BusinessMagazin

Tag: restaurant

  • De două ori „da” în HoReCa

    Adriana Dănilă şi Stelian Olaru au în spate studii economice şi au lucrat mai bine de un deceniu în domeniul consultanţei în management, cu diferiţi clienţi pe zone precum dezvoltare strategică, restructurări şi optimizări de procese, management de proiecte, fuziuni şi achiziţii sau sisteme de management şi analiză a costurilor. Au decis să intre în domeniul HoReCa deoarece îşi doreau să înceapă un business propriu, ca urmare a unei pasiuni şi idei mai vechi, dar şi a oportunităţilor de la momentul respectiv. „Ne-am dorit să avem un restaurant care să fie un loc de suflet pentru clienţii noştri, un loc pentru relaxare, conectare, experienţe plăcute şi chiar interesante”, spune Adriana Dănilă.

    Iniţial au intrat în afacerea cu restaurante prin preluarea, la sfârşitul anului 2015, a restaurantului Gram din Calea Victoriei, „moment în care am început implementarea conceptului şi strategiei noastre, ce a presupus schimbări majore atât în ceea ce priveşte spaţiul, cât mai ales a meniului, structurii echipei şi proceselor din spate”, explică antreprenoarea. Au investit în deschidere în jur de 100.000 de euro din economii proprii, „însă acesta a fost doar începutul. Ca în orice business, dar poate în special în domeniul HoReCa, este necesar să investeşti permanent pentru a păstra nivelul calităţii, dar şi ca o urmare firească a creşterii afacerii. Ulterior am mai investit aproape aceeaşi sumă în spaţiu şi în echipamente”, notează Dănilă; profitul a fost, de asemenea, reinvestit în menţinerea standardelor restaurantului. „Pe de altă parte”, adaugă ea, „şi cifra de afaceri s-a dublat în acest interval şi e firesc ca acest lucru să fie susţinut prin investiţii”, adaugă ea. Fiind un domeniu nou pentru amândoi, au ales să lucreze cu diverşi specialişti pe partea legală şi operaţională. Implementarea strategiei a durat câteva luni, însă stabilizarea proceselor şi a businessului în ansamblul său s-a întins pe parcursului unui an.  

    Anul trecut au deschis, cu o investiţie similară, un nou restaurant – Suento by Gram. Adriana Dănilă spune că Suento a venit ca o continuare firească a poveştii începute la Gram Bistro, din dorinţa ca după stabilizarea primului local să se extindă într-o direcţie complementară. Potrivit antreprenoarei, deschiderea noului local a mers însă mult mai uşor ţinând cont de experienţa acumulată în anii trecuţi, în special pe partea operaţională, precum formarea şi gestionarea echipei, conceperea meniului, selecţia furnizorilor sau definirea proceselor de lucru şi a sistemelor de control al calităţii.

    Reprezentanţii businessului preconizează că restaurantul Gram Bistro va încheia anul acesta cu o cifră de afaceri de 650.000 de euro, „bani ce vin preponderent din vânzarea regulată în local”. Antreprenorii spun că de ceva vreme au început să colaboreze şi cu câteva dintre platformele de food delivery prezente pe piaţă, veniturile din această activitate fiind însă sub 10%. „În ceea ce priveşte marjele de profitabilitate, trendul este unul clar descendent, ca urmare a creşterilor salariale semnificative, precum şi a creşterilor preţurilor la materiile prime, pe care am ales să nu le transpunem în general în creşteri similare către clienţii finali. Ne aşteptăm ca trendul să continue poate chiar mai accelarat pe termen scurt şi mediu în contextul pieţei muncii şi dificultăţii găsirii de oameni competenţi.” 

    Pentru anul acesta ei se aşteaptă la o creştere a veniturilor de 5-10% în cazul primei locaţii, „în contextul în care la Gram avem deja un grad destul de ridicat de ocupare, iar o creştere mai semnificativă ar putea să vină pe termen mediu şi lung mai degrabă din intrarea pe noi zone de business”. În schimb, în ceea ce priveşte noua unitate, veniturile estimate pentru acest an sunt de aproximativ 350.000 de euro, în creştere cu aproximativ 20% faţă de anul trecut; în cazul restaurantului Suento, pe lângă vânzarea regulată din local, o proporţie importantă din venituri, de circa 30%, este asigurată şi de evenimentele corporate şi private. „La Suento credem că există un potenţial încă mare de creştere, în special pe timpul zilei, şi ne dorim să ne consolidăm poziţia de spaţiu primitor pentru cei cu program flexibil, cei din industrii creative sau care au întâlniri în afara biroului”, spune Adriana Dănilă.

    Gram Bistro funcţionează cu 20 de angajaţi, iar Suento are o echipă de 14 persoane. În ceea ce priveşte modul de operare a celor două unităţi, modelele de business sunt similare, în sensul că ambele se bazează pe vânzarea în local şi într-o proporţie mult mai mică pe venituri din alte activităţi, precum livrări prin intermediul aplicaţiilor sau catering. „Locaţiile sunt însă diferite şi chiar complementare, în sensul că Gram este un spaţiu foarte vibrant, dinamic, la parterul unei clădiri de birouri din Piaţa Victoriei, cu o terasă urbană, mai micuţă, în timp ce la Suento am creat un spaţiu foarte primitor pe timpul verii, cu o gradină boemă şi umbroasă şi un interior intim şi elegant pentru restul timpului”, explică Adriana Dănilă. 

    Ea mai menţionează şi unele diferenţe impuse de natura spaţiului şi poziţionării. La Gram, de pildă, există meniul de prânz în timpul săptămânii, destinat celor care ies în pauza de masă sau vor să ia ceva rapid la pachet, în timp ce la Suento accentul în timpul zilei este pus pe un prânz mai relaxat, pentru persoane care vin la o întâlnire de business sau lucrează în afara biroului. De asemenea, spre deosebire de Gram, „un loc cu trafic intens şi meniu de prânz”, la Suento sunt organizate frecvent şi evenimente corporate de zi sau seară, precum lansări, conferinţe de presă sau workshopuri.În ceea ce priveşte poziţionarea din punctul de vedere al meniului şi serviciilor, aceasta este similară: „Ambele sunt localuri cu mâncare gustoasă şi o selecţie atentă de băuturi, preţuri corecte, într-un stil mai casual şi relaxant”.

    Marjele de preţ diferă între produse în funcţie de factori precum furnizorii, complexitatea meniului sau concurenţa. „Ca o regulă generală însă, materia primă reprezintă la noi în medie undeva la 40-45% din preţul unui produs, restul fiind reprezentant de costurile indirecte şi profitul aşteptat”, menţionează Dănilă. În restaurantul Gram, poziţionat la un nivel mediu din punctul de vedere al preţurilor, valoarea bonului mediu este de aproximativ 100 de lei, preparatele culinare variind între 25-35 de lei pentru salate sau paste făcute în casă şi 35-70 lei pentru preparate mai sofisticate. În ceea ce priveşte băuturile, reprezentanţii businessului spun că se concentrează îndeosebi pe producători locali, cu o selecţie amplă de vinuri româneşti şi beri artizanale, precum şi pe multe produse pregătite în casă, cum sunt limonadele. 

    La Suento, preţurile sunt similare, însă valoarea bonului mediu este în general mai ridicată, undeva la aproximativ 200 de lei, şi asta, spune antreprenoarea, pentru că este o locaţie unde lumea vine mai în tihnă, se stă mai mult şi de multe ori şi la ocazii speciale. Dănilă spune că meniul este gândit într-o direcţie cosmopolită, cu preparate reinventate şi un twist personal. „Cam toate produsele merg bine, mai ales că la fiecare schimbare de sezon am mai testat şi păstrat produsele populare.”

    Potrivit descrierii făcute de fondatoarea businessului, clienţii sunt, în ambele locaţii, persoane cu venituri medii şi peste medie, tineri, cu vârste cuprinse între 30-35 de ani, informaţi, educaţi şi implicit exigenţi în ceea ce priveşte serviciile şi experienţa de ansamblu, „ceea ce ne ajută şi pe noi să ne îmbunătăţim în permanenţă”, majoritatea clienţilor vizitând ambele restaurante. În timpul săptămânii Gram are zilnic circa 200-250 de clienţi şi undeva la 100-150 de clienţi în weekend, mulţi dintre aceşti fiind clienţi fideli. La Suento vara vin între 60 şi 100 de clienţi pe zi în timpul săptămânii, iar în weekend mai mult decât dublu, deoarece locaţia este plină pe întreaga durată a zilei. Pe timpul iernii, Suento înregistrează venituri mai scăzute, din cauza capacităţii mai mici a spaţiului din interior, de circa 50 de persoane.

    La nivel de competiţie, antreprenoarea spune că principalii concurenţi sunt localurile care oferă o experienţă similară celor două restaurante pe care le conduce. „Evaluăm astfel concurenţa din perspectiva segmentelor de clienţi cărora ne adresăm. La Gram, de exemplu, în timpul săptămânii, la prânz, concurenţa este una de proximitate, reprezentată de restaurantele care oferă opţiuni rapide şi de calitate de business lunch pentru angajaţii din clădirile de birouri din zonă. Seara în schimb, concurenţa este reprezentată de localuri la nivelul întregii zone centrale, iar în weekend concurenţa Gram este extinsă către localurile care oferă un brunch de calitate”, menţionează Dănilă.

    Reprezentanţii businessului spun că cea mai mare provocare în acest moment este una generală în întreaga industrie şi nu numai, şi anume dezechilibrul între cerere şi ofertă pe piaţa muncii. „De la sezon la sezon a devenit tot mai greu să găseşti personal profesionist şi dornic de a face treabă bună. Iar în momentul în care găseşti, provocarea devine să motivezi şi să păstrezi oamenii buni.” Antreprenoarea spune însă că la acest capitol au fost foarte norocoşi, iar echipele de bază au fost constante în ambele locaţii. „Încercăm în permanenţă să creăm în sânul echipei o comunitate, să promovăm buna înţelegere între colegi şi să transmitem esenţa lucrului în restaurante, şi anume: clientul să fie mulţumit, pentru a reveni şi pe viitor.” O altă provocare majoră, adaugă ea, este crearea unor procese şi controale care să asigure în mod constant o experienţă plăcută tuturor clienţilor, indiferent de momentul din zi când aceştia trec pragul uneia dintre unităţi. „Acest lucru acoperă nu doar calitatea mâncării şi a băuturilor, ci toate detaliile care fac parte din experienţa în locaţie – şi nu o dată, ci de fiecare dată.”

    În ceea ce priveşte planurile de extindere, cu toate că pentru anul acesta nu au bugetate investiţii în acest sens, Dănilă spune că „pe termen mediu ne dorim să continuăm extinderea localurilor într-un ritm sustenabil şi, desigur, complementar cu cele existente. Atenţia la detalii şi implicarea constantă sunt extrem de importante în acest domeniu, prin urmare şi ritmul de dezvoltare trebuie gândit astfel încât să se poată păstra valorile noastre cheie”.

  • Proprietarul unui restaurant, care a angajat un om al străzii, recunoaşte că a fost „naiv şi prost” când a făcut acest lucru

    În mai, Gary Usher, în vârstă de 37 de ani, i-a oferit lui Derek, un om al străzii, un loc de muncă în restaurantul său din Manchester, un bistro numit Kala. Într-o seară, când pleca de la serviciu, bărbatul l-a abordat şi i-a cerut nişte bani. Usher i-a spus că nu are cash, iar în preajmă nu era niciun ATM, aşa că Derek l-a întrebat: „Ai cumva un loc de muncă?” Uimit de întrebare, Usher i-a spus că, întâmplător, chiar avea o poziţie liberă.

    Acum recunoaşte că a fost „naiv şi prost” când l-a angajat pe acesta, scrie Daily Mail. Dar nu pentru că bărbatul ar fi făcut ceva greşit.
    Usher a declarat pentru Radio 5 live că bărbatul a rămas timp de câteva săptămâni, apoi a plecat să îşi resolve anumite probleme. „Pentru moment trebuie să se focuseze pe el însuşi. Când va reuşi să îşi rezolve problemele, e binevenit să se întoarcă în oricare dintre restaurantele noastre, din orice oraş doreşte.”

    Derek nu este prima persoană căruia Usher îi oferă un loc de muncă. Dar este primul care chiar a venit să lucreze. Usher, care a lucrat cu organizaţia caritabilă Barnabus din Manchester, a spus că a plătit o cameră de hotel pentru Dereck timp de o săptămână, înainte de a acţiona ca garant pentru ca acesta să poată închiria o locuinţă.

    El a adăugat: „Am fost naiv şi prost să îl angajez. Ar fi trebuit să pun situaţia în perspectivă şi să obţin mai mult ajutor profesionist în acest sens”, referindu-se la faptul că Derek nu avea nici măcar acte. „Cum te descurci cu provocările logistice de a avea un angajat nou care poate să nu aibă acces la o bancă, la un duş sau la o maşină de spălat?”
     

  • Proprietarul unui restaurant, care a angajat un om al străzii, recunoaşte că a fost „naiv şi prost” când a făcut acest lucru

    În mai, Gary Usher, în vârstă de 37 de ani, i-a oferit lui Derek, un om al străzii, un loc de muncă în restaurantul său din Manchester, un bistro numit Kala. Într-o seară, când pleca de la serviciu, bărbatul l-a abordat şi i-a cerut nişte bani. Usher i-a spus că nu are cash, iar în preajmă nu era niciun ATM, aşa că Derek l-a întrebat: „Ai cumva un loc de muncă?” Uimit de întrebare, Usher i-a spus că, întâmplător, chiar avea o poziţie liberă.

    Acum recunoaşte că a fost „naiv şi prost” când l-a angajat pe acesta, scrie Daily Mail. Dar nu pentru că bărbatul ar fi făcut ceva greşit.
    Usher a declarat pentru Radio 5 live că bărbatul a rămas timp de câteva săptămâni, apoi a plecat să îşi resolve anumite probleme. „Pentru moment trebuie să se focuseze pe el însuşi. Când va reuşi să îşi rezolve problemele, e binevenit să se întoarcă în oricare dintre restaurantele noastre, din orice oraş doreşte.”

    Derek nu este prima persoană căruia Usher îi oferă un loc de muncă. Dar este primul care chiar a venit să lucreze. Usher, care a lucrat cu organizaţia caritabilă Barnabus din Manchester, a spus că a plătit o cameră de hotel pentru Dereck timp de o săptămână, înainte de a acţiona ca garant pentru ca acesta să poată închiria o locuinţă.

    El a adăugat: „Am fost naiv şi prost să îl angajez. Ar fi trebuit să pun situaţia în perspectivă şi să obţin mai mult ajutor profesionist în acest sens”, referindu-se la faptul că Derek nu avea nici măcar acte. „Cum te descurci cu provocările logistice de a avea un angajat nou care poate să nu aibă acces la o bancă, la un duş sau la o maşină de spălat?”
     

  • Burger King revine la Bucureşti pe 26 septembrie, unde o să fie deschis un prim restaurant

    Grupul polonez Amrest va deschide în data de 26 septembrie primul restaurant al brandului Burger King în România, în incinta Mega Mall, urmând să mai inaugureze alte două unităţi până la finele anului, unul tot într-un mall şi unul într-o zonă centrală din Bucureşti.

    ”Astfel, vom încheia anul 2019 cu un număr de trei restaurante deschise în Bucureşti. De asemenea, planurile noastre pentru 2020 sunt să deschidem cinci sau şase noi restaurante în capitală. Piaţa de restaurante cu servire rapidă din România are foarte mult potenţial şi, totodată, clienţi foarte pasionaţi atunci când vine vorba de burgeri, dar suntem încrezători că întreaga echipă Burger King şi AmRest este pregătită să facă faţă acestor aşteptări”, a declarat Alan Laughlin, Preşedinte Burger King AmRest, companie prezentă pe circa 20 de pieţe din lume.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Cine este antreprenorul care conduce un business de 5 milioane şi jumătate de euro de la ultimul etaj al celei mai înalte clădiri din România

    Anul trecut, cele cinci restaurante – Stadio, Social 1, Nor, Qreator şi Cişmigiu Bistro – conduse de Radu Dumitrescu au generat venituri totale de 5,5 milioane de euro, iar anul acesta antreprenorul se aşteaptă la venituri de 7,6 milioane de euro. Cu excepţia restaurantului Social 1, care operează sub firma Freen SRL, celealte patru unităţi sunt operate Freen Restaurant SRL, toate funcţionând sub umbrela Stadio Hospitality Concepts. 

    Dumitrescu povesteşte că este antreprenor de la 18 ani de când, după ce lucrase timp de patru luni ca şofer – singurul job din postura de angajat – a început să vândă pe cont propriu obiecte promoţionale: pixuri, brichete, calendare, agende personalizate. „Am luat pagini aurii, pentru că pe atunci nu prea existau mailuri, aşa că trimiteam faxuri cu oferta mea către companii. Aşa am început. Cumpăram de la nişte furnizori şi vindeam către companii.” În timpul facultăţii s-a mai asociat cu cineva şi a creat un nou business, bazat tot pe obiecte promoţionale. Făcuse însă şi o mică agenţie de producţie publicitară, „unde făceam orice, cum ar fi casete luminoase. Pentru vremurile alea – anii ’98-’99, era ceva SF”, îşi aminteşte el. 

    Ulterior a început să importe din Austria structuri de promovare de tip spider şi roll up. „Noi am fost primii din România care am vândut aşa ceva. Cei care le foloseau – companiile farmaceutice, multinaţionalele, aduceau de afară acest tip de produse pentru că nu aveau de unde să cumpere de aici, aşa că am deschis piaţa”, povesteşte Dumitrescu.

    În 2002-2003 s-a despărţit de partenerul său de business şi a mers singur mai departe, prin lansarea unui nou business: Rander, o tipografie de print de mari dimensiuni. A început cu o imprimantă de 10.000 de dolari şi, treptat, a ajuns la un parc de imprimante de 3 milioane de dolari.
    După câţiva ani a decis să intre şi în domeniul HoReCa, deschizând în 2011, cu o investiţie totală cumulată de 150.000-200.000 de euro, primul restaurant: Stadio Sports Bar, numit aşa deoarece l-a gândit iniţial drept un restaurant destinat clienţilor pasionaţi de sport, în italiană „stadio” însemnând „stadion”. „Am intrat în industria asta întâmplător, chiar dacă mă atrăgea, pentru că fiecare băiat îşi doreşte să aibă o cârciumă în care să vadă meciurile cu prietenii, de aici şi ideea de sports bar.” Iniţial a gândit restaurantul ca un bar de profil, unde clienţii puteau veni să urmărească evenimente sportive. „Voiam să facem un Hard Rock Cafe pe sport. L-am amenajat cu multe televizoare, am cumpărat foarte multe tricouri, haine, adidaşi, mingi purtate sau folosite de sportivi celebri, şi aşa că am creat o atmosferă în bar.”

    În 2013 a deschis, alături de un partener, un alt restaurant cu o capacitate de peste 400 de locuri la Cluj – Livada, în care spune că au investit între 500.000 şi 600.000 de euro. Un moment important în parcursul antreprenorial al lui Dumitrescu a fost în vara anului 2013 când, întorcându-se din Cluj, de la Livada, unde văzuse că oamenii stăteau la coadă la intrare, a mers la Stadio şi a găsit restaurantul gol. „Mi-am dat seama că aveam drept clienţi doar băieţi, cărora le plăcea foarte mult localul, dar care veneau doar la evenimentele sportive, însă nu şi cu soţiile sau cu iubitele, iar fetele singure, la fel, nu ieşeau acolo”. I-a sunat aşadar pe designeri şi le-a spus că trebuie să schimbe ceva, pentru că ideea de „sports bar” nu atrăgea suficienţi clienţi. A închis barul pe 1 august şi l-a redeschis, total schimbat, pe 2 septembrie, transformându-l din Stadio Sports Bar în Stadio – Restaurant cu atrium, cum a rămas şi în prezent. Investiţia în redecorarea restaurantului spune că a fost foarte mare, până la aproape 150.000 de euro, cât investise în primul an, la deschidere. „Într-o săptămână, două, au început să vină oamenii, am început să ne ocupăm şi de partea de marketing, de promovare.”

    După un an şi jumătate de la deschiderea restaurantului din Cluj-Napoca s-a hotărât să iasă din acţionariat, deoarece în primul rând se născuse fiica sa, iar călătoriile dese la Cluj nu îi permiteau să petreacă suficient timp alături de ea, dar şi pentru că a realizat că nu poate să ducă, în paralel, şi ambele restaurante, şi tipografia.

    În iarna anului 2014-2015 a extins restaurantul Stadio cu un spaţiu adiacent, unde anterior fuseseră birouri, mărindu-i capacitatea cu 55 de locuri, până la 240-250 de locuri (cu un maxim de 270 de locuri), exceptând terasa, care dispune de alte circa 40 de locuri. În 2015 a deschis un nou restaurant, în faţa Casei Poporului – Social 1. Numele l-a ales datorită amplasamentului din Bd. Unirii nr. 1, numit iniţial Bd. Victoria Socialismului, pornind de la ideea de a deschide un spaţiu de socializare, decorat cu elemente din perioada socialistă, care amintesc de acele vremuri. Restaurantul are 100 de locuri în interior şi alte 80 pe terasă.

    Un an mai târziu a decis să vândă şi tipografia pentru că „am simţit că piaţa aceea se duce într-o zonă în care nu mai voiam să fiu, în care nu mă mai regăseam”, povesteşte antreprenorul. Şi asta pentru că echipamentele pe care le folosea erau foarte scumpe, iar între timp apăruseră fondurile europene, „şi foarte mulţi dintre noii noştri concurenţi au luat foarte multe echipamente pe fonduri europene nerambursabile. În momentul în care piaţa are o ofertă foarte mare, cum apăruse în momentul acela, preţul scade. Am ajuns la un preţ foarte mic şi foarte apropiat de cost, de multe ori sub cost”. A doua problemă spune că a fost legată de termenele de plată, deoarece, în momentul în care clienţii au sesizat că oferta este foarte mare, au început să pretindă termene de plată mai mari. „La un moment dat, când am ieşit noi, se ajunsese la nişte termene de plată de 150 de zile, ceea ce este aberant, în afara oricărei idei de business. Noi nu eram bancă, să putem finanţa 150 de zile.”
    Cu toate că încă renta să rămână şi pe această piaţă, mai ales că, spune el, „eram printre cei mari, eram profitabili”, în acea perioadă începuse să se dezvolte foarte mult partea cu restaurantele, aşa că a trebuit să aleagă, „pentru că nu puteam face două lucruri total diferite în acelaşi timp.”

    În mai 2017, după o negociere de un an şi jumătate pentru spaţiu, a deschis restaurantul Nor, situat la ultimul etaj – etajul 36 – al celei mai înalte clădiri din Capitală şi din România, Sky Tower. Dacă în deschiderea celorlalte restaurante a investit în jur de 1.000-1.200 de euro pe metru pătrat, în acest preţ fiind incluse podeaua, mobilierul, tacâmurile, decoraţiunile, mirosul, lumina, aerul condiţionat, sunetul – tot ceea ce alcătuieşte experienţa pe care un client o are într-o locaţie, chiria sau produsele fiind calculate separat, în cazul restaurantului Nor lucrurile au stat diferit, investiţia înainte de deschidere ajungând undeva la 1-1,3 milioane de euro, „pentru că sunt foarte mulţi metri pătraţi iar regimul de înălţime al clădirii se supune unor alte reguli din punct de vedere legislativ”, explică antreprenorul.

    Cât despre clientelă, Dumitrescu spune că „la Nor avem zona de prânz în timpul săptămânii, unde vin mulţi oameni de business. Avem prânzul de weekend, când vin familiile, în general din trei generaţii – copii mici, părinţi şi bunici. E plin de familii. Şi mai avem cina, care este şi în timpul săptămânii, cu întâlniri de business dar şi de sărbătorit ceva, pentru că nu e un restaurant unde doar să te hrăneşti, să îţi rezolvi o problemă fiziologică.” În weekend, la cină, spune că sunt mai puţine întâlniri de business, în general vin cupluri, grupuri de prieteni sau familii fără copii pentru aniversări sau alte evenimente, precum cereri în căsătorie. Iar mic dejunurile în timpul săptămânii sunt de business şi în weekend de leasure, de familii.

    Antreprenorul povesteşte că a lucrat cam patru luni pentru a se alinia normelor ISU necesare pentru deschidere, datorită amplasamentului restaurantului, la 136 de metri înălţime. Şi, cu toate că Nor s-a deschis la scurt timp după ce intrase în vigoare legea anti-fumat, Dumitrescu spune că nu a întâmpinat probleme legate de asta, deoarece în momentul deschiderii legea fusese dată deja de două luni iar oamenii, chiar dacă mai greu, se obişnuiseră deja să nu mai fumeze în restaurante. „Oricum clădirea este green şi nu se fuma nici înainte de această lege. Oaspeţii au venit deja obişnuiţi.”

    Un alt proiect important în care Dumitrescu s-a implicat este un parteneriat semnat în toamna lui 2017 cu Phillip Morris, de a opera împreună spaţiul Qreator, unde compania deţine un concept store pentru ţigările electronice iqos. „Avem şi un bistro în interior, evenimentele le fac ei dar tot ce înseamnă partea tehnică a evenimentului – mâncare, băutură, oameni, curăţenie, este acoperită de noi.” Practic, managementul restaurantului este asigurat de echipa sa.

    Povestea lui Radu Dumitrescu pare să demonstreze că atunci când „te îndrăgosteşti” de industria aceasta nu te mai vindeci. Şi asta pentru că în 2018 a mai deschis un restaurant, Cişmigiu Bistro la etaj, amplasat la etajul şase al hotelului Cişmigiu, cu o investiţie de cca. 300.000 de euro, cu o capacitate de 160 de locuri şi o terasă de 35-40 de locuri. Potrivit lui Dumitrescu, cele cinci restaurante funcţionează cu o echipă de 250-270 de angajaţi şi înregistrează, zilnic, în jur de 2.000 de oameni, valoarea bonul mediu pe tot grupul fiind undeva la 80 de lei de persoană, cu o medie de 2,9 persoane la o masă, aşadar, cam 230 de lei/masă.

    Clientela este alcătuită în mare parte din corporatişti şi antreprenori. „La Nor vin în special antreprenori cu venituri mai mari sau corporatişti de la middle management în sus, pentru că au prânzuri sau cine de business. Oamenii de afaceri obişnuiţi vin aici sau în celelalte restaurante în special seara”, menţionează el. Profilul clien­ţilor diferă. La Stadio şi la Social 1 spune că e cam acelaşi – „oameni de 22-45 de ani, smart casual, care vin cu copiii, cu venituri medii-mari, studii superioare, în proporţie de 55-60% femei, oameni foarte atenţi la detalii şi care călătoresc foarte mult, cu interes pe partea de food, design şi experienţe frumoase”.

    În momentul de faţă spune că nu are un plan bine definit vizavi de deschiderea unui nou restaurant şi că ar lua în calcul o deschidere dacă ar găsi un spaţiu care să se potrivească cerinţelor businessului din punct de vedere al dimensiunii spaţiului, locaţiei, terasei, preţului. „Luăm în calcul extinderea şi în alte oraşe, dar nu e o prioritate în acest moment. E loc destul pentru restaurante în Bucureşti, cât şi în alte oraşe”, adaugă Dumitrescu. În prezent spune că se concentrează pe menţinerea clienţilor mulţumiţi, să aibă în continuare restaurantele la fel de pline ca acum, iar ca obiective interne menţionează creşterea bonului mediu şi vânzarea anumitor produse.

    Printre cele mai mari provocări cu care s-a confruntat de la intrarea în această industrie se numără, în primul rând, procesul de învăţare. „A durat un an şi jumate să învăţ, am dormit la propriu în restaurant ca să învăţ tot ce implică businessul acesta, pentru că nu ştiam nimic. Este foarte greu domeniul, lucrezi cu oameni, cu mâncare. Asta a fost prima provocare, în continuare apar lucruri noi din care trebuie să învăţ, e o luptă continuă.” Alte probleme pe care le-a întâmpinat au fost legate de materiile prime de o anumită calitate până la angajaţi de o anumită calitate. Spune însă că în ciuda faptului că în acest domeniu există adesea fluctuaţii mari de personal, în restarantele sale nu s-a lovit prea des de această situaţie. „Singurul lucru important nu este că sunt sau că nu sunt angajaţi, ci ce faci cu cei pe care-i ai. Este foarte important să ai nişte oameni care au grijă de ei. Angajaţii pleacă în general de la un loc de muncă nu neapărat din cauze financiare, ci pentru că nu se simt bine acolo. Noi, de exemplu, avem un om care numai cu asta se ocupă, vorbeşte cu ei. Dacă vorbeşti cu ei, dacă eşti corect şi îţi ţii promisiunile, nu vei avea probleme majore cu angajaţii.”

    În legătură cu schimbările din piaţă, Dumitrescu spune că în ultimii ani a observat o schimbare la nivel de aşteptări. „Pentru că în România, şi în special în Bucureşti se câştigă destul de bine, salariile fiind destul de mari, oamenii ies în afara ţării şi văd alte lucruri, alte restaurante, pot compara. Am observat că se aşteaptă un nivel calitativ mai mare decât înainte. Creşterea în calitate a restaurantelor e dată şi de clienţii care au cerut mai mult. Văd o schimbare foarte bună în design, sunt din ce în ce mai multe restaurante frumoase, din păcate sunt multe restaurante frumoase a căror bucătărie nu ţine pasul cu aspectul.”

    Cel mai nou proiect al antreprenorului, care s-a transformat, spune el, într-un adevărat hobby, este o platformă de rezervări pe care s-a gândit să o lanseze după ce a deschis Nor şi s-a lovit de foarte multe probleme din punct de vedere al managementului rezervărilor. „Aveam foarte multe rezervări şi ne-am gândit cum ar fi să creăm un sistem electronic, un sistem online de gestionare a rezervărilor. Şi aşa ne-a venit ideea să lansăm o aplicaţie de rezervări, cum e cea pentru taxiuri, care să nu aibă nicio legătură cu celălalt busienss. Pornind de la ideea aceasta am început să creionăm un sistem de rezervări care să conţină un website, o aplicaţie iOS, una Android, dar şi o aplicaţie care se pune în restaurante, aceasta fiind cea mai importantă, pentru că îi ajută pe reprezentanţii acestora să gestioneze foarte bine rezervările şi să ştie dacă au sau nu mese libere”, explică el.

    Dumitrescu spune că în jur de 30% din mesele unui restaurant se pierd deoarece, notând rezervările cu pixul, într-un caiet sau pe nişte hârtii, nu ai cum să gestionezi spaţiul la un nivel optim.

    A vorbit astfel cu o firmă de software, a finalizat aplicaţia în decembrie 2017, însă nu avea un nume. Pe parcurs însă a apărut oportunitatea de a cumpăra brandul Restograf, un site de recenzii pentru restaurante. „După ce l-am cumpărat am început să ne referim la aplicaţia noastră de rezervări drept Restograf. Am început să o dezvoltăm, pe parcurs ne-am dat seama că mai sunt necesare modificări şi am introdus-o în restaurantele noastre să vedem cum funcţionează.” Neoficial a lansat-o în urmă cu două luni, în iulie, având deja înscrise în jur de 185 de restaurante, urmând să o lanseze oficial luna aceasta.

    „Aplicaţia are două componente: cea de restaurante, de B2B, şi cea de utilizatori – B2C. Avem o echipă de vânzări care merge la restaurante pentru a încheia contracte, le implementează, le fac training, şi avem partea de marketing, care se ocupă de marketarea acesteia către potenţialii oaspeţi.” Antreprenorul spune că proiectul a fost extrem de bine primit de către cei din piaţă. „Toţi au înţeles că le este foarte utilă şi îi ajută să gestioneze partea de rezervări, să vadă dacă mai există cu adevărat loc, dacă mai au cum să bage încă o masă, să aibă clienţii care au trecut pragul restaurantului într-o carte de oaspeţi şi să ştie când au fost, de câte ori au fost. Până acum luau hârtia, o aruncau şi nu mai ştiau cine şi când a fost. Acum ai un istoric, îţi poţi nota preferinţele clienţilor, unde le place să se aşeze, ce alergii au, la a câta vizită sunt, de ce au mai venit, de ce nu au revenit, la ce oră se fac rezervările, dacă sunt făcute rezervări de proximitate, în ce zile se fac mai multe rezervări, ce eveniment vor să sebeze. Îţi dau foarte multe date despre restaurantul tău şi totodată îţi poţi face oaspeţii să se simtă foarte bine prin informaţiile pe care le ai despre ei, să îi saluţi pe nume când intră în restaurant. Statistici pe care nu aveai cum să le faci cu pixul, pe hârtie.”

    De asemenea, pentru a păstra şi ideea iniţială a site-ului, pe aplicaţie pot fi date reviewuri de către clienţii care au vizitat restaurantul făcând o rezervare prin Restograf, iar rezervările pot fi şi anulate tot de către clienţi. „După ce au vizitat restaurantul primesc un mail şi o notificare în care sunt rugaţi să facă o evaluare a restaurantului.” Dumitrescu spune că în general, 99% dintre recenziile restaurantelor sunt reale. „Dacă cineva spune că am reviewuri proaste pentru că are cineva ceva cu mine, nu este adevărat. Dacă ai mai mult de 100-150 de recenzii care spun acelaşi lucru într-o anumită direcţie e clar că aşa este”.

    Antreprenorul spune că acum vrea să meargă pe o zonă de live training, cu şedinţe de instruire care vor fi ţinute online pentru nou intraţii pe platformă. Restaurantele înscrise până acum sunt din Capitală, urmând ca la începutul lunii octombrie să mai includă restaurante din alte şase oraşe: Constanţa, Iaşi, Braşov, Sibiu, Timişoara şi Cluj. Dumitrescu vrea ca până la începutul anului viitor să acopere restaurantele de pe tot teritoriul României apoi să deschidă în ţările din jur: „în Ungaria şi în Bulgaria, apoi să continuăm cu fosta Iugoslavie, Austria şi Ucraina.” Pentru a intra în platformă reprezentanţii restaurantelor nu plătesc nimic, se plătesc doar rezervările care vin prin platforma Restograv. „E o taxă pe rezervare, extrem de mica, infimă”, precizează antreprenorul, comparând-o cu comisioanele platformelor de delivery, aflate la pol opus. „Există platforme de delivery care îţi scot oamenii din restaurant – e o mare problemă pentru proprietarii de restaurante, şi nu toţi îşi dau seama – te fac pe tine să rămâi în casă şi să nu mai ieşi la restaurant, şi după ce că scot oamenii din restaurant mai şi iau 30% comision pentru asta. Dacă cineva plasează o comandă de 100 de lei restaurantul plăteşte cam 30 de lei comision. Este un comision uriaş.”

    Acum, Restograf este principalul său focus. „Pentru că suntem la început vrem să facem ceva pe piaţa asta de restaurante, pentru că ştim ce probleme am avut noi, şi suntem convinşi că problemele pe care le-am avut noi cu restaurantele extrem de rezervate le au şi alţii din piaţă. Asta a şi fost ideea, că vrem să facem ceva pentru comunitate şi vrem să ajutăm piaţa să crească, bineînţeles făcând un business, că nu e nimic greşit în asta. Îmi doresc să revoluţionez piaţa rezervărilor, vreau să transform telefonul, pixul şi hârtia în ceva electronic.”

    L-am întrebat şi despre competiţie, însă mi-a spus că nu are competitori. „Sunt 3.000 de restaurante în Bucureşti. Nu văd în nimeni o competiţie. Cu cine să mă bat eu la etajul 36?”, mi-a răspuns amuzat.

    Cât despre el, Radu Dumitrescu este absolvent al Facultăţii de Management Turistic şi Comercial din cadrul Universităţii „Dimitrie Cantemir” din Bucureşti. Când pleacă în concedii spune că mănâncă orice, deoarece îi place să experimenteze lucruri pe care nu le ştie sau gusturi noi care poate pot fi implementate şi la noi. Îi place de asemenea să schieze, să petreacă timp cu fiica sa, „dar nu să facem lecţii!”, şi să citească cărţi de business, leadership şi dezvoltare personală sau biografii.

  • Burger King a dat startul campaniei de recrutare pentru primul restaurant din România: de la ce sumă porneşte salariul net

    Grupul polonez Amrest, prezent pe circa 20 de pieţe din lume, a confirmat că va deschide la finalul lunii septembrie primul restaurant Burger King din Bucureşti, compania urmând să angajeze aproximativ 100 de persoane în perioada următoare, cu salariu minim de 1.750 lei net (2.950 lei brut) pentru lucrătorii din restaurant şi de 2.500-3.800 lei net (4.250 – 6.500 lei brut) pentru manageri.

    Firma derulează deja campania de recrutare a echipei responsabile de deschiderea primului restaurant. “Suntem entuziasmaţi să deschidem primul nostru restaurant Burger King în România. Economia ţării, aflată în creştere, oferă un potenţial extraordinar şi o mulţime de oportunităţi. Burger King este cunoscut în întreaga lume pentru burgerii pregătiţi pe grătar. De aceea, ne bucurăm să putem oferi în curând românilor sandvişurile noastre, mai ales burgerii noştri pregătiţi la comandă pe grătar. Desigur, experienţa clienţilor va fi completată de o servire excepţională din partea colegilor noştri din restaurant. Planurile noastre de dezvoltare pe termen lung sunt ambiţioase şi ne dorim să devenim un angajator important în România şi un partener de încredere pentru clienţii şi furnizorii noştri”, a declarat Alan Laughlin, Preşedinte Burger King AmRest.

    Sursa: zf.ro.

     

  • Este oficial! Unul dintre cele mai cunoscute lanţuri de fast-food din lume revine în România şi deschide primul restaurant în Bucureşti: salariul porneşte de la 1.750 lei net

    Firma derulează deja campania de recrutare a echipei responsabile de deschiderea primului restaurant. “Suntem entuziasmaţi să deschidem primul nostru restaurant Burger King în România. Economia ţării, aflată în creştere, oferă un potenţial extraordinar şi o mulţime de oportunităţi. Burger King este cunoscut în întreaga lume pentru burgerii pregătiţi pe grătar.

    De aceea, ne bucurăm să putem oferi în curând românilor sandvişurile noastre, mai ales burgerii noştri pregătiţi la comandă pe grătar. Desigur, experienţa clienţilor va fi completată de o servire excepţională din partea colegilor noştri din restaurant. Planurile noastre de dezvoltare pe termen lung sunt ambiţioase şi ne dorim să devenim un angajator important în România şi un partener de încredere pentru clienţii şi furnizorii noştri”, a declarat Alan Laughlin, Preşedinte Burger King AmRest.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Cum să îţi deschizi un restaurant care să aibă şi succes

    Dacă ar fi să analizăm motivele principale, din experienţa situaţiilor întâlnite la clienţii noştri, situaţia stă cam aşa: majoritatea pornesc cu temele nefăcute, fără să aibă un plan de afaceri realist şi fără să cunoască toate reglementările din acest domeniu, care au un grad foarte ridicat de complexitate.

    Pornind fără o bază solidă şi fără un sistem de proceduri, este foarte greu să nu te pierzi în probleme, în controlul oamenilor şi în relaţiile adesea dificile cu autorităţile şi furnizorii. Fiecare angajat, dacă nu are un training pe un standard anume, tinde să inventeze lucruri, abordări, reţete etc.

    În al doilea rând, reglementările din domeniu au pus în multe cazuri lacătul pe uşa locaţiilor. Atât cât ţine de fiecare proprietar în parte, trebuie să încerce să se adapteze pe cerinţe. În ceea ce priveşte reglementările fiscale, salarii etc. este important ca un viitor proprietar de locaţie horeca să cunoască faptul că are nevoie de un capital de supravieţuire, cel puţin 9 luni de zile. Această piaţă este foarte dinamică, având multe variabile incontrolabile: vremea, sezonul, zilele libere etc., pentru care trebuie să fie pregătit financiar.

    De asemenea, o mare problemă pe piaţa românească este lipsa constanţei în ceea ce oferă un restaurant, atât în materie de produse, cât şi de servicii. Aceste două aspecte merg mână în mână. Dacă un client a venit o dată şi a fost mulţumit, a doua oară va veni cu cel puţin aceleaşi aşteptări. Dacă a doua oară sau a treia oară este mai prost, deja a patra oară se va duce în altă parte. Concurenţa este foarte strânsă şi piaţa nu iartă astfel de abateri.

    Mai ales pentru antreprenorii fără multă experienţă, o dificultate cu repercusiuni grave asupra bunului mers al afacerii este lipsa controlului asupra costurilor. Poţi avea clienţi, dar chiar şi aşa te poţi afla în ipostaza de a închide locaţia. Costurile cu resursa umană constant schimbătoare, costurile de materie primă care nu sunt controlate după un plan bine pus la punct şi un flux operaţional greoi pot conduce de cele mai multe ori la faliment. Inventarele şi menţinerea cât mai constantă a costurilor de achiziţie sunt puncte cheie.

    De multe ori, entuziasmul începutului face ca alegerea locaţiei să fie nefericită în raport cu targetul pe care fiecare antreprenor şi-l stabileşte. De exemplu, dacă deschizi un restaurant fine dining în apropierea unui campus studenţesc sau un fast-food într-o zonă corporatistă, te vei confrunta în scurt timp cu o problemă în atragerea clientelei.

    Mereu trebuie să ştii cui te adresezi, iar locaţia şi canalele de promovare trebuie să fie îndreptate doar în direcţia aceea. Dacă poziţia restaurantului nu este aplicabilă segmentului căruia te adresezi, degeaba investeşti în promovare. Trebuie să ai o nişă clară, pe această direcţie trebuie să mergi. Nu poţi oferi de toate într-un singur loc, încercând să mulţumeşti pe toată lumea, pentru că nu-ţi vei putea susţine afacerea.

    Aşa încât planificarea riguroasă şi obiectivă cu ajutorul unui consultant specializat este esenţială înainte de o investiţie în horeca.

    În momentul în care începem să conturăm o strategie cu un client de-al nostru aflat la început de drum, ţinem cont de o serie de etape. În primul rând, un investitor trebuie să ştie ce îşi doreşte, să aibă o idee clară, care poate fi susţinută de piaţă. Nu orice idee de business care ne trece prin cap se poate materializa într-o investiţie profitabilă.

    Odată certificată direcţia bună, trebuie identificată o locaţie. Acest proces poate dura luni de zile, iar noi avem o procedură standard şi câteva criterii stricte pentru identificarea locaţiilor.  Trebuie să te asiguri că locaţia ta este punctul de întâlnire optim, prin diferite canale, cu segmentul de clienţi căruia te adresezi, prin direcţia propusă şi cercetată.

    După identificarea locaţiei cu scor optim pentru afacerea ta, trebuie să pui pe hârtie tot ceea ce ai de făcut, un pre-opening plan.

    Acel pre-opening plan cuprinde de la necesitatea formării unei echipe de lucru (constructor, architect, designer, furnizori mobilier şi echipamente) la necesarul de autorizaţii şi avize, bugetarea primilor ani de activitate, necesarul dezvoltării unui meniu cu toate procedurile ce îl implică, la promovare, grafică, organigramă, responsabilităţi ale staffului, programe de training şi până la necesarul de şerveţele pe care trebuie să le achiziţionezi până în ziua deschiderii locaţiei tale.

    O altă categorie de clienţi cu care lucrăm sunt cei care au deja o locaţie funcţională, dar se confruntă cu diverse probleme, fie legate de resursa umană, fie de cash-flow, fie de fluxul tehnologic deficitar. Am avut recent un client care a simţit că profitul de la sfârşitul lunii este prea mic în raport cu numărul de clienţi pe care îi servea. Aici am intervenit în fluxul operaţional al afacerii, reuşind să identificăm şi să remediem punctele nevralgice ale afacerii, prin care se pierdeau bani. Începând de la structura de personal, la produsele de meniu care produceau pierdere, la eficientizarea procedurilor de preparare şi până la trainingul personalului în relaţia cu clienţii, la modificarea şi standardizarea nomenclatorului de produse şi relaţiile cu furnizorii.

    Am creat un flux complet de operare umană şi tehnologică, standardizat, controlabil, care a adus îmbunătaţiri vizibile în situaţia de profit şi pierdere din partea proprietarului, precum şi îmbunătăţiri în zona de sală, vizibile pentru clienţi. Dacă ar fi să tragem o concluzie, este important ca oricine se gândeşte la un business în domeniu să ştie că o investiţie în horeca presupune nu doar o investiţie financiară considerabilă, ci şi o investiţie mare de timp şi o serie de compromisuri ce trebuie făcute.  Nu există program de lucru, nu este o alegere potrivită pentru cei slabi de înger, dar, în acelaşi timp, satisfacţiile sunt uriaşe pentru orice antreprenor care porneşte la drum cu planul afacerii bine pus la punct.

  • Domeniul cu „cea mai mare sete de angajaţi”. Numărul de anunţuri reprezintă 7% din totalul anunţurilor de angajare

    Personalul hotelier sau pentru restaurante a reprezentat una dintre cele mai căutate categorii în lunile premergătoare sezonului estival – aprilie, mai, iunie – când aproape că s-au dublat recrutările faţă de luna ianuarie 2019, pe această categorie, observă reprezentanţii OLX în cadrul unui studiu. Peste 110.000 de persoane au aplicat pentru 22.300 de anunţuri active din domeniul HoReCa în primele 6 luni ale lui 2019.

    „Companiile din Bucureşti şi din judeţul Ilfov au publicat cele mai multe anunţuri de angajare noi pentru categoria ”Personal hotelier- restaurant” în prima jumătate a anului 2019, arată datele centralizate de noi. Astfel, cu peste 5.300 de anunţuri de angajare publicate la această categorie, Capitala concentrează aproape un sfert din totalul locurilor de muncă disponibile în acest sector, iar numărul de anunţuri din HoReCa din Bucureşti reprezintă 7% din totalul anunţurilor de angajare din toate sectoarele de activitate”, a spus  Paul Neagoe, business manager OLX, într-un comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei.

    Piaţa muncii din sectorul HoReCa are un deficit semnificativ de candidaţi , iar acest lucru reiese şi din perioada mai mare de ocupare a posturilor disponibile. De exemplu, procesul de recrutare pentru un ospătar, poate ajunge chiar şi la 19 zile. Se găsesc mai repede bone sau menajere, unde perioada medie ajunge la 11 zile pentru angajare.

    Pe locul doi în topul judeţelor cu cele mai multe anunţuri de angajare din HoReCa, după Capitală, se află Constanţa. Cu peste 2.800 de anunţuri la categoria „Personal hotelier- restaurant”, Constanţa a adunat 13% din totalul joburilor vacante din acest domeniu.

    Acestea sunt o parte dintre concluziile celei de-a treia ediţii a studiului „Indexul locurilor de muncă”, unde se regăsesc principalele date centralizate din secţiunea „Locuri de muncă”, cu peste 500.000 de anunţuri de joburi vacante pe an. OLX – Indexul locurilor de muncă este o analiză semestrială, ce a fost lansată în vara anului 2018.

     

     

  • Cum a reuşit să transforme un fost consultant un restaurant în ruină într-un start-up de 535 mil. dolari

    Jaydeep Barman, fost consultant în cadrul companiei McKinsey, a realizat că nu există nici o brand global de mâncare indiană, după ce a lucrat în ţări precum Elveţia, Marea Britanie şi Franţa. Oferta iniţială publică de succes a operatorului indian al lanţului de pizza Domino’s a fost un semn că trebuie să se întoarcă în India. Şi-a dat demisia de la McKinsey cu câteva luni înainte să fie făcut partener cu drepturi depline, conform Bloomberg.

    În India, Barman a facut echipă cu un coleg de la şcoala de afaceri INSEAD, Kallol Banerjee, şi a lansat, în 2012, un lanţ de restaurante numit Faasos care vindea lipii pentru kebab. Susţinuţi de Sequoia Capital, cei doi au deschis aproximativ 50 de locaţii. Însă chiriile mari i-au determinat pe cei doi să închidă operaţiunea trei ani mai târziu şi să treacă la bucătăriile cloud.

    Rebel Foods se autointitulează cea mai mare companie internaţională de restaurante la nivel mondial, compania serveşte zeci de meniuri diferite, de la pizza italiană cu brânză, până la 99 de variante de dosa (o clătită populară din sudul Indiei cu linte şi orez).

    Toată mâncarea este gătită în mai mult de 200 de aşa-numite bucătării cloud, deoarece aceste operaţiuni centralizate servesc clienţii îndepărtaţi care habar nu au de unde provine mâncarea lor – un proces asemănător cu serviciile de cloud computing.

    Susţinut de Sequoia Capital, Rebel Foods, bazat în Mumbai, a primit în iulie 125 de milioane de dolari de la Coatue Management, Goldman Sachs, serviciul de livrare indonezian Gojek şi alţii. Compania, care este evaluată la 525 milioane de dolari, spune că a depăşit dublarea vânzărilor anul trecut şi se extinde acum în Asia de Sud-Est şi Orientul Mijlociu. În următoarele 18 luni, Rebel şi Gojek vor construi 100 de bucătării indoneziene. Rebel intenţionează să deschidă 20 de bucătării în Emiratele Arabe Unite până la sfârşitul anului.

    Rebel Foods spune că cele 235 de bucătării ale sale din 20 de oraşe produc 2 milioane de comenzi pe lună. Majoritatea sunt amplasate în complexe industriale, holuri spre etaj sau alei laterale unde chiriile sunt mici şi capacitatea nu reprezintă o constrângere.