BusinessMagazin

Tag: restaurant

  • Povestea arhitectului ajuns patron de restaurant după ce criza l-a forţat să renunţe la meserie

    Matei Ionescu este de profesie arhitect şi primul business pe care l-a construit a fost în domeniu. Apoi, s-a extins în publicitate, iar în 2009, când criza începea să îşi arate colţii, a pariat pe HoReCa, pentru că, spune el, românii beau şi mănâncă şi de tristeţe, şi de fericire.

    Astăzi, antreprenorul deţine două restaurante şi o sală de evenimente sub brandul Gargantua, dar şi businessul de livrare la domiciliu Pizzicato. Pe lista de planuri viitoare se numără un restaurant fusion, sub un nou brand. „Am descoperit la Londra mai multe restaurante fusion cu influenţe asiatice şi ne-am gândit (împreună cu soţia sa, n.red.) că am putea testa conceptul pe piaţa locală. Este un plan pentru 2015, în prezent căutăm spaţii.“

    Antreprenorul vizează deja 3-4 spaţii în zona centrală şi de nord a Bucureştiului, unde locuiesc românii cu venituri peste medie care ar urma să devină şi clienţii restaurantului.

    Pentru acest nou local Matei Ionescu vrea să testeze un nou brand – pe care nu vrea să îl facă deocamdată public. Pentru brandurile Gargantua şi Pizzicato, dezvoltarea se va face intensiv, nu extensiv: nu vor fi deschise localuri noi, ci vor fi îmbunătăţite rezultatele celor deja existente.

    După ce a absolvit Facultatea de Arhitectură antreprenorul a lucrat în consultanţă în arhitectură, având pe lista de clienţi atât companii private mari, cât şi instituţii guvernamentale. Apoi, a început să dezvolte şi proiecte individuale, printre care, aminteşte el, un proiect rezidenţial pe malul lacului Floreasca. Compania de arhitectură o mai are şi astăzi, însă aceasta a trecut în plan secundar, la fel ca şi businessul de producţie publicitară dezvoltat începând cu 1994.

    „În 2008, când am simţit că piaţa de publicitate începe să scadă, am decis să ne orientăm spre zona de food pentru că, indiferent de vremuri, restaurantele şi afacerile din această industrie au fost cele care au suferit cel mai puţin.“ Iniţial, s-a orientat către zona de automate (vending machines), însă a găsit acolo o piaţă puternic competitivă. Mai mult, pentru businessul pe care voia să îl dezvolte, avea nevoie şi de o bucătărie proprie.

    Astfel, în 2009 a apărut Gargantua în inima Bucureştiului, la intrarea în parcul Grădina Icoanei. „Am avut avantajul spaţiului, aici funcţiona anterior o gelaterie. De fapt, locul acesta este cel care m-a convins să intru în acest business”, recunoaşte Matei Ionescu. Restaurantul este deschis pe un teren concesionat pe termen lung şi are circa 150 de locuri vara şi 98 iarna. Povestea spaţiului din Grădina Icoanei este controversată: în 2007, consilierul local de la sectorul 2 şi prim-vicepreşedinte al UNPR sector 5, Silviu Măndescu, a concesionat 180 de metri pătraţi din parcul Grădina Icoanei pe 350 de euro pe lună cu aprobarea primarului Neculai Onţanu, lucru contestat de alţi consilieri din primărie, conform cotidianul.ro. Ulterior, spaţiul concesionat a fost preluat de Gargantua.

    Matei Ionescu a decis să folosească terenul boem, dezvoltând un restaurant cu inspiraţie franceză: „De la început am vrut un bistro de inspiraţie franceză, şi de aici ne-a venit ideea cu numele Gargantua.“ Încă de la început localul a fost gândit pentru a fi divizat în două zone, una de cafenea şi una de restaurant, cele două fiind separate de bar. Un alt aspect pe care l-a luat în considerare Matei Ionescu a fost stilul restaurantului: „În domeniul acesta există două abordări, cea franceză în care angajaţii vorbesc clienţilor cu dumneavoastră, mesele au faţă de masă, iar ospătarii au ţinută oficială, şi cea americană. Aceasta din urmă pariază pe o abordare prietenoasă, dar impersonală“. În cazul Gargantua, antreprenorul a optat pentru prima abordare, deoarece „românii sunt formali şi preferă ca masa să fie luată într-un cadru elegant“.

    Meniul Gargantua a fost construit pentru a se adresa tuturor clienţilor, indiferent de vârstă şi de venituri, însă, în medie, pentru o masă completă un client plăteşte circa 100 de lei. Zilnic, restaurantul are între 100 şi 200 de clienţi care se împart în mod egal între prânz şi cină. „Avem şi clienţi care vin dimineaţa, pentru micul dejun, însă aceştia sunt mai puţini şi de regulă vin să îşi bea cafeaua şi să citească ziarul. Românii iau mai degrabă două cine decât un mic dejun la ora opt.“ Matei Ionescu spune că aceasta este mentalitatea tipică sud-europenilor, respectiv a spaniolilor, italienilor şi grecilor, care preferă să petreacă până noaptea târziu.

  • Povestea antreprenorului care deţine clubul Control, restaurantele Shift şi Alt Shift

    Povestea afacerii cu nume inspirate de tastatură a început în toamna lui 2008, când doi prieteni vechi au decis să îşi lase deoparte businessurile deja existente şi să investească într-un club în zona pasajului Victoria. „Aşa a apărut clubul Control într-un subsol al Pasajului Victoria. Ne-am lăsat duşi de val“, îşi aminteşte Florin Oşlobanu (42 de ani), unul dintre cei doi acţionari ai businessului alcătuit din clubul Control şi din restaurantele Shift şi Alt Shift.

    Absolvent al Facultăţii de Matematică, Florin Oşlobanu avea în 2008 o firmă de software, iar partenerul său, absolvent al Facultăţii de Metalurgie, avea o firmă de construcţii. „Suntem prieteni de mai bine de 20 de ani, iar acest club a fost visul nostru din adolescenţă.“ Astfel, în momentul când au decis să pornească la drum, au lăsat totul în urmă. Astăzi, amândoi antreprenorii sunt direct implicaţi în businessul actual, acesta fiind de altfel singura afacere în care mai sunt acţionari. „Ne-am împărţit taskurile între noi: partenerul meu se ocupă de partea operaţională, în timp ce eu coordonez activităţile de marketing şi promovare.“

    Florin Oşlobanu îşi aminteşte că în momentul când şi-au lăsat joburile anterioare pentru a investi în HoReCa s-au gândit că scapă de munca la birou şi de mediul corporatist, însă lucrurile nu sunt foarte diferite nici acum. „Zilnic ne petrecem şase-şapte ore în localuri şi alte câteva la birou.“

    În momentul când au deschis clubul Control, acesta era amplasat în subsolul unei clădiri, motiv pentru care, pe timpul verii, numărul clienţilor scădea. În căutarea unei terase unde clienţii clubului să îşi poată petrece vara, cei doi acţionari au ajuns în zona Piaţa Romană, pe strada Eremia Grigorescu. Planul iniţial era deschiderea unei terase-pub, cu muzică similară celei din Control. Înainte, în spaţiul acela funcţionase restaurantul Esperanto, astfel că locul a venit la pachet amenajat parţial şi cu o bucătărie semiutilată. „Nu aveam nicio experienţă în domeniu, însă ne-am gândit că putem încerca. Încă de la început trebuie să recunosc că am avut noroc de bucătari buni.“

    Pentru că nu avea experienţa unor businessuri similare, Florin Oşlobanu spune că a încercat să se transpună în pielea clientului, motiv pentru care a decis că porţiile vor fi generoase, iar ingredientele, pe cât se poate, naturale. De aceea, pastele sunt home made, fructele şi legumele sunt cumpărate din pieţe, iar mâncarea este făcută pe loc, fără semipreparate.
    Astfel, treptat localul s-a transformat din pub în restaurant, iar astăzi, dintre cei peste 200 de clienţi care vin acolo zilnic, cei mai mulţi vin să mănânce. „Iniţial, am deschis localul pentru clienţii clubului, însă după un an, un an şi jumătate, am realizat că doar o treime din clienţi mai sunt cei de la Control. Shift îşi crease deja baza proprie, pentru care ne-au ajutat atât poziţia, cât şi spaţiul în sine, dar şi amenajarea.“

    Deschis în primăvara lui 2010 – la momentul potrivit pentru sezonul de terase – actualul restaurant Shift a fost un fel de experiment pentru cei doi antreprenori: un experiment cu 120 de locuri înăuntru şi 50 pe terasă, care a costat circa 60.000-70.000 de euro. Astăzi localul are afaceri de circa 1,5 mil. lei (350.000 de euro), contribuind cu jumătate la cifra de afaceri a grupului administrat de compania Expresion C&M. Control contribuie la rândul său cu 50% la rezultatele din 2013.

  • KFC deschide primul restaurant în Târgu Jiu, în urma unei investiţii de 350.000 de euro

    KFC, lanţ de restaurante specializat în produse din carne de pui din lume, face parte din grupul YUM!Brands, cea mai mare companie de lanţuri de restaurante şi unul dintre cei mai mari angajatori la nivel mondial. 15.000 de restaurante KFC servesc zilnic peste 12 milioane de clienţi în 109 ţări.

    În România, lanţul de restaurante KFC este operat în sistem de franciză, licenţa pentru România fiind acordată în 1997 companiei US Food Network KFC şi numără 52 de restaurante în Bucureşti, Timişoara, Cluj-Napoca, Suceava, Oradea, Piteşti sau Braşov. De asemenea, KFC România operează şi un restaurant la Chişinău, Republica Moldova.

  • 15 secrete pe care chelnerul n-o să ţi le spună niciodată

    Despre ce mintim

    1. Nu avem voie să spunem clienţilor că nu ne place un anumit fel de mâncare. Astfel încât dacă întrebaţi chelnerul despre un anumit fel de mâncare şi vi se răspunde “este unul dintre cele mai populare feluri de mâncare” sunt şanse mari să nu-i placa.
    2. daca cineva cere o bautura complicata si plicticoasa, obisnuiesc sa spun “s-a terminat, nu mai avem, imi pare rau!”, cand, in realitate, nu am chef sa o prepar. Dar daca cereti la schimb apa, brusc imi amintesc ca mai pot gasi ceea ce ati cerut la inceput, pentru ca nu vreau sa am o nota foarte mica.

    Ce nu vreti sa stiti

    1. chelnerii de obicei nu au timp sa manance, astfel incat vreun fel apetisant de mancare este tinta unor “degustari” a intregii echipe. Toti folosesc, de regula, aceeasi furculita.
    2. daca faceti mare caz de faptul ca supa nu este suficient de calda, ne place sa incalzim lingura in apa extrem de fierbinte si sa urmarim efectele – o impresie foarte puternica – a ceea ce se intampla cand luati prima inghititura.
    3. punem zahar in mancarurile copiilor sa le placa mai mult. Serios. Punem chiar o portie mai mare de zahar in aluatul pentru pizza.

    Ce ne innebuneste

    1. daca tot iti doresti apa atat de tare trebuie neaparat sa bati darabana, sa pocnesti din degete sau sa fluieri? Asteapta putin. Vin imediat… in vreo 10 minute.
    2. care este lucrul care in va face cu siguranta pe un chelner sa va urasca? Cereti ceai fierbinte. Este o treaba migaloasa: sa gasesc un ceainic, sa fierb apa, sa iau lamai, apoi si miere, sa aduc o ceasca si o lingurita. Plus plicul de ceai. O multime de munca pentru prea putini bani.

    Ce am vrea sa stii

    1. cateodata, cand ai fost extrem de dragut, ii voi spune barmanului “da-mi o marguerita si n-o trece pe nota de plata”. Un lucru care nu e benefic pentru firma dar care este contrabalansat de faptul ca exista sanse mari sa te intorci.
    2. daca va certati cu cineva in timpul mesei si dintr-o data un chelner de la masa alaturata isi face de treaba intr-un stil foarte lent, e bine sa intelegeti ca ascultam ce vorbiti.

    Cum sa fii un client bun?

    1. striga chelnerul pe nume. Cand ma recomand “sunt Ion si in seara asta voi fi chelnerul Dvs.”, e minunat daca raspundeti “buna, Ion, cum merge treaba?”. Data viitoare cad veniti, intrebati de Ion. Chiar daca nu-mi pot aminti de voi, am toate motivele sa am mare grija de voi.
    2. aveti incredere in chelneri. Spuneti ceva de “e prima data cand venim aici si am vrea sa fie o experienta pozitiva. Cam asta e bugetul nostri”. Chelnerul va fi in extaz.

    Ce trebuie sa stiti despre Valentine’s Day?

    1. faceţi rezervări din timp. Restaurantele nu au un număr nelimitat de mese pentru două persoane şi au nevoie de timp pentru a face aranjamente.
    2. Nu cereţi în căsătorie la restaurant persoana pe care aţi ales-o. Este un clişeu teribil. Dar dacă totuşi vreţi să o faceţi, avertizaţi-ne ca să vă putem da o masă într-un colţ. Nimic nu e mai rău decât o femeie care plânge în mijlocul unui restaurant.
    3. pentru ca Valentine’s Day este anul acesta intr-o zi de luni, iesiti in oras vineri sau sambata. Cele mai multe restaurante vor servi meniurile speciale si in week-end.

    Ce trebuie sa stiti despre bacsis

    15. daca plecati uitand sa lasati bacsis, chelnerul nu primeste nimic. Si se intampla adesea in cazul celor care au baut cateva sticle de vin.

  • Idei de afaceri: cum să-ţi promovezi brandul cu caricaturi (GALERIE FOTO)

    Create de diverşi artişti pe pereţii localului, ca plată pentru mesele luate acolo, caricaturile au ca subiect vedete şi şefi de companii din industria filmului. Pentru ca lucrările să nu se piardă însă de tot, patronii s-au gândit să le desprindă de pe pereţi şi să le ofere familiilor celor portretizaţi ori să le scoată la licitaţie, donând banii obţinuţi pentru scopuri caritabile.

    Printre vedetele imortalizate pe pereţii localului se numără Farrah Fawcett şi Lee Majors, James Garner, Telly Savalas, John Wayne sau Gene Hackman.

  • Aplicaţie pentru hotelieri dezvoltată de un tânăr din Constanţa

    Stoica-Marcu a explicat că prin intermediul aplicaţiei turiştii îşi pot rezerva un loc la spa, restaurant, plajă, pot stabili detaliile unei rezervări (dată, oră, număr de persoane), pot vizualiza meniul online (preţurile/ gramaj/ingredientele), pot comanda produse de la serviciul de catering. De asemenea, utilizatorii pot vizualiza în cadrul aplicaţiei informaţii despre serviciile hotelului şi pot trimite sugestii sau reclamaţii.

    În prezent, aplicaţia se află încă în stadiul de dezvoltare, urmând să fie lansată pentru platformele iOS, Android, Windows Phone, cât şi în varianta web, cel mai probabil peste o lună. “În acest moment, întrevedem un parteneriat cu o companie de software din România pentru finalizarea aplicaţiei în maximum o lună”, a menţionat Stoica-Marcu.

  • Cum ar putea dispărea McDonald`s din România şi cine le fură clienţii

    După doi ani de la intrarea pe piaţa autohtonă, lanţul de restaurante Subway ţinteşte statutul de cel mai mare lanţ de restaurante din România.

    “Oamenii au început să fie mai atenţi la modul cum este preparată mâncarea şi care sunt beneficiile nutriţionale ale ingredientelor folosite. Consumatorii sunt preocupaţi de un stil de viaţă sănătos care să preîntâmpine perioadele aglomerate de la locurile de muncă. Dacă ar fi să compar marile oraşe, precum Bucureşti, cu restul ţării, consumatorii din acestea aleg o masă rapidă în timpul zilei în loc să mănânce la restaurant”, explică Rumen Radev, agent de dezvoltare la Subway România pentru zonele Bucureşti şi Ilfov, unul dintre motivele pentru care piaţa autohtonă vine în susţinerea businessului de tip quick service Subway.

    După doi ani de la intrarea în România, brandul american a ajuns la o reţea de 20 de restaurante şi se apropie de ţinta de 40 propusă la început, cu un ritm de deschidere de aproape un restaurant lunar. Spre deosebire de celelalte lanţuri de restaurante aduse în franciză, modelul de business presupune că fiecare restaurant are în spate un francizat, fiecare local fiind operat de o companie diferită, iar responsabilii de susţinerea ritmului fiind agenţii de dezvoltare. Rumen Radev este principalul responsabil de dezvoltare a reţelei în zona Bucureşit şi Ilfov, după ce a acumulat o o experienţă de mai bine de 18 ani în dezvoltarea şi implementarea de produse noi şi şase ani de experienţă în domeniul francizelor.

    “Am descoperit potenţialul de business al Subway în perioada în care lucram în SUA. Am decis atunci să aduc businessul în ţara mea natală, în Bulgaria“, explică el modul cum a luat contact cu brandul american. Împreună cu partenerul său, Ivan Todorov, a obţinut licenţa de franciză pentru primul restaurant Subway din Bulgaria, iar ulterior a primit drepturile de dezvoltare a reţelei în ţara natală. După ce au extins reţeaua la 30 de restaurante în aproape patru ani, cei doi au primit aprobarea de a se extinde cu businessul în afara ţării. Astfel, anul 2012 a marcat mutarea lui Rumen Radev în România şi începutul dezvoltării pe piaţa locală.

    Din experienţa de până acum pe piaţa autohtonă, a observat că investiţia iniţială pentru deschiderea unui restaurant variază între 100.000 de euro şi 150.000 de euro, depinzând de locaţie şi de statutul acesteia. „Mecanismul Subway este simplu şi, odată ce ai înţeles modul în care funcţionează franciza, este doar o chestiune de timp, investiţii şi găsirea locaţiei potrivite pentru continuarea extinderii businessului. Cu alte cuvinte, Subway poate fi un business profitabil dacă sunt respectaţi şi înţeleşi câţiva paşi de bază”, spune Radev, care evită totuşi să ofere date concrete referitoare la amortizarea investiţiei.

    Unul dintre principalii paşi în ce priveşte dezvoltarea reţelei şi alegerea francizaţilor îl reprezintă, ca pentru toate businessurile din alimentaţie, locaţia viitorului restaurant. “Avem puncte strategice pe care vrem să le acoperim; este important pentru noi să avem restaurante deschise cât mai aproape cu putinţă de locurile prevăzute în planul de dezvoltare”, explică Radev.

    Înainte de deschiderea unui restaurant, reprezentanţii companiei analizează aspecte precum traficul şi celelalte restaurante aflate în zonă, specificul cartierului şi profilul persoanelor care circulă în acesta, criterii care să asigure un flux mare de clienţi. În Bucureşti au fost deschise restaurante care acoperă zonele-cheie, într-un cerc care înconjoară zona centrală a oraşului. În ce priveşte spaţiile mai puţin convenţionale, Radev oferă exemplul unităţii deschise recent la Sibiu, în cadrul staţiei Vestem Petrom, primul Subway drive thru din ţară.

    Până acum, restaurantele tip tranzit au fost cele mai profitabile, drive thru-ul deschis recent fiind cel care aduce cele mai mari încasări şi cele mai mari valori medii pe bon, fiind urmat de restaurantul din incinta Gării de Nord, din Bucureşti.

    Dacă locaţia este potrivită, francizaţii intră într-o selecţie riguroasă. “Căutăm oameni pasionaţi de brand şi care au încredere că vor avea succes. Ar trebui să aibă cunoştinţe importante despre piaţa în care activează. Apreciem persoanele care sunt bune motivatoare, au cunoştinţe de business şi awareness. Rapoartele ne oferă o privire generală asupra modului în care funcţionează afacerea şi aspectele care au nevoie de îmbunătăţiri, acesta este motivul pentru care un francizat trebuie să fie un bun comunicator şi să aibă abilităţi de management al afacerii“, descrie Radev profilul partenerilor ideali. După acceptarea cererii de francizare, antreprenorii intră într-un program de training de două săptămâni în SUA în care învaţă concepte de afaceri, metode de operare şi cunoştinţe de management de bază, atât prin cursuri teoretice, cât şi practice. La finalul celor două săptămâni, fiecare potenţial francizat trebuie să treacă un examen pentru a deveni proprietarul unei francize Subway.

    Unul dintre cei care au trecut un astfel de examen este Andrei Trifan, agent de dezvoltare pentru zona Vest a ţării şi proprietarul francizei Subway din Cluj-Napoca, pe care a deschis-o în urmă cu doi ani în cadrul Iulius Mall. După ce a studiat cursurile Facultăţii de Automatică din cadrul Universităţii Tehnice Cluj-Napoca şi cele ale Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, specializarea marketing, din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai, a hotărât să se lanseze în aventura antreprenorială. Astfel, în 2007, când avea 23 de ani,  şi-a deschis prima cofetărie. La scurt timp a pus bazele celei de a doua afaceri, în mediul online, prin intermediul căreia vindea jocuri pentru console. A ales să dezvolte businessul de franciză după ce a observat că reţeaua de restaurante se dezvoltase în afara ţării în perioada crizei. Contextul economic imprevizibil, evoluţia incertă a pieţei, precum şi perspectiva de amortizare a investiţiei au fost printre argumentele pentru care a ales franciza.

     

    Care sunt etapele de management ale unui proiect co-finanţat prin fonduri structurale?

     

  • Mâncaţi în oraş? 15 reguli pe care nu le ştiaţi: “Chelnerii aşteaptă un bacşiş de 20%”

    Chelnerii reprezintă imaginea unui restaurant. Dacă ceva nu merge conform planurilor, ei sunt responsabili să ofere informaţiile şi să suporte repercusiunile. Misiunea lor este să ajute, dar, câteodată, clienţii le fac job-urile mai dificile fără ca măcar să ştie. Iată câteva lucruri pe care fiecare client ar trebui să le cunoască:

    1. Locul tău nu este aleatoriu: în funcţie de rotaţiile secţiunilor între chelneri, două persoane nu pot sta la o masă de patru şi rezervările s-ar putea să vă plaseze lângă bucătărie şi nu lângă fereastră.

    2. Nu îţi întrerupe chelnerul în timpul introducerii sale: el vrea pur şi simplu să îţi ureze bun venit , să îţi spună numele său pentru referinţe viitoare şi să te întrebe dacă vrei să ştii care sunt meniurile speciale. Este nepoliticos să îl întrerupi, comanda ta de băutură poate aştepta 30 de secunde.

    3. Dacă te grăbeşti, spune-i chelnerului imediat ce ajungi în restaurant. În primul rând, dacă te grăbeşti, ar trebui să iei în considerare varianta unui restaurant tip fast food. Dacă alegi totuşi un restaurant în care se stă la mese şi te grăbeşti, dacă îţi anunţi chelnerul, el va face tot ce este posibil pentru a grăbi comanda ta în bucătărie.

    4. Spune-i un chelner că eşti pregătit să comanzi, doar atunci când chiar eşti pregătit. Economiseşti astfel din timpul pe care l-ar petrece stâng lângă tine în timp ce încă te gândeşti.

    5. Dacă vrei condimente suplimentare, comandă-le odată cu felul de mâncare. În acest mod, economiseşti din timpul chelnerului care ar face un drum suplimentar pentru aceste condimente.

    6. Uită-te la chelnerul tău în timp ce comanzi. Aceasta este nu doar o formă de respect, dar îl face să înţeleagă mai bine comanda într-un restaurant aglomerat.

    7. Permite-i partenerului de masă să comande pentru el. Astfel, el poate oferi răspunsul la întrebări suplimentare precum “Cum aţi prefera să fie gătită carnea?” sau “Aţi vrea şi cartofi prăjiţi împreună cu salata?”

    8. Chelnerii nu pot să citească gândurile. Comunicaţi nelămuririle chelnerului şi nu vă aşteptaţi ca el sau ea să vă înţeleagă subtilităţile. Spuneţi-i despre alergiile voastre, condimentele ce nu vă plac sau dezamăgirea vizavi de serviciul oferit astfel încât să vă ofere soluţii.

    9. Înţelegeţi că nu chelnerii sunt cei care vă pregătesc băuturile sau mâncarea. Membrii restaurantului lucrează în echipă, dar, din păcate, chelenerul face faţă tuturor greşelilor. Când vă plângeţi despre durata aducerii băuturilor, ar trebui să luaţi în calcul faptul că poate şi chelnerii stau la bar aşteptându-le la fel de nerăbdători precum voi.

    10. Ţineţi cont de durata preparării felului comandat. Dacă cereţi o friptură bine făcută şi un mojito, ar trebui să conştientizaţi că va dura mult mai mult decât o porţie de cartofi prăjiţi şi o bere.

    11. Nu vă pocniţi degetele, nu atingeţi chelnerul şi nu fluieraţi când vreţi ceva. Dovezi în plus ale lipsei de respect faţă de un job care oricum nu este glorificat, îl vor pune pe chelner într-o situaţie stânjenitoare.

    12. Nu îl întrerupeţi pe chelner în timp ce serveşte la o altă masă. Astfel, îl veţi jigni nu doar pe el, dar şi pe ceilalţi clienţi.

    13. Nu permiteţi copiilor cu care aţi venit să alerge pe lângă mese. Chiar dacă vi se pare drăguţ, s-ar putea să lovească chelneri care aduc platouri grele şi fierbinţi, iar o coliziune ar putea fi periculoasă.

    14. Majoritatea chelnerilor primesc un salariu mic, veniturile suplimentare fiind aduse de bacşişuri. Doar un procent din bacşiş este alocat chelnerilor, restul merge către ceilalţi membri ai echipei. Chiar dacă bacşişurile nu sunt obligatorii, este indicat să lăsaţi unul, în cazul în care servirea nu a fost proastă. Chelnerii apreciază bacşişurile de 20% din comandă şi aşteaptă cel puţin 15%. 

    15. Jobul de chelner nu este întotdeauna cariera lui. Mulţi dintre clienţi îi tratează de sus pe cei care îi servesc, dar uită că acesta s-ar putea să fie un job temporar, între alte locuri de muncă sau care îi permită să se întreţină pe perioada studiilor.

    Sursa: Elite Daily
     

  • A inventat o afacere pe care nu poate să o concureze nimeni: “Sunt singurul care vinde raci în România”

    Paul Nicolau şi-a dorit o afacere şi, pentru că nu avea nicio idee, a căutat-o pe Google. A găsit astfel un business la care nimeni nu s-a mai gândit: utilizarea unei resurse care creşte singură în bălţile din România – racul. În prezent, racii se vând ca pâinea caldă în restaurantul său, dar şi în reţelele de hipermarketuri şi la export, aducându-i venituri de peste 100.000 de euro.

    “Eu îmi numesc restaurantul locul cu cele mai multe dorinţe din România pe metrul pătrat: racul este printre produsele cel mai rar mâncate până acum la noi şi pe care din ce în ce mai multă lume vrea să îl încerce. Or, când mănânci ceva nou, îţi pui o dorinţă”, îşi descrie antreprenorul Paul Nicolau, în vârstă de 27 de ani, taverna cu 130 de locuri în care îşi vinde o parte din producţia de raci. Tânărul a intrat pe o nişă neexploatată în România şi a pornit, în urmă cu aproximativ doi ani şi jumătate, o crescătorie de raci, într-un lac din localitatea Izvoarele din judeţul Giurgiu. În prezent, afacerea Premium Raci este formată, pe lângă crescătorie, dintr-un restaurant, contracte cu hipermarketuri şi cu o firmă din Belgia, care i-au adus venituri de peste 100.000 de euro.

    Rulota sa rustică din lemn vopsit în alb, în care se află câteva mese asortate, cu obloane la ferestre, căreia i se adaugă o terasă împrejmuită de un gard şi o bucătărie unde personajul principal – racul românesc – poate fi văzut viu, înainte de a fi servit -, şi-a găsit loc chiar printre clădirile de birouri din zona Piaţa Victoriei. ”Grecia sau casa bunicii, avem aici un loc în care fiecare intră în filmul lui”, spune Nicolau. Atmosfera de familie este completată deseori de prezenţa părinţilor: mama, contabilul firmei, şi tatăl, principalul său sfătuitor.

    După ce a renunţat la trei facultăţi şi o perioadă de cinci ani în care a coordonat echipe de vânzări în servicii de telecomunicaţii pentru RCS-RDS, Romtelecom, Nextgen şi UPC, Nicolau a simţit chemarea către antreprenoriat. Singurul lucru pe care îl ştia despre afaceri era că îşi doreşte una, prin urmare a început să se documenteze ca oricine, cu o căutare pe Google: ”Când scrii «idei de afaceri» pe Google, primeşti foarte multe rezultate din zona agricolă, care de care mai ciudate şi care îţi spun cum să te îmbogăţeşti miraculos peste noapte”.

    Dintre toate rezultatele primite, afacerea cu raci a fost singura care i s-a părut fezabilă şi care i-a atras atenţia, pentru că se lega de o amintire din copilărie: ”Când eram mic, tata mi-a adus de la pescuit un rac pe care l-am ţinut câteva zile în casă”. Fără să mai vadă între timp vreun alt rac, Nicolau s-a documentat timp de trei zile pe internet şi şi-a structurat un business plan pe o agendă pe care o mai are şi acum. Primul pas, chiar înainte de a-şi fi construit firma, a fost testarea pieţei: ”Am găsit contactul reprezentanţilor Metro, care îşi cumpărau pe atunci racii din Armenia cu un preţ de 60 lei/kg şi păreau foarte încântaţi de oferta mea”.

    A trimis apoi e-mailuri către alte firme din Europa, în urma cărora cererea de crustacee a ajuns la câteva tone. Avea să afle ulterior că specia de rac care creşte natural în bălţile din România, ”racul nobil” (Astacus Leptodactylus), este printre cele mai căutate de către europeni. Dacă la noi este interzisă popularea artificială a bălţilor, pieţele vestice sunt dominate de racii de fermă, crescuţi artificial şi care, eliberaţi în natură, sunt invazivi şi nocivi pentru cei crescuţi natural şi capturaţi ulterior, motiv pentru care specia de raci de la noi este pe cale de dispariţie în restul Europei. ”Era o resursă care creşte singură şi pe care nimeni nu a speculat-o”; prin urmare a încercat să afle mai multe despre aceasta de la Ministerul Agriculturii. ”Căutam un manual, o sursă de inspiraţie, dar nu ştiau nimic despre racii din România.”

    Nu a găsit ajutor, aşa că a plecat să fure meserie în Anglia şi Belgia, unde a petrecut câte trei zile la ferme de raci ale unor jucători renumiţi pe acestă piaţă, care au fost bucuroşi să îi împărtăşească secretele afacerii: ”Atât în Anglia, cât şi în Belgia am văzut interes pentru potenţialul României la acest capitol, ştiau despre Delta Dunării şi despre apele noastre curate”. La întoarcerea în ţară, a investit 80 de milioane de lei pentru startul afacerii. ”Mai existau două-trei bălţi propice creşterii racilor care nu erau concesionate. Am participat la o licitaţie şi am reuşit să închiriez una dintre acestea”, explică antreprenorul, care plăteşte 3.000 de euro/an pentru cele 10 hectare de baltă de unde aduce majoritatea racilor de pe mesele bucureştenilor.

  • McCEO – povestea şefului McDonald’s România şi planurile lanţului american de restaurante

    Daniel Boaje este de patru ani responsabil de activitatea McDonald’s în România, dar cariera sa a început în urmă cu 20 de ani. La un moment dat a încercat aventura antreprenoriatului, s-a specializat apoi în domeniul financiar, dar a ales în cadrul reţelei de fast-food. El povesteşte care au fost momentele cheie din drumul către fotoliul de CEO al McDonald’s în România.

    “Sunt foarte ambiţios, mă bazez foarte mult pe echipă, sunt foarte preocupat de dezvoltarea oamenilor din jurul meu, încerc să schimb, nu mă mulţumesc cu un lucru bine făcut, care mâine poate fi făcut mai bine; sunt atent să nu fac aceeaşi greşeală de mai multe ori”, spune despre sine Daniel Boaje, care a fost invitat, în cadrul întâlnirii Meet the CEO, să-şi facă analiza SWOT. La capitolul defecte crede că „sunt workahoolic, temperamental, încăpăţânat, dar câteodată – rar – accept un punct de vedere diferit atunci când este bine argumentat; mai am lucruri de învăţat”.

    Daniel Boaje, director general al McDonald’s România, a preluat conducerea companiei în urmă cu patru ani, dar s-a angajat în cadrul companiei americane în urmă cu aproape 20 de ani. Îşi aminteşte limpede toate datele importante din cariera sa, făcând referire nu doar la ani, ci chiar la o anume zi dintr-o lună. Spune despre sine că este „un om normal”, că împlineşte anul acesta 44 de ani şi povesteşte că a început să lucreze la McDonald’s în 1994, după ce a văzut un anunţ în ziar. Chiar dacă la acea vreme apăruseră câteva firme de recrutare, nu era încă vremea lor şi foarte populare erau anunţurile de angajare, care ajungeau şi pe o jumătate de pagină de ziar. „Cred că anunţul suna: «McDonald’s România angajează manager de restaurant», orice ar fi însemnat acest lucru, pentru că nu îmi era clar”, spune acum Daniel Boaje.

    Faptul că a dobândit experienţă încă din vremea studenţiei s-a dovedit de mare folos, iar domeniul în care a activat se leagă cu precădere de vânzări. Odată cu terminarea facultăţii, îşi aminteşte, „am avut şansa să lucrez la Ministerul Comerţului, în 1993, vreme de doar două luni, pentru că apoi am plecat în armată, la Sibiu, la o unitate de intendenţă; iar la întoarcere se restructurase postul”. Spune că nu-şi mai aminteşte exact salariul, dar estimează că se plasa în jurul a 25 de dolari pentru slujba care i-a fost oferită după armată, bani care nu-i erau suficienţi pentru a se descurca; i s-a spus: „Rămâi, s-ar putea să ai şansa să pleci la post, în minister”. Numai că ar fi trebuit să se însoare, „lucru care nu era posibil”. Prin urmare, s-a angajat la o firmă care vindea produse Colgate-Palmolive, iar în perioada de probă, de patru luni, mergea cu tramvaiul sau pe jos; a primit apoi maşină, „lucru pe care l-am considerat o mare promovare, şi am bătut sectoarele 5 şi 6, butic cu butic, magazin cu magazin, aşa cum erau la vremea aceea”.

    Un moment de cotitură în cariera sa a fost cel în care a văzut anunţul dat de McDonald’s şi s-a gândit că n-are nimic de pierdut dacă îşi trimite CV-ul. Dar la acea vreme lucrurile erau mai complicate decât acum: CV-ul a fost trimis prin poştă, cu un număr de telefon de acasă. „Am avut cred şase sau şapte interviuri pe parcursul a jumătate de an”, şi a fost angajat de la 1 noiembrie 1994. Primul restaurant McDonald’s în România s-a deschis în urmă cu 19 ani, pe 15 iunie 1995, şi de atunci, spune Boaje, „s-au întâmplat multe lucruri”. Mai intrase în contact cu marca de fast-food, pentru că fusese însoţitor de bord în 1991 şi una dintre primele ţări pe care le-a vizitat a fost Irlanda, unde a mers la un McDonald’s, pentru că auzise că acolo poate mânca cu bani puţini. „Ne-am uitat la meniu de sus în jos şi ne-am oprit la cafea, pentru că era singura pe care mi-o permiteam la acel moment.” Dar, completează el, prima sa experienţă cu McDonald’s i-a lăsat o impresie plăcută, pentru că era „curat, bine organizat şi personalul foarte amabil, într-o vreme în care în restaurantele din România chelnerii se comportau de parcă erau mai importanţi decât clienţii”.

    La primele interviuri de recrutare a aflat că într-un restaurant McDonald’s sunt mai mulţi manageri, lucru pe care mărturiseşte că nu l-a înţeles de la bun început. „Astăzi avem în medie nouă manageri pentru fiecare restaurant din România; unul dintre ei este şeful.” Pe parcursul celor şase luni în care s-au derulat interviurile, îşi aminteşte că auzea mereu două lucruri: „Unu, este extrem de importantă echipa, oricât de valoros eşti; doi, nimeni nu este de neînlocuit, în sensul că menirea unui manager este să pregătească alţi oameni. Mai mult decât manageri, eram traineri sau formatori”. Iar determinarea cu care şi-a clădit cariera era vizibilă încă de la acele momente: i s-a părut că este important să întrebe, după fiecare etapă, cum s-a descurcat şi când este următoarea etapă, pentru că nu putea fi contactat decât pe telefonul fix, ceea ce limita mult comunicarea: „…nu puteam sta lipit de telefonul fix”.

    Cea mai importantă etapă a procesului de recrutare a fost o probă de lucru pe care a susţinut-o la un restaurant din Ungaria. În ultima fază, din 25 de oameni au fost aleşi doar 14. Îşi aminteşte că vreme de trei zile a lucrat câte 12 ore; că s-a ars, a greşit, a învăţat, a fost certat şi felicitat, dar şi că dormea foarte bine după 12 ore de muncă. Apoi a avut loc interviul final, în urma căruia a fost angajat şi a urmat, în 1994, o perioadă de pregătire de şase luni, tot în Ungaria. Despre nivelul salarial de la acea vreme nu dă detalii precise, dar crede că avea cam acelaşi venit ca şi tatăl său. „Pentru un începător era un salariu foarte motivant şi îl comparam cu venitul pe care îl aveam ca agent de vânzări, când nu câştigam chiar puţin.” Făcea parte din prima echipă de oameni a McDonald’s pe piaţa din România, care avea ca misiune să înveţe cât se poate de mult, pentru că trebuia ca la întoarcere să recruteze angajaţi şi să-i pregătească pentru deschiderea primului restaurant. „Era multă responsabilitate şi cred că McDonald’s este compania care are cel mai complet program de pregătire”, spune Boaje. Din exterior poate părea banal: la un moment dat, când spunea că a absolvit Hamburger University – sunt cinci astfel de istituţii în lume – părea o glumă.

    „Când explic ce înseamnă asta, oricine îşi schimbă părerea”, afirmă el, iar în sprijinul ideii stă faptul că Hamburger University este un campus în adevăratul sens al cuvântului, cu profesori, lectori şi cursuri. „Orice director de restaurant în McDonald’s trebuie să fie absolvent al unei asemenea universităţi şi să aibă o diplomă pe care să scrie «Barchelor of Hamburgerology». Acest lucru spune că noi luăm afacerea asta foarte în serios.” Face asocieri interesante: „«McDonald’s este în industria de entertainment, oamenii trebuie să plece zâmbind şi să încerce să fredoneze lucrul pe care ai încercat să i-l transmiţi în ziua respectivă». Este o perspectivă destul de interesantă, McDonald’s este mai mult decât hamburgeri, Happy Meal, cartofi prăjiţi sau îngheţată”, spune Boaje.