BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Certitudinea incertitudinii

    În aproximativ aceeaşi zonă, nu prea optimistă, se situează răspunsurile primite de Business Magazin de la un grup de manageri pentru textul de copertă al acestui număr, cu deosebirea că pentru cei chestionaţi de noi anul este unul al incertitudinilor. „Incertitudine“ este termenul care a revenit în cele mai multe răspunsuri, urmat de „risc“ şi de „electoral“. Există, desigur, şi grupul important al optimiştilor, pentru care economia noului an va fi marcată de „creştere“ sau „inovaţie“.

    De unde incertitudinea şi ce putem face cu ea? Să refacem, pe scurt, istoria economică a ultimilor 26 de ani: în primii ani a fost perioada de creştere a companiilor, constantă, bazată pe upgrade-ul de viaţă al românilor – o perioadă bună, aşadar, în care managerii, cu costuri minime, contabilizau creşteri constante de doi digiţi; a urmat euforia dintre 2000 şi 2008, urmată de perioada de criză economică. În cele din urmă, actuala perioadă, de creştere economică, dar lipsită, paradoxal, de efectele care ar trebui să apară – creşterea nivelului de trai, dezvoltarea clasei de mijloc, apariţia de focare economice în zonele subdezvoltate, descentralizare şi sporirea rolului comunităţilor locale în jocul economic şi social. Incertitudinea de care vorbesc managerii pe care i-am chestionat este, dacă vreţi, o formulare diplomatică prin care oamenii rezumă toate problemele lor: de exemplu desele schimări de stategii şi abordări ce apar la nivel politic. Sau relaţiile cauză – efect, care la noi pot căpăta valenţe paradoxale: creşterea economică aparţine multinaţionalelor, în timp ce restul societăţii plăteşte (termenul este eufemistic) datorie extrernă, deficit de cont curent „cuminte“ şi inflaţie scăzută. Sau reducerile de personal, care au determinat emigraţie, deprofesionalizare, plafonarea în zonele aride ale economiei mondiale, dar şi promovări pe bază de „carnet de partid“: săptămâna aceasta un cititor, director de companie, îmi scria că nu ştim să schimbăm mentalitatea clasei politice şi că orice acţiune este în zadar atâta timp cât există liste de preţ pentru orice funcţie dată de partid, de la ministru, senator, deputat, consilier judeţean sau local până la niveluri pe care nici nu ni le imaginăm.

    Incertitudinea vine şi din lipsa comunicării. Poate părea ciudat să spui asta în epoca internetului, a ştirii instant, a Facebookului şi a telefonului inteligent, dar gândiţi-vă când şi unde aţi citit o informaţie sau o analiză cu adevărat relevantă, folositoare, care a schimbat ceva din modul în care lucraţi sau gândiţi. Greu de spus, nu?, în avalanşa de zgomote care acoperă semnalele, ca să comit un soi de parafrază. De cele mai multe ori comunicarea, fie ea în mediul politic, în cel de business sau chiar în societate, este şchioapă, plină de suspiciuni şi de prudenţe nătângi, aplicate acolo unde nu este cazul. Imaginea companiilor şi a oamenilor dintr-o companie, reflectată în presă, este suma unor percepţii ale jurnalistului; când spun jurnalist mă gândesc la jurnalişti adevăraţi şi nu la colportori de postări în social media sau fotografi pitiţi prin tufişuri. Iar subiectele potenţiale nu sunt de genul cine ce maşină şi-a luat sau cine cu cine merge în vacanţă, ci despre negocieri, rezultate, fuziuni şi achiziţii, despre succese şi despre cădere (cu toate că nu am întâlnit încă afaceristul român care să recunoască sau, mai mult, să accepte ideea că a greşit şi să vrea să şi vorbească despre asta). Pentru acest tip de jurnalism nu există comunicare în România.

    Nu există purtători de cuvânt adevăraţi, care să aibă un răspuns competent şi rapid la orice problemă (uneori un „no comment” de bun simţ face mai mult decât o bălmăjeală aiuritoare) şi care să fie mai mult decât o interfaţă plăpândă dar vămuitoare; nu există mulţi oameni de PR eliberaţi de stereotipuri şi nu există, ceea ce-i mai rău, destui şefi de companii dispuşi să fie ei, cei adevăraţi, şi nu o imagine croită pe principii PR-istice. Discreţie, înţeleg; nu înţeleg însă răspunsuri de genul „nu vă spun nimic, pentru că află concurenţa” (dar poate e de bine, poate face concurenţa icter mecanic când vede cine ştie ce rezultate bune); mândrie, înţeleg; nu înţeleg însă orgoliul şi suficienţa. Iar lipsa comunicării are efectele ei: imaginaţi-vă, plastic vorbind, un grup de inşi care orbecăie în întuneric, dar se feresc să-i avertizeze pe ceilalţi despre obstacolele de care s-au lovit.

    Acesta este finalul incert al unui text despre certitudinea incertitudinii.

    Ilustrez cu „Incertitudinea poetului“ de Giorgio de Chirico.

  • Un nou tip de comunicare în companii: comunicarea directă, fără ocolişuri

    A devenit biroul un loc de muncă prea plăcut? Unii şef aşa cred. Diferite companii îşi încurajează angajaţii să renunţe la politeţuri la locuri de muncă şi să fie sinceri indiferent de situaţie. Această practică este denumită în unele companii drept “candoare radicală” sau “înjunghiere-frontală”, informează Wall Street Journal.

    Kendall Hawkings, manager senior Kalypso, firmă de consultanţă, spune că firma sa a lansat o campanie  numită “cultura de candoare” prin care angajaţii au încetat să facă pe plac colegilor lor şi răspund cu sinceritate. Angajaţii pot critica mai uşor aspectele care-i nemulţumesc, invocând “cultura de candoare”, însă unor angajaţi încă le este frică să fie vocali şi să spună adevărul verde-n faţă, este de părere Hawkins.

    Randstad Holding, companie canadiană, a implementat această practică, iar Wendy Finlanson Seymour, manager executiv, spune că tot mai mulţi angajaţi  spun ce au pe suflet, şi că dialogul sincer este un dar, însă recunoaşte că adevărul poate fi dureros uneori.
    Ego-urile rănite sunt mai bune decât proiectele întârziate, angajaţii cu randament scăzut sau resentimentele, susţin cei care cred în această metodă de management.

    Un alt militant pentru “înjunghierea-frontală” este compania de publicitate Deutsch. Cei 400 de angajaţi ai companiei au adoptat această practică şi vorbesc direct şi sincer cu colegii lor. Angajaţii se aşteaptă ca alţi colegi să-i critice atunci când nu sunt de acord cu felul în care este construit un proiect.

    “Trebuie să ai obrazul gros ca să lucrezi aici”, declară Val DiFebo, un executiv al Deutsch. De asemenea, recipienţi criticilor trebuie să se apere.

  • O tânără de 26 de ani conduce cea mai recomandată atracţie turistică din Bucureşti

    Escape Rooms este una dintra primele locaţii deschise în Bucureşti, în prima parte a acestui an. Cele două camere, aflate în cadrul unui hostel din centrul capitalei, te invită la poveşti diferite. În prima cameră, care aminteşte de o baracă militară, scenariul spune că ai 60 de minute pentru a dezamorsa o bombă. Cea de-a doua cameră seamănă cu o tablă de şah, având ca unică misiune evadarea. Uşor de zis, mai greu de făcut.

    Flavia Mândruţ (25 de ani), managerul Escape Rooms, spune că ideea a venit în cadrul unui team building la Budapesta.

    „Am fost cu mai mulţi colegi acolo şi am jucat Escape, pentru că în Budapesta jocul era deja cunoscut, era un trend stabilit. Atunci erau mai puţine, dar acum în Budapesta sunt câteva zeci de Escape-uri, pentru că e un business excelent. Daniele Colombo, acţionarul majoritar în companie, a decis că vrea să îl aducă şi aici, aşa că a intrat în parteneriat cu persoanele care deţineau acolo locaţiile şi aceştia au acceptat să ne organizeze două camere. A trebuit să mergem pe această variantă pentru că noi nu aveam experienţa necesară pentru a construi de la zero două Escape-uri. Asta se întâmpla prin luna aprilie, când i-am dat drumul.“

    Investiţia, povesteşte Mândruţ, a costat mai puţin decât în alte ţări. „Aveam deja spaţiul, iar investiţia a fost în jur de 10.000 de euro; camerele noi vor costa mai puţin pentru că avem deja experienţă. Depinde foarte mult ce tip de cameră vrei să amenajezi; la Amsterdam, spre exemplu, am înţeles că există o cameră foarte hi-tech care a costat câteva zeci de mii de euro.“

    Fără a avea vreun buget impresionant de promovare, Escape Rooms a ajuns să fie cea mai recomandată atracţie din Bucureşti pe site-ul de turism TripAdvisor. Explicaţia, spune Flavia Mândruţ, este modul cum relaţionezi cu clienţii. „Am rugat toţi clienţii să scrie review-uri despre noi şi astfel a ajuns atracţia numărul unu din Bucureşti. Cu românii a fost ceva mai greu, pentru că lumea nu ştia despre ce e vorba, era un joc nou, iar noi le ceream zece euro ca să iasă dintr-o cameră încuiată“, continuă managerul.

    „Iniţial ne-am bazat foarte mult pe clienţii hostelului, însă acum aceştia nu mai reprezintă o parte semnificativă a clienţilor. Hostelurile sunt destinate, în general, unor persoane cu venituri mai mici, cum ar fi backpackerii, iar aceştia nu au foarte mulţi bani pentru activităţi de genul ăsta. În acest moment cei mai mulţi clienţi ne vin de pe TripAdvisor, sunt străini care citesc despre noi şi vor să joace camerele. Mare parte dintre cei care au venit să joace şi-au adus ulterior şi prietenii, nu am văzut pe nimeni să plece dezamăgit până acum.“

    Managerul Escape Rooms spune că businessul este profitabil şi creşte lună de lună. „În medie, avem cel puţin două echipe pe zi. Am avut zile şi cu 15 echipe, care jucau la cele două camere în paralel“, povesteşte Mândruţ. „Este o afacere profitabilă, comparativ cu investiţia iniţială. Mai sunt costuri legate de mentenanţă, trebuie să îi urmărească cineva permanent pe cei care sunt închişi, însă banii pe care poate să îi aducă o transformă într-o afacere profitabilă. Cea mai bună lună a adus în jur de 7-8.000 de euro.“

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.

  • Care sunt pericolele la care se expune un manager român în ţări exotice

    Un bancher în madagascar, un specialist în servicii de facility management în india, un somelier format într-un restaurant cotat cu trei stele michelin din caraibe sunt doar câţiva din românii care şi-au construit cariere solide în ţări care atrag mai puţini profesionişti decât ţările dezvoltate. în mozambic, madagascar, kenya, malawi, ghana, liberia, sierra leone sau india, viaţa de zi cu zi şi construcţia unei cariere diferă radical de ce se întâmplă în românia şi, într-un cadru mai larg, în europa. care sunt experienţele de până acum, ce i-a determinat să aleagă aceste ţări, care sunt plusurile şi minusurile acestor alegeri povestesc bancherul, somelierul şi specialistul în facility management.

    Sunt singurul director de bancă din Madagascar care nu are gardă de corp, colegii mei se distrează spunând că majoritatea gărzilor de corp ar trebui să fie protejate de mine pentru că îmi ajung până la umăr. Ne distrăm pe tema asta, dar am încercat, la fel cum am procedat pe vremuri şi în Afganistan, o variantă de «camuflaj»“, spune Adrian Chindriş, care povesteşte, într-o zi călduroasă de vară, pentru Business Magazin, experienţa sa de bancher în Madagascar. A venit în ţară în concediu, pentru că „în fiecare an am trei-patru săptămâni de concediu, dar pentru asta trebuie să renunţ la multe weekenduri libere din timpul anului“, explică el relaxat, cumva cumpănit, poate o reminiscenţă a originii sale de clujean sau poate apanajul profesiei de bancher.

    Chindriş este unul din cele câteva zeci sau poate chiar sute de români care au mandate în ţări în care conaţionalii noştri sunt mai puţin întâlniţi în comparaţie cu destinaţiile ca SUA, Canada sau  Europa. În Madagascar, de pildă, nu numai că nu există o comunitate de români, dar nici nu „există vreunul de care să ştiu eu,“ spune Chindriş. Adaugă că un român a avut, totuşi, un mandat de câteva luni în cadrul Orange în Madagascar. Ţara are rezonanţă la nivel mondial mai degrabă mulţumită seriei de filme „Pinguinii din Madagascar“, dar acolo nu există nici zebre, nici lei şi cu atât mai puţin pinguini. De fapt, singurul personaj real este lemurianul King Julien. „Este o ţară extraordinar de săracă, de coruptă, o fostă colonie franceză. Un loc în care un român se adaptează repede, pentru că dreptul francez este prezent şi acolo, ca şi la noi.

    Forma sistemelor economice şi sociale seamănă cu cea de la noi. Au un trecut socialist căruia nu vor să-i spună comunism, dar recunosc clădirile, construcţii ministeriale de tip sovietic“, spune Adrian Chindriş, care de doi ani deţine funcţia de CEO al Accés Banque Madagascar. Spune că s-a gândit cam zece minute înainte de a accepta postul, dar a cântărit faptul că nu era la primul contact cu o ţară exotică.

    După ce şi-a încheiat în 2010 mandatul de conducere a instituţiei de microfinaţare CAPA Finance (acum Patria Credit) pe piaţa românească, a urmat o perioadă în care s-a concentrat pe consultanţă în microcreditare, creditare rurală, finanţare IMM, eficientizare de procese şi de management. Iar proiectele pentru care a lucrat l-au purtat în Africa de Est şi de Sud, în Afganistan, Georgia şi Zambia, perioada cuprinsă între 2010 şi 2013 fiind cea în care a avut misiuni de la câteva săptămâni la şase luni. Banca pe care o conduce acum este, conform estimărilor, pentru că nu există date oficiale, a cincea din sistem în funcţie de active, plasate în jurul a 30 de milioane de euro, în creştere cu 27% în 2014 şi cu 21% în 2013, an în care a preluat mandatul. În acelaşi interval şi numărul de clienţi a crescut de la 28.000 la 34.000, cea mai mare pondere (peste 90%) fiind reprezentată de aşa-numiţii clienţi micro, cu activităţi în agricultură sau în zona urbană, în comerţ sau servicii medicale.

    Valoarea medie a unui credit se plasează în jurul a 800 de euro, aprobarea se face în două, maxim, trei zile; „Nu folosim documente financiare, ci doar de identificare, dovada vecinătăţii, avem tehnicile noastre de înlocuire a documentelor pe care în România, de exemplu, un mic antreprenor trebuie să le ofere băncii“. De regulă, creditul se rambursează, prin plăţi lunare, între 9 şi 12 luni, iar din acest punct de vedere, arată Chindriş, nu e nimic diferit faţă de România. Dar în rest, diferenţele sunt enorme.

     

  • Doamna şi electricele: Piaţa maşinilor electrice este o nişă pe care intră tot mai mulţi producători de automobile

    Din biroul său din clădirea din oţel şi sticlă din nordul Capitalei, Dana Popescu a preluat oficial luna aceasta funcţia de brand manager pentru BMW i, subbrandul constructorului german sub care sunt înregistrate modelele i3 şi i8, care fac parte din planul companiei de a cuceri viitorul. Funcţia de brand manager pentru „i-uri” este una nouă în companie, iar până acum Dana Popescu era responsabilă de logistică şi de administrarea vânzărilor în cadrul BMW Group România, încă de la deschiderea companiei naţionale de vânzări în 2007.

    „A fost întâi o perioadă de aşteptare a proiectului BMW i deoarece acesta a fost implementat întâi pe pieţele mari, unde exista şi infrastructură, şi potenţial de piaţă. Lansarea mai târzie în România a fost legată şi de capacitatea de producţie, iar implementarea în regiune s-a făcut treptat, Slovacia şi Bulgaria încă nu au BMW i”, explică directorul de marcă. Reprezentanţa i din România a fost precedată de cele din Ungaria, Slovenia, Polonia şi Grecia. Miza vânzării de maşini electrice în volume mari o reprezintă acum acordarea unor beneficii financiare din partea statului, atât în România, cât şi în regiune. „Ungaria aşteaptă acum măsuri guvernamentale pentru maşini electrice.

    Era un zvon cum că maşinile electrice vor fi scutite de TVA, dar, cum este şi cazul României, aceste măsuri au fost amânate. Ei tot aşteaptă. Şi la noi a fost un argument faptul că autorităţile au promis astfel de măsuri şi a fost un argument potrivit căruia piaţa aceasta ar creşte în potenţial. Sunt clienţi care sună şi întreabă, dar nu este valabil”, a spus Dana Popescu. În cazul României, au fost publicate ordonanţa şi ghidul de funcţionare, inclusiv în Monitorul Oficial, dar acestea nu sunt aplicabile momentan. Implementarea a tot fost amânată, însă pe fondul aprobării legislative s-a declanşat un val de simpatie şi cei mai mulţi dintre producători au lansat şi în România modelele electrice. Şi în România, ca şi în Ungaria, intrarea în vigoare a măsurilor durează foarte mult, iar instabilitatea politică din ultima vreme a afectat şi mai mult piaţa. Acum, importatorii de maşini electrice speră ca măcar în prima parte a anului viitor totul să fie pus la punct şi programul să demareze.

    Anul acesta, pe lângă oamenii de afaceri dispuşi să cheltuiască peste 80.000 de euro pentru un Tesla Model S, cel mai bine vândut automobil electric din România în ultimii doi ani, compania de telefonie mobilă Orange a închiriat în regim de leasing operaţional patru automobile Renault ZOE prin intermediul ALD, firmă care a mai contractat pentru o altă companie alte două maşini electrice ale constructorului francez. Noul BMW i3 este disponibil cu preţul de pornire 29.700 euro fără TVA, fără a lua în calcul prima oferită de stat pentru automobilele electrice, în timp ce BMW i8 are preţuri începând de la 111.500 euro.

    „În România potenţialul de maşini electrice ar fi 100 de bucăţi, cât totalul ecotichetelor. Până acum sunt 12 Tesla înmatriculate în România şi asta arată că există potenţial în piaţă, dar arată şi faptul că oamenii doresc să fie mai prietenoşi cu mediul înconjurător”, a spus Dana Popescu.
    România a devenit, începând cu cea de-a doua jumătate a acestei luni, cea de-a 50-a piaţă de BMW i la nivel mondial şi astfel una care poate primi comenzi oficiale pentru modelul electric BMW i3 şi modelul plug-in hybrid sportiv BMW i8.

    „În acest moment lucrăm cu reţeaua de dealeri pentru a extinde pachetele de servicii cu programul 360 Electric. Primele facilităţi pe care urmează să le oferim sunt servicii complete pentru instalarea staţiilor casnice de încărcare. Lucrăm şi la pregătirea celorlalte servicii din program”, au spus oficialii mărcii germane. În ceea ce priveşte extinderea reţelei, momentan doar centrul Automobile Bavaria din Capitală şi cel al APAN Motors din Iaşi vor fi autorizate pentru BMW i.
    „Există o schimbare în piaţă. În vară, când am decis implementarea proiectului, am căutat în piaţă să vedem dacă există potenţial pentru investiţii în infrastructură sau ce staţii există. Acum, de o lună, ne caută şi ei pe noi pentru o colaborare. Am avut chiar 2-3 întâlniri pe săptămână şi sunt deja firme care vor să investească”, a spus brand managerul BMW i.

    Compania a demarat mai multe proiecte de susţinere a clienţilor care doresc un BMW i. Primul este BMW 360 E-Mobility prin care sunt oferite mai multe servicii. „Primul este să ajutăm clienţii să-şi instaleze acasă un wall-box domestic şi căutăm un partener care să evalueze reţeaua clientului şi să instaleze şi să asigure garanţie. Acesta este un accesoriu BMW. Avem şi parteneriat cu Schneider, dar pentru domestic sunt BMW. Tot aici intră şi o colaborare cu dezvoltatorii pe staţii de încărcare”, a subliniat Dana Popescu. În plus, clientul de BMW i3 sau i8 va primi inclusiv un card care să-i permită să alimenteze de la aproape orice staţie şi să nu plătească încarcarea pe loc. BMW România va centraliza costurile şi i se va emite o singură factură lunar pentru a nu avea acesta contract cu toate staţiile.
    Următorul pas îl reprezintă dezvoltarea infrastructurii pentru maşini electrice în clădirile de business, la malluri sau în parcările de hipermarket.

     

  • Manager de hub cibernetic

    Cu douăzeci de ani în urmă, Ken Xie, un specialist în securitate, şi-a dat seama de limitările serviciilor de firewall instalate pe cele mai multe calculatoare şi servere şi a pornit NetScreen, iar în 2000 a pus la punct compania care a lansat pe piaţă Unified Threat Management (UTM), care a pus şi bazele unei industrii al cărei lider încă este, urmată fiind de Cisco şi de Check Point.

    Ken şi Michael Xie, fondatorii Fortinet, au avut o extindere rapidă şi au ajuns la Bucureşti cu produsele lor câţiva ani mai târziu, prin intermediul unor companii de distribuţie, una dintre acestea fiind condusă de Adrian Danciu, un absolvent de ASE cu experienţă de peste 12 ani în piaţa de securitate. În 2005, Danciu a introdus Fortinet pe piaţa din România şi a dezvoltat apoi prezenţa companiei în Balcani şi în regiunea adriatică, ocupând de-a lungul anilor diverse poziţii de vânzări şi roluri de management, fiind în prezent responsabil de gestionarea şi dezvoltarea afacerilor Fortinet în Europa de Sud-Est.

    „Am început distribuţia în România în ianuarie 2005 şi, ulterior, am început să creştem foarte repede. Fortinet era reprezentată aici prin parteneri, asta însemnând distribuitori şi integratori. Văzând că distribuţia merge foarte bine în România, am decis să ne extindem şi în ţările din fosta Iugoslavie, în Balcani şi în alte ţări din regiune.”

    Când Fortinet a decis să deschidă o reprezentanţă în România, Adrian Danciu a fost persoana cea mai potrivită pentru acest demers. „În 2010, compania a decis să deschidă un birou propriu în România; fiind probabil mulţumiţi de ce am făcut cu distribuţia mi‑au făcut o propunere, pe care am acceptat-o. Provocarea a fost aceea de a dezvolta businessul Fortinet mai departe, dar din perspectiva producătorului, nu a distribuitorului. Biroul din România a ajuns astăzi să gestioneze nu numai afacerile din România, ci şi pe cele din Europa de Sud-Est. România merge extraordinar de bine, poate pentru că este şi cea mai mare piaţă din regiune, atât ca întindere geografică, dar şi ca număr de locuitori. Businessul aici este foarte bun.”

    Fortinet creşte mai repede decât piaţa de securitate în general, spune CEO-ul companiei, iar acest lucru înseamnă şi o creştere constantă a numărului de clienţi: „Piaţa de securitate creşte la nivel global cu sub 10% pe an, iar Fortinet menţine o creştere anualăde 25-30%, ceea ce înseamnă că permanent câştigăm din cota de piaţă a competitorilor. Pentru trimestrul III al acestui an, spre exemplu, creşterea noastră a fost de 35%, iar asta ne ajută să evoluăm foarte repede”.

    Creşterile înregistrate de Fortinet ar putea poziţiona România în zona pieţelor emergente. Danciu explică însă că doar creşterea este una specifică pieţelor emergente, România fiind o piaţă maturizată în ultimii ani. Este vorba însă şi despre piaţă, care creşte şi dezvoltă ameninţări din ce în ce mai complexe.

    Iniţial era vorba despre atacuri care veneau doar pe calculator, însă ele pot veni acum pe smarpthone‑uri, pe televizoare inteligente sau pe frigidere conectate la internet, iar Internet of Things creşte gradul de risc şi ridică noi provocări pentru companiile de securitate cibernetică. „Deşi se tot vorbeşte de foarte mult timp care ar fi cea mai mare ameninţare la nivelul securităţii unei companii, până la urmă e vorba tot de oameni. Pare ciudat, dar e adevărat; orice tehnologie ai avea, oricât de bună, factorul uman reprezintă un pericol destul de mare. Dacă în viitor personalul companiilor şi utilizatorii nu vor avea parte de traininguri, nu vor fi pregătiţi pentru a fi chiar ei prima linie de apărare, atunci vom vedea din ce în ce mai multe atacuri răsunătoare”, spune Adrian Danciu.

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • eMAG Black Friday în Bulgaria şi Ungaria: vânzări de 15,4 milioane euro până la ora 13, dublu faţă de anul trecut

    eMAG înregistrat până la ora 13:00 comenzi de 15,4 milioane de euro în Bulgaria şi Ungaria de Black Friday, dublu faţă de anul trecut. Lansat de eMAG la nivel internaţional, pornind de la experienţa din România, Black Friday a ajuns un fenomen social şi în ţările vecine.

    „Continuăm să surprindem cu fiecare Black Friday pe care îl organizăm în Bulgaria. Anul acesta am depăşit în doar 4 ore volumul de vânzări generat anul trecut în tot evenimentul”, a declarat Radu Ilinof, country manager Bulgaria.

    În premieră pentru piaţa din Bulgaria, eMAG a oferit clienţilor autoturisme. Până la ora 13 au fost confirmate 5 comenzi.

    Radu Ilinof, country manager Bulgaria este cel mai tânăr manager al eMAG. Are 25 de ani şi lucrează de 6 ani la eMAG, unde a avut şi primul job, în echipa de call center. Radu a absolvit Administrarea Afacerilor de la Universitatea Bucureşti. Radu conduce o echipa de 70 de oameni.

    Andrei Şercanean, country manager Ungaria, a venit la eMAG de la Flanco, cu o experienţă de 9 ani în retail. Andrei a dezvoltat business-ul eMAG în Ungaria şi a organizat primul Black Friday anul trecut.  Andrei conduce o echipa de peste 100 de oameni.

  • Cele mai inovatoare companii din România

    Am început proiectul celor mai inovatoare companii din România anul trecut, cu sentimentul că am descoperit o piaţă nouă. Institutul de statistică informa că în perioada 2010 – 2012 – acestea fiind cele mai recente date – una din cinci companii a introdus sau implementat un produs nou, un proces nou, o metodă de organizare sau de marketing nouă şi că mai bine de jumătate din firmele inovatoare şi-au dezvoltat inovaţiile în propria companie. 

    Rezultatul a fost un primul catalog al companiilor inovatoare, o reuşită cu proiecte din cele mai diverse, de la compania cu un singur angajat, a unui tânăr care rezolvase o problemă cât se poate de importantă pentru companii, facilitându-le acestora accesul la bazele de date ale Ministerului Finanţelor, la mari companii preocupate de economisirea de energie sau care au adoptat produse sau stategii de marketing inovatoare. Am avut companii care au reinventat banalul plic şi au redus astfel cheltuielile legate de corespondenţă cu 30%. Am avut soluţii software care asigură comunicarea dintre medic şi pacient la distanţă, un simulator 3D conceput la Timişora, care pregăteşte operatorii fabricii înainte ca aceştia să înceapă să lucreze efectiv în producţie, sau Academy Plus, o şcoală de formare profesională în domeniul IT dezvoltată de compania IT Pitech Plus, şcoală care este gratuită şi unde nu se cer diplome sau rezultate la bacalaureat, dar care are cea mai grea admitere din România.

    Există şi un „dar“. Acelaşi institut de statistică arată că ponderea companiilor inovatoare a fost de 20,7%, în scădere cu 10,1 puncte procentuale în comparaţie cu perioada 2008-2010. În totalul companiilor, numărul celor inovatoare practic s-a înjumătăţit.
    Recent, statistica a lansat un alt set de date, care arată că în anul 2014 România a cheltuit 2,5 miliarde lei, adică 570 de milioane de euro, pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.  Cheltuielile reprezintă 0,38% din PIB, din care pentru sectorul public 0,22% şi pentru sectorul privat 0,16%.  La sfârşitul anului 2014, îşi desfăşurau activitatea în cercetare-dezvoltare aproape 43.000 de oameni, număr în uşoară creştere faţă de cel înregistrat la sfârşitul anului 2013. 

    Ponderea redusă a cheltuielilor cu cercetarea – dezvoltarea în PIB ne aşază pe ultimul loc în Europa, iar cea mai recentă analiză a Comisiei Europene ne etichetează drept „inovator modest“. Conform datelor publicate de comisie, vârful performanţei în inovaţie a fost în 2011, iar în prezent ne situăm la capitoul inovaţie sub anul 2007, momentul aderării. Capitolele la care avem probleme sunt conexiunile cu cercetarea internaţională şi modul în care sectorul antreprenorial inovează.

    Şi din acest moment vin întrebările.

    De ce rezultatele inovaţiei din zona mediului de afaceri nu se regăsesc mai puternic în competitivitate, în rezultate şi în nivel de trai? Ştim cu toţii că inovaţia este un driver din cele mai puternice pentru creşterea economică. Cum să determinăm companiile să gândească în termeni de inovaţie, de câştig şi de eficienţă? Pentru a răspunde la aceste întrebări, am decis să continuăm demersul nostru de a identifica cele mai inovatoare companii, analizându‑le activitatea, evidenţiindu-le rezultatele şi premiindu-i pe cei mai merituoşi. Ba am organizat şi un eveniment special, unde circa 150 de invitaţi au discutat despre inovaţie, analizând, prezentând studii de caz şi idei pentru companii mari şi mici.

    Pe scenă au urcat Marius Coman, M2M country sales manager, enterprise business unit în cadrul Vodafone, Claudiu Petre, structural funds & business development manager Telekom, Mihai Svasta, managing partener Integrated Consulting Group România, Sorin Lăpădat, managing director Metro Systems România, Ramona Jurubiţă, partener, head of tax and legal services, KPMG România, Alex Bălan, chief security researcher Bitdefender, Leonidas Anastasopoulos, managing partner Alesonor, Mihai Zamfir, director general KEI Development, Cristina Miclea, director de marketing Albalact, care au vorbit despre inovaţie aşa cum este percepută şi aplicată în companiile la care lucrează, dar au prezentat şi studii de caz despre inovaţii şi rezultatele obţinute.

    Înainte de orice, i-am rugat să definească inovaţia. Sorin Lăpădat, managing director al Metro Systems România, spune că inovaţia, alături de flexibilitate, reprezintă o direcţie strategică în cadrul furnizorului de servicii software în domeniul retailului de aproximativ doi ani: „Am realizat atunci că trebuie să aducem valoare adăugată la nivel internaţional. Inovaţia este o direcţie nouă importantă în companie, necesară pentru a răspunde şi preîntâmpina nevoile clienţilor noştri din retail la nivel internaţional“. În cadrul Metro Systems există un grup de lucru şi o platformă dedicată inovaţiei, prin care compania colectează într-un proces organizat idei de la toţi angajaţii firmei. Lăpădat spune că au colectat până în prezent circa 100 de idei, iar circa 7% din acestea au prins contur.

    Alex Bălan, chief security researcher în cadrul Bitdefender, a remarcat că inovaţia reprezintă şi o doză ridicată de risc. „Cred că în 2008 am avut prima discuţie în cadrul companiei în care s-a solicitat un raport asupra inovaţiilor realizate. Am strâns din companie peste 42 de proiecte,  iar dintre acestea cred că doar două au adus venituri directe în firmă. Inovaţia implică un risc, o nebunie – există două tipuri de inovaţie: inovaţia de tip catch up, în care trebuie să ţii pasul cu piaţa, şi cea de tip pionierat, care necesită mai multă asumare a riscului.“

    „Domeniul imobiliar este printre cele mai atipice în care se poate inova, construim case în acelaşi mod de decenii întregi, dar prin casele inteligente din cadrul proiectului Amber Gardens am inovat şi am creat un proiect superior faţă de ce exista deja în piaţă, iar acesta a fost bine primit de piaţă“, a subliniat Leonidas Anastasopoulos, managing partner al dezvoltatorului imobiliar Alesonor, referindu-se la proiectul de locuinţe inteligente şi eficiente energetic Amber Gardens. „Companiile nu se gândesc, de multe ori, la transformările pe care tehnologia le poate aduce, prin urmare multe companii nu sunt pregătite pentru aceasta. Se gândesc mai ales la riscuri, dar din punctul meu de vedere, reprezintă un risc mai mare să nu acorzi atenţie tehnologiei“, a conchis el.

    Mihai Svasta, managing partner al Integrated Consulting România, a oferit definiţia inovaţiei printr-un citat – „Inovaţia face bani din cunoaştere“ (<Innovation makes money out of knowledge>) şi a remarcat cele trei motive pentru care organizaţiile inovează: pentru a crea ordine în haos, pentru a deveni (sau a menţine) poziţia numărul 1 şi pentru a aduce energie pozitivă în cadrul organizaţiei. „Capacitatea de a inova este o resursă  care există în organizaţie, pe care o putem folosi sau nu. Spre deosebire de alte resurse, dacă o folosim, cantitatea rămâne aceeaşi, sau chiar creşte, este ca un bulgăre de zăpadă şi cred că firmele de  pe piaţa locală încep să folosească din ce în ce mai mult această resursă“, a mai remarcat Svasta.

    Inovaţia a reprezentat un rol strategic şi pentru Albalact, care, potrivit Cristinei Miclea, director de marketing al companiei, a ajuns lider de piaţă prin intermediul inovaţiilor realizate de-a lungul timpului. „Compania a ajuns lider de piaţă inovând – inovaţia are un rol strategic în cadrul Albalact, iar acest lucru presupune un risc asumat de companie, când eşti un brand lider de piaţă, orice pas pe care îl faci reprezintă un risc“, a precizat Miclea, director de marketing în cadrul Albalact. Ea a oferit ca exemplu o inovaţie în comunicare – modul în care s-a adresat brandul Fulga consumatorilor în 2004, printr-o autoironie, aspect ce a schimbat modalitatea de comunicare a categoriei lactate din acel moment ori introducerea bidonului de lapte cu mâner, în spatele căruia s-a aflat o muncă de aproximativ un an. 

    Marius Coman, M2M sales manager în cadrul Vodafone, a descris direcţia în care  Vodafone îşi propune să inoveze în prezent şi care reprezintă o continuare a Revoluţiei Industriale. „Este o transformare a tot ce înseamnă alte obiecte, contoare, maşini, echipamente frigorifice, camere video etc., transformare care duce la nişte echipamente inteligente, care ajută companiile în creşterea eficienţei operaţionale, dar şi în luarea unei decizii în ce priveşte partea de business, dar şi creşterea eficienţei comunicării cu clientul final, consumatorul“, a explicat Coman. Referitor la modul în care compania îşi încurajează angajaţii să inoveze se numără o campanie în fiecare an în care cele mai inovatoare soluţii sunt transformate în produs şi exemplifică prin butonul de panică adresat persoanelor vârstnice, creat de un angajat al companiei. 

    Mihai Zamfir, directorul general al KEI Development, compania care dezvoltă parcul de agrement Frello în Capitală, obiectul unei investiţii de opt milioane de euro, a subliniat disponibilitatea românilor de a dezvolta un proiect inovator. „Totul este dezvoltat de ingineri români, iar fiecare subansamblu, produs de o fabrică sau uzină din România. După mai bine de cinci ani de muncă, am ajuns într-un final la un produs competitiv la nivel internaţional, motorul nostru este probabil cel mai eficient din lume la ora aceasta. Inovaţia înseamnă, din punctul de vedere al inovaţiei tehnologice, riscuri mari, pe care trebuie să ţi le asumi când pleci la drum, procesul inovaţiei efectiv include foarte multe lucruri, nu implică doar un inginer care desenează ceva, ai nevoie de facilităţi, locuri în care să poţi să produci, oameni care să aibă experienţă în a face lucruri noi.“ El a remarcat cum companiile româneşti sunt deschise la lucruri noi, spre deosebire de unele companii străine din domeniul producţiei, axate mai ales pe producţia de linie.

    Ramona Jurubiţă, partener, head of tax and legal services la KPMG România, a remarcat cum, în domeniul pe care activează, consultanţa, inovaţia se desfăşoară pe două paliere: inovaţia pe care firmele de consultanţă sunt nevoite să o facă pentru clienţi, cât şi inovaţia pe care trebuie să o facă în companie, iar unul dintre riscurile pe care le percepe este legat de tehnologie. „Tehnologia ne va afecta existenţa şi mai ales în domeniul consultanţei, unde vorbim de foarte multe lucruri care sunt fie repetitive, fie standardizate, este evident că într-un interval foarte scurt de timp ele vor putea fi făcute de computere.

    Potrivit unor studii în materie, inclusiv în domeniul juridic, în cadrul unui proces de natură litigioasă soluţia finală va putea să fie dată de un computer, în baza analizei unor raţionamente.“ Pentru a ilustra faptul că inovaţia există în companiile de consultanţă, a oferit ca exemplu inovaţia realizată de un coleg din companie care, pornind de la un proiect pentru un client de testare a sistemului de securitate al unei bănci, a inventat în doar câteva zile o maşinărie care detectează erorile de schimb valutar. „Încercăm în cadrul companiei să încurajăm şi să facem cumva din cultura de zi cu zi să generăm discuţii, idei, care nu au neapărat legătură cu departamentul în care activează, inovaţia poate să vină dintr-o idee care aparent nu spune nimic, dar dezvoltată, se poate transforma în ceva important.“

    Claudiu Petre, structural funds & business development manager Telekom, a oferit ca exemplu de susţinere a inovaţiei o divizie creată de Deutsche Telekom care se ocupă de revizuirea soluţiilor şi de soluţii inovative inhouse precum M2M, big data, crunch data etc., care înseamnă peste 14% din cifra de afaceri a companiei. „Potrivit unor cercetări, la finalul anului 2009 numărul de dispozitive interconectate a depăşit pentru prima dată numărul de locuitori ai planetei, de atunci am început să vorbim despre internetul lucrurilor, tot atunci am început să discutăm despre un volum de date care creşte exponenţial şi care va ajunge în 2020 să lege 55 de miliarde de dispozitive între ele şi aproape 5 miliarde de oameni. Datele vor ajunge să ne înconjoare, iar dacă până acum căutam informaţia, azi ne uităm la frigidere, ceas, ele transmit informaţii.“ Din perspectiva lui Deutsche Telekom, cel care va reuşi să strângă toate tipurile de informaţii, să le securizeze şi să le organizeze într-o formă structurată la îndemâna noastră ca şi cetăţeni, ori companii astfel încât să luăm decizii semnificative de business, aducând un raport semnificativ la profit,  vor fi câştigătorii.

    Un exemplu de studiu care i-a atras atenţia se referă la jucătorii din IT&C, tot până în 2020, peste 90% din aceste date care vor fi generate  de maşinăriile din jurul nostru vor fi găzduite pe mai puţin de 10 platforme din IT&C la nivel global. Potrivit OSIM, în 1990 existau în România peste 3.000 de brevete acordate, iar anul trecut numărul acestora se înjumătăţise, ajungând să fie chiar mai mic decât cel din 1920. Pe de altă parte, Norvegia şi-a făcut o strategie naţională ce priveşte inovaţia. Potrivit Ramonei Jurubiţă, la nivelul Uniunii Europene există o strategie care prevede ca până în 2020 cheltuielile pentru inovaţie din statele europene să ajungă la 3% din PIB, iar fiecare ţară poate să aleagă diverse instrumente prin care să poată să susţină mediul privat şi să stimuleze acest proces de inovare. „România a avut facilităţi fiscale pentru cercetare şi dezvoltare, dacă până în 2002 au funcţionat deduceri de 20%, procentele au crescut la 50% tocmai datorită nevoii de a ne alinia cu acest trend la nivel european şi din încercarea de a creşte ponderea în produsul intern brut.“

    În cadrul evenimentului au fost acordate şi cinci premii speciale pentru proiectele incluse în acest număr: premiul pentru portofoliul de soluţii M2M, acordat Vodafone România, reprezentată de Marius Coman, M2M country sales manager, enterprise business unit al Vodafone; producătorului autohton de soluţii de securitate IT Bitdefender, pentru proiectul BOX, reprezentat de Alex Bălan, chief security researcher în cadrul Bitdefender; proiectului Metro Systems Call for Innovation 2.0, reprezentată de Sorin Lăpădat, managing director al companiei. Alexandru Rizea, fondatorul Lemet, a primit un premiu pentru linia de producţie de mobilier personalizat, iar Cătălin Chiş, fondatorul Active Power Solutions, pentru proiectul Doctrina. Alexandru Rizea a remarcat cum discuţia despre inovaţia într-o fabrică se axează pe două paliere. „Putem să discutăm despre inovaţia în produs, dar şi despre inovaţia în muncă, inovaţia în produs se reflectă în design, caracteristicile produsului, iar în muncă se poate vedea poate în preţ, la noi funcţionează asta puţin organizat, oamenii fac în fiecare zi inovaţii şi noi vorbim despre inovaţie de mult timp.“

    Cătălin Chiş consideră că crearea mediului ideal în care angajaţii săi să inoveze reprezintă o prioritate. „Responsabilitatea mea este de a construi şi de a asigura cadre şi contexte în care colegii mei să lucreze cât mai uşor şi să inoveze cât mai mult, unul dintre primele proiecte de inovaţie derulate a fost pentru o platformă de brokeraj, cu 35.000 de utilizatori şi prin care se emit poliţe în valoare de peste 150 de milioane de euro în fiecare an, un alt proiect de inovaţie a fost anul trecut şi a fost reprezentat de primul call center pediatric, prin care s-au generat economii la bugetul de stat de peste un milion de lei, iar Doctrina reprezintă un loc unde se integrează partea de educaţie cu partea de promovare.“

    Evenimentul a fost posibil datorită partenerilor Carrefour şi Vodafone, cărora le mulţumim.