BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Producătorul de mobilă din Câmpina care a reuşit în 2013 ce nu a putut să facă în România gigantul IKEA

    CONTEXTUL: Încă în anii de glorie ai consumului, în perioada 2005-2007, antreprenorul Alexandru Rizea a intuit că, pentru a se dezvolta, producătorul de mobilă Lemet trebuie să se axeze pe mobilier personalizat, în serii medii şi mici.

    DECIZIA: Hotărârea de a investi în echipamente de producţie de ultimă generaţie destinate producerii de mobilă personalizată a fost luată exact la debutul crizei (2008-2009). „A fost o decizie anticiclică. Perioada de dificultăţi economice, criza, urma să afecteze comportamentul de consum produselor de mobilier, astfel încât în cazul Lemet vremea seriilor mari urma să ia sfârşit“, spune Alexandru Rizea, fondatorul Lemet. În plus, pentru a completa strategia, compania a ales să extindă reţeaua de magazine. Numai în 2013 Lemet a investit peste 12 milioane de lei pentru deschiderea a 11 noi magazine Lem’s în oraşe cu peste 150.000 locuitori.

    EFECTELE: Reţeaua de magazine Lem’s a realizat în 2013 o cifră de afaceri de 231 milioane de lei, în creştere cu 10 procente faţă de 2012, dar şi profit, iar pentru primul trimestru din 2014 creşterea s-a menţinut. 

    În acelaşi timp, magazinul de mobilă şi deco­raţiuni interioare IKEA din Capitală a raportat pierderi de 0,5 mil. euro în 2013, rezultat motivat de reprezentanţii retailerului prin faptul că magazinul se află încă în perioada de tranziţie dintre franciză şi operare directă.

    Producătorul Lemet marşează pe o strategie de dezvoltare pe termen mediu şi lung bazată pe producţia de mobilă personalizată. Pentru asta însă a fost nevoie deopotrivă de dezvoltarea gamei de produse, de care se leagă direct investiţiile din fabrică, dar şi de extinderea reţei de magazine Lem’s, în care producătorul îşi vinde produsele.

    Plus 10% în 2013, după o creştere de 20 de procente în 2012 sunt rezultatele care plasează producătorul de mobilă Lemet într-o poziţie confortabilă în piaţa de profil, afectată grav de scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor. Mai mult de atât, compania a crescut şi comparativ cu anii de glorie ai consumului, vânzările fiind cu peste 50% mai mari faţă de 2008, când s-au plasat în jurul a 171 de milioane de lei.

    Anul trecut compania a ajuns la o cifră de afaceri de 231 milioane de lei, 1.400 de angajaţi şi hale industriale pe o suprafaţă de peste 35.000 mp, cu o capacitate anuală de 3,5 milioane de panouri prelucrate de tip PAL. Compania desface în reţeaua de magazine Lem’s 17 programe distincte de mobilier, produse de tapiţerie şi o gamă de produse complementare – saltele, electrocasnice, mese şi scaune, aşternuturi.

    Pentru a bifa an de an plusuri ale vânzărilor, compania a aplicat o strategie de business stabilită pe termen mediu şi lung, realizată în trei paşi: diversificarea gamei, investiţiile în producţie şi dezvoltarea propriei reţele de magazine, spune Alexandru Rizea, proprietarul fabricii de mobilă Lemet Câmpina. El a intuit încă în perioada de avânt economic (2005-2007) că în piaţa de mobilă se va face simţită cererea de produse personalizate. Pentru a răspunde cererii însă, era nevoie ca Lemet să producă serii medii şi mici de mobilier.

    Decizia de a investi în echipamente de producţie de ultimă generaţie destinate producerii de mobilă personalizată a fost luată exact la debutul crizei (2008-2009). ”O decizie anticiclică! Perioada de dificultăţi economice, criza, urma să afecteze comportamentul de consum al produselor de mobilier, astfel încât în cazul Lemet vremea seriilor mari urma să ia sfârşit„, povesteşte Alexandru Rizea.

    Odată cu scăderea puterii de cumpărare, clienţii au devenit mult mai pretenţioşi, ”este nevoie de mai multă atenţie pentru nevoile fiecăruia, deci de personalizare„, argumentează Rizea punctul de plecare al strategiei Lemet. Ca urmare, numărul de produse noi este în continuă creştere, ”fiind dezvoltate programe de mobilă mai sofisticate, cu adresabilitate către un public cu aşteptări mult mai ridicate, destinate categoriilor premium şi lux„, punctează Rizea.

    Dezvoltarea noilor produse nu este făcută la întâmplare. Pentru a vedea exact ce produse sunt pe placul clienţilor, compania a derulat în 2009 o cercetare de piaţă amănunţită.

  • Tănăsescu: Un rol foarte important în adoptarea euro îl are strategia de comunicare către populaţie

     “Intrarea în zona euro este un exerciţiu care implică angajament şi determinare politică, coordonare instituţională şi o comunicare extraordinară a acestui exerciţiu. Strategia de comunicare în această evoluţie către zona euro joacă un rol foarte important”, a declarat Tănăsescu joi după o conferinţă de presă.

    El a dat ca exemplu strategia deficitară de comunicare din 2004-2005, când România a trecut la “leul greu”, prin tăierea a patru zerouri, spunând că mulţi gândesc încă în lei vechi.

    “Am fost în piaţă să fac nişte cumpărături şi cei de acolo tot în milioane (de lei vechi- n.r.) vorbesc. E clar că strategia de comunicare de acum zece ani a dat greş. De aceea pregătirea oamenilor ca să poate să accepte această nouă provocare ce se numeşte euro trebuie foarte bine comunicată”, a punctat Tănăsescu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinia CE pentru strategia Guvernului pe fonduri: Alocări dezechilibrate şi lipsă de priorităţi. DOCUMENTUL Comisiei Europene

     “Alocarea bugetară propusă reflectă în continuare dezechilibre, fapt ce reprezintă o sursă de îngrijorare. Alocarea propusă pentru mediu în cadrul Fondului European pentru Dezvoltare Regională şi în cadrul Fondului de Coeziune a fost redusă şi mai mult comparativ cu propunerea iniţială, slăbind şi mai mult capacitatea României de implementare a infrastructurilor cerute de acquis. Alocarea trebuie justificată în mod adecvat, potrivit cu importanţa provocărilor avute în vedere, nevoilor de finanţare respective şi aferentei posibile finanţări complementare”, atenţionează oficialii CE, în documentul transmis autorităţilor române şi obţinut de MEDIAFAX.

    Ei arată că descrierea priorităţilor de finanţare este lipsită de o prioritizare clară şi acoperă o gamă largă de intervenţii, prin introducerea serviciilor publice locale furnizate de companii publice şi private, fiind nevoie ca această abordare să fie revizuită.

    În privinţa planificării pentru transport, se atenţionează că nu sunt suficient descrise contextul trasnaţional şi legăturile internaţionale cu ţările vecine.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: Memorandumul discutat de Guvern pentru liniile CFR este strategia mai veche negociată cu FMI

     “Este vorba de strategia mai veche negociată cu Fondul Monetar Internaţional de reducere a pierderilor la societăţile de cale ferată. Este strategia mai veche de a păstra pentru CFR liniile care sunt profitabile, de a deschide piaţa pentru operatorii privaţi, iar dacă sunt linii care nu mai sunt folosite, evident că acestea trebuie închise pentru că produc pierderi”, a spus Ponta.

    El a răspuns astfel întrebat de presă despre memorandumul discutat de Guvern privind eficientizarea sectorului feroviar, care prevede închirierea unor linii CFR sau amenajarea în locul acestora a unor drumuri pentru transportul în comun, artere pietonale ori piste pentru biciclişti.

    Concentrarea pe o reţea feroviară mai restrânsă şi programe de reducere a costurilor sunt o parte dintre măsurile avute în vedere de Guvern pentru eficientizarea sectorului de transport feroviar, necesare pentru aprobarea Master Planului General de Transport al României.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Un diplomat egiptean la Bucureşti: “România este o mică Brazilie”

    „Este important să  diversificaţi furnizorii şi să vă uitaţi în afara ţărilor din UE, pot fi cumpărate diverse lucruri din alte ţări cu aceleaşi specificaţii şi cu preţuri mai mici”  a explicat Abdelrahman Raouf, ministru plenipotenţiar în economie şi relaţii comerciale al Ambasadei Egiptului la Bucureşti. Numit de circa nouă luni în această funcţie, Raouf are misiunea clară de a reduce deficitul comercial dintre cele două ţări, iar principala strategie în acest sens este creşterea competitivităţii egiptene faţă de ţările vestice importatoare în România.  

    Deficitul comercial pe care Egiptul îl înregistrează cu ţara noastră a ajuns la 410 milioane de euro, după ce firmele româneşti au exportat anul trecut 461 milioane de euro către această piaţă şi au importat 51 de milioane de euro.  

    Principalele produse considerate de Raouf cu potenţial de export în România sunt îngrăşămintele chimice, produsele farmaceutice şi echipamentul medical, cosmeticele, materialele de construcţii, cablurile electrice, citricele sau mirodeniile. Structura importurilor din Egipt în prezent este dominată de produse chimice (49%), mâncare şi animalele vii(18,4%), produsele manufacturate (12%). Iar în ce priveşte exporturile către Egipt, în top se află se află mâncarea şi animalele vii (68%), materialele neprelucrate necomestibile (18,5%), maşinile şi echipamentul  de transport (3,8%).

    „Importurile noastre din România în 2013 comparativ cu anul anterior au crescut cu 35%, carnea fiind principalul element importat”.  Majoritatea exportatorilor sunt însă companiile multinaţionale, iar unul dintre obiectivele lui Raouf este creşterea prezenţei antreprenorilor pentru piaţa egipteană.  

    În plus, Raouf vede un potenţial pentru România în transformarea Egiptului într-un hub pentru Africa şi ţările arabe: „se pot crea facilităţi de producţie în Egipt, iar apoi puteţi să exportaţi în Africa datorită free trade agreement-ului existent”. În plus, „nu ştiţi cum să faceţi afaceri cu Africa, cu ţările arabe, noi ştim mai bine decât oricine”.  

    Raouf şi-a început cariera ca jurnalist economic, iar în 1989 a obţinut o funcţie în cadrul Ambasadei Egiptului din Brazilia. Şi-a continuat cariera diplomatică în Abu Dhabi, iar de nouă luni se confruntă cu provocările relaţiilor comerciale dintre România şi Egipt.

    La primul contact cu ţara noastră, a observat că aceasta se aseamănă cu una dintre ţările sale preferate: „Când am venit aici, mi s-a spus că Bucureştiul este un mic Paris, dar, în timp ce îmi conduceam maşina şi mergeam prin ţară mi-am spus „România este de fapt o mică Brazilie”. Pentru a înţelege mentalitatea oamenilor de afaceri de aici, el a făcut deja numeroase călătorii în afara Capitalei: „România nu este Bucureşti. Bucureştiul este un oraş cosmpolit şi arată ca orice alt oraş în care am fost, prin urmare, modalitatea de a înţelege societatea şi mentalitatea oamenilor de afaceri este să mergi în afara Capitalei, să vorbeşti cu comunitatea de business, să gândeşti cum gândesc ei şi să descoperi oportunităţile de ambele părţi”.

  • Mol cumpără toate staţiile Agip şi ajunge la 189 de benzinării

    “Această achiziţie reprezintă un moment marcant al strategiei noastre de creştere a reţelei de benzinării în Europa Centrală şi de Est. În Cehia, vânzările medii ale staţiilor achiziţionate se situează între primele trei poziţii, într-un clasament al companiilor de retail de carburanţi. În plus, Grupul MOL va deţine a doua mare reţea de benzinării din Cehia. MOL îşi lărgeşte semnificativ acoperirea geografică în România şi face un pas înainte în ceea ce priveşte percepţia brandului în Slovacia”, a spus Lars Höglund, Senior Vice President pentru divizia de retail a Grupului MOL. 

     

    În România, achiziţia reprezintă un punct de referinţă pentru îndeplinirea strategiei Grupului MOL de a-şi creşte cota de piaţă. Prin integrarea celor 42 noi benzinării,  MOL România va ajunge la o reţea de 189 unităţi, plasate pe artere de trafic intens sau în poziţii de mare vizibilitate, sub marca MOL. Astfel, Mol îşi consolidează poziţia în capitală (unde staţiile Agip sunt bine poziţionate), dar îşi consolidează şi poziţia a patra în clasamentul benzinarilor locali, într-un moment când şi alte grupuri, precum Nis (Gazprom) sau Socar fac agresiv achiziţii.

    Pe primul loc după numărul de staţii se situează Petrom (546 staţii), pe al doilea Rompetrol (405 staţii) şi pe al treilea Lukoil (301 staţii).

     

    Tranzacţia vizează, printre altele, operaţiunile de vânzări engros şi preluarea gestiunii entităţilor locale. Poziţia Grupului MOL în Cehia va fi puternic susţinută prin această achiziţie: cele 125 noi benzinării, alături de cele 24 sub marca Slovnaft şi cele 125 staţii PAP Oil, vor majora cota de piaţă a  Grupului MOL la peste 10%. Vânzările medii ale reţelei nou achiziţionate reprezintă aproape dublul mediei naţionale. În Slovacia, reţeaua Grupului MOL va ajunge la 253 unităţi. Cele 41 benzinării nou integrate vor contribui la îmbunătăţirea vânzărilor medii şi a portofoliului de produse şi servicii destinate clienţilor. MOL a convenit să achiziţioneze şi participaţia  Eni în Ceska Rafinerska (CRC); totuşi, Unipetrol, ca acţionar majoritar al  CRC, deţine dreptul de preempţiune pentru acţiunile CRC. Finalizarea acordului depinde de îndeplinirea unor condiţii prestabilite, printre care şi obţinerea avizului din partea autorităţilor de reglementare în domeniul concurenţei. 

     

  • Corlăţean: Asistenţa SUA pentru strategia energetică presupune şi discuţii privind gazele de şist

     “Mai mult ca niciodată, văzând ceea ce se întâmplă în Europa de Est, tema securităţii energetice naţionale este una care domină lista de priorităţi. Acesta este motivul pentru care Guvernul României a solicitat asistenţa americană de specialitate şi am discutat acest lucru cu secretarul Energiei, Ernest Moniz, la Washington, pentru aducerea la zi, pentru reconfigurarea strategiei naţionale în plan energetic”, a precizat ministrul Afacerilor Externe.

    Şeful diplomaţiei a explicat că această asistenţă, acest sprijin înseamnă foarte multe lucruri. “Înseamnă, de exemplu, eficienţă energetică, dar şi o cât mai strânsă cooperare, o prezenţă cât mai consistentă a companiilor americane în România, fie că vorbim de teritoriul continental, fie că vorbim de platforma continentală a Mării Negre, acolo unde o importantă companie americană (ExxonMobil – n.r.) este deja prezentă, precum şi un sprijin pentru un proiect ceva mai larg care este de interes european şi regional: interconectarea regională şi realizarea unei pieţe energetice regionale comune”, a precizat Titus Corlăţean.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Profitul Microsoft a întrecut aşteptările, ajungând la 5,6 miliarde dolari în primele trei luni

     Profitul net a scăzut cu 6% faţă de nivelul de 6 miliarde de dolari înregistrat în perioada corespunzătoare a anului trecut, în timp ce veniturile au stagnat, potrivit unui comunicat publicat de Microsoft.

    Directorul general al Microsoft, Satya Nadella, care a preluat conducerea companiei în acest an, a accelerat extinderea în zona software-ului şi serviciilor livrate clienţilor prin internet, şi a pus accentul pe zona smartphone-urilor şi tabletelor, aflată încă în ascensiune în timp ce piaţa PC-urilor continuă să se restrângă.

    Două dintre dintre schimbările majore aduse de noul CEO, care a preluat funcţia în luna februarie, au fost lansarea produselor Office pentru Apple iPad şi o nouă strategie de preţuri în zona produselor mobile, oferind gratuit sistemul de operare Windows pentru smartphone-urile şi tabletele cu ecrane mai mici de 9 inci.

    Creşterea vânzărilor de software şi servicii livrate pe cloud a ajutat Microsoft să compenseze declinul cererii în zona computerelor personale şi să continue eforturile pe segmentul smartphone-urilor şi tabletelor, unde compania încearcă încă să prindă din urmă concurenţii şi să impună Windows drept al treilea jucător major.

    Acţiunile Microsoft au crescut cu până la 3% în şedinţa extinsă de tranzacţionare de joi de la New York după publicarea rezultatelor, după ce au închis în urcare cu mai puţin de 1%.

    Titlurile companiei au câştigat aproape 10% în primele trei luni ale anului, faţă de un avans de numai 1,3% al indicelui S&P 500 al bursei de la New York.

    Vânzările platformei Office 365, suita de software de business disponibilă pe bază de abonament, au crescut de peste două ori în perioada analizată, ca şi veniturile generate de platforma de cloud Azure.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Ponta: România şi NATO să îşi pregătească strategia la ce urmează să se întâmple în regiune şi lume

    “Am sărbătorit 10 ani de la intrarea în NATO într-un an în care există, cu siguranţă, cea mai mare criză de securitate din regiunea din care România face parte. Deci, n-a fost doar o sărbătoare, cred că a fost în acelaşi timp un moment de exprimare a îngrijorării şi un moment în care România, pe de-o parte, realizează cât de importantă este apartenenţa ei la un cadru de securitate internţională, dar şi faptul că această atmosferă instabilă în regiune nu este un lucru definitiv, că provocările apar şi vor continua să apară şi că România, alături de aliaţii săi, trebuie să se adapteze şi să-şi pregătească strategia la ce urmează să se întâmple în regiune şi în lume în anii care urmează”, a spus Ponta, în alocuţiunea susţinută la simpozionul cu tema ,”Extinderea NATO în 2004: un deceniu de contribuţie robustă, responsabilitate şi angajament pentru o nouă Alianţă”, organizat de Ministerul Apărării Naţionale, la Palatul Parlamentului.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cele mai mari greşeli pe care le fac antreprenorii români în afaceri

     20 de oameni de afaceri, experţi şi consultanţi vorbesc despre cele mai comune greşeli de management pe care le fac antreprenorii. Care ar trebui să fie principala grijă? Cât de importantă este relaţia cu fiscul? Dar parteneriatul cu angajaţii sau strategia de marketing şi vânzări?

    Mircea Scărlătescu sintetizează cumva portretul aspiraţional al antreprenorului român – lucrează în IT, în online sau în comerţ, iar afacerile sunt nişate. Mircea Scărlătescu, manager partener la compania de dezvoltare web FYB şi fondator al florăriei online 123Flori.ro, a acumulat o experienţă de peste zece ani, aşa că poate ocupa liniştit postura unui sfătuitor. Ne-am întâlnit la biroul său dintr-un parc industrial, un spaţiu intim, contrastând cu rigoarea zidurilor fostei întreprinderi socialiste. Înainte de orice, l-am întrebat de ce crede că nu se simt confortabil românii, fie ei şi antreprenori, atunci când vorbesc despre propriile greşeli. Asta pentru că am avut o rată destul de ridicată de refuzuri, de la simpla ignorare a mesajului în care solicitam povestea celor mai importante cinci greşeli făcute în carieră până la răspunsuri PR-istico/încurcate, cum că una sau alta.

    „Suntem educaţi să nu ne recunoaştem greşelile”, spune Mircea Scărlătescu: „La şcoală eşti pus la colţ, în loc să se încerce transformarea exemplului negativ în ceva pozitiv. Asta începe de la primele clase şi se termină la facultate. Asumarea unei greşeli nu este învăţată sub nicio formă, este chiar cumva împiedicată, iar pe de altă parte ideea de a pune pe cineva care conştientizează o greşeală să-i înveţe pe ceilalţi să nu o repete este un concept străin culturii noastre. Trebuie să învăţăm să trecem de la o greşeală la alta, să nu le repetăm şi să învăţăm din asta, este un proces evolutiv care lipseşte, pentru că nu avem o cultură antreprenorială definită şi o şcoală care te învaţă să fii angajat şi nu întreprinzător”.

    Spre deosebire de americani, care sunt mult mai antreprenoriali, noi nu vedem în încercare (şi implicit în probabilitatea de a eşua) şansa de a învăţa, ci stigmatul potenţial al celui care nu a reuşit, spune Cristian Bişa, fondatorul platformei de consultanţă manageranticriză.ro „Nu trebuie să neglijăm faptul că suntem un popor în care indivizilor le pasă destul de mult de ce zic ceilalţi, prieteni sau duşmani, despre ei sau cum sunt priviţi. Chiar dacă nu le e uşor să recunoască, multor români la place să fie invidiaţi şi urăsc să fie ironizaţi sau să se discrediteze prin acţiunile lor. Spus simplu – apare frica de a încerca: pierderea potenţială de imagine sau avuţie are un impact mai mare decât câştigul similar de imagine şi bani”, spune Bişa.

    SĂ LE NUMĂRĂM

    A făcut greşeli Mircea Scărlătescu? „Am greşit iniţial cheltuind foarte mulţi bani pe produse tehnice pe care nu am ştiut să le vindem. Făceam produse foarte frumoase, situri de vânzări de exemplu, pentru care nu aveam promovare. Se spune că orice business este, şi confirm asta, 75% marketing, 10% vânzări şi ce mai rămâne parte tehnică. O altă greşeală pe care am făcut-o şi o întâlnesc foarte des este faptul că un antreprenor se consideră bun la toate şi încearcă să facă el totul, să nu delege nimic. Iniţial, dacă nu ai resurse, nu prea ai de ales, dar imediat ce îţi permiţi trebuie să îi laşi pe cei ce ştiu mai bine să facă. Nouă ne-a luat destul timp să înţelegem că nu suntem chiar buni pe partea de optimizare SEO şi până nu am adus pe cineva care chiar se pricepea făceam greşeli copilăreşti, dar care ne-au costat şi bani şi timp.”

    Greşelile făcute de antreprenori pe care le-a întâlnit ţin, cel mai des, de lipsa disponibilităţii de a asculta experienţele altora. Este o problemă importantă, pentru că mulţi antreprenori au o idee, dar nu ştiu să asculte, să fure din experienţa celorlalţi. „95% din idei sunt proaste şi le-a mai făcut cineva, dar există spaima că ideea poate fi furată dacă o spui. Este cea mai mare prostie pe care o poţi face: de la un om cu experienţă poţi să afli lucruri pe care altfel nu le afli. Respectivul, dacă are ideea ta, oricum o poate implementa mai repede, dar, dacă îi place, s-ar putea să te ajute. Sau să ţi-o desfiinţeze, şi te salvează de timp şi bani cheltuiţi aiurea.”