BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Louis Purple a inaugurat primul magazin din Bucuresti

    Strategia companiei presupune dezvoltarea unui lanţ de magazine care să funcţioneze în sistem de retail, notează un comunicat de presă. “Obiectivul nostru este ca până în 2016 să devenim primul vânzător de costume. Ne gândim să deschidem între 8 şi 10 magazine, următoarele locaţii fiind inaugurate în septembrie 2015 şi în februarie 2016”, a declarat Gerard Losson, proprietar al brandului Louis Purple.

    Gama de produse “ready to wear” Louis Purple include articole din gama business sau smart casual, precum şi ţinute de ceremonie. Magazinul va avea şi o zonă “made-to-measure”.

    Producătorul de costume Formens din Botoşani a ajuns la finalul anului 2013 la afaceri de 37,6 milioane euro, cu 16% peste nivelul din 2012 şi de aproape 2,5 ori mai mari decât în 2008, ultimul an de boom economic, potrivit informaţiilor publice pe site-ul Ministerului de Finanţe. Fabrica Formens din Botoşani, deschisă în 1999, produce astăzi 700.000 de costume pe an pentru 32 de ţări.

  • Samsung a prezentat telefonul care ar trebui să fie superior concurentului său direct, iPhone 6

    Evenimentul a avut loc cu o zi înainte de începerea World Mobile Congress 2015 şi s-a axat, în mare măsură, pe evidenţierea diferenţelor dintre telefoanele produse de Samsung şi Apple 6: poze realizate cu iPhone 6 au fost comparate cu unele realizate cu S6; clipuri filmate cu smartphone-ul Apple au fost puse faţă în faţă cu unele filmate pe dispozitivul Samsung. „Nu trebuie să vă faceţi griji, acesta nu se va îndoi“, au spus reprezentanţii companiei în timpul evenimentului, făcând aluzie la problema de care s-au lovit utilizatorii de iPhone 6. Totul pentru a arăta că Galaxy S6 este mai bun decât iPhone 6. La prima vedere, strategia celor de la Samsung ar putea părea una disperată; primele review-uri ale telefonului, realizate la scurt timp după lansare, spun însă o altă poveste.

     Samsung a ales o strategie diferită faţă de cea a celor de la Apple şi a lansat două modele ce folosesc un ecran de 5,1 inchi. S6 nu este, cel puţin din punctul de vedere al designului, un telefon ieşit din comun. Variante Edge iese însă în evidenţă: ecranul curbat pe margini, deşi nu este neapărat o inovaţie, dă o formă care îl diferenţiază de cea mai recentă versiune a iPhone.

     Wireless charge sau încărcarea fără fir este una din noutăţile pe care cei de la Samsung au mai prezentat-o. Meniul a fost modificat, butoanele fiind înlocuite cu texte ce descriu funcţia oferită. Noul sistem de operare permite desemnarea de culori pentru un număr de până la 5 persoane; astfel, în funcţie de persoana care a sunat sau a trimis mesaj, telefonul va lumina în culori diferite. Aceasta a fost una dintre ideile care au stat la baza designului, după cum subliniază Stephen Taylor, chief marketing officer al Samsung pentru Europa.

    Camera foto principală are 16 megapixeli şi foloseşte un nou obiectiv, cu 60% mai luminos. O altă îmbunătăţire adusă camerei, în teorie cel puţin, este sistemul object tracking autofocus, adică urmărirea punctului central al imaginii chiar dacă acesta se află în mişcare. Camera secundară folosită de cei de la Samsung are 
5 megapixeli.

    Memoria RAM folosită la noile modele este de tip DDR4, o tehnologie cu 80% mai rapidă decât DDR3. Cât despre procesor, acesta va fi unul de tip octa-core. Displayul are aceeaşi dimensiune în cadrul ambelor modele şi foloseşte tehnologia Quad HD Super Amoled, dezvoltând cu 77% mai mulţi pixeli decât modelele precedente. Mai precis, displayul are o rezoluţie de 577 ppi (pixels per inch). Principalul element de noutate este însă faptul că bateria este încastrată, fiind primul telefon produs de Samsung cu acest tip de schelet.

    Lupta dintre Samsung şi Apple nu pare să lase loc şi altor companii, precum HTC, LG sau Huawei. Deşi acestea ocupă un anumit segment al pieţei, iPhone şi Galaxy S par să câştige, an de an, tot mai mulţi adepţi. Samsung speră că acest nou model Galaxy S va depăşi vânzările versiunilor anterioare, devenind cel mai bine vândut smartphone produs de companie. Rămâne de văzut dacă acest lucru se va întâmpla; profitând şi de faptul că Apple va lansa anul acesta doar o versiune îmbunătăţită a iPhone 6, S6 şi S6 Edge au şansa de a deveni bestseller-urile pe care Samsung le aşteaptă de ceva ani buni.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Raul Ciurtin, Albalact: Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii

    A venit mai repede decât mă aşteptam şi m-a găsit nepregătit. Dar asta m-a obligat să mă adaptez şi să învăţ ce nu ştiam mai repede decât credeam că pot. Experienţa în afaceri am căpătat-o pas cu pas, văzând şi făcând, uneori greşind. Am avut flerul de a alege oamenii potriviţi la momentul potrivit. Ca proaspăt medic învăţam să scriu reţete, ca antreprenor am învăţat că o afacere reuşită nu se bazează pe reţete. Eu am reuşit să aduc compania unde este astăzi pentru că am avut curajul să merg mereu mai departe, de fiecare dată când am avut un scop, un obiectiv pe care l-am atins, 
mi-am ales altul şi mai ambiţios. Am avut curajul să investesc, să inovez înaintea celorlalţi şi mai mult decât alţii, am avut încredere în oamenii pe care i-am ales să-mi fie alături şi am învăţat să aşez lucrurile în perspectivă. Nu e uşor să fii vizionar, dar şi asta se construieşte.

    Aşadar, sfaturile pe care le-aş da oricărui tânăr care doreşte astăzi să devină antreprenor sunt sfaturile pe care mi le-aş da şi mie la 20 de ani cu experienţa de astăzi. Să înveţe repede, de unde poate şi orice i se pare folositor, să-şi asume riscuri, să-şi aleagă lângă el oamenii potriviţi cu care să construiască o strategie şi o direcţie bine definite, privind permanent piaţa nu doar pe termen scurt, dar şi pe termen lung. Să pună consumatorul în centrul strategiei, nu doar afacerea şi profitul. Consumatorul te ajută să creşti. Să investească permanent, să creeze o identitate solidă a companiei sale şi a brandurilor şi să comunice deschis, nu doar cu publicul, ci şi cu partenerii şi angajaţii săi. Să aibă curaj să facă următorul pas, pentru că stând pe loc nu se poate. Să fie încăpăţânat în sensul bun al cuvântului, adică să nu abandoneze niciodată ideea care crede că e câştigătoare. Să nu repete aceeaşi greşeală de două ori. Să caute să evalueze şi să monitorizeze cât mai realist contextul economic în care se află şi potenţialul său sau al companiei sale pentru a lua decizii de investiţie corecte.

  • CONFERINŢA ZF – Gerea: Strategia energetică va fi finalizată până în octombrie

    “Punctul central al viitoarei strategii energetice este securitatea energetică. (…) Acesta este ţelul nostru. Vrem să desenăm strategia energetică în jurul acestui concept. (…) Nu doar noi să avem suficient, dar să putem oferi securitate şi celor din jurul nostru. Vedeţi ce se întâmplă în jur. Nu ştim încotro ne îndreptăm. România trebuie să îşi ia în serios rolul de a oferi securitate, nu militară, ci energetică în regiune”, a declarat Gerea la conferinţa ZF Power Summit.

    El a adăugat că ar fi fost de preferat ca înaintea strategiei energetice să fie finalizată cea de reindustrializare a României.

    “Strategia energetică va fi gata prin septembrie-octombrie. Era bine dacă aveam finalizată strategia de reindustrializare, dar nu avem o idee finalizată”, a continuat el.

    Fostul ministru al Energiei Răzvan Nicolescu a prezentat la finele anului trecut o parte din viitoarea strategie energetică.

    Potrivit documentului elaborat de Departamentul pentru Energie, obiectivele noii strategii energetice sunt securitatea alimentării cu energie şi menţinerea unui preţ suportabil la consumatorii finali şi protecţia mediului, iar necesarul de investiţii în sector se ridică la 100 miliarde euro până în 2035.

    “Pentru a atrage noi investiţii în sectorul energetic, România trebuie să asigure existenţa unei pieţe stabile, previzibile şi transparente, prin strategii şi politici publice şi înlăturarea unor potenţiale bariere în atragerea investitorilor. Considerăm că necesarul de investiţii în sectorul energetic românesc este, pentru perioada 2015-2035, de aproximativ 100 miliarde de euro”, se arată în proiectul de strategie energetică pus în decembrie în dezbatere publică de Departamentul pentru Energie.

    Documentul prezintă starea actuală a sistemului energetic naţional, obiectivele propuse pentru perioada 2015-2035 şi angajamentele asumate de România faţă de Comisia Europeană.

    În sectorul gazelor, proiectul menţionează că România dispune de cele mai mari rezerve de gaze naturale din Europa Centrală şi de Est, cu rezerve sigure de aproximativ 150 miliarde metri cubi şi cu rezerve geologice de 615 miliarde metri cubi. Consumul anual al României este de circa 14 miliarde metri cubi, iar producţia naţională este de 11 miliarde metri cubi.

    La o producţie medie anuală de 11 miliarde de metri cubi şi în condiţiile unui declin anual constant de 5% al rezervelor sigure de gaze naturale, coroborat cu o rată de înlocuire a rezervelor de gaze naturale de 80%, se poate aprecia că rezervele actuale de gaze naturale s-ar putea epuiza într-o perioadă de aproximativ 14 ani.

    De asemenea, România dispune de rezerve sigure de ţiţei de 60 milioane de tone, precum şi de rezerve geologice de 2 miliarde de tone.

    Marea majoritate a resurselor geologice şi a rezervelor sigure identificate până în prezent este localizată onshore şi doar 4% în zona platformei continentale a Mării Negre. La producţia medie anuală din ultimii ani (4,2 milioane tone) şi în condiţiile unui declin anual constant al rezervelor sigure de 5% şi o rată de înlocuire de 5% pentru rezervele de ţiţei şi condensat, se poate aprecia că rezervele actuale de ţiţei ale României s-ar putea epuiza într-o perioadă de aproximativ 23 de ani.

    “Pe termen scurt şi mediu, rezervele sigure de ţiţei se pot majora prin implementarea unor noi tehnologii care să conducă la creşterea gradului de recuperare în zăcămintele existente, iar, pe termen mediu şi lung, prin implementarea proiectelor pentru explorarea zonelor de adâncime (sub 3.000 m), a zonelor cu geologie complicată în domeniul onshore şi a zonelor offshore din Marea Neagră, îndeosebi a zonei de apă adâncă”, se spune în proiect.

    Sectorul producţiei de electricitate înregistrează un excedent de capacităţi, pe fondul crizei financiare şi a contractării economiei din ultimii ani, cele mai afectate fiind unităţile pe cărbune.

    “Transformarea sectorului energetic trebuie să fie susţinută în deceniul următor prin investiţii semnificative, în principal, în eficienţă energetică, noi capacităţi energetice de producţie, transport şi distribuţie, precum şi în retehnologizarea şi creşterea gradului de eficienţă a celor existente. Implementarea acestor investiţii este necesar a fi abordată în mod corespunzător de către autorităţile statului şi companiile energetice din România”, potrivit proiectului de strategie.

    Chiar dacă România dispune de mai multe surse de producţie a electricităţii, cele mai multe dintre acestea şi-au depăşit durata tehnică de viaţă, fiind neeconomice şi poluante. Aproximativ 30% din capacităţile de producţie au depăşit durata de 40 de ani de funcţionare, iar 25% au deja de 30 de ani.

    În proiectul de strategie se mai arată că aproximativ 80% din grupurile termoenergetice au fost instalate în perioada 1970-1980 şi au depăşit durata de viaţă normată. Majoritatea capacităţilor sunt supradimensionate şi în proporţie de 80% sunt utilizate exclusiv pentru termoficare urbană.

    Proiectul de strategie precizează că după 2015 România va avea deficit de capacităţi de producţie a electricităţii, care se va accentua după 2020-2025, în condiţiile în care Uniunea Europeană insistă pe reucerea emisiilor poluante. Pentru a preveni acest deficit, vor trebui construite noi unităţi de producţie.

  • Planurile Skoda pentru întinerirea clienţilor: noua Fabia se pliază perfect pe profilul clientului de Prima Maşină

    Clientul Skoda din prezent este familist, are de cele mai multe ori între 35 şi 45 de ani şi un venit mediu sau de cele mai multe ori peste media naţională, dar acest lucru se va schimba în următorii ani, este de părere Vlad Rusu, brand managerul mărcii în cadrul Porsche România: „Odată cu lansarea noilor modele, reducem media de vârstă şi atragem clientela tânără. Din acest motiv, Fabia vine cu o întreagă paletă de culori şi un nou sistem multimedia. După Fabia deja lansată pe piaţă venim luna aceasta cu noua Fabia Combi; noua generaţie a Superb va fi prezentată în martie, în cadrul Salonului Auto de la Geneva, iar în România o vom lansa în iulie“.

    În acest context, pentru Fabia se doreşte ca noua generaţie a modelului de clasă mică să reprezinte 11% din vânzările mărcii în acest an, faţă de 9% cât a reprezentat generaţia anterioară anul trecut. Cele mai mari procente se vor întâlni la modelele Octavia şi Rapid, cu 45% respectiv 32-33%.

    „Am pornit vânzările Fabia încă de la finalul anului trecut, din decembrie, însă am realizat acum lansarea. Decembrie este de obicei o perioadă încărcată marcată de închiderea de an, aşa încât am realizat evenimentul de lansare în ianuarie“, a spus Rusu.

    Anul trecut Skoda a vândut pe piaţa locală aproape 7.800 de maşini noi, în creştere cu 41% faţă de anul anterior, avansul fiind de două ori mai accelerat decât cel al pieţei totale.

    „Creşterea a venit în contextul unor oferte bune în segmentul compact, cu Rapid şi cu Octavia. Rapid a mers bine atât pe varianta limuzină, cât şi Spaceback, iar Octavia a fost pentru cel de-al patrulea an consecutiv cel mai bine vândut model de import. Aceasta este o maşină spaţioasă, cu tehnologie de ultimă generaţie, care a venit cu oferte pe pachete de dotări, astfel încât nu am redus preţul maşinilor, dar am oferit o echipare cât mai bună“, a spus Vlad Rusu.

    În 2014 segmentul compact a reprezentat 45,5% din piaţă şi a crescut cu aproape 20% faţă de anul anterior, conform datelor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA).

    „În 2014 vânzările Skoda au crescut cu peste 40% datorită unui cumul de factori. Pe lângă modelele compacte, am vândut puternic prin programul Remat la care s-au adăugat atât flote mici, cât şi flote mari livrate companiilor. Am avut inclusiv o flotă de peste 100 de maşini livrate“, a subliniat directorul de marcă.

    În cadrul programului Rabla, Skoda a vândut 1.800 de maşini, faţă de 992 în 2013, fiind numărul doi după Dacia în cadrul programului cu o cotă de 9% din totalul livrărilor prin Remat. „Ne-am propus ca obiectiv în Remat să atingem 10% din totalul vânzărilor, pentru a menţine aceeaşi cotă de piaţă“, a spus Vlad Rusu. În total, Skoda a vândut în ianuarie 520 de maşini, în creştere cu 22% faţă de perioada similară a anului trecut, în condiţiile în care prima lună din an este de obicei cea mai slabă.

    „Anul acesta nu ne-am propus o creştere absolută faţă de 2014, ci ne-am propus ca ţintă o cotă de piaţă de 10% din piaţa autoturismelor. În funcţie de cum va evolua piaţa, vom avea sau nu o creştere de două cifre“, a subliniat Rusu.

    În ceea ce priveşte piaţa totală, directorul mărcii Skoda se aşteaptă la o creştere de 5% în 2015, faţă de aproximativ 81.000 anul trecut. „Nu vedem o creştere spectaculoasă a vânzărilor. Desigur, se estimează creştere economică, însă noi am calculat o creştere ponderată a pieţei.“

    Totodată, anul trecut preţul mediu al maşinilor vândute de Skoda pe piaţa locală a crescut uşor faţă de 2013, în cea mai mare parte datorită pachetelor de opţionale.

    În total, persoanele fizice au reprezentat anul trecut circa 25% din vânzări, iar restul au venit dinspre companii, firme de taxi, rent-a-car sau alte vânzări speciale.

  • Automobilele cât mai personalizabile de către clienţi au adus Renault pe creştere în 2014

    Piaţa auto se îndepărtează uşor de o segmentare clasică şi este cunoscut că trendurile cele mai importante sunt capacitatea de personalizare şi posibilitatea de a propune clientului final un produs sau un serviciu care acoperă nevoile sale. Mărcile care vor lansa astfel de produse şi îi vor face clientului o propunere valoroasă vor câştiga. Este strategia în care crede Ionuţ Gheorghe, 39 de ani, care a preluat în luna aprilie a anului trecut conducerea activităţilor de marketing ale mărcilor Dacia şi Renault în România.

    Gheorghe a revenit în România după ce a condus, din Elveţia, operaţiunile de marketing ale mărcii Infiniti în segmentul crossover pentru perimetrul geografic care cuprinde Europa, Africa şi Orientul Mijlociu (EMEA), iar anterior a fost directorul mărcii Nissan, în cadrul Renault Commercial Roumanie. „Am avut norocul ca în 2006 să intru în această alianţă, iar după şase ani mi s-a oferit oportunitatea de a experimenta un rol la nivel regional pentru Infiniti. Marketingul în domeniu auto are anumite particularităţi şi specificităţi care urmează principii clare şi comune pentru mai toate brandurile. Desigur, este total diferit să lucrezi pentru un brand care se adresează unui public mai larg, faţă de unul care se adresează prin produse premium. Experienţa din Elveţia mi-a permis să înţeleg mai bine o parte a organizaţiei noastre şi călătoria pe care o face un produs de la o idee la prima vânzare.“

    Executivul s-a întors la Dacia şi Renault după un 2013 în care marca românească tocmai revenise pe plus, cu un avans de 14% pe segmentul autoturismelor, în timp ce marca franceză pierduse aproape 15% din vânzările de maşini, pe o piaţă care s-a redus cu numai 5% în acel an.

    Avantajul în momentul în care gestionezi un portofoliu de mărci este destul de mare deoarece îţi permite să ai o mai bună acoperire a pieţei. Principiul după care funcţionează marketingul este să oferi fiecărei nişe de consumatori produsul cât mai adaptat nevoilor sale. „Acum Renault a început o călătorie foarte interesantă, odată cu lansarea lui Clio, care a continuat cu Captur, un new-entry în gama Renault şi care a adus rezultate extrem de încurajatoare, atât în România, cât şi la nivel european. În spate există un plan de produs cu mai multe etape. Anul acesta vom lansa noul crossover compact la nivelul lunii iunie, iar în următoarele luni vor apărea tot mai multe detalii legate de acest produs, urmând ca în iunie să înceapă comercializarea sa“, a spus Ionuţ Gheorghe.

    Avantajul alianţei este că există o colaborare între mărci şi există multe zone comune în care mărcile se susţin una pe cealaltă, explică Ionuţ Gheorghe: fiecare marcă are bine definit teritoriul său şi felul cum se construieşte gama are un rol. În plus, nu este o surpriză faptul că teritoriul crossoverelor este dorit de toate mărcile sau că în top zece nu este niciun producător care să nu fie prezent pe acest teritoriu. În următorii ani, numărul noilor intraţi în segment crossoverelor va creşte foarte mult. Anul trecut, segmentul SUV-urilor a crescut cu aproape 24%, fiind peste media de 21% a pieţei auto locale.

    După creşterile puternice înregistrate de crossoverul Captur, Renault reia cursa pentru segmentul SUV-urilor compacte cu modelul Kadjar, ce va fi prezentat oficial săptămâna aceasta la Paris. SUV-ul Renault va prelua în premieră platforma tehnică de la Nissan Qashqai şi va fi produs la uzina din Palencia, Spania. Actualul Renault Koleos împarte platforma cu un model Samsung şi este produs în Coreea de Sud. Primele prototipuri au intrat în producţie în Spania încă din vara anului trecut, iar în februarie va demara producţia de serie. După acest model, din toamnă, Renault va pregăti viitoarea generaţie a lui Megane, modelul compact al gamei sale.

    „Există o serie de planuri de volume pentru crossoverele Renault, dar, ca şi volume, noul Kadjar va fi în top trei în următorii ani. Pentru noi acesta reprezintă o provocare extrem de importantă şi este cea mai importantă lansare de când a venit Captur. Noul crossover va face ceea ce propune acest concept, să câştige clienţi din toţi cei care doresc să-şi upgradeze maşinile compacte tradiţionale, să experimenteze un alt gen de automobil, trecând de la un sedan clasic, de la toţi cei care doresc un automobil cu un anumit nivel de siguranţă şi viziblitate“, a spus directorul de marketing al Renault.

    În cazul lui Captur, acesta a fost al doilea model ca vânzări al constructorului francez pe piaţa locală, cu aproape 2.000 de maşini vândute în 2014 dintr-un total de 6.700 de vehicule; astfel, aproape una din trei maşini vândute anul trecut de francezi a fost un Captur. În segmentul său, Captur s-a vândut anul trecut de aproape şapte ori mai bine decât principalul său concurent, Peugeot 2008, şi de cinci ori mai bine decât Opel Mokka, model care oferă însă şi tracţiune integrală. „Captur a convins deoarece a fost un produs care a răspuns unei categorii de nevoi din piaţă, care voia o maşină compactă de oraş, dar cu o percepţie de siguranţă mai bună, cu o vizibilitate mai bună, cu o capacitate de a stăpâni capcanele oraşului în ceea ce priveşte infrastructura, plus că s-a încadrat corect din punct de vedere financiar“, a spus Ionuţ Gheorghe.

    „Captur este un automobil foarte personalizabil. Noi am crezut în acest produs şi am construit planuri de marketing care acoperă toată gama, de la motorizări, nivel de echipare adaptate pieţei locale, capacităţi de personalizare, astfel încât produsul să acopere cât mai mult din nevoile şi aşteptările clientului“, a subliniat directorul de marketing.

  • ONG-uri: Strategia privind persoanele cu dizabilităţi nu a fost discutată cu beneficiarii

    Mai multe organizaţii neguvernamentale i-au trimis, joi, o scrisoare deschisă ministrului Muncii, Rovana Plumb, pentru a-i atrage atenţia asupra unor aspecte importante cu privire la Strategia naţională “O societate fără bariere pentru persoanele cu dizabilităţi” (2015-2020), document care a fost pus în dezbatere publică pe site-ul Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice (MMFPSPV) în 29 decembrie 2014, cu precizarea că propunerile, sugestiile şi opiniile pot fi transmise doar până în 7 ianuarie.

    “Este al doilea demers pe care MMFPSPV îl face pentru a realiza strategia naţionala în domeniul dizabilităţii. Primul a avut loc în perioada decembrie 2013-aprilie 2014 şi s-a finalizat cu un proiect contestat vehement de persoanele cu dizabilităţi şi de organizaţiile neguvernamentale, în mod deosebit din cauza lipsei de viziune şi de corelare cu alte strategii, dar mai ales din cauza lipsei de voinţă în ceea ce priveşte implementarea Convenţiei ONU privind drepturile persoanelor cu dizabilităţi, ratificată de România prin Legea nr. 221/2010. La vremea aceea aţi exprimat ideea ca veţi încuraja colaborarea cu organizaţiile neguvernamentale care «ştiu şi înţeleg mai bine decât oricine altcineva cum trebuie să răspundem punctual nevoilor»”, se arată în scrisoare trimisă Rovanei Plumb.

    Reprezentanţii societăţii civile spun că, din păcate, situaţia s-a repetat, prin faptul că proiectul de strategie postat pe site nu a fost dezbătut cu persoanele cu dizabilităţi şi cu organizaţiile neguvernamentale ale acestora, deşi – susţin ei – acest lucru ar fi fost posibil.

    “În 29.12.2014 au fost puse în dezbatere publică pe site-ul ministerului trei strategii naţionale aferente perioadei 2015-2020. Singura strategie naţională căreia i s-au acordat pentru dezbatere publică doar 10 zile calendaristice, fără a se ţine cont că este perioada de sărbători cu zile libere şi weekend, a fost strategia la care facem referire. Asta pentru un document care urmează a afecta în următorii cinci ani viaţa a peste 700.000 de persoane cu dizabilităţi şi a familiilor acestora!”, se arată în scrisoare deschisă.

    Semnatarii scrisorii susţin că cea mai gravă problemă constă în faptul că proiectul de strategie nu exprimă angajamentul ferm privind implementarea Convenţiei ONU privind drepturile persoanelor cu dizabilităţi şi nu este conturat suficient ca plan de implementare a acesteia.

    “Cele mai de substanţă din prevederile Convenţiei sunt deteriorate prin tratare lineară, ceea ce va impiedica reforma profundă a sistemului de protecţie a persoanelor cu dizabilităţi din România. Aceasta constituie cauza îngrijorării majore a organizaţiilor din zona de lobby şi advocacy pentru drepturile persoanelor cu dizabilităţi şi a organizaţiilor din zona serviciilor sociale destinate acestora. În concluzie, proiectul propus este încă departe de a răspunde aşteptărilor legate de implementarea Convenţiei ONU ca unic document internaţional şi ratificat prin lege naţională (!) menit să promoveze, să protejeze şi să asigure exercitarea deplină şi în condiţii de egalitate a tuturor drepturilor şi libertătilor fundamentale ale omului de către toate persoanele cu dizabilităţi”, notează semnatarii.

    Organizaţiile neguvernamentale solicită să fie organizate dezbateri publice la care să participe persoane cu dizabilităţi de toate tipurile şi gradele de handicap, precum şi organizaţii neguvernamentale ale acestora: “Solicităm public să fie stabilit un grup de lucru multisectorial compus din experţi, dar şi reprezentanţi cunoscători ai acestui domeniu din partea autorităţilor publice, care să analizeze proiectul de strategie în corespondenţă cu prevederile Convenţiei ONU şi să finalizeze strategia naţională prin referire la această analiză! Solicităm public să fie postat pe site-ul ministerului avizul consultativ al Consiliului de analiză a problemelor persoanelor cu handicap, prevăzut de Legea nr. 448/2006, fiind vorba despre un proiect de act normativ care are ca obiect protecţia persoanelor cu dizabilităţi!”.

    Semnatarii scrisorii deschise sunt Reţeaua Informală a Prestatorilor de Servicii pentru Persoane cu Dizabilităţi (DIZABNET), Organizaţia Naţională a Persoanelor cu Handicap din România (Federaţia ONPHR), Confederaţia CARITAS România, Asociaţia de Sprijin a Copiilor Handicapaţi Fizic România (ASCHFR), Centrul European pentru Drepturile Copiilor cu Dizabilităţi (CEDCD), Federaţia Organizaţiilor Neguvernamentale pentru Servicii Sociale (FONSS), Comisia ONG Iaşi din cadrul Consiliului de Dezvoltare Economică şi Socială a Judeţului Iaşi, Fundaţia Alături de Voi România şi Asociaţia Four Change.

  • Unul din cinci români este sărac. Guvernul vrea să scadă numărul săracilor cu 400.000 până în 2020

    Proiectul Strategiei naţionale privind incluziunea socială şi reducerea sărăciei (2014-2020) arată că unul din cinci români se confruntă cu sărăcia determinată de venitul insuficient, iar o mare parte din sărăcia bazată pe venit este persistentă, trei sferturi dintre persoanele sărace aflându-se în această situaţie de cel puţin trei ani.

    De asemenea, o treime din populaţie nu-şi poate permite să achiziţioneze articole considerate dezirabile sau chiar necesare pentru a duce un trai decent. Potrivit aceluiaşi document, încă mai există copii care nu au mers niciodată la şcoală, iar procentul tinerilor fără o educaţie adecvată este ridicat.

    Proiectul de strategie mai arată că multe persoane sunt în continuare inactive sau neangajate formal, cu şanse mici de a căpăta acces corespunzător la piaţa muncii, şi că există inegalităţi în ceea ce priveşte acoperirea cu servicii medicale de bază.

    “Există un număr semnificativ de comunităţi dezavantajate în care aceste probleme se cumulează, făcând aproape imposibilă întreruperea ciclului excluderii, fără ca membrii săi să fie sprijiniţi şi integraţi prin intervenţii din exterior. Prezenta strategie privind incluziunea socială şi reducerea sărăciei conţine un plan de acţiune care va permite României să înregistreze progrese considerabile în reducerea sărăciei şi promovarea incluziunii sociale pentru persoanele, grupurile şi familiile vulnerabile în următorii şapte ani. În contextul reacţiilor la aceste provocări sociale, strategia prezintă şi un set structurat de măsuri cu rolul de a asigura atingerea obiectivelor asumate de România în contextul Strategiei Europa 2020”, se arată în documentul citat.

    Strategia vizează persoanele şi/sau familiile sărace ale căror venit annual este sub 60% din venitul mediu exprimat per echivalent adult, categorie care, în 2008, număra aproape cinci milioane de români.

    “Obiectivul Guvernului este de a reduce acest număr cu cel puţin 580.000 până în anul 2020. În 2012, numărul acestora era deja redus la 4,8 milione, ceea ce înseamnă că 30 % din obiectiv a fost deja îndeplinit. Din 2012 până în 2020, obiectivul este de a scoate alte 400.000 de persoane din sărăcie (restul de 70% din obiectiv). Populaţia vulnerabilă include grupuri care sunt excluse de pe piaţa forţei de muncă, din sistemul de educaţie, sănătate, locuinţe, şi alte servicii”, se arată în proiectul de act normativ.

    Conform aceluiaşi document, cele mai mari categorii includ copii aflaţi în situaţii dificile, persoane cu dizabilităţi, persoane vârstnice singure sau dependente şi romi, care însumează trei milioane de persoane, însă populaţia estimată ca săracă sau vulnerabilă este de circa cinci milioane de persoane.

    Crearea de locuri de muncă, printre priorităţi

    Proiectul de strategie propune, în acest context, un cadru conceptual bazat pe crearea de locuri de muncă şi asigurarea unor oportunităţi pentru persoanele sărace, precum şi promovarea egalităţii de şanse în sferele economice şi sociale pentru grupuri vulnerabile. Astfel, iniţiatorii proiectului propun ca Guvernul să implementeze măsuri concepute să dezvolte capacitatea de generare de venituri a celor mai săraci 4,8 milioane de români, astfel încât veniturile acestora să crească mai repede decât venitul mediu.

    “Acest lucru înseamnă dezvoltarea aptitudinilor, a educaţiei şi experienţei pe piaţa forţei de muncă a celor săraci din punct de vedere al venitului, creşterea ratei de ocupare a acestui segment al populaţiei, şi implementarea unor măsuri care ar spori plăţile relative pentru grupul ţintă. O abordare similară se aplică celorlalte active ale gospodăriilor sărace, cum ar fi terenul şi animalele. În mod complementar, am propus ca Guvernul să vizeze reducerea sărăciei printr-o alocare mai amplă şi mai specifică a cheltuielilor cu protecţia socială pentru segmentul cel mai sărac al populaţiei”, se arată în proiect.

    Majoritatea persoanelor sărace din România trăiesc în sărăcie persistentă. Dintre cele 22,6 procente din populaţie care trăiau în sărăcie relativă în 2012, 18,2 la sută (reprezentând 81 de procente dintre persoanele sărace) trăiau în sărăcie persistentă. “Aproape o treime dintre copii trăiesc în sărăcie persistentă, iar riscul la care sunt ei expuşi de a trăi în această stare este mult mai ridicat decât pentru orice alt grup de vârstă. Mai mult, riscul la care sunt expuşi copiii de a trăi în sărăcie persistentă a crescut cu aproape 3 procente între anii 2008 şi 2012, în timp ce riscul pentru toate celelalte grupe de vârstă a crescut cu circa un procent sau chiar a scăzut. Din 2008 până în 2012, sărăcia în rândul copiilor a fost constant mai mare decât rata totală naţională a sărăciei (cu circa 10 puncte procentuale). Mai mult, în timp ce rata totală a sărăciei a scăzut (deşi doar uşor) în aceşti cinci ani, rata sărăciei în rândul copiilor a crescut cu aproximativ 1 punct procentual. Unul din doi copii din zonele rurale trăieşte în sărăcie. În 2012, peste 50 la sută dintre copiii din zonele rurale trăiau în sărăcie, prin comparaţie cu doar 17 la sută dintre copiii din localităţile urbane. Această mare discrepanţă, combinată cu o distribuţie aproximativ uniformă a copiilor între zonele urbane şi cele rurale, face ca peste 74 la sută dintre toţi copiii săraci să trăiască în mediul rural”, se arată în proiectul pus în dezbatere publică de Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice (MMFPSPV).

    Iniţiatorii documentului mai spun că persoanele vârstnice singure sunt expuse unui risc de sărăcie mult mai mare decât alte categorii. Astfel, în jur de 1,2 milioane de persoane cu vârste egale sau mai mari de 65 de ani trăiesc singure (trei sferturi sunt femei). În timp ce 25,8 % dintre persoanele vârstnice singure trăiesc în sărăcie, numai 5,8 % dintre cuplurile vârstnice sunt în această situaţie, iar rata sărăciei cea mai apropiată de cea cu care se confruntă persoanele vârstnice singure este cea a gospodăriilor fără membri vârstnici (22,7%).

    Romii sunt o altă categorie care prezintă un risc mult mai mare de sărăcie, indiferent de vârstă, educaţie sau mediul de rezidenţă, ei fiind expuşi unui risc de sărăcie de zece ori mai mare decât celelalte etnii, conform aceluiaşi proiect.

    Obiectivul protecţiei sociale este de a-i sprijini pe cei aflaţi în situaţii de vulnerabilitate, de a le garanta un nivel minim de venituri şi de a le furniza beneficii de asistenţă socială şi servicii sociale, în schimbul îndeplinirii de către acestea a responsabilităţilor lor, principala responsabilitate pentru adulţii de vârstă activă fiind să-şi caute un loc de muncă cu ajutorul măsurilor active de ocupare a forţei de muncă.

    Principalele iniţiative de politică în domeniul protecţiei sociale sunt: introducerea unui program unic pentru persoanele sărace, Venitul Minim de Inserţie, despre care se prognozează că va ajunge la toate familiile sărace până în 2016, şi o creştere a bugetului social pentru persoanele sărace.

    Referitor la servicii sociale, principalele priorităţi vizează dezvoltarea serviciilor sociale integrate la nivelul comunităţii şi consolidarea serviciilor sociale pentru protecţia copilului.

    Guvernul îşi propune să se concentreze pe îmbunătăţirea echităţii în materie de sănătate şi protecţie financiară, creşterea furnizării serviciilor de sănătate în zone specifice relevante pentru grupurile sărace şi vulnerabile şi creşterea accesului grupurilor vulnerabile la servicii primare de sănătate de bună calitate.

    Proiectul de strategie mai prevede dezvoltarea programelor de furnizare de locuinţe sociale, concentrându-se asupra persoanelor fără adăpost şi a altor persoane care nu îşi pot permite o locuinţă, dar şi îmbunătăţirea calităţii vieţii în zonele rurale şi urbane mici. Executivul mai urmăreşte să elimine, sau cel puţin să reducă semnificativ, zonele de sărăcie concentrată, ocuparea scăzută a forţei de muncă, educaţia scăzută şi locuirea inadecvată din comunităţile marginalizate în care locuieşte aproximativ 5% din populaţie.

    Priorităţile principale sunt dezvoltarea unui instrument pentru a identifica satele sărace şi comunităţile marginalizate astfel încât intervenţiile să fie orientate cu precizie spre zonele cele mai nevoiaşe, precum şi investiţiile publice (inclusiv din fonduri UE) pentru aceste comunităţi.

    Proiectul de strategie este în dezbatere publică până la 10 februarie.

  • Nicolescu: Prima parte a strategiei energetice va fi pusă în dezbatere în câteva zile

    “Prima parte a strategiei energetice conţine o analiză a sectorului şi o analiză a angajamentelor asumate de România“, a afirmat Nicolescu într-o conferinţă organizată de Consiliul Concurenţei.

    El a adăugat că în lunile următoare vor fi publicate şi politicile şi obiectivele strategiei energetice.

    Potrivit ministrului, documentul de strategie energetică nu va conţine exemple de proiecte care trebuie făcute sau nu.

    Nicolescu spunea la începutul lunii noiembrie că va publica prima parte a strategiei după alegerile prezidenţiale, după ce afirma în luna aprilie că doreşte ca până la sfârşitul lunii septembrie sau începutul lunii octombrie să fie întocmit “un draft consolidat” al strategiei energetice, pe care să îl discute cu partidele politice.

    România are o strategie energetică aprobată de Guvern în 2007, dar prevederile ei nu mai sunt de actualitate, în principal ca urmare a evoluţiilor economice după criza economică şi financiară începută în 2008.

  • Schimbarea a devenit cuvânt de ordine în companiile din întreaga lume

    „Toţi managerii spun că mediul de business se schimbă continuu şi aseamănă cele mai dificile momente prin care au trecut cu nişte catastrofe. Paradoxal, îşi amintesc de crizele peste care au fost nevoiţi să păşească de-a lungul carierei cu zâmbetul pe buze. Iar, în final, ceea ce îi separă pe managerii şi pe antreprenorii performanţi de cei care pierd lupta este zâmbetul.“

    Jérôme Barrand a ajuns la această concluzie după ce timp de o oră a discutat cu directori ai unor companii precum Lafarge, Danone, Wienerberger sau Energobit, care le-au povestit câtorva zeci de absolvenţi Copernic despre cele mai importante meciuri pe care le-au câştigat cu mediul economic în ultimii ani şi despre nevoia de schimbare a organizaţiilor. Barrand, director al Institutului de Agilitate a Organizaţiilor din cadrul Şcolii de Management din Grènoble, susţine că schimbarea a devenit cuvânt de ordine în organizaţiile din întreaga lume, iar singurii manageri şi antreprenori care vor reuşi să-i facă faţă constant sunt cei care vor înceta să mai pună rezultatul pe primul loc şi care vor înlocui ordinele cu o mână de ajutor dată subalternilor.

    Prea multe niveluri ierarhice, procese mult prea structurate, teamă de asumare, expansiune exagerată sau intrarea în „moarte clinică” a unor modele de business – toate au fost pe lista de schimbare a acestor manageri, care astăzi renunţă la strategii pe termen lung în schimbul managementului făcut aproape „din mers”. De ce? „Pentru că viaţa este şi va fi o întreagă schimbare, de la caracteristicile resursei umane până la modul de funcţionare a businessului. Un tânăr care se înscrie la o facultate de inginerie ştie că, atunci când va absolvi, peste 50% din ceea ce învaţă nu va mai fi de actualitate. Iar unul care abia se angajează va schimba peste zece joburi şi chiar companii până la 35 de ani. Aşadar, adaptarea la schimbare, la stituaţii neaşteptate, aşa-zisa agilitate, trebuie să fie o prioritate pentru toţi managerii”, explică Jérôme Barrand.

    De aceeaşi părere este şi Corneliu Fecioru, membru în boardul producătorului de cărămizi Wienerberger, pentru care schimbarea a fost o constantă în întreaga carieră. Lucrează în industria materialelor de construcţii din 1997, când s-a angajat ca director de resurse umane la Lafarge, tocmai când francezii intrau pe piaţa locală. Pe atunci, avea experienţa altor două companii prin care a trecut şi încă mai voia să schimbe economia. Nevoia de schimbare l-a găsit într-o primă echipă a Lafarge foarte structurată, cu 12 niveluri ierarhice. Apoi, schimbarea a venit din nou, la scurt timp, când Lafarge a început să achiziţioneze companii de profil româneşti pentru a se extinde, iar managerii au început să se schimbe şi ei.

    De atunci, Corneliu Fecioru a trecut prin mai multe „ocolişuri” în cariera profesională. În cadrul Lafarge a schimbat trei funcţii, iar timp de peste doi ani a lucrat şi pentru firma de logistică Gebruder Weiss: „Oamenii se schimbă greu, în general, şi tocmai de aceea trebuie să încercăm să «ieşim din cutie» cât mai des, să inovăm. Deşi tehnologiile industriale, spre exemplu, sunt destul de stabile, climatul extern se schimbă mereu şi trebuie să fii pregătit pentru asta”. Un studiu realizat de Project Management Institute arată că organizaţiile agile, care identifică schimbarea şi se adaptează, sunt de două ori mai performante.

    Pentru Florin Pop, directorul general al EnergoBit, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa echipamentelor energetice, cu afaceri de 176 de milioane de euro anul trecut, schimbarea a venit într-un moment în care businessul era „pe val”. „Am profitat foarte bine de boomul energiei verzi (eoliene, fotovoltaice) până la un anumit punct (în 2013, când compania a fost nevoită să oprească astfel de proiecte din cauza modificării legislaţiei din domeniu n.red.). Aşa că am fost obligaţi să ne reorientăm, să acceptăm schimbarea şi să ne adaptăm. Am mers spre energia electrică. Nu a fost uşor, am schimbat o bună parte din tehnologie, dar altă soluţie nu era“.

    În prezent, Florin Pop spune că organizaţia nu se mai concentrează decât pe strategii realizate pe termen mai scurt şi în fiecare zi sau lună este „în priză” pentru a se adapta unor noi obstacole, fie acestea legate de salariaţi sau de câştigarea unor noi contracte profitabile. „A venit timpul şi pentru o schimbare de cultură organizaţională. Trecem de la o afacere de familie la una corporatistă.“

    Schimbările multiple prin care trec companiile din România şi-au pus amprenta asupra liderilor, care lucrează cu strategii flexibile şi au împrumutat ceva din relaxarea sportivilor de performanţă, care au capacitatea de a zâmbi şi când pierd, pentru că ştiu să se bucure de competiţie.