BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Un magazin cu idei de branding

    Liviu Dumitru este din Bucureşti, are 31 de ani şi spune că a fost întotdeauna pasionat de calculatoare. Faptul că a trait în capitală l-a ajutat să fie la curent cu cele mai noi tendinţe din lumea tehnologiei, aşa cum era ea la jumătatea anilor ‘90. „Am intrat în lumea biţilor la vârsta de opt ani şi a fost dragoste la prima vedere. Din secunda în care am atins prima dată tasta Enter, am ştiut că asta este menirea mea. Primul calculator la noi în casă a fost un 486, în anul 1992, la care nu aveam acces decât după ce îmi terminam temele sau pe ascuns, aşa că îl foloseam la capacitate maximă. Îmi aduc aminte că, atunci când îl deschideam, mi se părea că sunt într-o altă lume. O lume virtuală pe care o exploram din colţ în colţ, deşi, pe atunci, lumea virtuală încă avea bariere.“

    Mirajul internetului l-a acaparat încă de la început, iar nopţile pierdute pe reţelele de socializare ale vremii stau ca dovadă.  „Când am aflat de internet, m-am îndrăgostit pur şi simplu. Atunci nu vedeam oportunitatea de business, îmi plăcea pentru că era un mediu în care se puteau face lucruri frumoase. Am fost printre primii care făceau site-uri pentru prieteni şi canale de MIRC“, spune Dumitru. „Accesam internetul prin dial-up seara şi petreceam ore întregi navigând, conectându-mă cu persoane din toate colţurile lumii, aflând informaţii de toate felurile la care până atunci nu am avut acces. Eram ca un burete care absoarbe totul până la saturaţie.  Apoi am început să mă interesez de unde provine toată informaţia şi cine sunt cei care o creează şi îi dau o formă pentru a o urca online. Am intrat imediat în comunităţi de web developeri şi am învăţat singur cum se dezvoltă un site de la zero. Primele site-uri le-am făcut pentru prieteni de familie, singur. Am facut mulţi oameni fericiţi cu pasiunea mea, în acea vreme. Între teme şi referate, tot timpul găseam timp să mă perfecţionez şi să învăţ ceva nou.“

    În 2002 a colaborat ca freelancer cu o firmă cu acţionariat american, căreia i-a realizat site-ul şi logo-ul. Clientul a fost încântat de rezultate, aşa că i-a propus să înfiinţeze o firmă şi să lucreze exclusiv pentru SUA. A acceptat fără ezitare. „Partenerul american avea un comportament terorist cu cei din firmă, dar pentru mine a fost un exemplu şi am luat părţile care mi-au plăcut de la el.  Vedea oportunităţi de afaceri oriunde, în orice situaţie, şi deschidea canale de comunicare cu oricine. Mi s-a întâmplat să merg cu el cu maşina şi la semafor să lase geamul în jos şi să se împrietenească cu persoana din maşina vecină, şi să încheie o afacere în mai puţin de un minut“, îşi aminteşte Liviu Dumitru. „Patronul american a văzut practic oportunitatea de a face afaceri în România, unde mâna de lucru era mult mai accesibilă, iar oamenii erau foarte dotaţi şi dornici să se afirme în acest domeniu, încă nu foarte cunoscut la noi.“ În 2008 a renunţat la colaborarea cu partenerii americani, proiectele fiind tot mai puţine, şi s-a hotărât să pornească propria sa firmă de design şi programare. De-a lungul anilor a lucrat pentru clienţi ca Uncle Ben’s, Credit Europe, Skoda sau Anchor Group. Proiectul care l-a provocat cel mai mult, spune el, a fost cel al Anchor Group, pentru că a gândit şi a dezvoltat o strategie de marketing pe toate planurile, de la conceptul unui card de fidelitate până la implementare şi realizarea materialelor aferente.

    Ideea proiectului The Brands a venit ca o nevoie percepută de-a lungul anilor petrecuţi în lumea digitală. Procesul de branding este unul lung şi costisitor, iar antreprenorul crede că a găsit o soluţie care îi va scăpa de multe bătăi de cap pe cei la început de drum. „M-am gândit cum aş putea să o iau de la rădăcini: în general, creaţia pleacă de la un logo, de la o identitate vizuală. Cele mai mari companii o au, îşi mai fac doar un rebranding din când un când ca să dea utilizatorilor impresia că sunt în trend. Dar sunt şi mulţi care nu au şi trebuie să construiască aceste imagini. Clar, totul pleacă de la brand; şi am zis «ce-ar fi să existe un marketplace pentru branduri, de unde poţi să le iei la cheie?»“, povesteşte el.

     

  • Un clujean de 38 de ani a construit o afacere de 5 milioane de euro cu 300 de angajaţi şi birouri în două ţări

    La 38 de ani, antreprenorul clujean Cătălin Chiş conduce grupul de firme Active Power Solutions, cu activităţi în domeniul tehnologiei. A ales în urmă cu 15 ani calea antreprenoriatului, o aventură care nu a fost deloc uşoară, şi a construit de la zero un grup de firme care are acum 300 de angajaţi, un birou la Londra şi o cifră de afaceri de 4,5 milioane de euro.

    “În cel mai pesimist caz, creşterea cifrei de afaceri pentru anul în curs se plasează la 10-20%, în tandem cu angajarea a circa 30 de oameni. Varianta optimistă vizează să dublăm cifra de afaceri şi să creştem cu 25% numărul de angajaţi (încă 75 de persoane). Deocamdată suntem pe varianta pesimistă, am crescut cu circa 15% în prima parte a anului“, spune Cătălin Chiş, director executiv al Active Power Solutions. Grupul are acum circa 300 de angajaţi şi a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 4,5 milioane de euro, iar dezvoltarea grupului a avut o serie de momente cheie.

    Absolvent al Facultăţii de Calculatoare de la Cluj (1999), Chiş a lucrat vreme de doi ani şi jumătate în trei firme, parcurgând mai multe poziţii şi funcţii, de la agent de vânzări la director tehnic, programator sau project manager. Ideea antreprenoriatului s-a înfiripat în 2000, la întoarcerea din SUA. Un bun prieten îi spusese că pleacă în Statele Unite peste două săptămâni şi s-a hotărât brusc să-l însoţească. În numai două săptămâni, înaintea plecării, în cadrul programului Work & Travel, a găsit o slujbă trimiţând câteva mailuri şi susţinând un interviu telefonic. „Nici bani de bilet nu aveam, am împrumutat. A fost o experienţă interesantă“, povesteşte el acum despre aventura în SUA, unde vreme de patru luni a trecut prin tot felul de joburi, de la muncă necalificată până la domeniul în care profesa deja în ţara natală.

    Nu şi-a dorit însă să rămână acolo, deşi ocazia se ivise, iar la revenirea în ţară a vrut să se întoarcă la acelaşi loc de muncă de unde plecase. Un alt prieten primise pe parcursul celor patru luni cât Chiş fusese plecat o mărire de salariu de 20%, iar clujeanul voia să fie remunerat la fel, dar managerul i-a spus că nu are cum. A replicat atunci că în acele condiţii nu doreşte să rămână, pentru că valoarea sa ca angajat era aceeaşi, chiar dacă argumentul angajatorului fusese că suma se lega nu doar de valoare, ci şi de constanţa la locul de muncă. „În momentul re-spectiv nu am înţeles despre ce este vorba, şi când am ieşit din birou am spus că o să fac o firmă care să fie mai mare decât aceea“, îşi aminteşte antreprenorul. Şi aşa a şi fost.

    „Am început firma fără să ştiu de unde să o apuc, ştiam doar cam ce vreau să fac, adică într-o formă sau alta acelaşi lucru care îl făceam şi ca angajat, să creez soft, să dezvolt soluţii pentru client, de la ERP şi CRM până la aplicaţii complexe în domeniul financiar.“ Fără să aibă bani, îi era clar că trebuie să găsească rapid un client, dar nu ştia legislaţie, aspecte financi-are sau contabile. În primele două-trei luni a stat acasă şi s-a jucat, încercând să se liniştească şi să găsească o variantă de acţiune, iar la un moment a venit un prieten care i-a spus că are un client cu o imprimantă stricată, căreia nu reuşea să-i dea de cap.

    „Am mers şi am stat două sau trei zile până am înţeles ce nu funcţiona, dar nu ştiam cu cine am de-a face, cine e cli-entul respectiv, care s-a dovedit a fi una dintre cele mai mari firme de arhitectură din Transilvania şi care a devenit primul cli-ent.“ Arhitecţii au fost plăcut surprinşi, dat fiind că imprimanta era scumpă, costa în jur de 50.000 de euro, şi nici măcar firma care le-o vânduse nu reuşise să o repare. „Cei doi asociaţi ai firmei au fost aşa entuziasmaţi încât mi-au propus să rămân“, povesteşte Chiş despre începuturile sale ca antreprenor. A început să le configureze calculatoarele, să lucreze la reţea, să facă mici aplicaţii de soft. „Emoţionant a fost momentul în care mi-au spus: «Cătălin, cred că e momentul să facturezi»“. Lucra deja de două luni, timp în care nu luase niciun ban, şi îşi aminteşte că nu avea nici măcar bani de transport, motiv pentru care mergea pe jos 4-5 km; „stăteam până dimineaţa cu unul dintre ei, alt workaholic, şi dimineaţa la 5 mergeam pe jos acasă, că nu aveam 3, 5 sau 7 lei să iau taxiul“. Surprins a fost şi pentru că i-au întors factura, spunându-i să dubleze suma, de la 5.000 de lei la 10.000 de lei pentru două luni. „Mi s-a părut foarte mult. De acolo am început totul.“

    Şi al doilea client are o poveste. Primea deja bani constant de la firma de arhitectură „şi am început să prind încredere în mine, că ceea ce fac e bine şi munca mea e apreciată“. Într-o zi, negocia cumpărarea unui calculator şi lângă el era un domn care voia să cumpere mai multe calculatoare, pentru o reţea. L-a auzit ce vorbeşte şi, încredinţat fiind că poate să lucreze pentru el, l-a aşteptat afară, i-a dat o carte de vizită şi i-a spus: „Cred că te pot ajuta“. Mai făcuse în facultate proiecte similare, „iar pentru el am făcut o reţea de calculatoare într-un internet cafe din oraşul natal“; au urmat apoi şi alte spaţii, iar antrepre-norul a găsit mai uşor clienţi şi proiecte.

    În martie 2001, la câteva luni de la începerea colaborării cu firma de arhitectură, a angajat primul om, iar cifra de afaceri din primul an a fost cam 1,7 milioane de lei. „Un an mai târziu depăşea deja 3 milioane de lei. E relativ simplu să creşti când ai o bază mică“, argumentează antreprenorul, al cărui grup de firme a avut anul trecut o cifră de afaceri de circa 12 ori mai mare decât în primul an de activitate.

  • 5 pentru 5 ani: cine sunt cei care conduc Fondul Proprietatea

    Fostul ambasador al SUA la Bucureşti, Mark Gitenstein, mărturiseşte că nu a reuşit să se desprindă de România după încheierea mandatului său de ambasador, în 2012. De atunci, la un an de la listarea FP pe bursa de la Bucureşti, este membru al boardului FP şi, după cum spune, este „un membru activ şi implicat“. Spune că petrece minimum 5 ore pe săptămână lucrând pentru FP, dar timpul alocat de fiecare dintre cei cinci membri ai boardului diferă. Sorin Mîndruţescu spune că membrii locali ai boardului alocă mai mult timp, minimum 10 ore, dar asta se întâmplă şi pentru că sunt implicaţi ca reprezentanţi ai Fondului în companiile din portofoliu.

    De fapt, implicarea în boardurile companiilor la care FP este acţionar minoritar a fost şi este, după cum agreează cei cinci membri ai boardului, definitorie pentru evoluţia din ultimii ani a acestor companii. „Sunt multe companii din portofoliul nostru la care noi, reprezentanţii unui acţionar minoritar, suntem cei mai vechi membri în Consiliul de Administraţie“, spune Sorin Mîndruţescu. Alături de Greg Konieczny, manager de portofoliu al Fondului Proprietatea, cei cinci membri ai boardului consideră că evoluţia pozitivă a companiilor din portofoliul FP este şi meritul experienţei aduse în CA-urile companiilor de reprezentanţii FP.

    În acest context, rezultatele bune ale companiilor ar trebui să reprezinte un plus în listarea acestora. „Fondul Proprietatea a susţinut continuu dezvoltarea pieţei locale de capital. Mai sunt încă foarte multe lucruri de realizat şi singura cale de a asigura progresul este listarea de noi companii pe bursă. Lucrăm în mod constant la îmbunătăţirea eficienţei şi profitabilităţii companiilor din portofoliul nostru, dar acum este rândul guvernului să facă următoarea mişcare şi să-şi demonstreze angajamentul de a le lista pe bursă. Companii precum Hidroelectrica, Aeroporturi Bucureşti, Portul Constanţa, Poşta Română şi Salrom sunt candidate viabile şi sperăm să le vedem listate în 2016 şi 2017“, a declarat managerul FP în cadrul unei conferinţe organizate la BVB pentru a marca cinci ani de la listarea Fondului Proprietatea.

    Pe 25 ianuarie s-au împlinit cinci ani de la listarea Fondului Proprietatea (FP) la bursa de la Bucureşti, interval în care s-au produs mai multe schimbări precum schimbarea acţionariatului, împachetarea unei treimi din capital sub formă de certificate de depozit (GDR) tranzacţionate pe bursa de la Londra şi scăderea cu 3,2 miliarde de lei a capitalului, în principal ca urmare a vânzărilor de active derulate de managerul Franklin Templeton. Listarea Fondului Proprietatea la bursă în ianuarie 2011 s-a realizat fără ofertă de acţiuni şi a fost asumată de statul român încă de la înfiinţarea fondului în 2005.  Efectele listării au fost imediat resimiţite, valoarea conturilor deschise de investitorii profesionali crescând cu 740 milioane de euro până la un total de 3,45 miliarde de euro.

    Următorul pas important pentru creşterea valorii acţiunilor FP ar fi listarea la bursă a companiilor în care Fondul Proprietatea este acţionar minoritar. Ca susţinere suplimentară a procesului de listare a companiilor de stat româneşti, Konieczny a adus în discuţie, la evenimentul aniversar, şi contextul regional favorabil: „2015 a fost un an record pentru regiunea EMEA în termeni de privatizări prin oferte publice iniţiale, care au însumat 13 miliarde de euro (cinci IPO-uri), semnificativ peste cele 2 miliarde de euro (patru IPO-uri) în 2014. Din păcate, România nu a atras deloc fonduri prin intermediul privatizărilor în 2015. Sperăm ca guvernul să profite de această fereastră de oportunitate anul acesta“.

    Vlad Grigorescu, ministrul energiei, a observat în cadrul aceluiaşi eveniment performanţa crescută a companiilor din energie care sunt parte a portofoliului FP: „Este interesant de văzut, dacă vă uitaţi în structura Fondului Proprietatea, că majoritatea companiilor pe care fondul le deţine şi care sunt primele din punct de vedere al performanţei sunt companii din energie. Alături de Fondul Proprietatea, sectorul energetic a parcurs un drum lung dar fructuos. Am început de la companii cu sută la sută capital de stat, am trecut prin proceduri de privatizare, am trecut prin proceduri de listare, iar astăzi avem două companii importante listate pe bursa de la Londra, Romgaz şi Electrica. Avem un sector energetic care şi-a finanţat dezvoltarea inclusiv din piaţa de capital, un sector care a câştigat încrederea investitorilor atât în România cât şi pe pieţele internaţionale. Este clar că parteneriatul cu FP şi ideea de a lista aceste companii pe piaţa de capital a adus o creştere a performanţei, o creştere a transparenţei şi a profesionalismului“.

    Ministrul energiei a lăsat loc în discursul său şi îndoielii: „Eu nu cred că singurul motor al dezvoltării pieţei de capital este reprezentat de companiile de stat, mi-aş dori să văd şi companii din domeniul privat listate, mi-aş dori să văd mai multă activitate şi în această zonă. Noi vom continua proiectele deja cunoscute, cum sunt Hidroelectrica sau Complexul Energetic Oltenia, dar până la urmă listarea nu este un scop în sine. Listarea este un instrument de creştere a performanţei, pentru a finanţa proiecte de investiţii, pentru modernizarea companiilor sau înlocuirea capacităţilor vechi, pentru a construi un viitor credibil şi pe termen lung al acestor societăţi“. Hans Klemm, ambasadorul Statelor Unite ale Americii la Bucureşti, a subliniat faptul că listarea Fondului pe Bursa de Valori Bucureşti (BVB) şi listarea sa secundară pe Bursa din Londra au evidenţiat potenţialul României ca destinaţie pentru investitori. Astfel, a explicat Klemm, acţiunile Fondului erau subevaluate înainte de listare, tranzacţionându-se pe piaţa gri cu un preţ cu peste 90% mai mic decât valoarea lor nominală.

    Drept urmare, beneficiarii retrocedărilor primeau doar circa 10 bani pentru fiecare leu din valoarea acţiunilor la Fond: „Investitorii instituţionali nu aveau posibilitatea de a investi în Fondul Proprietatea, ceea ce scădea şi mai mult dorinţa investitorilor români şi străini de a investi în piaţa de capital din România, aflată în formare“. Klemm a mai arătat că Fondul Proprietatea se tranzacţionează cu 70 de bani pe acţiune în prezent, sumă de şapte ori mai mare decât înainte de listare. Fondul a distribuit în total peste 2 miliarde de lei beneficiarilor cazurilor de retrocedare, de circa douăzeci de ori mai mult decât între 2006 şi 2009, iar sumele totale distribuite acţionarilor români şi străini depăşesc 1,5 miliarde dolari. Klemm crede că listarea Fondului Proprietatea a avut efecte pozitive şi asupra economiei româneşti în ansamblul său: „Atrăgând investiţii internaţionale de portofoliu în valoare totală de 1,2 miliarde de euro, Fondul Proprietatea a adus în economia României lichiditatea atât de necesară. Promovarea neîntreruptă de către Fondul Proprietatea, în calitatea sa de acţionar minoritar, şi împreună cu Franklin Templeton, a unei guvernanţe corporative solide în companiile de stat a ajutat la creşterea profitabilităţii acestor companii. Cifrele vorbesc de la sine: profitul net al principalelor 20 de companii din portofoliul Fondului a crescut cu 80% în perioada 2010-2014, în beneficiul companiilor, acţionarilor acestora şi economiei româneşti“.

  • Sfatul de business al săptămânii: „Este important ca atunci când ajungi într-un loc să nu spui: «ştiu această ţar㻓

    Gilles Roudy, CEO Metro Cash & Carry Romania, povesteşte care a fost cel mai dificil moment din carieră şi care este cel mai important lucru care l-a învăţat, ca manager.

    BM: AŢI AVUT VREO SURPRIZĂ LA VENIREA ÎN ROMÂNIA?

    GILLES ROUDY: După 35 de ani de carieră nu mai ai multe surprize la muncă. Dar este important ca atunci când ajungi într-un loc să nu spui: „Ştiu această ţară“. La venirea mea în România, a fost neaşteptată abordarea din modelul cash & carry faţă de cea cu care eram obişnuit, în hipermarket. Sortimentul este diferit, pentru că nu ne adresăm cumpărătorilor finali, ci clienţii sunt, de pildă, revânzători (proprietari de chioşcuri) sau spaţii horeca. Este complet diferit. Pentru mine a fost o surpriză.

    BM: CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    GILLES ROUDY: Când am preluat funcţia de director general al afacerii Carrefour în Turcia, în urmă cu mai bine de 15 ani. Când eşti director de magazin sau regional nu ai responsabilitatea tuturor departamentelor unei companii. Când eşti CEO toată lumea vine spre tine cu întrebări şi nu ştii totul. Dar este fantastic pentru că trebuie să-ţi adaptezi comportamentul, cunoştinţele şi modul de lucru. De pildă, nu poţi lucra cu turcii aşa cum lucrezi cu românii sau polonezii. Modul de gândire şi de consum pe plan local este mai apropiat de al altor latini, de pildă francezii, decât de al popoarelor învecinate, ca polonezii. Şi stilul de management trebuie adaptat, trebuie să fii flexibil, nu poţi spune despre o ţară că o cunoşti doar pentru că ai fost acolo ca turist.

    BM: CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    GILLES ROUDY: O altă profesie nu aş vedea decât tot în comerţ, domeniu care îmi place şi de care sunt atras, poate şi prin prisma faptului că îmi oferă foarte multe satisfacţii, de la lucrul cu oamenii, dinamism, emoţii şi implicare în a face totul ca businessul să funcţioneze, până la relaţionare interumană, precum şi a reuşi să-ţi pui amprenta în slujba pe care-o ai. Totodată, sunt sigur că dacă nu eşti pasionat de ceea ce faci, nu poţi reuşi.

    BM: UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ?

    Să fie deschişi la minte pentru a fructifica orice oportunitate spre a învăţa, a dobândi şi a asimila din ce în ce mai multe cunoştinţe (cu fiecare acţiune pe care o întreprind în drumul lor profesional); să fie pasionaţi de ceea ce fac şi să facă jobul lor cu maximă plăcere şi pasiune; să-şi canalizeze toată energia şi gândirea pozitivă în a face cu maximum de implicare şi eficienţă jobul pe care l-au ales; să asculte şi să audă, în sensul de a absorbi lucrurile şi informaţiile care le apar tot timpul, şi, desigur, să poată învăţa în permanenţă din ele.

    CEO-ul Metro România, care vorbeşte în engleză rotunjind vocalele, după modelul franţuzesc, are 59 de ani şi înainte de a prelua acest mandat a lucrat circa 34 de ani tot în comerţ, dar în reţele de hipermarketuri. Şi-a început cariera la Groupe Casino France în funcţia de trainee manager, s-a angajat apoi casier la Carrefour, unde şi-a construit cariera pas cu pas, vreme de 30 de ani, ajungând în poziţii de top management, ca CEO al Carrefour în Turcia, Belgia sau Polonia. A fost recrutat în 2009 de concurentul lui Carrefour, reţeaua de hipermarketuri Real International, unde a ocupat funcţia de director comercial. De doi ani coordonează Metro Cash & Carry România, companie cu afaceri de peste 1,01 miliarde de euro anul trecut, în scădere faţă de 2013, când a avut o cifră de afaceri de 1,07 miliarde de euro.

    PREFERINŢE

    CUVÂNT:

    Not pressure, just passion! – Fără presiune, doar cu pasiune.

    CARTE:

    Micul Prinţ, Antoine de Saint Exupery

    PERSONALITATE:

    Steve Jobs
     

  • Cărţi pe care fiecare manager ar trebui să le citească

    Rolul de manager poate fi unul înfricoşător pentru cei proaspăţi numiţi în această funcţie. Cei de la Business insider au realizat o listă de lectură pentru aceştia, cărţi care îi vor ajuta pe noi manageri să facă faţă provocărilor pe care acest post le presupune.

    Drive – Danile H. Pink

    În această carte, Pink explică de ce banii nu sunt cea mai bună metodă de a motiva angajaţii.

    The One Thing You Need to Know – Marcus Buckingham

    Managerii buni au abilitatea de a identifica punctele forte ale angajaţiilor şi să mizeze pe acest lucru. Această metodă este mult mai eficientă decât aceea de a încerca de a îmbunătăţii părţile mai puţin bune ale angajaţiilor.

    Thinking, Fast and Slow – Daniel Kahneman

    Această carte te va ajuta atât pe tine, cât şi pe echipa ta, să anticipeze poticnirile psihologice şi îţi oferă metode ştiinţifice pentru a depăşi astfel de momente. Daniel Kahneman a câştigat premiul Nobel pentru economie în 2002, iar 2015 a fost selectat de publicaţia The Economist ca fiind unul dintre cei mai influenţi economişti din lume.

     

     

  • 1.394 locuri de muncă în 10 ţări din Europa. Vezi ce meserii se caută

    Angajatorii din Spaţiul Economic European oferă, prin intermediul reţelei EURES România, 1.394 de locuri de muncă vacante, cele mai multe pentru muncitori necalificaţi şi pentru persoane cu studii medii, după cum urmează:

    Danemarca – 430 locuri de muncă: 400 culegători de mazăre, 30 culegători de căpşuni;

    Irlanda – 386 locuri de muncă: 385 însoţitori de zbor şi stewarzi, 1 tehnician;

    Marea Britanie– 346 locuri de muncă: 225 îngrijitori persoane; 60 îngrijitori persoane/infirmieri, 60 asistenţi medicali, 1 şofer profesionist;

    Germania – 125 locuri de muncă: 50 asistenţi medicali, 15 factori poştali, 13 bucătari, 11 ospătari, 10 posturi pentru personal în industria gastronomiei de sistem,10 barmani, 5 mecanici instalaţii, 5 asistenţi manager, 5 electricieni industriali, 2 mecanici industriali, 1 mecanic ( maşini prelucrare cauciuc şi mase plastice), 1 mecanic auto, 1 electrician, 1 brutar;

    Suedia – 55 locuri de muncă: 20 femei de serviciu, 15 vopsitori auto, 10 mecanici auto, 10 tinichigii auto;

    Slovacia – 37 locuri de muncă: 30 şoferi autocamion transport internaţional, 7 îngrijitori persoane/infirmieri;

    Ungaria oferă 6 locuri de muncă pentru mecanici agricoli, urmată de Norvegia cu 4 locuri de muncă, dintre care 2 pentru mecanici biciclete şi două pentru persoane cu studii superioare, 1 postdoctorand în departamentul biomedical, respectiv 1 stagiar cercetare biomedicală;

    Tot persoanelor cu studii superioare se adreseză şi oferta locurilor de muncă din Polonia – 2 locuri de muncă- 1 dezvoltator internet, 1 programator aplicaţie (PHP developer) şi Belgia – 2 locuri de muncă- 1 manager senior de proces (inginer în industria chimică cu experienţa vastă în lucrul cu polimeri), 1 proiectant construcţii metalice;

    În Spania se caută 1 maseur.

    Persoanele interesate să ocupe un loc de muncă pot viziona ofertele accesând portalul EURES naţional, www.eures.anofm.ro, sau se pot prezenta la sediul agenţiei judeţene pentru ocuparea forţei de muncă de domiciliu sau reşedinţă, unde consilierul EURES îi poate îndruma.

  • Blake Horsley este noul country head al P3 Romania

    Blake Horsley are 31 de ani şi 12 ani de experienţă în real estate, în domeniul tranzacţiilor, investiţiilor şi capitalului privat, precum şi în managementul de proiecte şi de personal. Şi-a început cariera în ţara natală, Noua Zeelandă. Activ în acest domeniu din 2004, el a fost numit, la doar 23 de ani, în funcţia de manager al Metropolitan Sales şi Leasing Teams din Wellington, devenind astfel cel mai tânăr manager din istoria Colliers International. Între 2008 şi 2013, a condus echipa de investiţii a Colliers International România, din poziţia de director al departamentului de investiţii. Începând din 2013, Blake a ocupat funcţia de vicepreşedinte şi director de achiziţii în cadrul Benevo Capital Corporation în România, companie în care va continua să activeze ca membru al consiliului director.

    Peter Bečár, managing director pentru CEE al P3, declară: „Suntem convinşti că expertiza lui solidă în gestionarea activelor, în construcţii şi în piaţa logistică va contribui la extinderea activităţilor noastre în România, unde avem deja mai multe proiecte în dezvoltare, în P3 Bucharest”.

    Compania P3, activă în 12 ţări din Europa, şi-a deschis biroul din România în urmă cu cinci ani, iar în prezent îşi extinde operaţiunile în ţară.

    În toamna anului 2015, P3 a început prima construcţie de tip build-to-suit de la achiziţia P3 Bucharest, ca parte a unui parteneriat mai amplu, care prevede stabilirea unui hub logistic cu o suprafaţă totală de 81.000 m2 pentru Carrefour, cel mai mare retailer din Europa. Cele două clădiri noi vor mări portofoliul total al P3 în România, care include deja opt depozite, la circa 270.000 m2. Poziţionat strategic, la kilometrul 13 de pe autostrada A1, P3 Bucharest dispune, totodată, de teren care permite dezvoltarea a 114.000 m2 de spaţii suplimentare, cu unităţi începând de la 4.000 m2 şi până la 40.000 m2.

    P3 este investitor, dezvoltator şi manager de proprietăţi logistice europene. Având activităţi în toată Europa, portofoliul P3 cuprinde 145 de depozite, care totalizează 3 milioane m² de spaţii în nouă ţări şi un portofoliu de terenuri cu avize de urbanism care permit dezvoltarea de noi spaţii, de peste 1.3 milioane m².

    PointPark Properties a adoptat noul brand corporate “P3” şi va folosi numele comercial P3 Logistic Parks.

    P3 este deţinută de TPG Real Estate şi Ivanhoé Cambridge.

     

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Despre seducţie şi dorinţa de putere

    Seducţia este un mijloc de a deţine controlul, e un mijloc de coerciţie, iar controlul distruge autonomia, relaţiile de calitate şi responsabilitatea individuală. Nu vă lăsaţi seduşi de eficacitatea falsă a strategiilor de seducţie. Mulţi dintre cei care le folosesc trăiesc sentimentul de izolare, teamă, lipsă de autenticitate, de singurătate, în ciuda succesului lor aparent. Organizaţiile şi liderii care urmăresc să-şi seducă angajaţii, clienţii şi partenerii prin diverse forme cu scopul de a-i ţine sub controlul lor construiesc fără să îşi dea seama o cultură pasiv-agresivă, cu implicare mimată, o cultură fără creativitate, fără asumare, o „clădire cu vicii ascunse din construcţie“. Cercetătorii E. Deci şi R. Ryan confirmă asta în studiile lor.

    ANTREPRENORII LA ÎNCEPUT DE DRUM.

    În nerăbdarea de a obţine puterea şi de a creşte repede – în număr de clienţi, angajaţi, teritorial, cifră de afaceri etc. – antreprenorilor la început de drum li se activează natural strategiile de seducţie pentru că aduc rezultate imediate. Pentru perspectiva de a câştiga putere promit cariere de succes, libertăţi iluzorii, locuri de muncă cool angajaţilor, urmărind de cele mai multe ori să-i convingă cât mai repede pe aceştia să muncească tot mai mult pentru compania lor. Antreprenorii motivaţi în exces de dorinţa de putere fac promisiuni nerealiste potenţialilor clienţi şi partenerilor lor, creând aşteptări pe care rar sau cu costuri foarte mari le vor putea satisface: o întreagă organizaţie trebuie să îşi schimbe priorităţile, să facă schimbări de 180 de grade de la o săptamână la alta, pentru a susţine faima căutată de aceştia. Oare câţi dintre ei ştiu cât de reală e susţinerea pe care o au de la propria lor organizaţie, de la oamenii lor cheie sau care este calitatea relaţiilor cu oamenii pe care se bazează? Oare care sunt emoţiile pe care le simt cu adevărat aceşti antreprenori?

    ONG-URILE ŞI PARTIDELE.

    Liderii iniţiativelor sociale şi ai organizaţiilor politice sunt uşor predispuşi să cadă în aceeaşi capcană a folosirii strategiilor de seducţie pentru a-şi atinge agenda personală, pentru a-şi construi o trambulină proprie, prin controlul energiilor şi al resurselor celor care îi susţin. „Binele comun“, „salvarea anumitor victime“, „propria victimizare“ sunt cele mai la îndemână mijloace de seducţie pentru astfel de lideri. Multe mişcări încep cu onestitate şi rămân oneste în misiunea lor; în cazul multor altora, liderii lor trec de „cealaltă parte a forţei“ şi supun prin seducţie o întreagă organizaţie sau mişcare pentru a se înfrupta din sentimentul de invincibilitate şi putere absolută.

    CUM SĂ-ŢI LIMITEZI UTILIZAREA STRATEGIILOR DE SEDUCŢIE?

    Explorează-ţi natura valorilor: indiferent că te uiţi la propria persoană, la echipa sau la compania pe care o conduci, procesul e acelaşi. Care este natura valorilor care guvernează sistemul? În ce măsură îţi reflectă acestea nevoia de a deţine controlul şi puterea? Care este nivelul adevărat al calităţii vieţii personale sau a organizaţiei atunci când acestea sunt guvernate de nevoia de a fi în control, de nevoia de putere, de nevoia de imagine? Fă-ţi un bilanţ onest şi matur. Menţine-ţi valorile aşa cum le-ai descoperit sau alege un alt standard al valorilor personale dacă nu te mulţumeşte bilanţul pe care l-ai facut. Cel mai important lucru este să înţelegi şi să fii conştient de costurile şi de viciile care sunt aduse odată cu nevoia de putere şi utilizarea strategiilor de seducţie pentru a o satisface şi cultiva. Defineşte-ţi intenţii oneste cu impact pozitiv.

    Defineşte-ţi cu onestitate pentru tine mai întâi şi apoi comunică celorlalţi impactul pozitiv pe care doreşti să îl ai în mediul din jur, în viaţa celor care te susţin sau în rândul clienţilor tăi: studiul din 2014 „Culture of Purpose“ al Deloitte arată că organizaţiile care declară şi urmăresc cu adevarat un impact pozitiv în societate sunt mult mai atractive şi primesc mai multă susţinere din partea clienţilor, din partea investitorilor şi sunt mai predispuse să genereze profit în mod sustenabil. La nivel personal E. Deci şi R. Ryan arată că managerii care construiesc un scop comun cu semnificaţie împreună cu echipa lor au un nivel mai ridicat de vitalitate individuală şi se pot baza pe susţinerea acesteia.

    Strategiile de seducţie reflectă falsitate individuală şi organizaţională, intenţia de a profita de cei din jur – echipă, clienţi, propria organizaţie, de partenerii de business, iar valorile care stau la baza lor cresc dependenţa de a fi mereu în control, dependenţa de putere. Iar dorinţa de putere oboseşte constant, mutilează, până la a distruge tot ce are viaţă, tot ce e viu – şi în afara ta, şi înăuntrul tău.

  • Google a înfiinţat un departament de realitate virtuală

    Compania Google, deţinută de grupul Alphabet, a înfiinţat un departament de realitate virtuală (Virtual Reality, VR) computerizată, ce va fi coordonat de managerul de produse Clay Bavor, informează Reuters.

    Joshua Cruz, purtător de cuvânt al companiei Google, a confirmat noua funcţie ce va fi ocupată de Clay Bavor în acel departament, însă nu a oferit alte informaţii.

    Potrivit contului său de Twitter, Clay Bavor este vicepreşedinte Google, specializat în Realitate Virtuală.

    În calitate de manager de produs, Clay Bavor a coordonat implementarea unora dintre serviciile-cheie ale companiei Google, precum Gmail, Google Drive şi Google Docs.

    Funcţia sa va fi preluată de Diane Greene, potrivit site-ului Re/code.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Lucruri mai puţin ştiute despre vedete.Stephen King a fost refuzat de 600 de ori, iar Elvis concediat după primul concert

    O veche expresie spune că un şut în fund este întotdeauna un pas înainte; numeroase vedete au dovedit acest lucru. Iata câteva experienţe mai puţin fericite ale unor personaje cunoscute în toată lumea.

    Stephen King a fost atât de dezamăgit de prima sa nuvelă, Carrie, încât a aruncat-o la gunoi. Prima sa poveste a fost respinsă de 600 de ori înainte să fie publicată.

    Denny, managerul de la Grand Ole Opry, l-a concediat pe Elvis după un singur concert, spunându-i că nu are niciun viitor în muzică.

    Primul contract semnat de Marilyn Monroe cu Columbia Pictures a expirat pentru că producătorii nu o considerau suficient de frumoasă sau talentată pentru a fi actriţă.

    După prima probă de film a lui Fred Astaire, juriul a scris “nu poate să cânte. Nu poate să joace. Uşor chel. Poate dansa puţin”.

    Vincent van Gogh a vândut un singur tablouu în timpul vieţii, şi acela unui prieten.

    Walt Disney a fost concediat de editorul unui ziar pe motiv că “nu are imaginaţie şi nici idei bune”.

    Albert Einstein a învăţat să vorbească la patru ani şi să citească la şapte ani. Profesorii lui l-au numit “încet şi cu handicap mental”.