BusinessMagazin

Tag: branduri

  • Lukoil vrea să învie cel mai bun ulei de motor din perioada comunistă, uitat de români în ultimii 25 de ani

    Felix Dragu enumeră repede numele principalilor săi concurenţi: Total, Chevron, Repsol, Castrol, Prista Oil, Mol. Se raportează la ei cu multă seriozitate, aceştia fiind motivul pentru care produsele sale au deocamdată doar 20% dintr-o piaţă care nu creşte foarte repede şi pe care o cunosc în detaliu doar specialiştii, fie ei producători de ulei, inginerii din fabrici, producători de maşini sau mecanicii din service-urile auto. Piaţa de uleiuri din România continuă să scadă de câţiva ani încoace, odată din cauza problemelor economice, dar în special pe fondul performanţei mai bune a uleiurilor, care au o durată de viaţă mai lungă decât în trecut.

    În 2006, când Lukoil separa fabrica de ulei în vederea câştigării de cotă de piaţă, volumul total al pieţei era de 180.000 de tone, după cum arată datele Lubrichem, Patronatul Producătorilor şi Importatorilor de Lubrifianţi, Chimicale şi Accesorii Auto. În 2008, piaţa s-a contractat până la 160.000 de tone, pentru ca din 2010 să se menţină la un volum de 100.000 de tone. Dintre acestea, aproximativ 70.000 de tone reprezintă piaţa industrială. La un preţ mediu de 2.000 de euro pe tonă, vorbim despre o piaţă de 200 de milioane de euro.

    Dragu lucrează în Lukoil de la sfârşitul anilor ’90. S-a angajat imediat după facultate ca economist la rafinăria Petrotel Lukoil, s-a mutat apoi la Bucureşti şi a condus divizia de raportare financiară a Lukoil România, iar din 2007 s-a mutat pe poziţia de CFO la Lukoil Lubricants Eastern Europe.

    Conducerea rafinăriei Petrotel Lukoil a decis în 2006 să separe producţia de ulei de rafinărie. În 2005, această măsură fusese luată în rafinăriile grupului din Rusia, fiind apoi urmată de toate rafinăriile din grup. „Lukoil a separat divizia de uleiuri pentru a căuta separat soluţii şi resurse pentru noi tehnologii pe această piaţă care diferă de cea a produselor albe“, explică Felix Dragu, care ocupă de anul trecut funcţia de director general al companiei. Din 2005, Lukoil Lubricants a urcat pe locul 7 în topul internaţional al producătorilor de ulei dominat autoritar de Shell, Mobil sau Chevron.

    Divizia din România, care coordonează un cluster regional de zece ţări (Bulgaria, Serbia, Croaţia, Muntenegru, Grecia, Cipru, Albania, Malta, Macedonia, Italia), livrează deocamdată cea mai mare parte a producţiei pe piaţa locală, unde merg 70% din cele 40.000 de tone produse anual la fabrica din Ploieşti. Facilitatea de producţie a Lukoil Lubricants Eastern Europe se află la Ploieşti, în incinta rafinăriei.

    De la separarea producţiei, Felix Dragu spune că singurele relaţii comerciale dintre cele două fabrici „sunt că noi luăm de la ei curent electric şi utilităţi, iar noi le vindem ulei“. În fabrică lucrează acum 99 de persoane, dintre care 80% sunt în zona de producţie şi restul administrativ şi vânzări, iar aceştia scot pe piaţă o gamă de 140 de produse constante, dintre cele 600 ale grupului Lukoil. „Gama noastră este compusă din produse regionale, specifice pentru un anumit tip de climă şi consum din clusterul nostru. Practic, noi producem pentru clusterul nostru, care este Europa“, spune Felix Dragu. Cea mai importantă parte a producţiei, 70%, merge în România, unde cota de piaţă a companiei este de 20%, în Bulgaria, unde cota de piaţă este de 11%, dar şi în toată reţeaua de benzinării a Lukoil din Europa. După cum spune Felix Dragu, vânzările de ulei din benzinării reprezintă o parte foarte mică din vânzări, fiind considerate vânzări de urgenţă. De asemenea, directorul LLK Eastern Europe crede că vânzările de ulei din hipermarketuri se vor reduce mult, deoarece şoferii care îşi schimbă singuri uleiul devin o excepţie.

  • Procter&Gamble vrea să renunţe la aproximativ 100 de branduri, pentru reducerea costurilor

    Cele 70-80 de branduri care vor rămâne în portofoliul P&G au reprezentat 90% din vânzări şi peste 95% din profitul companiei din ultimii trei ani, a declarat directorul general al companiei, A.G. Lafley, relatează Bloomberg.

    El a arătat că reevaluează portofoliul de branduri al companiei şi a început deja să restrângă operaţiunile grupului.

    Până în prezent, cea mai notabilă decizie a fost vânzarea diviziei producătoare de alimente pentru animale, pentru 2,9 miliarde de dolari.

    Între cele mai importante branduri ale companiei se află detergenţii Tide, scutecele Pampers, pasta de dinţi Crest şi aparatele de ras Gillette.

    “Va fi o companie mai mică şi mai puţin complicată, care va fi mai uşor de operat”, a spus Lafley la o conferinţă cu analiştii.

    El a refuzat ulterior, într-un interviu, să identifice brandurile la care se va renunţa.

    “Vom vinde un brand de peste 1 miliard de dolari, dacă nu mai este strategic. Nu vindem muştele de pe coada câinelui”, a spus şeful P&G.

    Între brandurile care ar putea fi vândute se numără Ausonia, Discreet, Blend-a-Dent, Braun, Oral-B şi Rindex, care realizează fiecare vânzări de sub 100 de milioane de dolari, consideră Ali Dibadj, analist la Sanford C. Bernstein în New York.

    Vânzările P&G au scăzut cu 1%, la 20,2 miliarde de dolari, în trimestrul al patrulea, încheiat la 30 iunie. Analiştii anticipau vânzări de 20,5 miliarde de dolari.

  • H&M aduce în România un nou brand de modă care să se bată cu Massimo Dutti al rivalilor de la Inditex

    Grupul suedez H&M, prezent în România cu brandul cu acelaşi nume din primăvara lui 2011, va aduce începând cu această toamnă şi brandul Cos, compania purtând negocieri cu centrele co­mer­ciale din nordul Capitalei – Băneasa Shop­ping City şi Promenada -, potrivit mai multor surse din piaţă.


    Reprezentanţii companiei nu au răspuns până la închiderea ediţiei solicitării ZF privind noul brand.

    H&M, unul dintre cele mai popu­lare şi mai cu­nos­cute grupuri la nivel mondial, are în total în por­to­foliu şapte branduri, iar al şap­te­lea, „&Other Stories“, a fost anunţat în 2013. H&M este cu­nos­cut pentru brandul cu acelaşi nume, lan­sat şi pe piaţa locală în urmă cu mai bine de trei ani, după cinci ani de tatonări. Sub um­brela Hennes&Mauritz se găsesc însă şi Cos, Monki, Weekday, Cheap Monday şi H&M Home. De altfel, puţini sunt cei care ştiu că H&M are şi alte „branduri-surori“ mai puţin cunoscute.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Când a plecat din România nu ştia bine engleză şi avea 100 de dolari în buzunar. Acum este milionar

    Românul Julian Balea a plecat din ţară acum circa două decenii, pentru a studia în Statele Unite, iar astăzi locuieşte la New York şi este wholesale manager pentru America de Nord în cadrul Stefano Ricci, unul dintre cele mai scumpe branduri de lux pentru bărbaţi din lume. Executivul de origine română lucrează ce peste 100 de magazine multibrand şi de tip department store, administrând un business de 15 milioane de dolari anul trecut.

    „Lucrez cu lanţul de magazine Neiman Marcus, care are 44 de department store-uri, 36 de outleturi (Last Call) şi un magazin online. Produsele Stefano Ricci sunt de asemenea prezente în cadrul magazinelor a 25 de retaileri independenţi.“ Julian Balea se ocupă de vânzarea produselor brandului italian de lux pentru bărbaţi către magazine partener. Cele două monobranduri Stefano Ricci din America de Nord – cel din New York şi cel din Beverly Hills – nu se află însă sub administrarea sa.

    Balea a ajuns în Statele Unite în 1995, când era student la Universitatea Transilvania din Braşov şi a primit o bursă de studii peste ocean. El a absolvit Universitatea Colorado, Facultatea de Inginerie şi Electronică. Pe 5 ianuarie 1995 ajungea la Universitatea din Colorado, iar după mai puţin de jumătate de an a plecat în vacanţă la Miami.

    „Nu ştiam bine limba engleză şi aveam doar 100 de dolari în buzunar.“ Acolo şi-a găsit şi primul său loc de muncă, barman la un hotel amplasat strategic pe plaja Miami Beach. După doar patru luni şi-a schimbat locul de muncă şi a devenit manager pe probleme administrative (housekeeping manager) la Sheraton Hotel din Miami Beach. „După alte cinci luni am încercat să vând maşini la un dealer Mitsubishi, însă nu mi s-a potrivit, de aceea am căutat altceva.“

    La scurt timp a avut primul contact cu lumea modei: un prieten de origine rusă deţinea un magazin de haine şi i-a propus să se asocieze. „Atunci am început să învăţ mai multe despre business.“ Totuşi, după o perioadă de câţiva ani au fost siliţi să închidă afacerea şi astfel au rămas fără venit. Julian Balea şi-a căutat însă un nou job tot în domeniu, aşa că s-a angajat în scurtă vreme ca vânzător într-un magazin din cadrul Neiman Marcus, unul dintre cele mai cunoscute lanţuri de magazine de lux din America. Unităţile Neiman Marcus au format de department store, astfel că includ mai multe magazine mono sau multibrand.

    Primul său contact cu Stefano Ricci l-a avut în 2000, când s-a angajat ca manager al unui corner (shop in shop) Stefano Ricci din magazinul Bal Harbour Shops din Miami. A rămas aici până în decembrie 2008, când a decis să îşi încerce norocul în antreprenoriat. După doar un an şi jumătate s-a întors la Stefano Ricci, unde rămăsese în relaţii bune cu directorul pe zona Americii de Nord. „După mai multe discuţii am fost de acord să încep din nou să lucrez pentru ei, însă part time, trei zile pe săptămână.“

    Prima sa poziţie era de reprezentant al Stefano Ricci America în cadrul celor 43 de magazine Neiman Marcus. „Am început să călătoresc de trei ori pe săptămână în diferite state ale Statelor Unite ca să promovez afacerea. În acea perioadă businessul a crescut fantastic.“

    După trei ani, şeful său a fost promovat şi a plecat la Florenţa, Italia – unde este sediul central al Stefano Ricci –, iar Balea i-a preluat atribuţiile, după un an fiind numit în poziţia actuală, de wholesale manager al brandului pentru America de Nord, respectiv SUA şi Canada.

    „Niciodată nu am crezut că îmi voi construi cariera în industria modei. Cred că un punct de cotitură a fost momentul când eram managerul cornerului Stefano Ricci din Miami, deoarece magazinul a urcat în topul celor mai bune ca vânzări.“ Rezultatele de atunci au atras atenţia reprezentanţilor brandului italian de lux şi i-au deschis apoi mai multe uşi. „Întotdeauna am crezut că voi deveni antreprenor“, însă după mai bine de un deceniu în cadrul Stefano Ricci executivul de origine română spune că a decis să se dezvolte în cadrul companiei.

  • Fascinaţia maşinii japoneze: de ce a intrat Suzuki pe piaţa din România când alţi dealeri puneau lacătul pe uşă

    MĂRCILE JAPONEZE AU FOST FOST ÎNTOTDEAUNA PRIVITE CA FIIND AUTOMOBILE EXOTICE, IAR CINE ACHIZIŢIONEAZĂ UN AUTOMOBIL DE LA UNUL DINTRE BRANDURILE NIPONE O FACE DUPĂ CE A STUDIAT PIAŢA, ESTE DE PĂRERE ALIN RADU, GENERAL MANAGER LA SUZUKI ROMÂNIA, ŞEFUL REPREZENTANŢEI PE PIAŢA LOCALĂ. ”Japonezii au venit ultimii în România şi din acest motiv clienţii au percepţia că maşinile japoneze au preţuri mai mari decât cele germane, cu toate că economia de piaţă a egalizat preţurile, iar acum şi brandurile japoneze sunt competitive pe piaţa locală. Şi maşinile japoneze au acum un raport preţ/calitate bun, iar pe segmentele A, B, C şi SUV acestea au chiar un preţ mai bun decât maşinile germane„, a spus Alin Radu. El a subliniat că, ”din păcate pentru vânzătorii de maşini japoneze, piaţa românească este una filogermană când vine vorba de automobile„.

    În România cel mai bine vândut brand japonez este Toyota, cu 938 de maşini noi înmatriculate în primele cinci luni, în creştere cu 15%, potrivit datelor de la Poliţie, urmat de Suzuki, cu 369 de unităţi, în urcare cu peste nouă procente, şi Mazda cu 319 unităţi, în urcare cu 45% faţă de perioada similară a anului trecut.

    În 2013 vânzările mărcii au scăzut cu aproximativ 30% faţă de anul anterior, la 928 de maşini. Cel mai bun an pentru marca niponă a fost 2009, când s-au livrat aproape 1.800 de maşini pe piaţa locală. ”Anul trecut vânzările au scăzut deoarece au scăzut volumele de producţie pentru Swift şi SX4 şi nu am putut livra. Uzina a trecut de la trei schimburi la două. Tot anul trecut a intrat în producţie S-Cross. A existat o pauză pentru a permite instalarea noilor linii şi s-a oprit importul de Alto din India. Pentru noi anul 2013 a fost cel mai rău până acum. Piaţa locală a scăzut şi ea, dar noi am exagerat„, a declarat Alin Radu.

    Un dezavantaj al mărcii, în opinia şefului Suzuki, este faptul că brandul nu vinde flote mari, cum fac alte branduri. ”Gama noastră este atipică deoarece România nu are volume mari pe clasele A şi B. Pe de altă parte, cota de piaţă pe 4×4 este de 3,7%, una foarte bună, iar la 4×4 benzină suntem 8%, mult peste principalul concurent, Dacia Duster.„

    Anul trecut circa 80% din piaţă a fost reprezentată de vânzările către companii, iar companiile de leasing operaţional au avut o cotă importantă. În acest an, firmele au ajuns la un procent de 74% în primele cinci luni, dar numai după demararea programului de casare, fără care persoanele juridice reprezentau 84%.

    ”Persoanele fizice, în lipsa unui mecanism care să le încurajeze să se orienteze către maşini noi, se orientează acum către automobile vechi şi foarte ieftine şi foarte poluante. Timbrul de mediu ne-a adus în situaţia hilară în care în ţară intră maşini care se pot încadra direct în programul Rabla. Este o formă socială făcută prost deoarece cu toţii plătim. Ce intră în parc sunt multe maşini cu echipare de bază, iar în cele mai multe cazuri clienţii sunt dispuşi să renunţe şi la elementele de siguranţă. Vedem cum maşini mai puţin poluante precum cele Euro 3 şi 4 nu pot fi aduse din cauza taxelor mari, iar cele noi nu sunt încurajate„, a spus directorul Suzuki România.

    În cazul mărcii nipone, persoanele fizice reprezintă 40% din vânzări şi restul persoanele juridice. ”Pentru noi, companiile înseamnă în realitate clienţi cu meserii liberale precum avocaţi sau notari. La capitolul flote anul trecut nu am performat deloc bine, dar în acest an am livrat câteva inclusiv firmelor de leasing operaţional. Noi ne concentrăm pe companiile locale„, a spus Alin Radu.

    În ceea ce priveşte distribuţia pe judeţe, 40% din vânzările de maşini noi Suzuki se vând în Bucureşti, iar restul în provincie. Dacă se ia în calcul şi Ilfov, atunci Capitala se apropie de 50%.

    La fel precum în cazul Mazda sau Opel, biroul local se ocupă cu activitatea legată de operaţiunile de marketing, strategia comercială şi preţuri, în timp ce importurile sunt realizate de fiecare dealer în parte. ”Înainte de 2008 în România erau trei importatori, la Bucureşti, Timişoara şi Oradea. La sfârşitul anului 2007, începutul lui 2008, a fost înfiinţat biroul de reprezentanţă. Eu sunt cel care a început businessul din partea fabricii. Noi am prins finalul apoteotic al pieţei româneşti şi toată criza„, spune şeful Suzuki România.

    ”Noi am venit la 0,06% cotă pe o piaţă de 300.000 de maşini. Suzuki aproape nu exista în România în 2008. Am dezvoltat reţeaua de dealeri de la trei la un maxim de 20. Aproape toţi au fost dealeri noi, nu au mai lucrat anterior cu Suzuki, cu excepţia a doi dintre ei, care erau subdealeri de dinainte de 2008. Aici au fost şi avantaje, şi dezavantaje. Desigur, dezavantajul a fost acela de a nu fi lucrat pe piaţa de dinainte de 2008, dar avantajul a fost că am lucrat cu ei în condiţii reale de piaţă şi din acest motiv am avut fluctuaţii mici ale numărului de dealeri.„ În prezent marca japoneză are 17 dealeri, la fel precum în 2009, în timp ce în 2010, respectiv 2011 numărul acestora urcase la 19, respectiv 20.

  • Teodora Burz

    Teodora Burz le administrează pe piaţa locală din toamna anului trecut afacerile Orkla Holding în România, de 2,6 milioane de euro, care sunt generate de şapte magazine.

    Teodora Burz a lucrat anterior în Italia, China şi Turcia pentru grupul turc specializat în producţia şi retailul de haine pentru bărbaţi sub trei branduri, respectiv tween şi Damat (segmentul mediu plus) şi D’S Damat (persoanele cu venituri medii).

    Teodora Burz ocupă funcţia de country manager în România şi a preluat din toamna anului trecut şi funcţia de director de marketing şi expansiune al Orka Holding, o afacere de 140 milioane de dolari, care deţine în portofoliu peste 400 de magazine de modă pentru bărbaţi deschise pe aproape 40 de pieţe de la nivel internaţional.

    Teodora Burz urmăreşte pentru piaţa locală expansiunea, respectând însă modelul pieţei: “Credem că în România este loc de un total de 14-15 unităţi sub cele trei branduri. Anul acesta vom deschide trei magazine şi vom termina 2014 cu zece unităţi. Vrem un magazin stradal, însă restul vor fi în malluri, pentru că românii fac shopping în centre comerciale”. 

  • Ce profit a avut proprietarul Zara anul trecut cu cele 98 de magazine din România

     Inditex a obţinut anul trecut pe piaţa locală o cifră de afaceri cumulată de 776,5 milioane lei (175,7 milioane euro), cu circa 16% mai mare comparativ cu 2012, când s-a situat la 671 milioane lei (150,6 milioane euro), şi un profit net în creştere cu 12%, de la 97,2 milioane lei (21,8 milioane euro) la 109 milioane lei (24,7 milioane euro).

    Astfel, atât rata de creştere a cifrei de afaceri, cât şi cea a profitului s-au înjumătăţit în 2013 faţă de 2012, când afacerile au urcat cu 30%, iar câştigul cu 20%.

    Anul trecut, toate cele şapte branduri au înregistrat creşteri ale vânzărilor şi au fost profitabile. Cea mai mare creştere a profitului net a fost înregistrată de cele 19 magazine Bershka, de aproape 64%, iar cel mai mare avans al cifrei de afaceri a fost obţinut de Oysho, de 27,4%. La polul opus s-a situat brandul Stradivarius, al cărui profit a scăzut cu 34%, iar afacerile au urcat cu 6,9%.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • China presează băncile să înlocuiască serverele IBM cu branduri locale, într-o dispută cu SUA

     Presiunile Chinei în sectorul bancar reprezintă o nouă escaladare a disputei cu Statele Unite privind acuzaţiile de spionaj economic aduse mai multor ofiţei chinezi.

    Agenţii guvernamentale, inclusiv banca centrală şi Ministerul de Finanţe, verifică dacă dependenţa băncilor comerciale de serverele IBM pune în pericol securitatea financiară a ţării, au afirmat patru surse.

    Analiza autorităţilor din China se înscrie unei acţiuni mai ample de răspuns la inculparea de către SUA a cinci ofiţei chinezi pentru spionaj economic împotriva a şase companii americane.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • TOPUL celor mai valoroase branduri din lume: APPLE a fost detronată de pe prima poziţie

     Valoarea brandului Google a crescut anul trecut cu 40%, la 159 de miliarde de dolari, în timp ce Apple a consemnat un declin de 20%, la aproape 148 miliarde de dolari.

    În precedenta ediţie a studiului, Google se afla pe poziţia a doua.

    Brandurile din sectorul tehnologic domină primele poziţii ale topului.

    Google şi Apple sunt urmate în top zece al brandurilor de IBM (107,5 miliarde de dolari), Microsoft (90,2 miliarde dolari), McDonald’s ( 85,7 miliarde dolari), Coca-Cola (80,7 miliarde dolari), Visa (79,2 miliarde de dolari), AT&T (77,9 miliarde dolari), Marlboro (67,3 miliarde dolari) şi Amazon (64,3 miliarde dolari).

    Unele dintre marile companii din IT nu au reuşit, însă, să intre în top zece.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Mihaela Nicola, CEO The Group: Regula 365

    Mă aliniez însă la obiceiul aproape general de a conversa despre proces şi despre instrumentele care îl însoţesc. Cu diferenţa că încerc să mă refer la consumatori spunându-le „oameni„ – e un cuvânt pe care adresarea profesională aproape că îl exclude, dar judecata emoţională care însoţeşte elaborarea mesajelor în campanii are, în fapt, de-a face cu felul în care oamenii (fie ei consumatori atunci când ajung la raft) vibrează la promisiunile brandurilor către ei.

    Cu vreo două decenii în urmă aveam câteva luni la dispoziţie pentru elaborarea unei campanii publicitare. Agenţiile însoţeau atent toţi paşii deciziilor de marketing pentru justa şi aprofundata analiză. Petreceam săptămâni în evaluări sociologice, testam fiecare slogan, ambalaje şi denumiri ale produselor noi. Între momentul scenariului pentru spotul TV (eroul campaniei în ultimele 5-6 decenii) şi întâlnirea de preproducţie se scurgeau săptămâni destinate reglajelor fine. Filmam mai apoi pe îndelete, petreceam zile multe în postproducţie şi pentru efecte speciale.

    Agenţiile de media ponderau între investiţia radio-televizată, consumul de presă şi expunerea în mediul stradal. Agenţiile de relaţii publice gestionau monologul către jurnalişti (mai stiţi instrumentul acela passé numit „comunicat de presă„?) şi adăugau câteva evenimente subtil destinate unor publicuri specializate. Existau la început, preluate din modelul agenţiilor multinaţionale, agenţii full-service, în care „accounţii„ erau specializaţi în managementul relaţiei cu clienţii şi nimic altceva, în spatele lor erau designeri şi copywriteri, planneri, strategi, regizori, producători, fiecare contribuind cu propriile competenţe la articularea unui efort integrat de comunicare. Iar eroul campaniei publicitare era mereu produsul promovat, brandul şi atributele lui de valoare erau „vedeta„ fiecărei campanii.

    E prea colorată tranziţia către astăzi ca s-o evoc detaliat, dar suntem cu toţii de acord că peisajul arată complet diferit.
    Astăzi avem în România mai mult de 7 milioane de „jurnalişti/reporteri„ sau chiar „broadcasteri„, căci fiecare deţinător de cont în reţele sociale poate difuza opinii, analize, fotografii, mesaje sau filmuleţe conforme cu propriul interes sau discernământ. Segmentarea între ceea ce era „campanie adresată consumatorilor„ şi „campanie destinată jurnaliştilor/publicului specializat„ a apus cu mai mulţi ani în urmă. Nu mai există aşadar diferenţierea profesională între rolul agenţiilor de publicitate şi cel al agenţiilor de relaţii publice.

    În plus, acestora li s-au adăugat agenţiile de digital care se întâmplă să includă doi-trei oameni entuziaşti, ireverenţioşi cu rutina arhaică a procesului şi care sunt la acelaşi moment accounţi, copywriteri, planneri, producători şi regizori ai unor virale care suscită mai mult interes decât campanii elaborate cu vechea metodologie, în agenţii care se încăpăţânează să rămână clasice. Aceste companii de digital, deseori „one man show„ sau, oricum, „few people show„, au acumulat cota de piaţă preluată şi de la agenţii de media, şi de la agenţii clasice de creaţie sau PR.

    Şi pentru că industria n-a ştiut unde să le aşeze în panelul de competitori le-a socotit multă vreme „haiduci profesionali„ care vor fi asimilaţi vechiului proces. N-au fost! Sunt astăzi parte din echipele agenţiilor „clasice„ şi mai au foarte puţin până când vor deveni dirijorii unor orchestre altfel aşezate şi care interpretează partitura comunicării în cu totul altă cheie. E drept că există şi funcţionează încă agenţiile robuste cu tradiţia de a se numi agenţii de creaţie, agenţii de media, agenţii de public relations, iar asta se întâmplă pentru că structuri masive ale unor companii multinaţionale cotate la bursă se reinventează greu şi fac paşi precauţi către transformare.

    Dar realitatea din teren este aceea că agenţiile din felurite discipline au aceeaşi unică preocupare: comunicarea. Aceasta nu mai are reţete prestabilite pentru proces şi specializări desuete, iar procesul nu mai are răbdare să se intituleze diferit şi glamorous pe cărţile de vizită.