BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Sfatul de business al săptămânii de la Mircea Turdean, CEO Farmec

    De şase ani Mircea Turdean conduce compania clujeană Farmec, cel mai mare producător român de cosmetice. El şi-a început cariera în companie în 1993, mai întâi în cercetare, domeniul pentru care s-a pregătit academic. De formaţie inginer, el este absolvent al Facultăţii de Tehnologie Chimică din Cluj-Napoca şi al unor cursuri în cadrul Universităţii Open University Business School din Marea Britanie, cursuri oferite pe piaţa locală de compania de training Codecs. Mircea Turdean urmează tradiţia de management a tatălui său, Liviu Turdean, care a fost unul dintre cei mai longevivi directori de fabrică din România.

    Anul trecut, cifra de afaceri a companiei a fost de 172,5 milioane lei, în creştere cu circa 13% faţă de 2014; şi profitul a înregistrat plusuri, ajungând la 14 milioane de lei,

    faţă de 9,3 milioane de lei în 2014. Previziunile pentru anul în curs se referă la vânzări mai mari cu 10% faţă de 2015, dar, glumeşte Turdean, „în fiecare an ne bugetăm o creştere de 10% şi de fiecare dată reuşim să depăşim, nu ne învăţăm minte“. Compania are acum în portofoliu în jur de 650 de produse, anual fiind lansate în jur de 100, iar altele, mai puţin performante, sunt scoase din producţie. Producătorul clujean are pentru anul în curs un buget de investiţii de 1 milion de euro care vizează cam toate departamentele, dar cele mai importante sume ar urma să fie dedicate pentru deschiderea de magazine proprii, creşterea parcului auto, marketing şi producţie.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Cel mai dificil moment din carieră a fost prima zi de lucru la Farmec. Pe de o parte ştiam că sunt aşteptări foarte mari de la mine având în vedere că sunt fiul lui Liviu Turdean şi presiunea era evidentă; pe de altă parte, era o motivaţie în plus, pentru mine, să demonstrez că pot aduce propria contribuţie la dezvoltarea businessului.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Determinarea, pasiunea, seriozitatea şi implicarea reprezintă cheia succesului. Un angajat/manager este evaluat după performanţele obţinute, nu după numele pe care îl poartă.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    A greşi este un lucru omenesc, ne ajută să devenim mai buni, să evoluăm. Consider că oricine merită o a doua şansă şi nici nu îmi place să caut vinovaţi, ci sunt orientat înspre a găsi soluţii optime de a rezolva problemele care apar. Nu tolerez însă minciuna şi linguşeala.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Ca formare profesională eu sunt cercetător, aşa că mi-aş fi dorit, eventual, să lucrez într-un domeniu în care, prin munca mea, să fac bine oamenilor. Pot spune că mi-ar fi plăcut să fiu doctor.  

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Nu sunt deloc interesat de politică, nu mă regăsesc în acest domeniu.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ?

    Să îşi urmeze visele, ambiţiile, să trateze orice sarcină cu maximă seriozitate şi implicare, să înveţe constant, să valorifice la maximum sfaturile persoanelor cu experienţă.

    Preferinţe

    CUVÂNT:

    DA! Sunt o persoană dinamică şi energică, un om canalizat spre rezultate!

    CARTE:

    „Ciclul Fundaţia“ de Isaac Asimov. Deşi aparţine genului science fiction, seria abordează aspecte interesante legate de civilizaţie, evoluţie şi adaptarea socială.

    PERSONALITATE:

    Tatăl meu, Liviu Turdean. S-a dedicat companiei timp de 40 de ani şi o mare parte din ceea ce reprezintă Farmec astăzi i se datorează.

  • Sfatul de business al săptămânii de la Mircea Turdean, CEO Farmec

    De şase ani Mircea Turdean conduce compania clujeană Farmec, cel mai mare producător român de cosmetice. El şi-a început cariera în companie în 1993, mai întâi în cercetare, domeniul pentru care s-a pregătit academic. De formaţie inginer, el este absolvent al Facultăţii de Tehnologie Chimică din Cluj-Napoca şi al unor cursuri în cadrul Universităţii Open University Business School din Marea Britanie, cursuri oferite pe piaţa locală de compania de training Codecs. Mircea Turdean urmează tradiţia de management a tatălui său, Liviu Turdean, care a fost unul dintre cei mai longevivi directori de fabrică din România.

    Anul trecut, cifra de afaceri a companiei a fost de 172,5 milioane lei, în creştere cu circa 13% faţă de 2014; şi profitul a înregistrat plusuri, ajungând la 14 milioane de lei,

    faţă de 9,3 milioane de lei în 2014. Previziunile pentru anul în curs se referă la vânzări mai mari cu 10% faţă de 2015, dar, glumeşte Turdean, „în fiecare an ne bugetăm o creştere de 10% şi de fiecare dată reuşim să depăşim, nu ne învăţăm minte“. Compania are acum în portofoliu în jur de 650 de produse, anual fiind lansate în jur de 100, iar altele, mai puţin performante, sunt scoase din producţie. Producătorul clujean are pentru anul în curs un buget de investiţii de 1 milion de euro care vizează cam toate departamentele, dar cele mai importante sume ar urma să fie dedicate pentru deschiderea de magazine proprii, creşterea parcului auto, marketing şi producţie.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Cel mai dificil moment din carieră a fost prima zi de lucru la Farmec. Pe de o parte ştiam că sunt aşteptări foarte mari de la mine având în vedere că sunt fiul lui Liviu Turdean şi presiunea era evidentă; pe de altă parte, era o motivaţie în plus, pentru mine, să demonstrez că pot aduce propria contribuţie la dezvoltarea businessului.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Determinarea, pasiunea, seriozitatea şi implicarea reprezintă cheia succesului. Un angajat/manager este evaluat după performanţele obţinute, nu după numele pe care îl poartă.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    A greşi este un lucru omenesc, ne ajută să devenim mai buni, să evoluăm. Consider că oricine merită o a doua şansă şi nici nu îmi place să caut vinovaţi, ci sunt orientat înspre a găsi soluţii optime de a rezolva problemele care apar. Nu tolerez însă minciuna şi linguşeala.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Ca formare profesională eu sunt cercetător, aşa că mi-aş fi dorit, eventual, să lucrez într-un domeniu în care, prin munca mea, să fac bine oamenilor. Pot spune că mi-ar fi plăcut să fiu doctor.  

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Nu sunt deloc interesat de politică, nu mă regăsesc în acest domeniu.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ?

    Să îşi urmeze visele, ambiţiile, să trateze orice sarcină cu maximă seriozitate şi implicare, să înveţe constant, să valorifice la maximum sfaturile persoanelor cu experienţă.

    Preferinţe

    CUVÂNT:

    DA! Sunt o persoană dinamică şi energică, un om canalizat spre rezultate!

    CARTE:

    „Ciclul Fundaţia“ de Isaac Asimov. Deşi aparţine genului science fiction, seria abordează aspecte interesante legate de civilizaţie, evoluţie şi adaptarea socială.

    PERSONALITATE:

    Tatăl meu, Liviu Turdean. S-a dedicat companiei timp de 40 de ani şi o mare parte din ceea ce reprezintă Farmec astăzi i se datorează.

  • Companiile le dau angajaţilor funcţii cu denumiri complicate în lipsa măririlor de salarii şi a promovărilor

    Director Greater Balkans Beverages & South Eastern Europe Franchise, Application Security Analyst & Penetration Tester, Linux SysAdmin Guru, General Manager Greater Balkans & SEE Franchise, .NET Ninja sau SSU & Regulatory Specialist sunt doar câteva exemple de titulaturi neobişnuite atribuite angajaţilor din România sau publicate pe site-urile online de recrutare.

    Pentru specialiştii din domeniu nici complexitatea funcţiei, nici denumirea în sine nu ridică semne de întrebare, însă pentru cineva din afară acestea nu creează decât confuzie, mai ales atunci când denumirea funcţiei ajunge să fie un „mini-CV“ al unor responsabilităţi care fie se bat cap în cap, fie nu au corespondent în limba română, fie se folosesc doar în anumite industrii şi companii.

    De ce au simţit companiile nevoia de a le atribui angajaţilor titulaturi interminabile sau chiar amuzante? Cât din această politică este, în fapt, nevoie şi cât este un instrument de motivare sau de creare a unei aure profesionale? Nici angajaţii şi nici oamenii de HR nu par să aibă un răspuns clar.

    Trendul vine din IT şi din outsourcing şi managerii din marile corporaţii nu mai sunt doar directori generali, astfel că titulaturile lor încep să capete noi „add in“-uri geografice sau chiar financiare, iar cele mai exotice elimină din start aplicaţiile unor nonspecialişti.

    „Companiile au devenit din ce în ce mai complexe, sunt matriceale, au mai multe dimensiuni. Prin urmare, există riscul ca angajaţii să-şi piardă identitatea. Sunt multe cazuri în care angajaţi din aceeaşi corporaţie nu se cunosc şi nici nu se recunosc prin funcţia din cartea de vizită. Astfel, titulaturile îi plasează undeva, clarifică rolul persoanei într-o companie, pentru cine lucrează sau în ce departament“, explică Roxana Teşiu, directorul de resurse umane pe Europa al Wipro Technologies, furnizor de servicii BPO.

    Pe de altă parte, titulaturile au început să funcţioneze, în special în sfera corporatistă, pe modelul omului „bun la toate“. Cum organizaţiile sunt tot mai complexe, iar procesele, produsele şi organigramele în sine se tot multiplică, apar responsabilităţi noi în fişele de post ale unor joburi care abia se inventează. În condiţiile în care o corporaţie, un call-center sau o companie din telecom are şi câteva mii de angajaţi doar pe o singură piaţă, este greu de crezut că pentru fiecare serviciu sau produs nou care apare angajatorul va recruta câte un om sau va crea departamente dedicate. Prin urmare, responsabilităţile se grupează şi se transferă. Ce rezultă din asta? Angajaţi cu funcţii înghesuite cu greu pe cărţile de vizită şi care ajung să ocupe şi un întreg rând sau mai mult din CV.

    „Organizaţiile cresc şi tot cresc, iar titulaturile acestea complexe nu fac altceva decât să reflecte structura din prezent a mediului de business. Directorul general nu mai este acum doar director general, ci preia şi responsabilităţi de finanţe, de strategie, de decizie şi, în multe cazuri, titulatura sa mai capătă şi o dimensiune geografică“, mai spune Teşiu.

    Dar nu doar angajatorii devin „inventatori“ de meserii, ci şi salariaţii, care, în unele cazuri, îşi aleg singuri titulaturile. Pentru unii, o funcţie cât mai complexă denotă putere, rolul lor în companie şi importanţa acestora sau chiar devine un „mini-CV“, iar pentru alţii este doar o strategie de marketing sau un instrument de creştere a gradului de încredere în propriile forţe.

    „O titulatură «pompoasă» poate fi şi o sursă de motivare pentru angajaţi. Când lucram în industria bancară am avut ocazia, la un moment dat, să lucrez într-un departament care se ocupa atât cu vânzarea de credite, cât şi de colectarea lor. Erau două activităţi care, teoretic, se băteau cap în cap, însă a fost o urmare a crizei. Şi a venit momentul când a trebuit să îmi aleg titulatura funcţiei, pentru un job abia inventat. Am ales să fiu sales collection projects manager“, precizează Cosmin Cosma, absolvent al şcolii de afaceri ASEBUSS şi proprietar al unei firme de publicitate înfiinţate în urmă cu un an. De-a lungul carierei, el a mai fost deţinătorul mai multor titulaturi exotice, precum field collection force manager, mortgage collection & R.E.M. manager sau filed collection & retail restructuring manager, iar în prezent se recomandă ca chief evangelist al firmei pe care a creat-o.

    „Chief evangelist este o titulatură care a pornit din America de la ideea promovării produselor clienţilor tăi până la stadiul în care devine un fel de religie. Pe de altă parte, funcţiile foarte complexe sau neobişnuite ca denumire cred că sunt rezultatul unui mediu corporatist foarte complex care a dus la crearea unor joburi superspecializate. Iar asta se vede foarte bine în IT, unde funcţiile angajaţilor sunt compuse din tipul de produs pe care sunt specializaţi. Nu m-ar mira ca un angajat care scrie toată ziua cu pixuri X să devină expert/specialist X writer“, susţine Cosma.

    Funcţia formată din multe cuvinte atent aşezate mai poate însemna şi mascarea unor activităţi mai mult decât obişnuite într-o denumire care să îi crească angajatului stima de sine, arată un studiu publicat de MyJobMatcher.com. Conform angajatorilor, important e să fie treaba bine făcută, iar angajaţii mulţumiţi. Dacă totul se poate obţine prin combinarea unor cuvinte frumoase, de ce nu?

  • Managerul Complexului Energetic Oltenia, Laurenţiu Ciobotărică, a fost reţinut pentru 24 de ore

    Managerul general interimar al Complexului Energetic Oltenia, Laurenţiu Ciobotărică, este acuzat de către poliţişti că i-ar fi oferit, prin hotărâre de directorat, 120.000 de lei directorului Diviziei Energetice a companiei, pentru a renunţa la această funcţie.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Lavinia Raşca: Afacerile de familie şi provocările lor

    Reiau o temă importantă, pe care am mai abordat-o în articolul „de ce nu vorbim despre afacerile de familie?“, publicat în august 2014.

    SITUAŢIA AFACERILOR DE FAMILIE ÎN EUROPA

    Afacerile de familie sunt o prezenţă puternică în Europa şi în România. Cele peste 14 milioane de afaceri de familie din Uniunea Europeană asigură 60 de milioane de locuri de muncă, aproape 50% din totalul celor existente în sectorul privat.
    75% dintre proprietarii lor sunt optimişti cu privire la viitorul acestora – potrivit celei de a treia ediţii a Barometrului European al Afacerilor de Familie, realizat în 2015 în 25 de ţări printre care şi România, de către KPMG şi de European Family Business. Acest procent este mai mare decât în  ediţiile anterioare ale raportului. |n firmele mici, gradul de încredere în viitor este mai mic decât cel din firmele mari – 66% faţă de 81%. Afacerile de familie autohtone sunt mai solide astăzi decât înainte de criză, ca urmare a retragerii unor investitori străini şi a lichidării afacerilor neperformante, aşa cum arată Alexandru Medeleanu, unul dintre autorii Raportului PwC 2012/2013 ”Family Business Survey„ Romania.

    Indicatorii de performanţă în afacerile de familie europene au avut o evoluţie pozitivă în perioada care s-a scurs de la ediţia anterioară a studiului. 58% au raportat creşterea cifrei de afaceri, 26% menţinerea şi doar 16% reducerea ei (acest din urmă procent este jumătate din cel de anul trecut). Afacerile de familie au strategie pe termen lung, 41% dintre ele au un plan de schimbare în următoarele douăsprezece luni. Numirea unui director general din afara familiei a scăzut ca importanţă în topul priorităţilor de pe locul unu în 2013, pe locul cinci în 2015, când se preferă pregătirea succesorilor din familie pentru a prelua managementul.

    Deşi se constată o creştere a dorinţei de vânzare către terţi faţă de anii anteriori, 26% dintre respondenţi plănuiesc să treacă managementul afacerii la generaţia următoare şi 20% să îi transfere proprietatea asupra activelor sau părţile sociale, dorind ca în felul acesta să păstreze notorietatea numelui de familie, şi valorile acesteia. Unul din cinci tineri ai căror părinţi deţin o afacere de familie are în vedere posibilitatea de a o prelua; 3,5% intenţionează să facă acest lucru imediat după terminarea studiilor şi ceva mai mulţi, 4,9%, la cinci ani de la absolvire – conform unui alt barometru, realizat tot în 2015 de Ernst and Young şi de Universitatea St. Gallen – ”Coming home or breaking free„.  Părinţii lor au păreri similare: 69% dintre proprietarii afacerilor de familie cu vânzări de peste un milion de euro consideră că este bine ca tinerii membri ai familiei să acumuleze experienţă lucrând 3-5 ani în afara businessului, înainte de a se alătura acestuia.

    La nivel european, în afacerile de familie s-au dezvoltat mecanismele şi practicile specifice guvernanţei corporative: 63% dintre respondenţi au consiliu director, 23% au consiliu de familie, 19% au constituţie de familie, 22% au plan de succesiune pentru pentru directorul general – conform barometrului KPNG şi EFB.

    PROVOCĂRI ÎN AFACERILE DE FAMILIE

    Principala provocare raportată de 37% dintre proprietarii afacerilor de familie participante la studiul KPNG şi EFB este creşterea concurenţei. Pe locul doi, cu un procent de 33%, se află capacitatea de a recruta şi de a menţine talentele, ceea ce cu trei ani în urmă nu se afla în top cinci provocări. |n România, procentul celor care simt această presiune este mai mare decât cel la nivel european. Problema talentelor este legată strâns de competitivitate şi de creşterea durabilă, în condiţiile în care în Europa apar în fiecare an 1,2 milioane de afaceri noi.

    Referitor la provocările specifice cu care se confruntă la ora actuală proprietarii afacerilor de familie din România, consider că ele nu diferă semnificativ de cele din Europa.
    Una dintre acestea, la care nu mă voi opri, în primul rând pentru că din fericire nu m-am întâlnit niciodată cu ea ”pe viu„, este legată de corupţie.

    Este vorba apoi despre cele care au la bază profesionalizarea încă insuficientă a managementului, ceea ce reprezintă o frână în dezvoltarea companiilor. Observ însă semnale pozitive în acest sens.
    Cea mai spinoasă provocare a afacerilor de familie mi se pare a fi tranziţia, transferul de putere între generaţii. Conform declaraţiilor lui Bogdan Ion, country managing partner la EY România, doar una din două afaceri de familie trece la a doua generaţie şi doar una din cinci la a treia.

    Oare situaţiile nefericite, de eşec în tranziţia de la o generaţie la alta în afacerile de familie, apar din cauza lipsei de potenţial al companiei? Da, uneori. Sau poate din cauza comunicării defectuoase între generaţii şi a lipsei de pregătire sau de motivaţie a succesorilor? Mai adesea. De cele mai multe ori însă, cauza profundă a imposibilităţii transferului de putere la moştenitori sau la profesionişti din afara companiei este aceea că managerul-fondator sau managerul-proprietar din generaţia actuală, ajuns la senectute şi/sau depăşit de cerinţele de profesionalizare a managementului pe care o impune trecerea afacerii într-un alt stadiu de dezvoltare, declară că predă ştafeta, dar nu o face de fapt.

    Deşi aparent se retrage din poziţia principală şi iniţiază chiar procesul de transfer, aducând noul lider în companie, nu-i dă putere de decizie, sau i-o dă la început, dar i-o ia în fapt după un timp, deşi nu recunoaşte asta. De ce? Pentru că eul său profund nu se împacă cu ideea că afacerea poate să supravieţuiască fără el, chiar dacă există toate premisele obiective. Şi pentru că se teme de golul pe care-l lasă în viaţa lui cedarea controlului, de pierderea statutului de personaj central indispensabil, în jurul căruia gravitează întregul univers al companiei. Egoul său suferă atunci când angajaţii nu mai vin atât de des la el şi nu-i mai cer părerea. Nu are alte proiecte care să-i satisfacă nevoile de diversitate, de conectare la comunitate, de a fi semnificativ pentru ceilalţi. Suferinţele sunt cu atât mai mari cu cât succesorul, fie el şi propriul copil, demonstrează că este mai competent şi este ascultat, urmat şi respectat de angajaţi.

    Toate aceste frustrări mocnite izbucnesc la un moment dat sub forma unor conflicte manifeste, pretextul fiind că succesorul nu acţionează corect. Ele apar de fapt când noul lider elaborează şi implementează strategia, asigurând claritatea structurii, sistemelor şi proceselor.

    O tranziţie reală are loc doar atunci când antreprenorul/manager acceptă realmente să facă transferul de putere. El poate fi ajutat în acest sens de către cei apropiaţi, conştienţi de faptul că traversează o perioadă dificilă. |n primul rând de către succesor, care este recomandabil să se poarte cu tact, pentru a nu răni egoul predecesorului său. Apoi de către rudele foarte apropiate. De către membrii consiliului de administraţie şi de către specialişti – consultanţi, coachi, mentori.
    |n anul 1998 am participat la o conferinţă de antreprenoriat în Trieste, un oraş din nordul Italiei. |n regiunea respectivă funcţionează multe afaceri de familie. Unul dintre vorbitori a fost directorul camerei de comerţ locale. Îmi amintesc că a subliniat la un moment dat cât de solicitaţi erau consultanţii pentru medierea conflictelor între generaţii.

    Mai am o amintire, din perioada copilăriei antreprenoriatului românesc. Mă aflam la un training, într-un centru de consultanţă pentru întreprinderi mici, din Statele Unite. Un antreprenor a venit să ne povestească despre experienţele sale: ”Am plecat din compania tatălui meu jurând că nu-mi voi supune niciodată copiii la ceea ce am îndurat eu acolo. Băiatul meu şi-a terminat acum studiile şi lucrează în industrie pentru a căpăta experienţă. Am stabilit amândoi că atunci când se va simţi pregătit, în maximum trei ani, va prelua complet compania în cel mult şase luni, iar eu mă voi retrage. Toată lumea ştie asta – chiar şi eu„ – a spus râzând.

    |n vremurile acelea, lucrurile îmi erau cunoscute doar din cărţi şi mi se păreau teoretice, afacerile fiind atât de tinere în România. Antreprenorii înşişi erau tineri, iar copiii lor foarte mici. Acum însă, subiectul tranziţiei este de maximă actualitate.

  • A vândut legume la tarabă în piaţă şi acum face 3 milioane de euro pe an îmbrăcând bărbaţii din România

    Teodora Burz are 37 de ani, iar ultimii opt şi i-a petrecut făcând naveta între România şi Italia, China şi Turcia, pieţe unde a lucrat pentru branduri de modă străine. 
     
    În toamna anului trecut ea a preluat funcţia de director de marketing şi expansiune al Orka Holding, un grup din Turcia, prezent şi pe piaţa locală, care deţine în portofoliu peste 400 de magazine de modă pentru bărbaţi deschise pe aproape 40 de pieţe de la nivel internaţional. În paralel este şi country manager al Orka Holding în România, unde sunt deschise şapte magazine cu afaceri de 2,6 mil. euro în 2012.

    Orka Holding este o companie fondată în 1986 de doi oameni de afaceri din Turcia, specializată în producţia şi retailul de haine pentru bărbaţi sub trei branduri, respectiv Tween şi Damat care se adresează segmentului mediu plus şi D’S Damat pentru persoanele cu venituri medii. Un costum Damat-Tween costă circa 450 de euro, în timp ce unul D’S Damat costă 180 de euro.

    La vârsta de cinci ani, Teodora Burz a decretat că trebuie să câştige proprii bani, aşa că şi-a însuşit o mică parcelă din grădina casei părinţilor ei pentru a cultiva cu grijă şi simţ de răspundere vinete, roşii, ceapă şi ardei. „Atunci mi s-a dezvoltat cel mai bine simţul competiţiei şi al lucrului bine-făcut“, spunea Burz, pentru tirnaveni.ro. După „recoltă“, îşi ducea legumele la piaţa din Târnăveni, de una singură „Oamenii erau încântaţi să cumpere de la un copil, aşa că eram prima care-şi vindea marfa“, mai spune Burz, citată de aceeaşi sursă.

    Primul său contact cu compania din Turcia a avut loc acum 13 ani, când a decis să îi aducă în România în sistem de franciză. La momentul acela era managing partner în cadrul retailerului local Ziggo House. În 2006 s-a retras din afacere pentru a pleca în Italia, iar după plecarea ei turcii de la Orka Holding s-au retras şi ei pentru a reintra direct în 2010. În momentul acela Teodora Burz a preluat funcţia de country manager.

    Executivul a plecat din România în Italia în 2006, la cinci ani după ce pusese bazele Ziggo House, care la momentul acela ajunsese la şase magazine (cu cele aduse în franciză), îşi aminteşte ea. Pentru Einstein Progetti & Prodotti spa – care are în portofoliu branduri precum Absolut Joy şi Sexy Woman – a lucrat trei ani, ocupându-se de departamentul de marketing şi de relaţiile externe.

    În 2009 era prezentă la un târg de profil din Barcelona când i-a cunoscut pe oficialii de la Semir, un retailer chinez cu aproape 4.000 de magazine. Chinezii au căutat iniţial franciza unui brand italian şi se uitau la numele din portofoliul Einstein Progetti & Prodotti. În final au primit drepturile de producţie şi distribuţie ale unuia dintre ele, iar Teodora Burz a plecat în China pentru a pune bazele businessului. A rămas acolo un an, iar când s-a întors cei de la Damat au convins-o să vină înapoi în România.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP: Tânărul de 37 de ani responsabil de operaţiunile HTC din trei ţări

    Business Magazin va lansa în curând catalogul 100 tineri manageri de top- ediţia 2016.  Catalogul tinerilor manageri de top este produsul-fanion al Business Magazin şi a devenit, pentru businessul local, un echivalent al Almanahului Gotha, un instrument care îţi deschide drumul spre top.

    Catalogul propus anual de Business Magazin este o expunere a câştigătorilor unei competiţii bazată pe dedicare, curaj şi muncă susţinută, manageri care reprezintă adevarate modele pentru tinerii aflaţi la început de drum.

    Împreună cu ediţia 2015, Business Magazin a adunat 1000 de tineri manageri şi antreprenori care s-au remarcat prin iniţiativă, performanţă şi profesionalism.

    La 37 de ani, Mihai Nodea conduce operaţiunile din România, Ungaria şi Moldova ale producătorului de smartphone-uri HTC. Din poziţia de regional manager, este responsabil de consolidarea brandului şi ezvoltarea strategică a vânzărilor de dispozitive mobile HTC în cele trei ţări, precum şi de dezvoltarea comunităţii din jurul mărcii.  Mihai Nodea are o experienţă de peste zece ani în industria de telefonie mobilă. Şi-a început cariera în cadrul operatorului de telecomunicaţii Orange România, în 2000, fiind responsabil de relaţia cu clienţii. Ulterior, s-a specializat în segmentul dispozitivelor mobile, ocupând diverse poziţii de management în cadrul LG Electronics România şi Sony Ericsson Mobile Communications până în 2012, când a preluat operaţiunile de distribuţie a brandului HTC în

    România şi Moldova. „Industria smartphone-urilor este foarte dinamică şi competitivă. Consumatorii au o ofertă extrem de bogată de dispozitive, astfel că trebuie să găseşti mereu elementele diferenţiatoare, atât din perspectiva smartphone-ului în sine, care trebuie să inoveze prin design şi performanţe tehnice, cât şi a iniţiativelor comerciale, astfel încât să creezi o comunitate în jurul brandului tău şi să creşti performanţele de vânzări“, spunea Mihai Nodea, într-un interviu anterior acordat Business Magazin. De-a lungul carierei, prin strategia comercială şi iniţiativele comerciale, el a obţinut creşterea cotei de piaţă şi a volumului de vânzări pentru toate brandurile de care a fost responsabil. Regional managerul HTC România,Ungaria şi Moldova a obţinut o diplomă de master la Facultatea de Energetică din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti şi deţine o diplomă în International Business Administration obţinută în cadrul Universităţii Danemarca de Sud.

     

     

  • O tânără de 25 de ani conduce cea mai recomandată atracţie turistică din Bucureşti

    Escape Rooms este una dintra primele locaţii deschise în Bucureşti, în prima parte a acestui an. Cele două camere, aflate în cadrul unui hostel din centrul capitalei, te invită la poveşti diferite. În prima cameră, care aminteşte de o baracă militară, scenariul spune că ai 60 de minute pentru a dezamorsa o bombă. Cea de-a doua cameră seamănă cu o tablă de şah, având ca unică misiune evadarea. Uşor de zis, mai greu de făcut.

    Flavia Mândruţ (25 de ani), managerul Escape Rooms, spune că ideea a venit în cadrul unui team building la Budapesta.

    „Am fost cu mai mulţi colegi acolo şi am jucat Escape, pentru că în Budapesta jocul era deja cunoscut, era un trend stabilit. Atunci erau mai puţine, dar acum în Budapesta sunt câteva zeci de Escape-uri, pentru că e un business excelent. Daniele Colombo, acţionarul majoritar în companie, a decis că vrea să îl aducă şi aici, aşa că a intrat în parteneriat cu persoanele care deţineau acolo locaţiile şi aceştia au acceptat să ne organizeze două camere. A trebuit să mergem pe această variantă pentru că noi nu aveam experienţa necesară pentru a construi de la zero două Escape-uri. Asta se întâmpla prin luna aprilie, când i-am dat drumul.“

    Investiţia, povesteşte Mândruţ, a costat mai puţin decât în alte ţări. „Aveam deja spaţiul, iar investiţia a fost în jur de 10.000 de euro; camerele noi vor costa mai puţin pentru că avem deja experienţă. Depinde foarte mult ce tip de cameră vrei să amenajezi; la Amsterdam, spre exemplu, am înţeles că există o cameră foarte hi-tech care a costat câteva zeci de mii de euro.“

    Fără a avea vreun buget impresionant de promovare, Escape Rooms a ajuns să fie cea mai recomandată atracţie din Bucureşti pe site-ul de turism TripAdvisor. Explicaţia, spune Flavia Mândruţ, este modul cum relaţionezi cu clienţii. „Am rugat toţi clienţii să scrie review-uri despre noi şi astfel a ajuns atracţia numărul unu din Bucureşti. Cu românii a fost ceva mai greu, pentru că lumea nu ştia despre ce e vorba, era un joc nou, iar noi le ceream zece euro ca să iasă dintr-o cameră încuiată“, continuă managerul.

    „Iniţial ne-am bazat foarte mult pe clienţii hostelului, însă acum aceştia nu mai reprezintă o parte semnificativă a clienţilor. Hostelurile sunt destinate, în general, unor persoane cu venituri mai mici, cum ar fi backpackerii, iar aceştia nu au foarte mulţi bani pentru activităţi de genul ăsta. În acest moment cei mai mulţi clienţi ne vin de pe TripAdvisor, sunt străini care citesc despre noi şi vor să joace camerele. Mare parte dintre cei care au venit să joace şi-au adus ulterior şi prietenii, nu am văzut pe nimeni să plece dezamăgit până acum.“

    Managerul Escape Rooms spune că businessul este profitabil şi creşte lună de lună. „În medie, avem cel puţin două echipe pe zi. Am avut zile şi cu 15 echipe, care jucau la cele două camere în paralel“, povesteşte Mândruţ. „Este o afacere profitabilă, comparativ cu investiţia iniţială. Mai sunt costuri legate de mentenanţă, trebuie să îi urmărească cineva permanent pe cei care sunt închişi, însă banii pe care poate să îi aducă o transformă într-o afacere profitabilă. Cea mai bună lună a adus în jur de 7-8.000 de euro.“

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.

  • Compania care şi-a forţat angajaţii să se târască în genunchi pe stradă aproximativ 200 de metri – VIDEO

    Mai mulţi angajaţi al unei companii au fost forţaţi să meargă în genunchi pe o stradă din Baishan City, provincia Jilin, din nordul Chinei. Motivul? Nu şi-ar fi atins ţinta de vânzări. Presa locală spune că managementul a dorit să-şi motiveze angajaţii, informează Daily Mail.

    Dacă nu ar fi destul de umilitor să mergi în genunchi pe stradă umedă aceştia au mai fost filmaţi şi de trecători.

    Purtătorul de cuvât al companiei a declarat că firma nu şi-a atins ţinta de vânzări şi conducerea l-a pus pe manager să meargă în genunchi pentru a-l motiva, însă angajaţii nu ar fi vrut să-şi lase managerul la greu şi i s-au alăturat pe stradă.

    Grupul a mers în genunchi aproximativ 200 de metri.

    Totuşi, acest lucru nu este un caz izolat. În octombrie 2015, o altă companie din oraşul Zhangzhou, China, şi-a forţat angajaţii să se târască în genunchi pe stradă 

  • Povestea lui Peter Andreas Thiel, omul de afaceri care a pus bazele PayPal

    Thiel s-a născut în Frankfurt, Germania, în familia inginerului mecanic Klaus Thiel şi a Susannei Thiel. S-a mutat în Statele Unite ale Americii împreună cu familia la vârsta de un an şi a crescut în Foster City, în California. A studiat filosofia secolului XX la Universitatea Stanford. A absolvit în 1989, iar ulterior a studiat şi în cadrul unui program doctoral la Şcoala de Drept Stanford, până în 1992. Un libertarian declarat, a participat la fondarea publicaţiei Stanford Review în 1987.

    Aceasta a devenit cunoscută pentru promovarea bunelor moravuri în cadrul campusului, inclusiv a corectitudinii politice şi împotriva discursurilor de ură. Stanford Review este acum principala publicaţie conservatoare/libertariană a universităţii. Thiel s-a împrietenit şi cu alţi studenţi la Stanford, dintre care majoritatea au contribuit la realizarea Stanford Review. Printre ei se află Keith Rabois, David O. Sacks şi Reid Hoffman. Câţiva dintre ei au lucrat ulterior la PayPal şi fac parte din PayPal Mafia (numele cu care este cunoscută echipa fondatoare a PayPal).

    În perioada studiilor la Stanford, Thiel l-a întâlnit şi pe antropologul René Girard, a cărui teorie mimetică l-a influenţat. Thiel a lucrat pentru judecătorul J.L. Edmondson la Curtea de Apel a Statelor Unite ale Americii, la un an după absolvirea Şcolii de Drept Stanford. Între 1993 şi 1996, a tranzacţionat pentru Credit Suisse Group, trei ani mai târziu, a pus bazele fondului multistrategie Thiel Capital Management.

    A fondat sistemul de plăţi online PayPal în 1998, împreună cu Max Levchin. Compania a fuzionat ulterior cu X.com, condusă atunci de Elon Musk şi a devenit companie publică la data de 15 februarie 2002. În cursului aceluiaşi an, a fost preluată de eBay pentru 1,5 miliarde de dolari.

    Cele 3,7% acţiuni deţinute de Thiel în companie valorau 55 de milioane de dolari la momentul achiziţiei. În august 2004, Thiel a făcut o investiţie de 500.000 de dolari în reţeaua socială Facebook, în schimbul unui procent de 10,2% din companie şi s-a alăturat astfel consiliului director al companiei. Aceasta a fost prima investiţie în Facebook. În mai 2012, Thiel a vândut 16,8 milioane de acţiuni Facebook pentru 638 de milioane de dolari, la un preţ de aproape 38 de dolari/acţiune, iar în august 2012 a vândut aproape toate acţiunile rămase pentru circa 1 miliard de dolari. A păstrat un pachet de acţiuni şi are încă un loc în consiliul director. În 2005, Thiel a creat Fondul Fondatorilor, o companie de venture capital cu sediul în San Francisco.

    Thiel a făcut investiţii în numeroase start-up-uri, atât personal, cât şi prin fondurile sale de investiţii, printre acestea aflându-se LinkedIn, Yelp, Inc., Quoara, Booktrack, Big Think, Palantir. Fundaţia Thiel oferă tinerilor antreprenori 100.000 de dolari pe parcursul a doi ani pentru a-şi urma visul în afaceri.  În cercurile din Silicon Valley, Thiel este considerat Don-ul din PayPal Mafia. În cadrul unei conferinţe, a declarat că printre obiectivele sale se numără lupta împotriva îmbătrânirii, un domeniu în care nu s-a investit şi nici nu s-au făcut suficiente studii. A susţinut numeroase cauze în domenii diverse; libertarian conservator declarat, este implicat şi în politică şi a fost şi coproducător al filmului Thank You For Smoking, ce are ca bază romanul omonim al lui Christopher Buckley.