BusinessMagazin

Tag: lideri

  • A lăsat România pentru 200 de milioane de euro în Ungaria: “În lumea globală de azi, naţionalitatea contează prea puţin”

    “În lumea globală de azi, naţionalitatea contează prea puţin. În cazul meu nici nu m-a ajutat, nici nu m-a defavorizat. Importante sunt competenţele de lider şi de manager”, afirmă Andrei Hareţ, managing director al SABMiller Hungary, funcţie pe care o ocupă din vara anului 2010.

    Cariera lui a început şi s-a dezvoltat în domeniul financiar, evoluând de la contabil primar pentru mici firme private româneşti până la poziţia de director financiar pentru Ursus Breweries, filiala din România a SABMiller. A absolvit Facultatea de Matematică din cadrul Universităţii Bucureşti şi Facultatea de Finanţe, Bănci şi Asigurări din cadrul ASE.
    „Cred că o carieră solidă se construieşte pas cu pas şi este nevoie de timp pentru a consolida experienţa dobândită„, spune Hareţ. A fost numit apoi director de vânzări în cadrul Ursus, iar ca urmare a rezultatelor din acea perioadă a fost promovat ca managing director al filialei din Ungaria, „îndeplinindu-mi astfel visul şi obiectivul stabilit cu mult timp înainte”.

    În opinia celui care conduce operaţiunile SABMiller în Ungaria, un manager slab nu este în stare să înveţe din greşeli şi îi lipseşte mecanismul de autoajustare bazat pe experienţa dobândită. Un manager bun încearcă să înveţe din orice şi de la oricine câte ceva; „Cred că de la fiecare om, indiferent de cât de şcolit sau de experimentat ar fi, avem câte ceva de învăţat în propriul nostru folos„. Un alt factor esenţial de diferenţiere între un manager slab şi unul bun este capacitatea de prioritizare şi concentrare, adaugă Andrei Hareţ. „În lumea de business de azi observăm că prioritizarea şi concentrarea sunt principalele provocări pentru un manager şi nu toţi le pot face faţă cu succes.”

    Din perspectiva sa, managerii români, dar şi cei est şi central- europeni în general, tind să fie mai pragmatici în strategie, dar reuşesc şi să se exprime concret şi direct. „În lumea de azi acesta este un avantaj.”

    În firma pe care o conduce, percepţia despre România a angajaţilor „cred că este una bună şi mă bucur că şi eu am contribuit la asta„. Hareţ se consideră un ambasador al României din poziţia pe care o are, în primul rând în faţa propriilor colegi, dar şi în faţa persoanelor din afara companiei. „Nu trebuie să uităm nicio secundă că reputaţia unei persoane sau a unei ţări este indivizibilă: orice percepţie negativă asupra unui detaliu poate induce o generalizare periculoasă asupra întregului. Noi reprezentăm ţara acolo unde activăm şi este de datoria noastră să trăim în fiecare moment mândria, dar şi demnitatea de a fi buni exponenţi ai ţării noastre.„

    De comunitatea românească din Budapesta este legat doar „într-o oarecare măsură„, dar şi-ar dori să aibă mai mult timp să interacţioneze mai des cu alţi români. Cert este că la pensie n-ar vrea să trăiască „nicăieri altundeva decât în Bucureşti. Poate sună un pic neinteresant, dar numai trăind peste hotare putem aprecia la adevărata valoare cât de frumos este acasă„.

  • A fost jurnalist în România, dar decis să ia viaţa de la zero în Sahara. Acum conduce liderul distribuţiei din Algeria

    “Chiar dacă există multe frustrări  îndreptăţite faţă de nerealizările noastre ca naţiune, din perspectiva globală, a te naşte român este un avantaj implicit faţă de cel puţin două treimi din populaţia globului. Fireşte, după ce te naşti român, eşti responsabil să îţi valorifici  acest avantaj imanent”, descrie Adrian Vasiliu, CEO al celei mai mari companii de distribuţie din Algeria, Star Brands & Goods, modul cum s-a folosit de naţionalitatea lui în cariera internaţională. Vasiliu a ales să îşi valorifice şansa pornind de la zero în Algeria, unul dintre cele mai bogate state ale Africii.

    A plecat în urmă cu aproape patru ani pe continentul negru, unde a preluat conducerea Star Brands & Goods, distribuitorul P&G, Nestlé, Puratos şi al altor câteva companii multinaţionale prezente pe piaţa algeriană. Afacerea Star Brands & Goods s-a dublat sub conducerea românului, ajungând la o valoare de 170 de milioane de euro şi 500 de locuri de muncă. În momentul în care a pus steagul românesc pe harta africană, executivul avea în spate o carieră de 13 ani în cadrul gigantului american Procter & Gamble şi alţi doi ani în cadrul Diageo, cel mai mare producător mondial din domeniul băuturilor alcoolice.

    Pe lângă experienţa managerială, joburile anterioare l-au pregătit pentru acomodarea în altă ţară, conturată pe pieţele externe din Europa. Evoluţia pe plan internaţional a fost unul dintre coordonatele pe care Vasiliu şi le-a dorit de la începutul carierei, alături de oportunitatea dezvoltării unei echipe şi amplitudinea unei expuneri multifuncţionale.  „Dacă decizi să trăieşti într-o altă ţară, trebuie în primul rând să eviţi comparaţiile cu ceea ce ai lăsat în urmă şi să te concentrezi în a-ţi găsi un alt echilibru în noul mediu„, descrie el una dintre principalele lecţii de supravieţuire „în afară”. 

    Chiar dacă evită comparaţiile, îi lipsesc familia şi prietenii lăsaţi acasă, dar şi viaţa culturală bogată a Bucureştiului şi actul general de socializare atât de diferit „într-o societate unde religia şi restricţiile care sunt impuse din cauza ei modelează în mod diferit relaţiile interumane„. Vasiliu nu a considerat niciodată că a fi român este un dezavantaj, ceea ce a primat întotdeauna fiind educaţia primită şi nivelul de dezvoltare al societăţii. Mai mult decât atât, a observat că românii au şansa să fie manageri mai buni decât media altor naţii datorită confruntării timpurii cu problemele din societatea în care trăiesc şi a oportunităţii unei educaţii şi evoluţii peste medie. 

    Vasiliu se consideră un ambasador al României în comunitatea algeriană, încercând să construiască o imagine bună a ţării: „Acţiunile noastre pozitive sau negative se răsfrâng asupra imaginii pe care o construim despre România. Din acest motiv poate sa fie neplăcut atunci când eşti afectat de o impresie negativă lăsată de un alt conaţional, chiar atunci când comportamentul tau este diferit„. Imaginea pozitivă asupra României se răsfrânge şi în rândul celor 500 de angajaţi pe care îi conduce. Pentru ei, reputaţia românilor se conturează în jurul notorietăţii legăturilor comerciale din ultimii 50 de ani, în special din industria extractivă şi cea constructoare de maşini, dar şi prin faptul că, alături de el, au reuşit ca în mai puţin de patru ani să dubleze cifra de afaceri a firmei şi să aibă locuri de muncă plătite peste medie.

    În ce priveşte comunitatea românească din Algeria, deşi restrânsă, Vasiliu este implicat activ în evenimentele organizate de aceasta.  „Abia dacă ne strângem o sută de persoane la sărbătorile naţionale sau evenimentele culturale organizate de Ambasada României.„ Deşi este o comunitate restrânsă, Vasiliu crede că participarea la evenimentele organizate în cadrul acesteia reprezintă o datorie.

    Chiar dacă nu s-a hotărât unde se va retrage la pensie, unul dintre cei mai cunoscuţi români din Algeria ştie că ţara natală va fi cu siguranţă locul în care se va întoarce întotdeauna. Acesta este şi motivul pentru care nu va renunţa niciodată la locuinţa din România: „Îmi iubesc prea mult ţara şi cred în viitorul ei pentru a mă despărţi definitiv de locurile dragi unde m-am născut şi am crescut. La mulţi ani, România!”.

  • Ardeleanul care s-a dus să facă afaceri în India şi-a crescut businessul de cinci ori în 2013

    Tudor Marchiş conduce peste 1.000 de oameni care asigură întreţinerea a 40 de clădiri din parcul IT Manyata din Bangalore, cel mai mare din India, ocupând o suprafaţă de 18 hectare. Într-o ţară în care contrastele se întâlnesc la tot pasul, cu mentalităţi radical diferite de ale europenilor, românul a crescut de la zero o afacere în care are drept parteneri un indian, un norvegian şi un ungur.

    Parcul IT din Bangalore asigură o treime din exporturile IT ale Indiei, ţară cu un PIB de 4,457 trilioane de dolari şi creştere economică neîntreruptă în ultimele două decenii. „Cifrele sunt nebuneşti pentru România„, spune Tudor Marchiş, iar un exemplu este creşterea afacerii pe care o conduce, de la 2 milioane de dolari în 2012 la peste 10 milioane de dolari („o previziune rezervată„) anul acesta, cu o marjă de profit de 15%.

    Cum a ajuns în India? Nu şi-a propus, povesteşte el, să emigreze. Dar acţionarul indian voia să deschidă o firmă de facility management, cu o abordare diferită faţă de ce exista pe piaţă. A căutat parteneri internaţionali şi a ajuns la discuţii cu Andras Bajai, care controla şi Thermo Control din România, unde lucra la acea vreme Marchiş. Ungurii l-au propus pe el, iar indienii l-au acceptat. „În 11 noiembrie 2010, când eram la pescuit în Delta Dunării, am aflat că în mai 2011 sunt aşteptat în India. Dar am amânat, având planificată nunta pe 16 iulie.” Călătorise mult în Europa, dar despre India a căutat informaţii pe Google. „Nu m-am intoxicat cu negativism„, mai cu seamă că în privinţa necunoscutului în general oamenii privesc părţile mai puţin bune, aşa cum în fabulă nici vulpii nu-i plac strugurii. „Am făcut vaccinuri, am luat viza şi am plecat. Ce aveam de pierdut? Vedeam doar partea bună.”

    Naţionalitatea, povesteşte el, nu l-a ajutat aproape deloc, nici când a lucrat în Europa, nici în Orientul Mijlociu şi nici în India. Managerii români, în opinia sa, sunt „clar mai prost plătiţi decât restul. Românii în general încearcă să le facă pe toate şi sunt multitasking. E avantaj şi dezavantaj de la caz la caz„. În şirul de atribute pe care le au românii expatriaţi ce conduc companii, Marchiş mai înşiră inteligenţa, loialitatea, dispoziţia de „a ne distruge viaţa personală în folosul celei profesionale„. Dar, adaugă tot el, „excepţii sunt şi vor fi mereu”.

    În rândul angajaţilor din firma pe care o conduce percepţia faţă de români ca naţie este dată, crede el, chiar de felul lui de-a fi. „Indienii cred că în România toţi oamenii sunt hiperactivi şi direcţi.„ Pe de altă parte, românul este conştient că nu poate avea o imagine completă, pentru că opiniile negative ale colegilor nu ajung la urechile sale.

    Tudor Marchiş se consideră un ambasador al României, „şi încă unul mult mai eficient decât multe corpuri diplomatice„. Este hotărât să prezinte şi faţa mai puţin cunoscută, dar mult mai frumoasă a României celor care, înainte de a-l cunoaşte, „credeau că România înseamnă Dracula, orfelinat, ţigănie, cerşetorie şi sărăcie”.

    Chiar dacă recunoaşte că despre români în lume sunt prea puţine păreri bune, Marchiş susţine cât se poate de hotărât că după doi ani în India poate urla în gura mare că e mândru că e român. „Nu avem idee ce şansă avem de la viaţă că suntem români. Pe subiectul ăsta pot vorbi cinci zile fără a repeta argumentele. Avem apă, aer curat, civilizaţie, inteligenţă, bucuria de a trăi şi omenie. Ne lipsesc leadership-ul şi câţiva ani în care să se usuce total flagelul comunist şi vechii bugetari expiraţi.”

    În ţara din celălalt capăt al lumii unde trăieşte acum 10 din 12 luni ale anului, nu există apă potabilă, iar în oraşe ca Mumbay, la malul oceanului, miroase urât din pricina deversării apelor uzate, netratate. Într-o ţară în care nu există canalizare, „acum sunt reclame la TV, radio şi panouri publicitare care îndeamnă la economisirea apei prin duşuri comune„, pentru că toate apele uzate sunt deversate direct în pământ. Or, numai în Bangalore sunt 8 milioane de oameni.
    La pensie se vede „la Cluj, fără niciun dubiu” şi are drept ţintă să-i convingă pe indieni să investească în oraşul său natal, Gherla. Tudor Marchiş spune că iubeşte România; „Am şi avut şansa să o compar cu diferite locuri din lume şi e prea bine acasă„. Din păcate, continuă tot el, românii sunt lipsiţi de iniţiativă şi mai au încă mentalitatea comunistă, care oferea locuri de muncă, aşteptând şi acum „să vină cineva să le bage în sacoşă”.

  • Românul din fruntea unui business de 200 de milioane de euro în Cehia şi Slovacia: “Nu am planuri să mă întorc în ţară”

    Primul său job de CEO a început în 2008, când Unilever a cumpărat Inmarko, un producător de îngheţată cu afaceri de peste 100 de milioane de euro, a cărui principală piaţă de desfacere era Siberia, unde se afla şi fabrica (la Novosibirsk). „Pare un nonsens să vinzi îngheţată în Siberia, dar consumul este foarte mare: în Rusia se face îngheţată cu conţinut foarte mare de grăsime, pentru că de asta oamenii au nevoie, iar oamenii consumă pe stradă îngheţată şi la temperaturi mai mici de -20 de grade.”

    Managerul crede că l-a ajutat mult faptul că a ajuns în Rusia având experienţa din mai multe ţări: „Rusia nu se poate numi o ţară, fiindcă are populaţia unui continent: rase şi culturi diferite, stiluri de viaţă care merg de la sărăcie până la cel mai luxos lux şi mai ales distanţele enorme care trebuie parcurse, unele fără niciun fel de infrastructură – din Transsiberian, îngheţata trebuie descărcată, transportată cu nişte camioane pe o porţiune de şosea şi apoi încărcată pe barje; să urmăreşti acest proces de mai multe ori la minus 20 de grade nu cred că este visul multor oameni -, dar sunt satisfacţii oricum.”

    „Sunt o persoană prietenoasă şi cred că asta m-a ajutat în Rusia şi nu numai – sociabilitatea este una dintre particularităţile românilor care îi ajută să se descurce oriunde. Dacă adaugi naturaleţe şi bun-simţ oricărui executiv priceput, lucrurile vor merge bine pentru el„, explică Florin Trandafirescu evoluţia managerilor români. Ţine să precizeze că din fiecare ţară au plecat manageri către alte ţări, deoarece „managamentul nu are vârstă sau paşaport„, dar că românii se remarcă prin rezistenţă şi adaptabilitate, ca mai toţi managerii est-europeni. „Vorbim despre o generaţie care a absolvit facultatea odată cu eliberarea ţărilor din blocul est-european, generaţie care a luptat să îi fie bine”, sintetizează managerul.

    După cinci ani la conducerea Inmarko, Florin Trandafirescu a primit propunerea de a prelua conducerea Unilever Cehia şi Slovacia, o afacere mult mai diversă din punctul de vedere al portofoliului. De când a preluat noul job, a bifat şi prima tranzacţie, prin achiziţia brandului Savo de la Bochemie. „Nu am deocamdată planuri să mă întorc la un moment dat în România sau să mă stabilesc în altă parte. Deocamdată mă mut în funcţie de job”, spune Florin Trandafirescu.

  • Cel mai puternic român din Marea Britanie: a investit opt miliarde de euro în clădiri de birouri

    „Pentru anii următori, grupul vizează o nouă fază a dezvoltării ca răspuns la nevoile generaţiei următoare de business şi de locuitori ai zonei”, este principalul statement al lui George Iacobescu în raportul financiar al Canary Wharf din 2012. Ca director general şi preşedinte al Consiliului de Administraţie al companiei, George Iacobescu administrează bugetele de dezvoltare, are grijă ca toate spaţiile din cartierul de afaceri (peste 16 milioane metri pătraţi) să fie închiriate, iar chiriile să nu fie mai mici, indiferent de situaţia financiară şi de evoluţia companiilor (în 2012, grupul a atras venituri din chirii de 263 milioane de lire, în 2011 veniturile fiind de 251 milioane de lire).  

    Povestea devenirii managerului George Iacobescu este lungă şi începe în 1975, când, după numeroase insistenţe, reuşeşte să emigreze în Canada. Face greva foamei în faţa ambasadei României pentru a li se permite logodnicei sale şi părinţilor să plece din ţară. Odată întregită familia, George Iacobescu face carieră ca inginer în Canada şi Statele Unite. La începutul anilor ’90, când Margaret Thatcher cere angajatorului lui Iacobescu, Olympia and York, să înceapă dezvoltarea proiectului Canary Wharf, misiunea îi este încredinţată românului, care se va ocupa peste 15 ani de dezvoltarea cartierului fost rău famat al Londrei în al doilea centru financiar din capitala britanică.

    Din 2011, George Iacobescu a preluat conducerea executivă a grupului şi administrează atât clădirile existente, cât şi viitoarele proiecte. Bugetele folosite până acum în dezvoltarea Canary Wharf depăşesc 8 miliarde de euro, dar proiectele continuă. Deşi este un cartier în sine, cu clădiri de birouri, spaţii de retail şi locuinţe, Canary Wharf rămâne zona cu cel mai mare potenţial de dezvoltare din Londra, „un izvor nesecat de creştere”, după cum este descris în raportul companiei de anul trecut.

    Unul dintre cele mai importante evenimente din viaţa lui George Iacobescu a avut loc tot în 2011, când a primit titlul de Cavaler al Regatului Unit şi privilegiul de a folosi apelativul Sir. Anterior, în 2007, fusese numit custode al British Museum.

  • A fost student la ASE, acum are pe mână peste 350 de magazine în Rusia şi afaceri ce depăşesc un miliard de euro

    Piaţa din Rusia este a treia piaţă din lume ca importanţă pentru grupul spaniol Inditex, după piaţa-mamă (1.872 de magazine) şi China (415). De altfel, pe piaţa din Rusia grupul este prezent cu toate cele opt branduri ale sale, respectiv Zara, Zara Home, Bershka, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho, Massimo Dutti şi Uterque. Doar în ultimul an, de când Dorobanţu a preluat conducerea grupului în Rusia, au fost deschise circa 50 de magazine noi.

    Executivul român a preluat mandatul în Rusia după circa patru ani în care a condus operaţiunile din România ale spaniolilor de la Inditex.  Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti (ASE) în 2000, Dorobanţu a fost numit directorul general al filialei locale a retailerului spaniol la sfârşitul lui 2007. A crescut businessul Inditex România şi a mizat pe extindere agresivă. Tot pe o politica agresivă de expansiune a pariat şi în Rusia, urmărind astfel politica generală a grupului, care deschide an de an sute de magazine şi intră pe noi pieţe. Inditex este cel mai mare retailer de modă la nivel mondial, cu afaceri de peste 16 miliarde de euro anul trecut.

    Înainte de a prelua conducerea brandurilor Zara, Bershka, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho, Massimo Dutti şi Zara Home din România, Dorobanţu a lucrat ca director comercial pentru retailerul de telefoane mobile şi accesorii GSM Germanos. Anterior, a lucrat timp de trei ani pentru Adisan, unul dintre cei mai mari dealeri Connex (Vodafone) la acea vreme, iar apoi a fost recrutat ca director de produs de către Samsung Electronics. Decizia de a lăsa afacerile Inditex la nivel local pe mâna unui manager de doar 33 de ani, cât avea Lucian Dorobanţu în momentul recrutării de câtre spanioli, a fost luată în momentul când Inditex a decis să intre cu magazine proprii pe piaţa din România.

    Până atunci produsele marca Zara şi Pull & Bear erau aduse în franciză de către Azadea Group. În momentul intrării directe, Inditex a adus pe piaţă alte cinci branduri – Bershka, Stradivarius, Oysho, Massimo Dutti şi Zara Home, reuşind să acopere astfel segmentul de clienţi cu venituri medii şi peste medie pe pieţele de îmbrăcăminte, accesorii, lenjerie intimă şi decoraţiuni interioare. Din portofoliul grupului spaniol pe piaţa din România nu este prezent brandul de pantofi, genţi şi accesorii Uterque, care se adresează publicului cu venituri peste medie. În trei ani, Dorobanţu a adus Inditex pe primul loc în topul retailerilor de fashion după cifra de afaceri. Anul trecut, toate cele şapte branduri prezente în România au contribuit cu circa 150 de milioane de euro la businessul deţinut la nivel global de omul de afaceri Amancio Ortega Gaona.

  • Românul care vinde parfumuri şi cosmetice de 900 de milioane de dolari în Statele Unite ale Americii

    “Mâine plec spre Alaska şi voi vedea mai mulţi urşi Grizzly decât oameni. Se pare că Grizzly au o calitate a vieţii mult mai bună decât a noastră. A, şi voi fi într-un loc fără semnal. Abia aştept!”, a postat pe Facebook săptămâna trecută David Suliţeanu, CEO al Sephora, după anunţul făcut de companie legat de retragerea sa din jobul din ultimii 13 ani. De la 1 ianuarie, David Suliţeanu va fi înlocuit la conducerea Sephora cu Calvin McDonald, fost CEO al Sears Canada. Suliţeanu va prelua de la aceeaşi dată rolul de CEO al Kendo Brands, o nouă linie de business dezvoltată tot de către grupul LVMH, proprietarul Sephora, care este centrată pe crearea şi achiziţia de noi branduri din piaţa de beauty.

    Momentan, portofoliul Kendo cuprinde branduri precum Ole Henriksen, Kat von D, Formula X şi Marc Jacobs Beauty, altele fiind în curs de lansare. „David Suliţeanu a fost instrumental în dezvoltarea Kendo, care cuprinde acum 200 de branduri de beauty”, arată un comunicat al Sephora. „Sunt foarte încântat de oportunitatea de a continua munca mea în grupul LVMH şi Sephora pentru a creşte acest nou model de business care în urmă cu câţiva ani era doar o idee.„ Voci din industria americană de retail spun însă că plecarea lui Suliţeanu de la conducerea Sephora este de fapt retragerea sa treptată din business.

    „Domnul Suliţeanu nu este de acord să dea declaraţii pentru articole despre el însuşi; de fapt, nu dă aproape niciodată interviuri”, a răspuns aproape instantaneu după trimiterea solicitării de interviu Victoria Weld, PR-ul Sephora Americas. Informaţiile despre David Suliţeanu sunt într-adevăr puţine şi rareori este citat managerul de origine română, ai cărui părinţi au emigrat în SUA după al doilea război mondial.

    Revistele de peste ocean spun despre Suliţeanu că a revoluţionat industria de beauty din America de Nord, prin crearea unei noi experienţe de shopping. În timpul mandatului său, reţeaua Sephora s-a extins cu mai mult de 330 de magazine, a deschis piaţa din America Latină, s-a dezvoltat parteneriatul cu JC Penney, prin care au fost create boutique-uri Sephora în mai mult de 400 de magazine, şi a fost lansat conceptul de Beauty Insider, programul de loialitate preluat ulterior în reţeaua Sephora din întreaga lume.

  • Povestea româncei care administrează active de 1,5 miliarde de euro în Ungaria

    “Eu cred că noi, românii, suntem în general oameni calzi, prietenoşi, deschişi, optimişti şi mereu cu zâmbetul pe buze, iar acest lucru se transpune şi în stilul nostru de management„, spune Cornelia Coman. De aceea, tocmai pentru că este româncă, ea crede că are un stil de management foarte apropiat de oameni, fiind naturală în relaţia cu ei şi „nu îi fac să simtă distanţa manager-angajat”. Totodată, faptul că s-a format în România, o ţară cu o economie în curs de dezvoltare, în care lucrurile se întâmplă într-un ritm rapid, a ajutat-o să înveţe accelerat lucruri pe care le-ar fi acumulat într-o perioadă mai mare într-o piaţă dezvoltată. În plus, experienţa din România a ajutat-o să devină „un manager «agil», cu reacţii rapide şi mai uşor adaptabil la schimbare”.

    Cornelia Coman crede că orice român aflat peste hotare se simte ambsador al ţării sale. „În ceea ce mă priveşte, sunt foarte mândră că România e ţara mea natală şi spun acest lucru tuturor celor cu care fac cunoştinţă aici, în Ungaria. Mă bucură, mă onorează, dar mă şi responsabilizează faptul că pot fi un ambasador al României.„ Din acest motiv, este mereu preocupată de rezultatele sale profesionale, astfel încât să se răsfrângă şi asupra imaginii României, a tinerilor cu potenţial din ţară, pentru ca ei să fie apreciaţi peste hotare. „Prin asumarea unor responsabilităţi în afara companiei pe care o conduc acum – de exemplu, în cadrul asociaţiei asigurătorilor din Ungaria sau ca membru în boardul Camerei de Comerţ Româno-Ungare, poziţie pe care am acceptat-o de curând -, sper să pot ajuta la dezvoltarea relaţiilor economice dintre cele două ţări.”

    Dezvoltarea sa profesională de până acum se întinde pe o perioadă de circa 16 ani, într-un ritm care a surprins-o chiar şi pe ea. Niciodată nu şi-a imaginat în ce se va transforma pasiunea sa autentică pentru „matematica aplicată în economie„ şi actuariat, povestea anterior pentru Business Magazin. „Totul a venit foarte natural şi, deşi nu mi-am propus vreodată să ajung CEO, din cei 16 ani de carieră 13 au fost în funcţii de management”, spune Cornelia Coman. Îşi aminteşte de primii paşi: era în anul al doilea la Facultatea de Cibernetică atunci când a trebuit să aleagă direcţia de specializare. Din momentul în care a dat deoparte matematicile teoretice în favoarea celor cu aplicabilitate în domenii precum economia, destinul profesional i-a fost oarecum pecetluit. Iar când s-a angajat, studentă fiind, la o companie de asigurări, i-a fost clar că a găsit locul cu care este perfect compatibilă. „Lucram în departamentul financiar, câştigam 500 de dolari pe lună, un salariu foarte mare pentru anul 1997, şi, în paralel, mă duceam şi la şcoală. Era frumos, dar pasiunea mea era actuariatul. Eu asta voiam să fac”, povesteşte Coman.

    Aşa că imediat cum a dat examenul de licenţă s-a dus la un interviu de angajare în sucursala Nederlanden din România, fosta denumire a ING Asigurări de Viaţă, sperând că există un loc liber în departamentul de actuariat. Nu a avut noroc din prima pentru simplul fapt că postul pe care şi-l dorea nu era disponibil, dar nici mult nu a mai durat până când „m-au sunat să-mi spună că, dacă mai vreau să mă angajez în departamentul de actuariat, există un loc liber. Vă daţi seama că am acceptat pe loc„. Cariera sa a evoluat apoi pas cu pas, în ritm alert, iar din vara anului trecut a preluat funcţia de director general ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria.

    Aflată practic la o aruncătură de băţ de România, Budapesta găzduieşte o comunitate importantă de români – „oameni tineri, ambiţiosi, frumoşi şi prietenoşi, în rândul cărora, în perioada petrecută aici, mi-am făcut deja foarte multe cunoştinţe şi chiar prieteni”.

    Cât priveşte perspectivele pe termen lung, Cornelia Coman spune că la pensie „mi-ar plăcea să fiu acolo unde vor fi familia şi prietenii mei – cel mai probabil acasă, în România”.

  • Românul care conduce afacerile de cinci miliarde de dolari ale Pepsi în Rusia

    În weekendul care a trecut, acasă la Silviu Popovici s-au făcut cozonaci. Celelalte şapte familii de români din complexul rezidenţial din Moscova unde locuieşte CEO-ul PepsiCo Rusia s-au ocupat de sarmale şi de alte specialităţi culinare cu gust românesc pentru petrecerea de 1 decembrie, la care au participat 57 adulţi şi 20 de copii, inclusiv ambasadorul României la Moscova. „Petrecerile noastre sunt foarte româneşti, mâncăm şi ne distrăm româneşte”, spune managerul, pe care nu îl deranjează că România este puţin cunoscută în Rusia sau că ruşii o privesc ca pe orice altă ţară din fostul bloc comunist, „de sus”.

    Silviu Popovici consideră însă că managementul nu are naţionalitate şi că „totul se reduce la rezultate şi la modul cum au fost obţinute acestea. Un manager bun găseşte calea de îndeplinire a obiectivului, cel slab scuza pentru care nu l-a atins. Orice problemă este o oportunitate dacă ai mintea deschisă şi dorinţa de-a o depăşi„. Povestea lui Silviu Popovici este definitorie pentru evoluţia multor manageri români plecaţi peste hotare: „Noi, românii, suntem ambiţioşi şi muncitori, dar mai este ceva ce nu am aflat decât în 1998 când am ajuns în Rusia. Atunci, Coca-Cola a trimis în Siberia români şi irlandezi, oameni cu experienţă comparabilă. Majoritatea românilor s-au adaptat, irlandezii, în marea lor majoritate, nu. Nu ştiu dacă românii sunt mai aproape de sufletul rus decât vesticii, clar este că sunt mai maleabili şi învaţă mai repede să se descurce. Am adaptat modelul vestic la realitatea locală şi aşa am fost acceptat de cei de aici„. Popovici crede că este important să respecţi locul unde te stabileşti, iar Rusia, o ţară cu tradiţie culturală şi cu oameni puternici, cere să îi fie respectate şi înţelese obiceiurile şi tradiţiile.

    „Am început acum 20 de ani ca profesor de fizică într-un sat de lângă Suceava, iar acum conduc afacerea PepsiCo din Rusia, cea mai mare companie FMCG din Rusia şi din Europa de Est (27,000 de angajaţi, 33 de fabrici şi peste
    5 miliarde de dolari cifra de afaceri)„, îşi rezumă cariera Silviu Popovici. În 1998 a plecat în Siberia împreună cu Ina, soţia sa, pentru un contract pe doi ani cu Coca-Cola: „Am aterizat la Novosibirsk la -38 grade C. 16 ani mai târziu sunt tot în Rusia (după o scurtă escala de doi ani în Ucraina), după un parcurs care a inclus experienţă în vânzări, marketing, operaţiuni şi management general. Am lucrat la o companie regională (Coca-Cola Hellenic), la una rusească (Wimm-Bill-Dann) şi la două companii multinaţionale (Bristol-Myers Squibb şi PepsiCo). Am participat la fuziuni cu alte companii, compania la care lucram a fost cumpărată, am restructurat companii, am lansat companii. Am trecut prin criza financiară din 1998 şi prin cea din 2008. M-am ocupat de băuturi răcoritoare, sucuri naturale, produse lactate, mâncare pentru bebeluşi sau medicamente. Am lucrat în trei ţări şi am călătorit în peste 30 de alte ţări”.

    Managerul consideră că toate aceste experienţe au reprezentat oportunităţi de învăţare enorme şi au contribuit la formarea sa profesională: „Am avut noroc să am o soţie foarte înţelegătoare şi să lucrez alături de nişte oameni valoroşi, români, irlandezi, ruşi sau spanioli, de la care am învăţat şi care mi-au acordat încrederea lor„. Deşi a plecat din România de 15 ani, Silviu Popovici spune că ţine la ţara sa: „Acolo sunt părinţii şi rudele mele, ale soţiei, copilăria şi tinereţea noastră, prietenii. Copiii mei vorbesc româneşte, iar de «Ziua Internaţională» îi trimitem la şcoală în costum popular, cu mâncare românească„. Deşi mai are câţiva ani până se va retrage din business, Silviu Popovici şi-a făcut deja planul: vrea să se întoarcă la pensie în România şi să locuiască undeva prin nordul ţării, în Bucovina, sau în Munţii Vrancei, locuri de care se simte foarte legat sufleteşte: „Mă voi juca cu nepoţii, voi merge cu bicicleta şi voi juca bridge cu soţia mea şi cu prietenii”.

  • Cel mai puternic om din aviaţia mondială este român şi are 27.000 de angajaţi în subordine

    „Încă mă distrez şi au mai rămas câteva reprize de jucat”, spunea el într-un interviu acordat publicaţiei Financial Post. Comparaţia cu un meci de baseball şi nu cu un meci de fotbal se justifică prin faptul că Rovinescu a emigrat în 1961 în Canada şi de atunci s-a întors o singură dată în ţară, cu o delegaţie a guvernului canadian din 1995. Totuşi, îşi aminteşte cu drag de România, după cum declara recent pentru Gândul. „Am ajuns în Canada la vârsta de cinci ani, alături de familia mea. Încă păstrez amintiri plăcute legate de anii copilăriei, petrecuţi la Bucureşti.”

    Rovinescu şi-a început cariera ca avocat în cadrul firmei Stikeman Elliott din Montréal, unde a practicat mai bine de 20 de ani avocatura specializată pe corporate finance şi fuziuni şi achiziţii. Recunoaşterea în avocatură a culminat cu numirea lui ca managing partner şi membru al consiliului director şi al comitetului executiv al firmei. Prima cunoştinţă oficială cu Air Canada a avut loc în 1987, când firma Stikeman Elliott a asistat privatizarea companiei. Zece ani mai târziu, Rovinescu se întorcea în companie ca vicepreşedinte executiv, funcţie care îl făcea responsabil de managementul loialităţii, de operatorii regionali ai companiei, dar şi de mentenanţă, reparaţii şi revizii.

    Fuziunea cu Canadian Airlines şi procesele de restructurare a companiei din perioada 2003-2004 se numără printre provocările cărora românul le-a făcut faţă. Totuşi, eşecul intermedierii unui acord între investitorul chinez Victor Li şi sindicatele Air Canada l-a determinat să demisioneze. S-a orientat astfel către domeniul bancar, participând, în 2004, la fondarea băncii private de invesţii Genuity Capital Markets. În aprilie 2009 s-a întors la Air Canada, fiind numit preşedinte şi CEO al companiei.

    Ascensiunea românului nu s-a oprit aici: în 2012 a fost ales preşedinte al consiliului executiv al Star Alliance, cea mai mare alianţă mondială a companiilor aeriene, urmând ca, timp de doi ani, să conducă întâlnirile boardului, să realizeze strategia alianţei şi să dea votul în ceea ce priveşte intrarea sau nu a unei companii aeriene în cadrul Star Alliance. Curiozitatea şi hotărârea sunt coordonatele care l-au ghidat spre funcţia de CEO: „Inspirat de vasta cultură şi curiozitate a părinţilor, am avut o sete de a învăţa şi o curiozitate de a explora lumea, calităţi excelente pentru liderul unei companii aeriene„, a argumentat el pentru Gândul. Este unul dintre cei mai bine plătiţi români, cu un salariu anual de 1,4 milioane dolari, la care, în 2012, s-a adăugat şi un bonus de retenţie de circa 5 milioane de euro. Pentru comparaţie, compania la cârma căreia se află a înregistrat în 2012 un profit de 53 de milioane de dolari.