BusinessMagazin

Tag: raspuns

  • A trecut prin trei crize şi mai mulţi ani de boom, iar acum “vinde” branduri

    Ionuţ Ilie şi-a petrecut mai bine de o treime din viaţă în cadrul gigantului anglo-olandez Unilever. Deşi este corporatist de aproape 20 de ani, încă îşi ţine trează capacitatea de a improviza, inclusiv în business.

    Mi-ar fi plăcut să am o poveste spectaculoasă despre începuturile mele şi despre cum am ajuns să fac meseria pe care o practic astăzi, însă cred că o să vă dezamăgesc“, răspunde dezinvolt Ionuţ Ilie, directorul de vânzări al Unilever. Ionuţ Ilie iese din tiparul corporatistului clasic, vorbeşte liber şi fără multe foi cu cifre în faţă sau cu răspunsuri prestabilite. De fapt, vorbeşte despre jobul său şi despre businessul local al Unilever la fel de dezinvolt ca atunci când povesteşte pasionat despre călătoria sa prin Asia de Sud-Est, mai exact în Thailanda, Cambodgia şi Singapore.

    „Nu cred despre mine că am fost vreun rebel în tinereţe, însă cu siguranţă am fost unul dintre cei care au făcut exact pe dos decât şi-ar fi dorit familia, care visa ca eu să devin doctor sau poate inginer. Sau orice presupunea să ai o diplomă, pentru că era foarte important la acea vreme.“ Recunoaşte că nu a avut niciodată un răspuns la întrebarea „ce vrei să te faci când vei fi mare”, însă avea o idee despre lucrurile pe care voia să le aibă atunci când va fi mare: „Răspunsul era invariabil: o să am o casă pe pământ şi o piscină în formă de rinichi“. După cum spune astăzi, îşi preluase imaginea unui clişeu de bunăstare din serialele vremii, respectiv „Om bogat, om sărac“ sau „Dallas“.

    Ionuţ Ilie este directorul de vânzări al Unilever South Central Europe. De la Bucureşti, Unilever South Central Europe controlează operaţiunile din mai multe ţări din regiune: România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia, Moldova şi Kosovo. Piaţa locală este dintre acestea cea mai importantă, contribuind, potrivit ultimelor informaţii disponibile, cu peste 50% din venituri.

    Nu s-a gândit niciodată că va deveni om de afaceri sau executiv deoarece era „în plină perioadă comunistă fără iz de perestroika“. Astfel, „după mai multe rătăciri şi încercări“, a urmat sfatul familiei şi a decis să devină economist: „Nu îmi era clar ce fac economiştii, dar am urmat într-un final îndemnurile tatălui meu, care îmi spunea mereu că el se străduieşte să îmi ofere halat alb în loc de salopetă“. Când a terminat „şcoala de economişti“, unde a înţeles în sfârşit ce face un economist, a decis ce nu vrea să facă şi anume contabilitate, statistică sau să lucreze în sistemul bancar. Toate erau profesii riguroase, marcate de un grad mare de rutină. „Îmi doream ceva care să-mi permită să mă mişc liber, să aibă o anumită dinamică şi să presupună contact cu oameni.“ Era dispus să muncească mult şi voia să câştige pe măsură. Ionuţ Ilie îşi aminteşte că la momentul acela multinaţionalele abia începuseră să îşi facă apariţia pe piaţă, la început prin intermediul unor firme partenere, iar apoi cu birouri de reprezentare. Ulterior, au urmat achiziţiile.

    „Am început ca agent de vânzări într-o companie cipriotă, Cosmos, care distribuia diverse produse, printre care şi un brand Unilever, şi anume Bona Prima“, povesteşte Ionuţ Ilie, precizând că Bona Prima era primul brand lansat de anglo-olandezi local după achiziţia Dero Ploieşti (acum 20 de ani). Era jobul creionat după viziunea sa de atunci şi afirmă că „eram un agent bun“. Acela a fost primul său contact cu Unilever. A urmat apoi un anunţ în România Liberă despre o poziţie de merchandiser pentru Unilever, a aplicat şi a fost recrutat.

    „Aşa a început călătoria“, afirmă Ionuţ Ilie, de altfel pasionat de călătorii, mai ales în locuri îndepărtate, în ţări cu o cultură deosebită. Următoarea expediţie de pe lista sa este din nou în Asia, în Malaiezia, Vietnam şi China, şi ar vrea să meargă împreună cu fiul său, peste 1-2 ani, când acesta va ajunge la vârsta să aprecieze o astfel de excursie. „Pe mine Asia m-a fascinat pentru că oamenii se bucură de ceea ce au deşi este foarte puţin.“

  • Opinie Lavinia Raşca: Model de business, strategie şi plan de afaceri în companiile antreprenoriale

    Modelul de business, strategia şi planul afacerii, dacă sunt bine elaborate şi implementate, reprezintă instrumente foarte utile în acest demers. Am observat că cele trei noţiuni sunt adesea abordate cu prea multă lejeritate şi nu sunt bine definite şi departajate, ceea ce poate conduce la amânări şi la erori decizionale. Consider că un antreprenor nu-şi poate permite o astfel de neclaritate. De aceea, cu riscul de a fi percepută ca aridă şi prea riguroasă, în acest articol le voi defini şi voi prezenta pe scurt diferenţele, dar şi legătura dintre ele.

    Prin intermediul modelului de business, antreprenorul stabileşte logica internă a afacerii sale: îşi selectează şi îşi înţelege foarte bine clienţii şi stabileşte cum le va satisface nevoile, astfel încât să fie profitabil pentru el.

    Cu ajutorul strategiei, acesta stabileşte logica externă a afacerii: anume elementele prin ce se va diferenţia de cele concurente, pentru a fi preferată de clienţi şi a produce rezultate superioare. Planul de afaceri este liantul dintre elementele interne şi cele externe ale afacerii, articulând detaliile operaţionale ale acesteia într-o anumită perioadă de timp, acţiunile şi activităţile întreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice şi financiare ale afacerii. Prin urmare, planul de afaceri arată cum se vor implementa şi executa modelul de business şi strategia afacerii, referindu-se la aspectele de execuţie.

    Modelul de business

    Corectitudinea modelului de business este esenţială pentru succesul oricărei companii, fie că ea se află la început, fie că s-a stabilizat deja şi se pregăteşte de creştere. Joan Magretta („Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 2002) defineşte modelul de business ca fiind o poveste care comunică foarte clar şi concis cum funcţionează afacerea şi care este logica ei. Răspunde la două întrebări fundamentale: „Cine este clientul şi ce preţuieşte el?” şi „Cum se fac banii în companie, din punct de vedere economic şi operaţional?”.

    Răspunsul la prima întrebare îl ajută pe antreprenor să formuleze corect propunerea unică de valoare pe care o face clientului (PVC), iar răspunsul la cea de a doua întrebare îl ajută să configureze activităţile din companie (proprii şi ale partenerilor) şi să identifice resursele necesare pentru a aduce la îndeplinire în mod consecvent propunerea unică de valoare.

    Prin urmare, modelul de business reprezintă un set de decizii integrate, grupate în patru categorii: (1) valoarea propusă clientului, (2) formula profitului, (3) resursele cheie, (4) tehnologia şi procesele cheie.

     Un model de business de succes este fie diferit de altele similare, fie le înlocuieşte complet, introducând un nou standard, la care se vor raporta generaţiile viitoare. Să ne gândim doar la câteva din cea de a doua categorie: multiplexurile, companiile aeriene low-cost, fotografiile digitale, telefoanele inteligente.

    Eşecul unui model de business este cauzat fie de faptul că propunerea de valoare nu este bine aleasă şi nu-i convinge pe clienţi, fie de imposibilitatea de a genera profit pe termen lung.

    Este important ca, ori de câte ori sunt avute în vedere investiţii, antreprenorii să testeze modelul de business, pentru a-i verifica dacă este clar, complet şi logic:

    Reguli de testare a modelului de business:

    – Identificaţi sursele exacte de venit şi stabiliţi cât de atraşi sunt clienţii de produs/serviciu;

    – Stabiliţi schema tuturor activităţilor necesare pentru a produce valoarea propusă clienţilor, fie în companie, fie de către parteneri;

    – Transpuneţi modelul în cifre, estimând veniturile şi costurile aferente.

  • O fetiţă a trimis o scrisoare către Google în care cerea o zi liberă pentru tatăl său. Răspunsul a fost de milioane

    Dacă nu ştiţi cum să obţineţi o zi liberă, o idee bună ar fi să îi puneţi pe copii să trimită o scrisoare şefului. O fetiţă din Statele Unite a avut însă singură ideea, şi a trimis o scrisoare companiei pentru care tatăl său lucrează. Întâmplător, acea companiei este Google, relatează Business Insider.

    Textul scrisorii este următorul:

    “Dragă angajator Google,
    Poţi să te asiguri că atunci când tata vine la birou, va primi o zi liberă? Poate ar putea să primească liber miercuri. Pentru că tata are liber doar sâmbătă.
    De la Katie.
    P.S. Este ziua de naştere a lui tata.
    P.P.S. E totuşi vara.”

    Poate că scrisul fetiţei i-a impresionat pe cei de la Google, dar răspunsul nu a întârziat. În scrisoarea către Katie, Daniel Shiplacoff, senior design manager la Google complimentează munca tatălui său şi îi acordă acestuia o săptămână liberă drept bonus. Pentru că, totuşi, e vară.

  • O fetiţă a trimis o scrisoare către Google în care cerea o zi liberă pentru tatăl său. Răspunsul a fost de milioane

    Dacă nu ştiţi cum să obţineţi o zi liberă, o idee bună ar fi să îi puneţi pe copii să trimită o scrisoare şefului. O fetiţă din Statele Unite a avut însă singură ideea, şi a trimis o scrisoare companiei pentru care tatăl său lucrează. Întâmplător, acea companiei este Google, relatează Business Insider.

    Textul scrisorii este următorul:

    “Dragă angajator Google,
    Poţi să te asiguri că atunci când tata vine la birou, va primi o zi liberă? Poate ar putea să primească liber miercuri. Pentru că tata are liber doar sâmbătă.
    De la Katie.
    P.S. Este ziua de naştere a lui tata.
    P.P.S. E totuşi vara.”

    Poate că scrisul fetiţei i-a impresionat pe cei de la Google, dar răspunsul nu a întârziat. În scrisoarea către Katie, Daniel Shiplacoff, senior design manager la Google complimentează munca tatălui său şi îi acordă acestuia o săptămână liberă drept bonus. Pentru că, totuşi, e vară.

  • Club Business Magazin: Epoca spitalului 
all-inclusive a apus. Centrele medicale de nişă au început expansiunea

    Business Magazin: Cum se explică, în opinia dumneavoastră, expansiunea centrelor medicale de nişă? E o cerere pe care o creează operatorii sau, dimpotrivă, există cerere din partea pacienţilor iar dumneavoastră vă adaptaţi unei nevoi existente în piaţă?

    Ana Maria Marian, CEO al Intermedicas: Pacientul este din ce în ce mai educat pe zona de servicii medicale, adică el nu mai acceptă să meargă oriunde, la orice centru medical doar pentru că este mare şi pentru că are un nume. Asta nu în-seamnă neapărat că acolo se rezolvă problema mea medicală care este specifică şi personală. V-aş spune pe scurt cum vedem noi, ca furnizori de second opinion, această problemă: în ultimul an şi jumătate, numărul de pacienţi care solicită a doua opinie avizată a unui medic creşte cu 20% de la o lună la alta. Deşi second opinion nu este o practică în România, iar pacienţii de multe ori nu ştiu ce înseamnă second opinion, ei vor să aibă acces la cel mai bun medic. De multe ori nu îi mai interesează dacă acest cel mai bun medic este în Bucureşti sau Cluj, la un spital privat sau unul de stat, dacă este în Berlin sau dacă este în Statele Unite. Pacientul vrea să ştie că cel mai bun medic are grijă de sănătatea lui, şi de fapt asta în-seamnă second opinion: răspunsul la întrebarea care este cel mai bun medic pentru mine şi cum ajung la el.

    Luca Militello, Spitalul Monza: Noi, în Italia, suntem un grup de spitale generale. Avem zece spitale şi 3.000 de angajaţi. Ideea de a veni în România s-a născut oarecum întâmplător, pentru că din cei 3.000 de angajaţi ai grupului Monza 300 sunt români. Mulţi doctori buni lucrează la noi de 15 ani şi atunci când s-a decis investiţia în străinătate ar fi fost simplu pentru noi să venim în România şi să facem ce-am făcut în Italia până acum, adică un spital general. Am constatat repede, după un prim studiu de piaţă, că piaţa nu este matură în momentul de faţă pentru ca unitatea să fie un spital general propriu-zis, cum există astăzi în Europa. De ce? Pentru a fi pe piaţă la un nivel înalt trebuie să ai şi concurenţă, iar atunci când vorbim de concurenţă nu mă refer strict la privat, pentru că acolo exista deja o concurenţă. Am mers pe nişă de cardiovascular pentru că din studiul de piaţă a reieşit că în această zonă există un deficit foarte mare. Studiile de la Ministerul Sănătăţii din 2010 arătau că din cele 14.000 de operaţii care erau necesare în România se efectuau doar 4.000-4.500. Iar din aceste 4.500, în jur de 800 se realizau în străinătate. Din experienţa personală vă spun că noi am plecat direct cu ideea de a ne plasa pe nişă, oricum în Italia zona de cardiovascular era una importantă pentru noi deci nu veneam descoperiţi. Nu am venit în România să facem ceva nou pentru noi, veneam cu o experienţă şi cu un background de peste zece ani în Italia. A fost sigur mai simplu decât să por-neşti de la zero. Aşadar, din punctul meu de vedere, astăzi piaţa nu este pregătită pentru ca privatul să poată opera un spital general, aşa cum se întâmplă în Europa sau în Statele Unite.

    Robert Şerban, Gral Medical: După mine, este nevoie atât de supermarket cât şi de magazin de nişă. Este nevoie şi de spitale generale, care să acopere mai toate tipurile de servicii, cât şi de spitale de nişă. Noi am simţit că în zona aceasta, de nişă, este foarte important să te duci. Există şi aici ceva provocări şi există tendinţa de a începe o nişă şi apoi să te duci că-tre alte zone, ceea ce după părerea mea nu este foarte indicat, pentru că pierzi focusul. Există avantaje şi în cazul spitalelor generale, şi în cazul celor nişate.

    Business Magazin: Ce a determinat ca până acum să avem mai multe supermarketuri şi de acum încolo să vedem şi magazinele acestea nişate? Nu pot face faţă supermarketurile cererilor din diversele raioane ale magazinului?

    Robert Şerban, Gral Medical: Supermarketurile au plecat de la principiul ”nu-ţi pune toate ouăle în acelaşi coş„. În super-market poate să meargă mai bine raionul de lapte şi mai prost raionul de carne pentru anumite perioade de timp, iar riscul îl poţi balansa mult mai bine. E mai dificil să începi o zonă de nişă, acolo trebuie să-ţi concentrezi toate eforturile iar dacă dai chix, dai chix pe tot. Noi ne-am asumat acest risc. Am intrat în zona de nişă şi ne-am concentrat aici toată energia şi toate resursele. Cei care fac nişă se concentrează, evident, să facă servicii mult mai bune cu o plusvaloare superioară celor care fac mai toate serviciile. Dar există clienţi pentru toate felurile de servicii, pentru că oamenii care sunt bolnavi nu au neapărat probleme foarte dificile, şi atunci acelea pot fi tratate şi într-un spital generalist, unde poţi să găseşti totul. La un spital de nişă ajungi de obicei după ce ţi-ai dat seama că ai o problemă şi ai vrea să mergi în zona respectivă pentru că au experienţă. Noi, ca spital de nişă, nu prea putem să asigurăm tot ce asigură un spital generalist. Dar noi putem să facem mult mai bine ce avem noi pe nişă decât poate face un spital generalist. Ca atare, ca orice lucru pe lumea asta, are şi avantaje, şi dezavan-taje.

  • Tinerii care vor conduce, peste câţiva ani, România

    Citiţi şi: Adolescenţii care vor reprezenta România următoarelor generaţii

  • Tinerii care vor conduce, peste câţiva ani, România

    Citiţi şi: Adolescenţii care vor reprezenta România următoarelor generaţii

  • Un exerciţiu de imaginaţie în care 84 de adolescenţi conectaţi, critici şi creativi vor reprezenta România următoarelor generaţii

    “În iunie 2014, colegul meu, Virgil Godeanu, şi-a pictat vanşii vechi. Mie mi-au plăcut aşa de tare încât l-am rugat să-i picteze şi pe ai mei. Aşa a apărut ideea din spatele Go-style. În următoarele două zile, am creat pagina de Facebook şi e-shop-ul (www.go-style-2.shopmania.biz), într-o săptămână am avut prima comandă şi după ea au urmat multe altele. Pentru acest an, avem în plan o prezentare de modă în cadrul unui fashion show, câteva colecţii sezoniere (Summer Festivals, Back to school şi First snow), atragerea a 65 de clienţi noi şi 12.000 de like-uri pe Facebook, iar pe termen lung proiectul va evolua într-o platformă naţională de magazin online free source deschisă adolescenţilor întreprinzători din România sau, în cel mai rău caz, va eşua într-o vânzare profitabilă către un grup din industria textilă care îşi doreşte o intrare abruptă pe piaţa de teenage fashion.“

    Cristina Pogorevici vorbeşte în termeni de trecut, prezent şi viitor despre proiectul ei antreprenorial de parcă antreprenoriatul ar fi ceva ce face de când lumea. De fapt, lumea ei a început în urmă cu 16 ani, iar magazinul său online îi ocupă cam 15% din timpul unei zile, după cum ea însăşi estimează. Îşi împarte ziua în procente: „50% şcoală (este în clasa a zecea la liceul Lazăr), 15% Go-style, 10% familie, 10% prieteni, 10% voluntariat, 5% lectură & internet“, vrea să studieze la Columbia University, cântă la pian, predă engleză copiilor, nu are medii sub 9 şi spune că, în general, se implică doar „în activităţi care îi cizelează personalitatea“.

    Citiţi şi: Tinerii care vor conduce România

    Senzaţia din preajma celor 84 de adolescenţi selectaţi de Şcoala de Valori pentru proiectul Excepţionalii este că România mai are o şansă, că generaţiile care s-au născut odată cu revoluţia tehnologică şi care au o inteligenţă emoţională superioară au capacitatea de a schimba lumea din jurul lor. Suntem însă perfect conştienţi că atât cei 84 de excepţionali, cât şi alte zeci sau sute ca ei care nu au participat la proiect, se încadrează într-o categorie diferită faţă de media vârstei lor. În România sunt acum, conform Institutului de Statistică şi unor studii ale UNICEF, aproape 1 milion de adolescenţi cu vârsta între 15 şi 18 ani, dintre care 19% au abandonat şcoala, 90% se uită în medie şapte ore pe zi la televizor ori stau pe internet, iar rata de promovabilitate a bacalaureatului a ajuns în 2014 la 55% (crescând de la 44% în 2012). 

    „Cel mai prost stau la capitolul viaţă personală deoarece nu am timp de aşa ceva“, se situează direct în partea opusă a spectrului despre care vorbim Teodora Agarici, o adolescentă de 17 ani care îşi organizează ziua de după şcoală, unde termină cursurile la 12:30, între teme şi activitatea din diverse centre sociale sau de plasament unde predă copiilor engleză, iar seara şi-o împarte între revista LZR, unde în prezent conduce departamentul de comunicare & PR, traduceri pentru filme, ca voluntar în cadrul asociaţiei Macondo, sau internshipul din cadrul NexT Film Festival.

    „Nu prea petrec timp cu prietenii mei în timpul săptămânii, ci doar la sfârşit de săptămână. Cu familia petrec de asemenea foarte puţin timp, cam 10% din totalul de activităţi al unei zile“, spune Adelin Torge, un băiat serios cu ochelari de hipster care şi-a făcut deja un portofoliu frumos de clienţi din toată lumea, cărora le desenează sigle sau le face pagini web. Adelin a lansat un joc pentru mobil şi a construit o platformă pentru construcţia de pagini web, iar acum lucrează la o aplicaţie pentru mobil/PC, un soi de minireţea de socializare axată pe informaţii de cultură generală. Când era mic, Adelin visa să ajungă gimnast. În clasa a noua a descoperit informatica şi s-a îndrăgostit foarte repede de ea: „Am început să caut cât mai multe informaţii, am început să fac cursuri de programare online şi cred că, din totalul de cunoştinţe în domeniul programării, 80% le-am deprins singur, în faţa calculatorului. De aceea, cei mai buni prieteni ai mei sunt persoanele care mă susţin în ceea ce fac, care mă sfătuiesc şi mă ajută la nevoie“.

  • Opinie Mihaela Feodorof: Perpetuum mobile

    MIHAELA FEODOROF
 este Exxecutive Coach şi fondator al Yourway Life&Counseling

    Păstrându-ne în aceeaşi paradigmă, şi anume că dacă nu te îngrijeşti de ceva, sau mai ales de cineva, acesta are propriile limite în a deveni mai bun, ajungem rapid acolo unde ne doare mai tare. La oameni. De la cei mai mici, de care ne ocupăm permanent, oferindu-le informaţiile în diverse forme şi căutând cel mai potrivit cadru în care acesta să se dezvolte, până la cei mai mari.

    Îmi place să aduc exemplele în plan personal, acolo unde fiecare dintre noi rezonăm firesc. Organizaţiile trăiesc pe acelaşi principiu cu familia. Funcţionează după reguli, oamenii sunt ghidaţi de aceleaşi valori, iar unul sau mai mulţi membri ai familiei îşi asumă răspunderea pentru toţi ceilalţi până când aceştia devin capabili să se îngrijească singuri de ei. Membrii echipei sau ai familiei au fiecare un rol definit, iar modul în care aceştia se completează în acţiunile lor are un singur scop. Să le fie bine. Binele de la baza piramidei lui Maslow (psiholog umanist american cunoscut pentru propunerea sa privind bazele teoriei ierarhiei nevoilor umane) sau, în funcţie de stadiul de dezvoltare la care se află, până la vârful acesteia.

    Aşa cum creşti un copil, ca la momentul potrivit să devină adultul responsabil pentru viaţa sa, aşa ar fi firesc să creşti şi membrii unei organizaţii ca ei să devină plusvaloare pentru ea. Orice achiziţie se întreţine, cu costuri mai mari sau mai mici, respectând principiul eficienţei. Altfel, familia sau compania ajung în situaţii dificile, sau de ce să nu le spunem pe nume, faliment sau mizerie. De la aceste evidenţe se pleacă pe drumul strategiilor de dezvoltare. Din nimic nu se obţine nimic. Din demersurile care garantează competenţe, abilităţi şi, nu în ultimul rând, comportamente armonioase se vor măsura frecevent rezultate promiţătoare.

    Sunt omul rezultatelor şi caut mereu cele mai potrivite metode care să mă conducă la obţinerea lor. Am descoperit cu ani în urmă, după mulţi alţii în care am pus la punct programe de training şi bugetele alocate acestora, metoda coachingului. Nu mai este nimic nou de spus despre această modalitate de a antrena minţi, dar nu o să uit ce m-a fermecat la ea şi la cei care au adaptat-o din sport în business. Asigură performanţa. Faptul că antrenorul, coach-ul, nu are alt rol decât acela de a pune în lumină şi de a fructifica capacităţile latente sau chiar neconştientizate ale celui cu care lucrează. Şi îndată ce acestea sunt utilizate în mod curent, rezultatele nu întârzie să apară.

    Miracolul reuşitelor care depăşesc toate aşteptările, plecând de la cel asupra căruia metoda funcţionează şi până la toţi cei care sunt în preajma sa, se bazează pe potenţialul individual. Din acest motiv cred cu tărie că nu oamenii sunt problema oricăror neajunsuri organizaţionale, ci contextul în care aceştia funcţionează. Odată analizat individul, relaţiile acestuia cu ceilalţi şi cadrul în care acesta este funcţional, soluţiile pentru a ajunge la rezultate performante ies la suprafaţă precum uleiul care se separă de apă.

    Întorcându-mă la rolurile asumate în familii, fie ele în sine sau organizaţionale, îmi este greu să nu mă opresc asupra tipului de conducere. Matriarhatul este încă prezent, nu atât din dorinţa, demult stinsă, a egalităţii dintre sexe. Mai degrabă natura umană este cea care evidenţiază iscusinţa femeilor în a creşte membrii familiei. Plecând de la empatia şi capacitatea de a se adapta diverselor situaţii şi până la disponibilitatea de a înţelege şi asculta, selectând ceea ce este esenţial pentru a asigura bunul mers al lucrurilor. Am lucrat deseori cu şefi de companii, desigur, în mare măsură, bărbaţi. Am găsit mereu însă alături de ei femeile care făceau ca exerciţiul lor să fie calibrat cu nevoile organizaţiei. Îmi place la fel de mult să întâlnesc şi doamne care ocupă cel dintâi loc în organizaţii, fără să uite cine sunt. Femeia care vrea să devină sau se comportă ca un bărbat ar putea uita să mulţumească, măcar din priviri, celui al cărui efort a dus la nivel de excelenţă rezultatele. Femeia îşi poate recunoaşte cu graţie limitele şi ştie să ceară cu demnitate ajutorul celui mai capabil. Femeia lider se înconjoară de priceperea şi forţa bărbaţilor, valorizându-le rezultatele, aşa cum o mamă se mândreşte cu fiii săi. 

    În privinţa creşterii, a dezvoltării, a dibăciei cu care găsesc mereu soluţii, femeile sunt la îndemână. Din grija lor, din bătăile lor de inimă, se dezvoltă oameni şi idei care devin proiecte. 

    Ca nimicul să producă rezultate este absolut necesar ca cineva, femeie sau bărbat, să se îngrijească de el, să pună suflet şi să-i ofere lumina, caldura, vorba bună şi sfatul potrivit ca să devină altceva decât nimic.

  • Un antreprenor moldovean care şi-a petrecut studenţia arând câmpul are o afacere de 16 milioane de euro: Am stat departe de bănci

    Ce legătură există între un tractor, o fabrică de ferestre şi de uşi, acordarea de francize şi exporturi? Răspunsul: un antreprenor din Moldova, care a pus pe picioare un brand pe care deja îl vinde în Italia, Franţa şi Belgia.  

    Adrian Gârmacea (46 de ani) a absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare şi a început să câştige primii bani în urmă cu două decenii, când era încă student. Primii bani nu au avut însă legătură nici cu automatica, nici cu calculatoarele. „În timpul facultăţii am avut un tractor şi am lucrat la câmp, unde aram sau discuiam. Am făcut de asemenea o grădină pe o suprafaţă mai mare, unde cultivam varză. După ce am terminat facultatea, am vândut tractorul cu toate accesoriile şi, cu aceşti bani şi cu cei câştigaţi din activităţile agricole, am pornit la drum“, îşi aminteşte Gârmacea. Astfel, în 1995 a înfiinţat compania Electric Plus; iniţial, a căutat un domeniu apropiat celui studiat la facultate şi anume instalarea de sisteme de alarmă sau de supraveghere şi interfoane, concomitent începând şi producţia de jaluzele şi rulouri pentru ferestre. „Trecerea la producţia de tâmplărie, adică ferestre şi uşi, a fost un pas firesc în 2003“, spune Gârmacea. În 2008, compania a deschis prima linie automată de producţie de tâmplărie, în contextul în care cererea începuse să fie din ce în ce mai mare. De altfel, piaţa de tâmplărie termoizolantă (cunoscută şi sub denumirea de termopan) atinsese în România în anul de boom 2008 o valoare de 1 miliard de euro, potrivit datelor revistei Business Magazin.

    În 2010, Gârmacea a decis să creeze un brand pentru tâmplăria pe care o producea, în contextul în care numele companiei, Electric Plus, nu avea nicio legătură cu ferestrele şi uşile, ci cu domeniul în care intrase iniţial antreprenorul în lumea afacerilor. „Aşa am creat brandul Barrier, care transmite ideea de barieră între mediul exterior şi cămin, exact ceea ce fac ferestrele şi uşile“, afirmă Gârmacea. De fapt, anul în care pe piaţă a apărut acest brand a fost şi cel în care antreprenorul băcăuan a pus la punct un plan de afaceri pe mai mulţi ani. „La întrebarea simplă dacă se vor mai produce ferestre peste 20 de ani, răspunsul este da. Nu putem controla preţul energiei, dar putem controla energia disipată prin ferestre. În permanenţă va fi nevoie de ferestre eficiente termic.“

    Electric Plus a ajuns anul trecut la afaceri de peste 16 milioane de euro, iar pentru anul acesta şi-a propus un rulaj de 20 de milioane de euro. Din totalul vânzărilor de anul acesta, antreprenorul se aşteaptă ca circa 10% să fie exporturi, principalele pieţe externe pe care ajung produsele companiei fiind Italia, Franţa şi Belgia. Compania şi-a încercat pentru prima oară norocul pe piaţa externă în 2013, după ce pe piaţa locală cererea s-a redus considerabil, sectorul de tâmplărie termoizolantă ajungând de la un vârf de 
1 miliard de euro în perioada de boom la doar 250-300 de milioane de euro anul trecut. Din acelaşi motiv, o serie de producători români de tâmplărie au început în ultimii ani să urmeze calea exportului. Printre firmele de profil care au început să livreze produse în străinătate în ultimii ani se numără Optimedia, Aplast sau Qfort.

    „Cred că în zece ani România şi Polonia vor deveni ţări lider în Europa la producţia de tâmplărie, aşa cum Spania sau Grecia sunt pentru producţia de ulei de măsline, spre exemplu“, afirmă Gârmacea. El crede că atât România, cât şi Polonia au două mari avantaje la acest capitol: costul mai mic cu forţa de muncă, dar şi înalta tehnologizare a fabricilor de tâmplărie, având în vedere că multe companii au făcut recent investiţii în deschiderea sau modernizarea unităţilor de producţie. De altfel, şi Electric Plus a inaugurat în primăvara anului trecut o fabrică nouă la Bacău, în urma unei investiţii de peste 5 milioane de euro, capacitatea instalată a companiei ajungând astfel la 700-1.000 de unităţi (ferestre şi uşi) pe zi, în două schimburi. La finalul anului trecut compania a intrat şi în producţia de uşi de garaj în urma unei investiţii de 750.000 de euro, iar din vară se pregăteşte să lanseze o unitate de fabricare a geamului termoizolant, în care a investit 2,5 milioane de euro, din care jumătate sunt bani europeni.