Filmam mai apoi pe îndelete, petreceam zile multe în postproducţie şi pentru efecte speciale.

    Agenţiile de media ponderau între investiţia radio-televizată, consumul de presă şi expunerea în mediul stradal. Agenţiile de relaţii publice gestionau monologul către jurnalişti (mai stiţi instrumentul acela passé numit „comunicat de presă„?) şi adăugau câteva evenimente subtil destinate unor publicuri specializate. Existau la început, preluate din modelul agenţiilor multinaţionale, agenţii full-service, în care „accounţii„ erau specializaţi în managementul relaţiei cu clienţii şi nimic altceva, în spatele lor erau designeri şi copywriteri, planneri, strategi, regizori, producători, fiecare contribuind cu propriile competenţe la articularea unui efort integrat de comunicare. Iar eroul campaniei publicitare era mereu produsul promovat, brandul şi atributele lui de valoare erau „vedeta„ fiecărei campanii.

    E prea colorată tranziţia către astăzi ca s-o evoc detaliat, dar suntem cu toţii de acord că peisajul arată complet diferit.
    Astăzi avem în România mai mult de 7 milioane de „jurnalişti/reporteri„ sau chiar „broadcasteri„, căci fiecare deţinător de cont în reţele sociale poate difuza opinii, analize, fotografii, mesaje sau filmuleţe conforme cu propriul interes sau discernământ. Segmentarea între ceea ce era „campanie adresată consumatorilor„ şi „campanie destinată jurnaliştilor/publicului specializat„ a apus cu mai mulţi ani în urmă. Nu mai există aşadar diferenţierea profesională între rolul agenţiilor de publicitate şi cel al agenţiilor de relaţii publice.

    În plus, acestora li s-au adăugat agenţiile de digital care se întâmplă să includă doi-trei oameni entuziaşti, ireverenţioşi cu rutina arhaică a procesului şi care sunt la acelaşi moment accounţi, copywriteri, planneri, producători şi regizori ai unor virale care suscită mai mult interes decât campanii elaborate cu vechea metodologie, în agenţii care se încăpăţânează să rămână clasice. Aceste companii de digital, deseori „one man show„ sau, oricum, „few people show„, au acumulat cota de piaţă preluată şi de la agenţii de media, şi de la agenţii clasice de creaţie sau PR.

    Şi pentru că industria n-a ştiut unde să le aşeze în panelul de competitori le-a socotit multă vreme „haiduci profesionali„ care vor fi asimilaţi vechiului proces. N-au fost! Sunt astăzi parte din echipele agenţiilor „clasice„ şi mai au foarte puţin până când vor deveni dirijorii unor orchestre altfel aşezate şi care interpretează partitura comunicării în cu totul altă cheie. E drept că există şi funcţionează încă agenţiile robuste cu tradiţia de a se numi agenţii de creaţie, agenţii de media, agenţii de public relations, iar asta se întâmplă pentru că structuri masive ale unor companii multinaţionale cotate la bursă se reinventează greu şi fac paşi precauţi către transformare.

    Dar realitatea din teren este aceea că agenţiile din felurite discipline au aceeaşi unică preocupare: comunicarea. Aceasta nu mai are reţete prestabilite pentru proces şi specializări desuete, iar procesul nu mai are răbdare să se intituleze diferit şi glamorous pe cărţile de vizită.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Pay respect, take chances, spend time

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Iubesc limba română şi preţuiesc tâlcul ei, dar mă încurcă teribil atunci când este vorba despre ceea ce cultivă în gândire vorbirea ei. Nu aş schimba limba, ci doar perspectiva din care o vorbim şi o lăsăm să ne macine şi să ne tocească sinapsele. Când oamenii îşi asumă riscuri există o şansă ca ei să devină responsabili, dar când îşi iau singuri riscuri devin motivaţi. Riscurile asumate implică consecinţe, riscurile motivate implică mai multă creativitate şi adaptabilitate. 

    Respectul din limba engleză este o plată care va întoarce ceva înapoi, probabil tot respect, într-o tranzacţie corectă pentru ambele părţi. Etimologia cuvântului pay este în legătură cu cuvântul peace/pace şi probabil că echilibrul şi armonia pe care pacea le presupune au un preţ care îşi merită „banii„ întotdeauna. Dar atunci când respectul devine ceva de arătat, el este coercitiv şi demonstrativ. Timpul în România se petrece, pe când într-o limbă responsabilă se consumă, deci raţionalizarea lui este un demers conştient şi responsabil. Nu este loc de risipă.

    Prin natura ei limba română de business pare mai degrabă o limbă defensivă, nu o limbă constructivă. Limbajul este principalul instrument de aliniere, atât în lumea personală, cât şi în lumile organizaţionale din care facem cu toţii parte, iar folosirea lui nu înseamnă neapărat şi înţelegerea aceloraşi mesaje.

    Comunicarea este un proces, dar limbajul este cel care amprentează creierul cu semnificaţii. Când îmi asum, mi se face frică; când arăt, demonstrez; când petrec, veselesc. Când plătesc şi când consum devin responsabil, când iau singur ceva înseamnă că eu chiar vreau acel ceva şi voi face ceva cu el.

    Dacă un copil vede că părinţii plătesc pentru tot ce cumpără, oare ce va însemna pentru el să plătească respect? La fel cred că ar fi şi în cazul atenţiei, care este ceva ce se plăteşte, deci va aduce ceva la schimb implicit, nu este ceva ce se dă… de pomană. Îndemnul de a plăti îmi aduce certitudinea unei tranzacţii, pe când îndemnul de a da este coercitiv.

    În România oamenii îşi asumă puţine riscuri din cauza fricii de eşec, pe când în ţările anglo-saxone oamenii caută riscurile pentru că în orice risc există şi o oportunitate. Deci până la dezvoltarea unei atitudini capitaliste, a unui spirit asertiv şi proactiv este o cale foarte lungă pe care o avem de străbătut ceva mai greu decât alte ţări pentru că primul ingredient, dar şi instrument, limbajul, ne face să fim implicit pasivi, de orientare mai degrabă socialist-sindicalistă. Devenim în mod raţional de dreapta, dacă avem gene suplimentare potrivite. Dar care este şansa noastră ca într-o ţară cu o rată a analfabetismului funcţional de 40 – 45% să altoim gena potrivită?

    În spiritul acestei întrebări am o certitudine: corporaţiile ne-au dat o şansă uriaşă de a ne aduna şi de a ne educa măcar de la maturitate încolo. Corporaţiile au schimbat enorm în bine ţara în ultimii 20 de ani, cel puţin prin educarea limbajului şi a semnificaţiei acestuia, deşi nu cred că vreodată vreo corporaţie a avut măcar în coada listei obiectivul de a educa societatea în care pătrunde în altă direcţie decât în cea a produselor pe care le avea ea de vânzare. Chiar şi aşa, este o contribuţie fabuloasă. Mai apoi, o contribuţie la fel de însemnată a fost adusă de companiile româneşti care au crescut şi care şi-au permis să recruteze şi să plătească oameni antrenaţi deja în/de corporaţii.

    Mai rămâne sectorul public, mare în cuprindere şi cu impact social tot atât de mare. Logic, tot ce înseamnă administraţia publică a unei ţări ar trebui să aibă rolul de a educa societatea pe care o deserveşte, dar tocmai aici este paradoxul şi viciul, pentru că administraţia publică de la noi adună cu preponderenţă oameni care execută, nu oameni care iniţiază, conduşi la rândul lor de oameni care au doar de luat, nu şi de dat în spiritul unei viziuni de capitalism modificat genetic eşuat.

    Şi dacă nu limbajul, atunci ce sau cine are şansa de a modifica caracterul atunci când este loc de modificat?

    Lista de cuvinte care cultivă caracterul e lungă. La fel stă treaba şi cu iniţiativa sau cu dreptatea: iniţiativa se ia în limba engleză, pe când în limba română e ceva ce oamenii ar trebui să aibă implicit. Cu dreptatea treaba stă şi mai şi: „eşti„ dreptate (you are right) şi asta obligă un tip de conduită în limba engleză, dar în limba română posezi dreptatea (ai dreptate), deci vai şi amar atunci când se întâmplă vreo deposedare sau vreo neluare în seamă a unei posesiuni atât de preţioase. 

  • Opinie Gabriel Biriş: Despre faliment. Personal şi nu numai

    GABRIEL BIRIŞ este avocat, membru al UNPIR

    Ce prevederi conţine noul cod al insolvenţei în legătură cu insolvenţa persoanelor fizice? Răspunsul este simplu: niciuna! Chiar dacă este un „cod„, în fapt noua legislaţie nu acoperă deloc materialul insolvenţei personale şi nu include nici prevederile cu privire la insolvenţa unităţilor administrativ-teritoriale.

    Subiectul insolvenţei revine în actualitate printr-o nouă lege, Codul insolvenţei. Din dorinţa guvernului de a-l introduce în regim de urgenţă, dorinţă motivată de faptul că actuala legislaţie este, zice-se, prea protectivă cu cei care nu îşi plătesc datoriile către stat, codul a fost aprobat mai întâi prin ordonanţă de urgenţă. Aşa cum era de aşteptat, Curtea Constituţională a declarat neconstituţional actul emanat de la guvern, motivul fiind unul cât se poate de predictibil: nu se poate justifica caracterul de urgenţă. Drept urmare, actul a fost trimis la Parlament, unde acum se află în proces de aprobare.

    De ce oare legiuitorul se încăpăţânează să nu rezolve această problemă spinoasă? Pentru a afla răspunsul la această întrebare trebuie să ne aducem puţin aminte câteva lucruri despre istoria recentă a creditării în România. Aproape inexistent în 2000, creditul bancar a început să fie disponibil din ce în ce mai mult persoanelor fizice. Mai întâi pentru credite ipotecare (aproape exclusiv în euro, dolari şi, din păcate, în franci elveţieni), apoi pentru credite de consum. După 2004, dar mai ales în 2006, 2007 şi prima jumătate a lui 2008, creditele personale au explodat pur şi simplu. Toată lumea era euforică, se credea că laptele şi mierea vor curge în valuri nesfârşite peste plaiurile mioritice. Dar nu a fost să fie: piaţa s-a prăbuşit, criza a lovit nemilos România, politicul amplificând şi el criza prin măsurile luate. Drept urmare, oamenii nu au mai putut să îşi achite ratele la credite.

    În mod evident, au apărut şi câţiva Feţi Frumoşi, cocoţaţi falnic pe spinarea înaripatului Populism, care au început să propună soluţii pentru protejarea sărmanilor loviţi de criză. I-am întâlnit şi în mediul politic, dar şi la periferia acestuia. Unii, mai aprigi, au propus chiar o lege „a falimentului personal„. La o lectură mai atentă a acelei propuneri legislative realizezi că, de fapt, ce doreau autorii era un instrument pe care debitorii să îl poată folosi ca să scape de o parte din datoriile către bănci. Termenul consacrat este de „hair cut„, dar metoda mai este cunoscută şi prin sintagma „ţeapă„. Metodă care este de altfel folosită pe scară largă în relaţiile comerciale, între companii – legislaţia actuală şi chiar şi cea viitoare fiind foarte grijulie cu debitorii şi nu cu creditorii, aşa cum găsesc eu a fi normal.

    Absolut firesc, băncile s-au opus. Cum vocea ARB nu poate fi neglijată, mai ales când BNR şi FMI o susţin, în mod absolut predictibil legea falimentului personal a fost blocată şi îngropată prin sertarele Parlamentului. La fel s-a întâmplat şi cu alte iniţiative similare, ceea ce nu este neapărat rău. Dimpotrivă: hazardul moral pe care acele prevederi îl introduceau, inclusiv un aşa-zis „faliment scuzabil„, era, în opinia mea, inacceptabil.

    O lege a falimentului personal este însă extrem de necesară şi utilă. Situaţia de acum nu ajută nici creditorii şi nici debitorii.

    Cu câteva luni în urmă, am avut o discuţie pe această temă cu amicii parlamentari din Forţa Civică, amici care m-au rugat să ies din zona mea de confort (fiscalitatea) şi să îi ajut să elaboreze o astfel de propunere legislativă.
    Concluziile la care am ajuns împreună au fost următoarele:
    – nu este nevoie de o lege specială, sunt suficiente câteva amendamente la actuala lege a insolvenţei, lege care de altfel conţine prevederi cu privire la insolvenţa persoanelor fizice autorizate;
    – debitorul nu trebuie să se folosească de lege pentru a nu îşi achita datoriile. Falimentul personal trebuie să fie un eveniment excepţional, de ultim resort;
    – falimentul personal nu trebuie să rămână fără repercusiuni asupra falitului. Anumite drepturi (de exemplu: dreptul de administrare) trebuie limitate. În plus, trebuie să existe un registru public al faliţilor, spre informarea celor interesaţi;
    – falitul îşi pierde dreptul de administrare a patrimoniului personal, acesta trece la lichidator, care va vinde bunurile falitului pentru a acoperi masa credală, dar creditorii nu au drepturi asupra veniturilor viitoare ale falitului (cu excepţia cazului în care acestea sunt în legătură cu drepturi dobândite/servicii prestate înainte de deschiderea falimentului);
    – o minimă protecţie pentru falit şi familia acestuia este necesară.

    Falimentul personal trebuie deci să dea şansa unui nou început, dar şi să prevină ca acesta să însemne noi credite şi noi falimente.

    Rezultatul acestor discuţii a fost o iniţiativă legislativă, iniţiativă care îşi face şi ea veacul prin sertarele Parlamentului.
    Nu sunt aşadar optimist că vom avea într-un viitor apropiat o reglementare a falimentului personal. Frica băncilor de populismul iresponsabil al unora dintre decidenţii noştri le va determina să continue, pe toate căile, să blocheze iniţiativa. Răul făcut de abordările iniţiale este imens.

    Vom avea deci un Cod al insolvenţei care nu va fi „cod„, ci mai degrabă o nouă lege. Să-i zicem însă Cod. Codul insolvenţei va pune în continuare accent pe a da „şansă la viaţă„ companiilor insolvente, prin reorganizare. Reorganizare care însă primeşte nişte termene limită ce par uneori cam scurte.  Vorbind despre reorganizare, despre o a doua şansă, ar fi interesant de văzut statisticile. O analiză a acestora ne poate face să ne punem o altă întrebare: de ce trebuie continuată agonia şi nu se trece direct la faliment şi lichidare? Am o opinie, dar o să vorbesc despre ea într-un articol viitor.

  • Opinie Mihaela Matei, EY România: Cultura şi reparaţiile de produse de uz casnic – acelaşi lucru în România

     

    Neaşteptat, în această sumă, cea mai mare pondere au avut-o artele grafice, plastice, arhitectură şi design, cu aproape 20 de miliarde de euro şi peste 300.000 angajaţi, urmate în top de televiziune (15 miliarde euro) şi presă (11 miliarde euro).  La care se adaugă contribuţiile industriei spectacolului, producţia muzicală, industria cinematografică, radio, cărţile şi jocurile video.

    Dacă ne uităm în România, cultura a creat în 2011 (ultimul an în care sunt date disponibile, conform Institutului Naţional de Statistică) 1,42% din produsul intern brut şi a crescut în fiecare an de criză economică sau cel mult a stagnat: 0,72% în 2008, 0,99% în 2009, 1,42% în 2010 şi tot 1,42% în 2011. Ceea ce demonstrează o rezistenţă remarcabilă la condiţiile economice dificile din acei ani. Practic, ponderea culturii în PIB s-a dublat în doar trei ani.

    Dacă facem o comparaţie cu celelalte sectoare ale economiei naţionale, evoluţia contribuţiei culturii a fost de departe cea mai spectaculoasă, fiind urmată în evoluţia pozitivă de un alt domeniu prea puţin susţinut pentru dezvoltare: activităţile profesionale, ştiinţifice şi tehnice, care au crescut de la 3,8% în PIB în 2008, la 5,6% în 2011. În acelaşi timp însă, contribuţia comerţului cu ridicata şi cu amănuntul a scăzut cel mai dramatic, de la 19,3% în 2008, la 11,3% în 2011, ceea ce arată că vremea în care mulţi ne doream să ne facem patroni-comercianţi e clar apusă, în timp ce activităţile cu valoare adăugată mare încep să crească în importanţă.

    Şi, cu toate acestea, tendinţa nu e suficient subliniată. În aceşti ani (2008-2013), s-a discutat despre industrii “hot”, precum proiectele de energie regenerabilă sau serviciile medicale private, fără să se fi suflat niciun cuvânt despre cultură. Nimeni nu vorbeşte despre potenţialul economic al culturii iar investitorii din domeniu sunt cvasi-inexistenţi.

    Motivul principal este faptul că aceia care fac cultură nu sunt văzuţi ca activând într-o industrie, ci făcând un fel de artă pentru artă. Ba este chiar degradant să te gândeşti la artă ca având potenţial comercial, pentru că atunci rezultatul este, cu siguranţă, făcut pentru bani şi nu are suficientă valoare artistică. E nevoie de mai multe proiecte care să demonstreze contrariul. De exemplu, vâlva pe care a făcut-o ştirea că una dintre picturile artistului român din Cluj, Adrian Ghenie, a fost vândută de casa de licitaţii Sotheby’s cu 140.000 EURO.