BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Dorin Oancea, redactor-şef: Puterea jurnalistului

    Am mai scris despre asta: cu ceva ani în urmă, pe vremea când eram începător în gazetărie, jurnalist de agenţie de presă, trăiam, pe drumul spre redacţie cu vreo ştire mai deosebită, un sentiment ciudat: priveam lumea, în tramvai sau pe stradă, gândindu-mă că eu ştiam ceva ce oamenii aceia încă nu aflaseră. Pe urmă ştirea pleca, era preluată de radiouri, televiziuni sau ziare, şi modifica un pic existenţa celor din tramvai sau de pe stradă. Spun că era un sentiment ciudat pentru că amesteca o stranie senzaţie de putere cu un pic de responsabilitate şi cu o superioritate blândă; dacă era vorba de o scumpire de ceva, de exemplu, îmi părea bine că o anunţ, dar îmi părea rău că stric seara oamenilor informându-i că vor primi facturi mai scumpe.

    Aceasta era şi este manifestarea puterii jurnalistului. Jurnalismul nu este pe hârtie sau online, aceasta este o falsă dispută, ci este despre ce scrii, despre cum scrii, despre cum îţi respecţi interlocutorul şi cititorul, despre normalitatea unei societăţi. Timp de opt ani BUSINESS Magazin a încercat să fie o revistă normală şi a cultivat o normalitate binevoitoare chiar şi atunci când a criticat.

    A adunat o comunitate importantă de tineri manageri în şapte ediţii de cataloage “Tineri manageri de top”. Veţi regăsi în paginile următoare povestea cataloagelor, experienţe de afaceri şi poveşti despre reuşitele acestor tineri.

    A prezentat experienţele şi sfaturile celor mai importanţi lideri din comunitatea de afaceri în evenimentele “Meet the CEO”. Şi veţi regăsi în paginile următoare un grupaj excepţional de sfaturi din partea celor puternici, un compendiu de business semnat de cele mai importante nume din domeniu.

    A pus în discuţie temele actualităţii în întâlnirea lunară “Club BM”. A găzduit opiniile comunităţii de afaceri.

    A încercat mereu să aducă politicul cu picioarele de pământ. A fost o sursă de inspiraţie pentru cei ce vor să realizeze ceva şi să se realizeze. Am scris despre cariere, învăţătură, energie, chimie, bănci, afaceri imobiliare, despre aviatori şi metalurgişti, despre medici şi despre comercianţi. Am anunţat criza într-o perioadă în care ochelarii tuturor erau aburiţi. Am scris despre cum tehnologia ne modifică viaţa şi îi schimbă pe cei tineri. Am scris despre tineri antreprenori care au pornit afaceri şi au câştigat bani buni. Am scris despre români care conduc afaceri din străinătate şi am scris despre lideri din provincie. Am emis previziuni despre cursul leului şi am scris despre bani şi stăpânii acestora.

    Vom scrie în continuare despre toate acestea.

    Acest număr special al revistei prefaţează un BUSINESS Magazin schimbat la faţă, dar nu şi în spirit. Vom rămâne vocea comunităţii de afaceri, căreia îi vom prezenta succesele şi opiniile. Vom oferi tinerilor pagini şi apartenenţa la o comunitate aparte. Vom oferi informaţie relevantă, eliberată de balast şi interese.

    Vom şti mereu ceva ce restul lumii nu ştie încă, iar cititorii noştri vor fi mai aprigi, mai iuţi, mai îndrăzneţi. Într-o lume care se schimbă în fiecare zi, aceasta a fost, este şi va fi puterea jurnalistului.

    Dorin Oancea este redactorul-şef al revistei BUSINESS Magazin.

  • Opinie Ioana Mihai, editor: Cifre şi mii de poveşti

    Deliberat sunt optimistă. Sau, cel puţin, fac eforturi pentru asta. Încerc deopotrivă în viaţa personală şi cea profesională să privesc jumătatea plină a paharului – despre cea goală vorbesc, fără oprire, toţi. De aceea prefer să scriu despre antreprenori sau companii care fac slalom în criză şi reuşesc să nu concedieze, ba chiar să facă angajări. Fac asta deliberat. Fără a ocoli însă realitatea.

    “Face fabrică în România?” era prima întrebare cu care eram întâmpinată în redacţie atunci când mă întorceam de la vreun interviu, în redacţia Ziarului Financiar, în urmă cu mai bine de zece ani. Asta era cea mai interesantă veste pe care puteam s-o dăm, la acea vreme, cititorilor. Chiar dacă economia se chinuia să-şi ia avânt, căutam optimismul şi pe vremea aceea.

    Chiar de la bun început, când revista făcea primii paşi pe piaţă şi ne defineam stilul editorial, am avut o înclinaţie spre veştile bune. Deopotrivă s-au regăsit de-a lungul anilor în paginile revistei companii care demarau afacerile pe piaţă, investiţii de zeci şi sute de milioane de euro, tineri manageri ambiţioşi şi plini de energie ce ţin în mâini destinele firmelor în care lucrează.

    Dar balanţa înclină greu spre talerul în care este aşezat pesimismul… Subiectul zilei este că ruşii de la Mechel vor să închidă patru combinate în România. Iar de ieri se discută despre închiderea unei publicaţii de business. Sunt doar două exemple, dar lista poate fi nesfârşită. E suficient să urmăreşti un flux de ştiri economic. Într-un asemenea peisaj starea de sărbătoare pare că nu-şi are locul. Pare. Pentru că, de fapt, trebuie să sărbătorim. Atât cititorii care urmăresc în fiecare săptămână revista, cât şi toţi colegii care au reuşit de-a lungul anilor să descopere poveşti inspiraţionale. Dar şi managerii şi antreprenorii care au crezut şi cred în continuare că pot mişca munţii din loc. Sunt multe poveşti pe care le vom mai afla şi le vom împărtăşi. Să sperăm că vor fi multe veşti bune.

    Ioana Mihai este editor al revistei BUSINESS Magazin.

  • Opinie Iuliana Roibu, redactor-şef adjunct: Scurt tratat despre excelenţă

    In toamna lui 2004 apariţia pe piaţă a BM a fost cumva neaşteptată. Ţin minte că îmi cumpărasem Ziarul Financiar cu primul număr al revistei, o citeam şi nu îmi venea să cred că este o publicaţie editată în România. Din acel moment şi până am ajuns să fac parte din echipa care o edita a trecut mai puţin de un an. 1 august 2005 a fost prima mea zi de lucru la BM, după ce urmărisem fiecare număr al revistei de la lansare şi luasem decizia că vreau să lucrez în echipa care construia un produs pe singurul tipar de jurnalism pe care îl ştiam eu. Mulţi au considerat că revista a apărut pe piaţă înaintea timpului ei, dar timpul a demonstrat că a apărut exact la momentul potrivit – a fost primul săptămânal de business de pe piaţă şi, la 8 ani distanţă, a rămas singurul săptămânal de business de pe piaţă.

    BM a crescut odată cu economia României, a prins anii agresivi de creştere, tranzacţiile care nu se mai terminau, discuţiile despre investiţii de milioane şi sute de milioane şi planurile pentru un viitor care nu se vedea altfel decât prosper. Tot BM a scris însă şi primele articole despre venirea şi adâncirea crizei şi sper că tot BM va scrie primele articole despre întoarcerea unei creşteri economice adevărate. Pentru mine, atât din punct de vedere personal, cât şi profesional, să fac parte din echipa acestei reviste a fost şi este o onoare şi o plăcere. A fost o onoare pentru că am avut ocazia să fac excelenţă: am avut spaţiul editorial, timpul şi resursele care mi-au permis să scriu articole premiate şi apreciate şi am simţit că aduc ceva în plus într-un peisaj în care limitele se construiau mai degrabă din interior. Am cunoscut oameni excepţionali, începând de la colegii mei şi până la manageri, antreprenori şi politicieni, luând de la fiecare câte o lecţie despre viaţă, carieră, business, economie, dar mai ales despre puterea de a lua decizii.

    Cred cu tărie, după mai bine de şapte ani în echipa BM (şi alţi 6 anteriori de jurnalism în presa generalistă) că puterea de a lua decizii este cea care face diferenţa între oamenii obişnuiţi şi cei despre care publicaţiile quality ajung să scrie. O privire scurtă în urmă, printre articolele pe care

    le-am scris sau le-am editat, îmi aduce în minte zeci şi poate sute de propoziţii memorabile spuse de astfel de oameni. Puse în dinamică, astfel de propoziţii reprezintă istoria celui mai efervescent deceniu din economia României, care a antrenat pentru prima oară masele, o oarecare clasă de mijloc, oameni de afaceri de toate rasele şi vârstele, investiţii în domenii vechi şi noi şi sume de ordinul miliardelor de euro. Arhiva BM, pe care, poate din nostalgie, dar şi din plăcere, o păstrez şi o actualizez în biblioteca mea de acasă, este cel mai bun instrument de lucru când vine vorba despre evoluţia României. Un instrument de lucru excelent, crescut cu excelenţă în ultimii opt ani de excelenţi profesionişti.

    Iuliana Roibu este redactor-şef adjunct al revistei BUSINESS Magazin.

  • Opinie Ioana Matei: Luxul de a citi mai mult de un paragraf

    Mass-media au devenit universuri volatile a căror apreciere a fost redusă la un like. Sau la lipsa lui. Cu cât se deplasează mai rapid, cu atât mai puţin timp îşi acordă oamenii pentru informare, divertisment, educaţie – valori pe care le pot cultiva citind un articol. Jurnaliştii trebuie să afle ştirea aproape înainte ca aceasta să se întâmple. Iar acest lucru duce de cele mai multe ori la dezinformare, non-ştiri, subiecte tratate cu superficialitate, o competiţie neloială între diversele produse media şi un jurnalist transformat din formator de opinie într-un simplu angajat al unei întreprinderi care furnizează produse mediatice pe bandă.

    Timpul a devenit chiar mai valoros decât banii, iar minutele destinate citirii unei reviste de calitate a devenit un lux. Sunt cel mai nou redactor al BUSINESS Magazin deoarece cred în existenţa unui public care îşi oferă luxul de a citi mai mult de un paragraf. Poate chiar câteva pagini dintr-un articol de copertă. Un cititor care, deşi are tabletă, vrea să simtă textura materialului tipărit şi mirosul de cerneală pe măsură ce citeşte poveşti despre succes şi putere sau despre oamenii de excepţie din spatele unor branduri cu renume.

    De la 1 august 2012 am scris doar câteva pagini. Pentru fiecare în parte am vorbit cu cel puţin cinci oameni mai mult sau mai puţin bucuroşi să îmi împărătăşească din experienţa domeniului în care activează, am trimis zeci de e-mail-uri şi am dat numeroase telefoane. Mă întreb care sunt cifrele care au dus la rezultatul paginilor apărute în opt ani de BUSINESS Magazin. Dacă ar fi să considerăm că în fiecare din cele 400 de numere apărute până acum s-au publicat 15 articole, pentru care echipa BM s-ar fi consultat cu trei surse – cifra magică a documentării – am ajunge la un număr de mai bine de 20.000 de surse. Dar cu siguranţă numărul real este mult mai mare. Paradoxal, este imposibil să cuantifici eforturile din spatele unei publicaţii ca BUSINESS Magazin. Pentru că în spatele luxului celor cinci minute pe care cititorul şi le rezervă răsfoirii revistei stă luxul orelor pe care şi-l rezervă echipa – de a face jurnalism de calitate, într-o epocă a produselor de masă, axată mai ales pe consumerism.

    Ioana Matei este redactor al revistei BUSINESS Magazin.

  • Opinie Răzvan Mureşan: Au trecut opt, mai avem 112

    Cititor fidel de Vogue, am avut plăcuta surpriză să văd că, în cel mai recent număr, publicaţia sărbătorea 120 de ani de la prima apariţie. Mi-a fost greu să-mi imaginez ce însemna presa acum mai bine de un secol, cum a rezistat atâta timp şi am citit cu emoţie articolele în care jurnaliştii rememorau scrierile lor de acum 30 de ani. Vogue nu a ajuns încă în România, dar o caut de fiecare dată când ajung prin aeroporturile din afara graniţelor. BUSINESS Magazin a împlinit opt şi nu ştiu cum va arăta sau dacă va exista în anul 2124. Dar privind retrospectiv, înspre copertele pe care le-am publicat de-a lungul timpului, am de fiecare dată acelaşi sentiment. Am ales mereu poveştile frumoase într-o societate dominată de corupţie, în care de prea multe ori afacerile merg mână în mână cu politica.

    Am intrat în echipa BM în 2009 şi am văzut cum săptămână de săptămână în cele 68 de pagini răsar articole pe teme la care puţini din restul presei se mai gândesc. Sau se gândesc, dar nu au timpul necesar să le scrie. E greu să mai citeşti în firava presă a lui 2012 o analiză muncită, povestea unui om care are ceva de spus, dar de care n-a mai scris nimeni până atunci sau o opinie nepărtinitoare şi cât se poate de firească. Nu sunt sigur dacă e cea mai optimistă publicaţie, dar cu siguranţă proaspătă e. Îmi amintesc şi acum mirosul de parchet vechi din primul birou în care am păşit ca redactor la această publicaţie, de unde aveam să scriu întâiul articol despre cât de greu e să fii inventator în România şi cum poţi face un business din asta. Au trecut mai bine de trei ani de atunci, iar poveştile pe care le-am scris au curs lanţ. Mă întreba cineva de curând cum şi de ce încă apar în revistă articole de mai bine de zece pagini şi când reuşim să le scriem.

    Am crezut mereu că există public care vrea să citească, dat fiind că articolul de presă din zilele noastre înseamnă de fapt câteva paragrafe scrise contabiliceşte şi mai puţină substanţă. Ne-am străduit şi ne vom strădui în continuare să nu renunţăm la stilul cu care v-am obişnuit şi vom căuta să vă prezentăm un produs jurnalistic logic şi cât se poate de firesc. Pentru că firescul e tot mai greu de găsit, şi cu asta sigur sunteţi de acord, nu doar când răsfoiţi un ziar sau o revistă, ci mai ales când terminaţi de citit şi reveniţi la viaţa de zi cu zi.

    Răzvan Mureşan este redactor al revistei BUSINESS Magazin.

  • Opinie Crenguţa Nicolae, redactor-şef adjunct: Opt ani din viaţa noastră

    Ce a urmat au fost opt ani care au excelat în toate direcţiile: şi la cantitatea de informaţie nouă descoperită, căpătată, asimilată şi transmisă mai departe, şi la cantitatea de efort presupusă de facerea unei reviste atunci când chiar te încăpăţânezi să respecţi toate regulile profesiei (Fini – Cristian Hostiuc, directorul nostru editorial, zicea la început că faţă de munca de la ZF, o revistă săptămânală e “pension de domnişoare”), şi la preocuparea cititorilor de a lăuda ori sancţiona un articol sau altul dintr-o revistă pe care au perceput-o ca fiind “a lor”, şi la capacitatea oamenilor din redacţie de a se armoniza, de a se entuziasma, de a învăţa, de a se maturiza de la ediţie la ediţie.

    Nu pot să nu amintesc aici cu plăcere de foştii noştri colegi Laurenţiu Ispir, Mona Dârţu, Ionuţ Bonoiu, Ioana Ursu, Ionuţ Ancuţescu, Mihai Muşătoiu, Larisa Ghiţulescu, Bogdan Neagu, Florenţa Ghiţă, Cătălin Ştefancu, Ana Răduţă, Andrei Năstase, Mihai Mitrică, Raluca Badea, Diana Sava, Vali Bârzoi, Liviu Iancu, Aurel Drăgan, Bogdan Pencea, Adriana Todoran, Ileana Ilie, Călin Hera, Adriana Roşoga, Romulus Deac, Alin Fumurescu, Costi Rogozanu, Daniela Penescu, Andreea Ciucă, Roxana Cristea, Laura Culiţă, Dana Bondrescu, Luminiţa Niţoiu (şi mai sunt şi alţii, dar să nu abuzăm de răbdarea cititorului), la care se adaugă şi cei care au făcut primii revista să arate a BUSINESS Magazin: Olga Petroff, Gabriela Caletzeanu, Sebastian Nicolae, Cătălin Chirilă, Claudiu Ciofiac. Ştiu că şi ei, la fel ca noi, au amintiri frumoase de la BUSINESS Magazin; pentru unii a fost poarta de intrare în presă, pentru alţii o treaptă utilă în carieră, pentru alţii o perioadă a vieţii din care au rămas cu relaţii solide în lumea de business ori cu prietenii durabile făcute aici.

    Acum, e adevărat, suntem mai puţini decât în 2005 sau 2008, dar nici atmosfera amicală, nici standardele de calitate pentru articole nu s-au schimbat. Şi dacă nu le-a schimbat criza, nu văd ce altceva le-ar putea schimba. Cititorii să fie liniştiţi: revista e tot “a lor”, iar noi ne facem meseria în continuare.

    Crenguţa Nicolae este redactor-şef adjunct al revistei BUSINESS Magazin.

  • Eficienţa – revizie tehnică

    Nam June Paik a folosit primul formularea “autostrada electronică”, de care s-a folosit mai târziu Al Gore, atunci când a vorbit de autostrada informaţională. Paik era un fan al televiziunii, lucru normal dacă ne gândim că a fost contemporan cu Marshall McLuhan şi cu ideile acestuia. Peste decenii, în epoca internetului, dar şi a televiziunii fără limite, a lăţimii de bandă şi a consumatorului avizat, descoperim totuşi că autostrada electronică, sau informaţională dacă vreţi, nu este suficient de lată în România pentru a cuprinde singurul canal declarat cultural.

    Care a fost oprit. Comunicatul de presă dixit: “Măsura a fost dispusă în 13 septembrie, prin Ordin al preşedintelui-director general (PDG) al Societăţii Române de Televiziune (SRTv), Claudiu Săftoiu, în contextul situaţiei financiare critice a Televiziunii Române. Decizia face parte din procesul de implementare a Programului de redresare economică a SRTv, elaborat în concordanţă cu prevederile Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr. 33/2012. Aplicarea Programului decurge din necesitatea armonizării ofertei editoriale şi a resurselor utilizate cu veniturile lunare ale SRTv”.

    Să ne înţelegem: am fost consumator de TVR Cultural. Am multe a le reproşa şi multe pentru care să-i laud. Dar ceea ce pun în discuţie aici este chestiunea de principiu: gestul, oprirea singurului canal cultural din România.

    Amicii care vor să-mi explice cum e cu eficienţa şi cu audienţa să se abţină. Televiziunea naţională nu trebuie să fie eficientă, ea trebuie să se încadreze în buget. Dar pentru aceasta nu trebuie omorât produsul, ci reaşezată activitatea. Trebuiau manageri, producători, trebuia idei, emisiuni, producţie, prezentatori. PDG-ul a aruncat apa din copaie cu copil cu tot, în căutarea unei eficienţe tălâmbe, care nu are nimic în comun cu raportul dintre activitate, efort şi rezultat. Au preferat să taie, în loc să încerce să managerieze şi să administreze, măcar din respect pentru plătitorii de taxe care se uitau la Cultural.

    Eficienţa tălâmbă de care vorbesc se asortează bine cu hoţia şi ticăloşia. Vrem mereu cel mai ieftin produs şi din cauza asta (dar nu numai, repet, mai e şi hoţia şi ticăloşia) reparaţiile pe drumuri ţin abia un sezon, bazele de date se strică, programele de informatizare se opresc la jumătate. Din cauza ei nu avem şosele, nu avem rezultate şi suntem la ani lumină de lumea civilizată. Personal nu cred că un stat poate fi condus numai după principii corporatiste, de eficientizare maximă şi de profit. Statul trebuie să folosească aşa ceva, dar nu trebuie să fetişizeze astfel de principii. Dacă le fetişizează fals, adică spune că face, dar nu face nimic, e perversiune de-a dreptul, dar asta e altă discuţie.

    Un stat trebuie să dovedească empatie şi să lucreze cu noţiuni precum cheltuieli sociale, persoane defavorizate, educaţie, egalitatea de şanse. Un stat ar trebui să comunice cu cetăţenii şi să se comporte asemenea unui administrator şi nu ca un vechil. Trebuie să fie risipitor, să aibă o viziune pe termen foarte lung şi să accepte minusuri astăzi pentru a obţine plusuri peste ani.

    Suntem atât de eficienţi încât ne anihilăm singuri, cultural, moral, economic şi social.

  • Opinie Cristian Hostiuc, ZF: Domnu’, domnu’…, domnul Ponta, un taxi… nu? Băi, sărăntocule!

    Dacă vrei să iei taxiul din terminalul sosiri, plăteşti un preţ de 3,5 lei pe kilometru, aproape triplu faţă de tariful din oraş, iar nimărul taximetrelor care operează este limitat. Pe platformă niciun taxi de oraş nu poate veni. La acest lucru se adaugă agresivitatea celor care operează acolo. Totul se desfăşoară sub ochii administraţiei aerportului, şi nu de ieri-de azi, ci de ani buni.

    De la izbucnirea scandalului cu japoneza, pentru situaţia din aeroport nu a plătit decât directorul general care fusese numit cu două luni înainte. Oricum el a coborât o treaptă, preluând funcţia de director economic. În rest, lucrurile sunt ca înainte, iar taxiurile cu 3,5 lei operează în continuare. Pentru ZF, un ziar care se adresează managerilor, factorilor de decizie, ban­cherilor, avocaţilor, res­pectiv cei care au venituri ridicate, acest subiect ar putea părea neimportant, având în vedere că cei mai mulţi dintre ei îşi fac transferul la aeroport cu maşina personală sau de serviciu. Ne-am dus mai departe, întrebând constant auto­rităţile, pe primul-ministru şi pe ministrul transporturilor ce au rezolvat în acest caz cu taxiurile, pentru că acest caz este simptomatic cu privire la modul cum este condusă această ţară de la Palatul Victoria, sau de la alte palate. Ghinionul lui Victor Ponta este că s-a nimerit să fie prim-ministru când a fost ucisă japoneza şi a revenit în atenţie situaţia taxiurilor de la Otopeni. El plăteşte pentru ceea ce nu au făcut predecesorii săi, Emil Boc, Călin Popescu-Tăriceanu, Mihai Răzvan Ungureanu şi chiar Adrian Năstase.

    Cititi mai multe pe zf.ro/opinii

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Competenţe şi caracter. Hard şi soft

    Caracterul nu este doar bun sau rău, el poate fi şi potrivit sau nepotrivit pentru aspiraţiile pe care oamenii le au. Fiind o manifestare a valorilor şi convingerilor personale, caracterul este principalul mijloc prin care un om îşi pune abilităţile şi competenţele la lucru, este infrastructura pe care se aşază priceperea de a face anumite lucruri. Dacă majoritatea organizaţiilor pe care le cunosc dezvoltă sisteme complexe pentru măsurarea şi dezvoltarea competenţelor, subiectul caracterului rămâne unul tabu. Prea puţine sunt organizaţiile care au avut maturitatea şi claritatea de a vedea necesitatea unui sistem care să susţină şi dezvoltarea caracterului. În timp ce a contura un sistem de competenţe şi un proces de evaluare a acestora a devenit o temă la îndemâna oricărui specialist de resurse umane cu un minimum de practică, un sistem pentru determinarea şi dezvoltarea caracterului angajaţilor sună ameninţător pentru majoritatea oamenilor, lideri, HR-i, angajaţi. “Cum să măsurăm caracterul, ce, noi nu avem caracter?” Sigur că, implicit, oamenii care lucrează într-o organizaţie au trecut proba caracterului evaluat pe criteriul bun sau rău, însă mai este o dimensiune care, dacă ar fi surprinsă sistemic, ar aduce beneficii uriaşe organizaţiilor. Este vorba despre criteriul eficacităţii: cum îi determină să acţioneze pe oameni convingerile care stau la baza caracterului lor şi care sunt efectele diverselor tipuri de convingeri? Există trei direcţii care le orientează oamenilor acţiunile în orice organizaţie: auto-promovarea, auto-apărarea şi identificarea interesului reciproc. În funcţie de resursa pe care aleg să o folosesc, comportamentul meu va fi unul mai mult sau mai puţin eficace.

    Dacă scopul acţiunilor mele este auto-promovarea, pe termen mediu-lung aceasta duce la epuizare, pentru că toată energia va fi folosită pentru a demonstra altora ce sunt în stare să fac, uitând cel mai adesea scopul în sine al situaţiei în care mă aflu şi treaba pe care o am de făcut. Nivelul la care pot performa în acest fel este unul cu oscilaţii, când foarte sus, când foarte jos, cu volatilitate mare. Dacă scopul acţiunilor mele este auto-apărarea, în permanenţă voi fi speriat şi stresat, iar energia mea va fi toată consumată de frică, nu de demersul pe care îl am de făcut. Nu îmi voi asuma responsabilităţi şi voi căuta cele mai sigure soluţii, iar vulnerabilitatea îmi va frâna şi afecta semnificativ performanţa. Tot ce se petrece în jurul meu are cauze externe, eu nu am făcut nimic greşit, ba chiar am respectat sistemul. Dacă scopul acţiunilor mele ţine cont atât de capabilităţile de care eu dispun, de mediul în care funcţionez, de oamenii cu care interacţionez, abordarea mea va fi una constructivă, cu scopul totdeauna activ în mintea mea şi voi avea claritatea şi atenţia asupra procesului pe care îl am de parcurs. În măsura în care este important ce am de făcut, este şi cum fac acel lucru. Demersul meu va fi unul sustenabil şi capacitatea de adaptare va fi firească, iar performanţa în continuă creştere. Voi şti în orice moment că am responsabilitatea şi datoria să corectez sau să schimb sistemul în care funcţionez dacă acesta mă încurcă. Performanţa mea este, în acest caz, predictibilă. Un exemplu de competenţă evaluată şi răs-evaluată, ambalată în traininguri de tot felul, care mai de care mai savuroase sau mai inspiraţionale, este delegarea.

    Toată lumea ştie ce însemnă, nu multora le iese ca la carte.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-apărare, nu voi îndrăzni să deleg mai nimic. Maximul pe care îl voi delega vor fi acţiuni simple pe care le pot corecta şi urmări cu usurinţă, dar nu voi delega niciodată responsabilitate şi veşnic voi fi copleşit de “câtă treabă am” . Voi înşirui liste cu motive pentru care la noi în industrie, în organizaţie sau în ţară “nu se poate”.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-promovare, voi delega cu nonşalanţă orice. De fapt voi redistribui altora orice vine către mine, părându-mi-se că deleg, împrăştiind imatur munca în jurul meu. În funcţie de nivelul de maturitate îmi voi arăta mai accentuat nemulţumirea faţă de cum merg lucrurile. În paradigma interesului reciproc, voi delega responsabilităţi şi mă voi asigura că cei cărora le deleg au competenţa, autoritatea şi resursele de care au nevoie pentru a-şi face treaba. Claritatea şi perspectiva de ansamblu sunt instrumentele principale de acţiune şi de decizie, iar delegarea va fi parte firească din procesul de conducere.

    Astfel, preocuparea pentru dezvoltarea caracterului în egală măsură cu dezvoltarea competenţelor, dincolo de conotaţia tabu, este una dintre urgenţele lumii organizaţionale în care trăim. Preţul lipsei de preocupare este de fapt tot efortul pe care îl facem deja, atâta timp cât cele două dimensiuni nu sunt aliniate şi conştientizate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Autentic ca mine sau autentic ca tine?

    Modelele sunt acei oameni care ne inspiră, care ne plac şi cărora vrem să le semănăm. Unii oameni ne plac pentru că ştiu ce fac, au o abordare pe care poate mulţi dintre noi ne-am dori-o, ştiu ce vor şi fac ca acele lucruri să se întâmple. Alţi oameni ne plac pentru că sunt veseli, senini, integri, buni. Mai există şi categoria celor care nu ne plac neapărat, dar care, pentru că îi vedem că se descurcă orice ar face şi oricum ar face, încep să devină şi ei surse de inspiraţie, nu neapărat modele. Dacă mie mi-e frică de şeful meu, de ce nu le-ar fi şi subordonaţilor mei frică de mine? Dacă şeful meu ţipă la mine şi este furios mereu, dar obţine tot ce vrea de la mine, de ce nu aş face şi eu la fel cu subordonaţii mei ca să obţin ce am nevoie de la ei? Aici este nivelul la care în organizaţii începe să apară fenomenul de deconectare. Îmi scapă din vedere, poate, motivul furiei lui, îmi scapă poate felul în care alege şi prioritizează ce îmi cere să fac şi atunci devin atent la forma prin care el îşi face treaba, nu şi la conţinutul pe care el urmăreşte să îl obţină, aceasta devenind sursa mea de inspiraţie pentru interacţiunile mele viitoare cu subordonaţii mei.

    Am trăit deopotrivă consecinţele mimetismului altora asupra mea şi am trăit mimetismul meu în relaţia cu alţii. Am devenit însă conştientă de fenomen şi de efectele lui când m-am văzut “imitată”. E tragic-comic dacă poţi avea curajul şi disponibilitatea să vezi spectacolul. Pe de o parte te bucuri de lucrurile bune pe care vezi cu claritate că lumea le împrumută de la tine, cu siguranţă pentru că te valorizează pentru ele, dar pe de altă parte îţi poţi vedea limitele… oricât de mari şi de departe ar fi ele. În prima situaţie, când vezi că şeful tău îl imită pe şeful lui în relaţia cu tine te simţi uimit pentru că vezi un spectacol la care participi oarecum detaşat şi nu îţi pasă foarte tare, efortul pe care îl depui este minimal. Când mimezi tu e cel mai greu pentru că nu poţi vedea spectacolul pe care îl creezi. Simţi că ai un pic de putere şi ţi se pare că în sfârşit poţi fi autentic. Doar că eşti “autentic” ca altcineva care te inspiră, nu ca tine. Practic, uiţi de tine, iar efortul pe care îl faci este colosal şi epuizant, pentru că pui în abordarea aceasta toate credinţele şi convingerile altuia crezând că sunt ale tale.

    Dacă ai norocul să oboseşti sau să îţi atragă cineva atenţia şi să fii deschis să înţelegi dinamica pe care o creezi în jurul tău, şansa pe care o ai este uriaşă şi copleşitoare în acelaşi timp. Pe de o parte, poţi să vezi că nu eşti ca tine, pe de altă parte, oricum ai fi, îţi dai seama că singura şansă pe care o ai este să începi să te comporţi exact aşa cum eşti tu, oricum ai fi. Cine eşti este mai puternic totdeauna decât cine vrei să fii. Este un moment greu pentru că îţi invalidează tot efortul pe care l-ai făcut crezând că eşti pe cale să obţii succesul. Nici unul dintre oamenii de succes pe care îi cunosc sau despre care am citit în cărţi sau pe care îi văd la televizor nu seamănă cu alţi oameni de succes, succesul este doar numitorul comun, este efectul unui fel de a fi, iar autenticitatea fiecăruia dintre ei este mijlocul prin care au ajuns să aibă succes. Pe de altă parte, avem nevoie de modele, de oameni care să ne inspire sau de la care să învăţăm. Ceea ce merită cu adevărat înţeles şi imitat este caracterul, nu forma de manifestare. Un om puternic şi care poate fi un bun exemplu sau o referinţă pentru cei din jur are întâi de toate iscusinţa de a face ca bunele lui intenţii să se manifeste cu adevărat şi de a le face înţelese în jur.

    Din păcate, organizaţiile îşi pun inutil de multă energie în a crea modele de competenţe şi mai puţin în a crea şi susţine caractere şi valori. Sunt scrise definiţii lungi, complexe şi complicate pentru ce înseamnă atingerea de rezultate, dar cum este omul orientat către rezultat şi care e baza caracterului lui nu îţi propune nimeni să definească şi să promoveze. Performanţa sustenabilă însă, la orice nivel am evalua-o, individual, de echipă sau organizaţional, apare doar din îmbinarea dintre pricepere şi caracter. A fi conştient de tipul de caracter pe care îl ai, capacitatea de a-l evalua corect şi disponibilitatea de a-l corecta este cel mai mare semn de putere şi de autenticitate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.