BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Ce face un IT manager la McDonald’s

    Liviu Osman este IT manager în cadrul McDonald’s în România (companie cu afaceri de aproximativ 512 milioane de lei, potrivit datelor companiei) şi spune că în funcţia sa principalele activităţi se leagă de anticiparea modului în care tehnologia şi ştiinţa pot ajuta compania în care lucrează, cât şi transformarea rapidă a necesităţilor tuturor departamentelor în proiecte solide şi viabile.

    În cadrul McDonald’s, departamentul IT (helpdesk şi suport) este externalizat, astfel că scopul departamentului intern este axat pe dezvoltarea, eficientizarea întregului sistem informaţional şi integrarea tuturor departamentelor într-o politică IT unitară. Bugetul mediu anual alocat de companie anual proiectelor de IT a fost de peste 3 milioane de lei în ultimii trei ani, dar, potrivit lui Osman, acesta depinde foarte mult de tipul de proiect implementat şi de modificările şi îmbunătăţirile pe care le aduce întregului sistem. Liviu Osman îşi descrie evoluţia în carieră drept liniară, în baza unui grafic construit punct cu punct. Spune că dacă s-ar întoarce cu douăzeci de ani în urmă ar face exact acelaşi lucru: „Aş îmbrăţişa aceeaşi carieră, dar m-aş dedica mai mult activităţilor de training şi instruire a colegilor mei şi, cu siguranţă, aş scrie o carte care să cuprindă toată istoria IT din România“.

    IT Managerul de la McDonald’s a fost atras de domeniu încă din copilărie: „Devoram cărţile care aveau ca personaje principale calculatoarele, roboţii sau inteligenţa artificială. Firesc, am intrat la Facultatea de Automatică şi Calculatoare, iar aici toate poveştile SF pe care le citeam au prins viaţă. Tehnologia a dus la transformarea viselor unui adolescent într-un mod de viaţă, într-o pasiune ce mă menţine curios şi acum. Informaţia a ajuns între timp la îndemâna tuturor, dar cred că în laboratoarele din cele mai avansate universităţi din lume se construieşte încă viitorul“, povesteşte pasionat Osman despre atracţia sa în ce priveşte domeniul. Primii cinci ani ai carierei sale s-au desfăşurat ca angajat la stat, în perioada ce a urmat Revoluţiei. „Au apărut PC‑urile, ţin minte că primul calculator pe care l-am folosit a fost marca Twinhead şi avea un hard disk de doar 120 MB“, îşi aminteşte Osman, care spune că a învaţat mult în aceşti ani, trecând prin experienţe multiple în care cunoştinţele de programare din facultate i-au folosit cel mai mult.

    În 1994 a început construcţia fabricii Coca-Cola in Ploieşti, „un adevărat eveniment pentru oraşul în care m-am născut“, motiv pentru care a aplicat pentru poziţia de IT specialist şi a fost selectat în echipa ce a participat la deschiderea fabricii, în 1995. „Lucrurile erau diferite: salariile erau mult mai mari decât la stat (unde lucrasem înainte), dar şi eforturile şi munca depăşeau ceea ce experimentasem până atunci.“ A avut prilejul să fie conectat la cele mai avansate tehnologii aplicate atunci pe piaţa locală; a evoluat constant şi a avansat până la conducerea echipei de business systems şi de service desk în cadrul birourilor din Bucureşti ale companiei.

    În 2009, cariera sa a evoluat odată cu promovarea în funcţia de IT manager pentru România si Moldova. În urmă cu doi ani a hotărât să facă „o schimbare de macaz, abordând o industrie nu foarte diferită, dar efervescentă şi plină de provocări“, după cum descrie acceptarea funcţiei de IT manager pentru reţeaua de 67 de restaurante McDonald’s din România. Responsabilităţile sale actuale constau în dezvoltarea proiectelor de IT şi inovaţie digitală din cadrul companiei, iar obiectivele sale converg către scopurile companiei pentru care lucrează. „Aceasta a fost întotdeauna un pionier al tehnologiei, inovaţiei şi aplicaţiilor din sfera digitală. Vreau ca McDonald’s în România să fie recunoscut (…) şi pentru tehnologia ce este încorporată în fiecare restaurant.“

    Liviu Osman consideră că, de-a lungul timpului, priorităţile directorilor de IT s-au schimbat, iar cei care activează pe piaţa locală nu au făcut excepţie. Astfel, deşi costurile de IT au reprezentat mereu o componentă importantă în balanţa financiară, odată cu stabilizarea pieţei de hardware, a celei de comunicaţii şi prin externalizarea unor servicii, costurile au devenit predictibile şi uşor de bugetat. Potrivit lui Osman, rolul unui director de IT a virat treptat spre proiecte care susţin dezvoltarea financiară a companiei. El exemplifică prin proiecte care au dus la creşterea vitezei cu care se iau comenzile prin implementarea sistemului de plată cashless, la îmbunătăţirea eficienţei în zona operaţională şi vânzări, atragerea şi fidelizarea clienţilor prin instalarea de tablete şi chioşcuri digitale şi la fluidizarea informaţiei ce circulă de la casele de marcat spre sistemele de analiză şi raportare.

    Cel mai recent exemplu de proiect strategic iniţiat de companie este Restaurant of the Future şi constă într-o dezvoltare a modului în care clienţii interacţionează în şi cu restaurantele companiei. „Este vorba de un sistem complet nou ce revoluţionează modul de operare de până acum, plecând de la procedura prin care se iau comenzile (meniu digital, tablete, chioşc digital) şi ajungând la folosirea meselor interactive în restaurantele cu Birthday Room. Normal, întreaga activitate din bucătărie a fost regândită, astfel încât să fie adaptată noilor realităţi“, explică el. Potrivit lui, o bucătărie McDonald’s este centrul de comandă, locul în care echipamentele pot fi programate şi pot sugera, de pildă, numărul de sandvişuri ce trebuie produse într-un anumit interval orar.

    În ce priveşte modul în care a relaţionat cu ceilalţi manageri din companie, Osman spune că dacă de-a lungul timpului un director IT a raportat către directorul financiar, cel operaţional sau către un director IT regional, el lucrează direct cu directorul general al McDonald’s România. „Directorul general al McDonald’s în România este coordonatorul direct şi cred că este situaţia ideală pentru că scurtează foarte mult lanţul decizional şi oferă şansa directorului IT să-şi expună ideile şi propunerile în cadrul echipei de management.“ Provocări pentru directorul de IT al McDonald’s? „Viteza cu care se schimbă lumea digitală este o provocare pentru oricine. O alta ar fi modul în care clienţii noştri acceptă şi folosesc propunerile noastre.“

  • Bartosz Puzdrowski va fi numit CEO al Impact, dezvoltatorul Greenfield

    Începând cu data de 1 septembrie a acestui an, funcţia de CEO a companiei Impact Developer & Contractor, primul dezvoltator imobiliar privat din România, va fi ocupată de Bartosz Puzdrowski, pentru un mandat de 3 ani.

    Bartosz Puzdrowski este un manager de succes specializat în sectorul imobiliar cu peste 20 de ani de experienţă în domeniu, ocupând funcţii de conducere în cele mai importante companii imobiliare specializate pe segmentele rezidenţial, office şi comercial. A fost, printre altele, membru de consiliu în cadrul companiei ICON Real Estate în Polonia şi Finlanda, fiind responsabil pentru proiecte de dezvoltare şi renovare rezidenţială şi office în Varşovia şi Helsinki, director general al departamentului de dezvoltare imobiliară în cadrul Marvipol Group şi CEO al Polnord SA (dezvoltatori rezidenţiali de top din Polonia, listaţi la Bursa de Valori Varşovia).

    De asemenea, a ocupat poziţiile de Country Manager pentru Polonia şi Ţările Baltice în cadrul Avestus Real Estate (un important dezvoltator imobiliar comercial din regiunea Europei Centrale şi de Est), director al departamentului de dezvoltare al ECE Projektmanagement Polska (unul dintre cei mai mari dezvoltatori şi investitori în centre comerciale din Europa), precum şi manager de dezvoltare regională în cadrul McDonald’s Polonia.

    Este absolvent al facultăţii de Filozofie şi Sociologie şi al facultăţii de Management din cadrul Universităţii din Varşovia, precum şi al programului de Executive MBA Varşovia – Illinois, cu specializarea în administrarea afacerilor şi comerţ.

    Impact s-a remarcat pe piaţa imobiliară din România începând din anul 1991, când a demarat cu succes o serie de proiecte rezidenţiale în zona de nord a capitalei, devenind astfel unul dintre cei mai vizibili dezvoltatori imobiliari din Bucureşti. Între anii 1997 – 2007, Impact a dezvoltat şi vândut în nordul capitalei 10 ansambluri rezidenţiale cu peste 1.000 de vile. La acestea se adaugă alte patru proiecte rezidenţiale în Ploieşti, Oradea şi Constanţa, dar şi primul imobil de birouri de clasa A din zona Băneasa-Pipera, denumit Construdava Business Center.

    Cel mai important şi de anvergură proiect al companiei este cartierul GREENFIELD, cel mai mare ansamblu rezidenţial din sectorul 1 (peste 3.000 rezidenţi).

  • De ce angajaţii japonezi nu sunt lăudaţi niciodată de şefi. “Dacă îi feliciţi pentru o treabă bine făcută, îţi vei pierde respectul în faţa colegilor”

    Deşi una dintre cele mai moderne societăţi în prezent, Japonia este încă tradiţională în foarte multe aspecte. Unul dintre ele fiind respectarea bătrânilor, seniorilor, iar tinerii nu ar trebui să-i contrazică niciodată. Chiar şi afacerile se fac altfel acolo, business-urile din Japonia lucrează după alte reguli faţă de cele din Occident, relatează BBC.

    De exemplu, în limba japoneză nu există un cuvânt pentru “feedback” deoarece nimeni nu avea nevoie de aşa ceva, spune Sharon Schweitzer, CEO al Protocol and Etiquette Worldwide. Aşadar, au fost nevoiţi să inventeze unul, fidobakku.

    “Dacă nu auzi nimic de la managerul tău înseamnă că faci o treabă bună. Dacă managerul cere un update la proiectul tău înseamnă că ceva nu este bine”, spune Schweitzer. Asta din cauza că şefii japonezi se aşteaptă să primească notificări constante de la angajaţi. Este un proces numit hou-ren-sou şi înseamnă ca angajaţii să trimită constant mailuri şefului când se duc la masă, cât la sută din proiect este terminat, când fac o pauză de cafea etc.

    În Occident, şefii poate sunt predispuşi să-şi laude angajaţii când rezolvă anumite probleme sau când ajung la anumite etape în cadrului unui proiect anume. “Dacă le răspunzi şi îi feliciţi pentru o treabă bine făcută, îţi vei pierde respectul în faţa colegilor”, spune Schweitzer.

    Singura metodă acceptabilă de a oferi “feedback” în Japonia constă în întâlnirile la bere după program. Defapt, există chiar o tradiţie în acest sens, nomikai, unde angajaţii alături de şef beau şi vorbesc despre muncă, chiar şi atunci discuţiile se vor concentra pe ceea ce nu merge bine, pe ceea ce poate fi îmbunătăţit.  Unul dintre motive este faptul că foarte mulţi japonezi îşi petrec toată viaţa în cadrul unei singure companii şi vor să fie promovaţi, iar metoda cea mai bună pentru a realiza acest lucru este să-ţi capul jos şi să nu faci greşeli.

    Un manager străin, Jim Whittle, a aflat pe propria piele de ce nu sunt lăudaţi angajaţii în Japonia. Era general manager la McVities Digestive Biscuits, iar un angajat a venit cu o idee să împărtă pacheţele de produse la metrou. O idee care a dus la creşterea vânzărilor. Whittle a lăudat-o în faţa colegilor, dar asta a dus doar la izolarea angajatului care a venit cu ideea. Era considerat un rebel de către colegi şi ei nu mai aveau încredere în el.

    “Sunt reguli pe care trebuie să le înveţi pentru a conduce eficient o companie din Japonia şi dacă nu le înveţi nu vei avea respectul echipei tale”, spune Whittle. 

    Totuşi lucrurile încep să se schimbe treptat şi aici şi o laudă minoră precum “bravo” este apreciată de angajaţii mai tineri. 

  • De ce angajaţii japonezi nu sunt lăudaţi niciodată de şefi. “Dacă îi feliciţi pentru o treabă bine făcută, îţi vei pierde respectul în faţa colegilor”

    Deşi una dintre cele mai moderne societăţi în prezent, Japonia este încă tradiţională în foarte multe aspecte. Unul dintre ele fiind respectarea bătrânilor, seniorilor, iar tinerii nu ar trebui să-i contrazică niciodată. Chiar şi afacerile se fac altfel acolo, business-urile din Japonia lucrează după alte reguli faţă de cele din Occident, relatează BBC.

    De exemplu, în limba japoneză nu există un cuvânt pentru “feedback” deoarece nimeni nu avea nevoie de aşa ceva, spune Sharon Schweitzer, CEO al Protocol and Etiquette Worldwide. Aşadar, au fost nevoiţi să inventeze unul, fidobakku.

    “Dacă nu auzi nimic de la managerul tău înseamnă că faci o treabă bună. Dacă managerul cere un update la proiectul tău înseamnă că ceva nu este bine”, spune Schweitzer. Asta din cauza că şefii japonezi se aşteaptă să primească notificări constante de la angajaţi. Este un proces numit hou-ren-sou şi înseamnă ca angajaţii să trimită constant mailuri şefului când se duc la masă, cât la sută din proiect este terminat, când fac o pauză de cafea etc.

    În Occident, şefii poate sunt predispuşi să-şi laude angajaţii când rezolvă anumite probleme sau când ajung la anumite etape în cadrului unui proiect anume. “Dacă le răspunzi şi îi feliciţi pentru o treabă bine făcută, îţi vei pierde respectul în faţa colegilor”, spune Schweitzer.

    Singura metodă acceptabilă de a oferi “feedback” în Japonia constă în întâlnirile la bere după program. Defapt, există chiar o tradiţie în acest sens, nomikai, unde angajaţii alături de şef beau şi vorbesc despre muncă, chiar şi atunci discuţiile se vor concentra pe ceea ce nu merge bine, pe ceea ce poate fi îmbunătăţit.  Unul dintre motive este faptul că foarte mulţi japonezi îşi petrec toată viaţa în cadrul unei singure companii şi vor să fie promovaţi, iar metoda cea mai bună pentru a realiza acest lucru este să-ţi capul jos şi să nu faci greşeli.

    Un manager străin, Jim Whittle, a aflat pe propria piele de ce nu sunt lăudaţi angajaţii în Japonia. Era general manager la McVities Digestive Biscuits, iar un angajat a venit cu o idee să împărtă pacheţele de produse la metrou. O idee care a dus la creşterea vânzărilor. Whittle a lăudat-o în faţa colegilor, dar asta a dus doar la izolarea angajatului care a venit cu ideea. Era considerat un rebel de către colegi şi ei nu mai aveau încredere în el.

    “Sunt reguli pe care trebuie să le înveţi pentru a conduce eficient o companie din Japonia şi dacă nu le înveţi nu vei avea respectul echipei tale”, spune Whittle. 

    Totuşi lucrurile încep să se schimbe treptat şi aici şi o laudă minoră precum “bravo” este apreciată de angajaţii mai tineri. 

  • Qatar Airways dublează zborurile către Doha de pe aeroportul Henri Coandă. Vezi care sunt tarifele

    Compania aeriană Qatar Airways, operatorul naţional al statului Qatar, a introdus cel de-al doilea zbor zilnic Bucureşti – Doha, începând cu luna august 2016, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei.

    Conform noului orar de zbor, aeronavele Qatar vor decola de pe aeroportul Henri Coandă spre destinaţia Doha la 13:10 şi 20:35, în fiecare zi.

    „De la inaugurarea rutei Doha – Bucureşti, în urmă cu cinci ani, am ajuns de la patru zboruri pe săptămână via Budapesta, la două zboruri directe în fiecare zi. Ne bucurăm de încrederea pasagerilor din România şi suntem încântaţi să le facilităm accesul către Doha şi alte destinaţii îndepărtate, la bordul unor aeronave moderne, cu cel mai înalt nivel al serviciilor din industrie”, spune Natali Brodnik, commercial manager al Qatar Airways România.

     

    Zborurile pe ruta Bucureşti – Doha sunt deservite de o aeronavă Airbus A320, una dintre cele 190 de aeronave din flota Qatar Airways. Tarifele de zbor pentru ruta Bucureşti – Doha pornesc de la 730 de euro, cu toate taxele incluse.

    Compania Qatar Airways aniversează cinci ani de servicii pentru pasagerii din România. Comoabia se află la al 19-lea an de funcţionare şi dispune de o  flotă formată din 190 de aeronave, care deservesc peste 150 de destinaţii de afaceri şi de vacanţă, pe şase continente. Qatar Airways este membră în cadrul alianţei globale Oneworld.

     

  • ”Am început afacerea în sufrageria mea şi nu am avut venituri timp de şase ani”. Acum compania este răspândită în şase ţări şi are venituri de 300 de milioane de dolari

    Jessica Dilullo Herrin, CEO şi fondator al companiei de bijuterii Stella & Dot, consideră că şi-a atins toate obiectivele: are o carieră de succes, o familie, o viaţă echilibrată. Compania ei constă într-un portal online de bijuterii şi accesorii cu preţuri accesibile, dar şi un loc de muncă flexibil colaboratorilor săi, potrivit unui articol publicat de Entrepreneur.com. A ajuns astfel la venituri de milioane de dolari.

    Angajaţii ei acţionează ca proprii şefi şi vând produsele Stella & Dot prin mai multe canale – la petreceri, în mediul online, etc.

    ”Am început afacerea în sufrageria mea şi nu am avut venituri timp de şase ani”, descrie ea începuturile afacerii.

    Ambiţia de a crea o astfel de afacere a apărut după ce Herrin a renunţat la locul său de muncă pentru a-şi urma soţul, care începuse să lucreze în Texas. După mutare, a început să lucreze într-o poziţie de middle-management la Dell, în paralel cu conceperea unui model de business prin care femeile să aibă tot ce îşi doresc. Înainte de a lansa Stella&Dot, lansese o altă afacere care a avut succes, Weddingchannel.com. Scopul acestui website era să ofere într-un singur loc toate lucrurile de care avea nevoie o mireasă modernă. Odată ce acesta a avut succes, şi-a părăsit locul de muncă. Totodată, a renunţat la studiile de MBA în care era implicată în momentul în care a lansat site-ul dedicat nunţilor, decizie pe care nu o regretă, potrivit interviului acordat Entrepreneur.com.

    În prezent, Stella&Dot a ajuns la venituri de 300 de miloane de dolari şi la 60.000 de colaboratori răspândiţi în şase ţări.

    Credit foto: Stella & Dot

  • Simona Panait, noul marketing manager Samsung Electronics în Europa de Sud Est

    Samsung Electronics România o anunţă pe Simona Panait în funcţia de Marketing Managerpe regiunea Europa de Sud Est. Din noua poziţie, Simona Panaitva coordona strategia de marketing şi comunicare din Europa de Sud Est, incluzând România, Ungaria şi Bulgaria, fiind responsabilă de lansările de flaghsip-uri pe pieţele din regiune, precum şi de campaniile de brand.

    Simona Panait are o experienţă de peste 16 ani în marketing, ocupând anterior funcţia de Operations Marketing Manager pentru România şi Moldova în cadrulCoca-Cola Company precum şi poziţia de  Global Marketing Manager pentru Ilko Coffee International, un joint venture între Coca-Cola Company şi illy Caffe. În trecut ea a a coordonat echipa de marketing şi management de categorie în cadrul Coca-Cola HBC Româniadin pozitia de National Marketing Manager.

    „Samsung este unul dintre cele mai puternice şi dinamice branduri la nivel global şi mă bucur să mă alăturunei echipe de marketing solide, caredeţine o importanţă majoră în strategia de performanţă a business-ului din regiune. Este o echipă formată din unii dintre cei mai buni profesionişti de marketing şi comunicare şi sunt încrezătoare că, împreună, vom dezvolta campanii inovatoare, care vor genera rezultate pe măsură”,a declarat Simona Panait.

    Noul manager de marketing şi-a început cariera în anul 2000 in Coca-Cola HBC Romaniaşi a ocupat, de-a lungul timpului, diferite roluri in departamentele de marketing si comercial precum:Regional Trade Marketing Coordinator, Trade Coordinator Key Accounts, Promo & Launches Coordinator, Trade Marketing Manager East Zone, Consumer Activation Managerrespectiv National Marketing Manager, obţinândrezultate excelente în arii precum planificarea strategică, management de portofoliu, dezvoltarea strategiei de trade marketing, optimizarea de procese precum si dezvoltarea echipei de marketing.
     

  • A vândut legume la tarabă în piaţă şi acum face 3 milioane de euro pe an îmbrăcând bărbaţii din România

    Teodora Burz are 38 de ani, iar ultimii i-a petrecut făcând naveta între România şi Italia, China şi Turcia, pieţe unde a lucrat pentru branduri de modă străine. În toamna anului 2014 a preluat funcţia de director de marketing şi expansiune al grupului turc Orka Holding, care deţine în portofoliu peste 400 de magazine de modă pentru bărbaţi în 40 de ţări.

    În paralel este şi country manager al Orka Holding în România, unde sunt deschise şapte magazine. Primul său contact cu compania din Turcia a avut loc cu mai bine de un deceniu în urmă, când a decis să îi aducă în România în sistem de franciză. La momentul acela era managing partner în cadrul retailerului local Ziggo House. În 2006 s-a retras din afacere pentru a pleca în Italia, iar după plecarea sa Orka Holding s-a retras, pentru a reintra direct în 2010. În momentul acela Teodora Burz a preluat funcţia de country manager.

    La vârsta de cinci ani, Teodora Burz a decretat că trebuie să câştige proprii bani, aşa că şi-a însuşit o mică parcelă din grădina casei părinţilor ei pentru a cultiva cu grijă şi simţ de răspundere vinete, roşii, ceapă şi ardei. „Atunci mi s-a dezvoltat cel mai bine simţul competiţiei şi al lucrului bine-făcut“, spunea Burz, pentru tirnaveni.ro. După „recoltă“, îşi ducea legumele la piaţa din Târnăveni, de una singură „Oamenii erau încântaţi să cumpere de la un copil, aşa că eram prima care-şi vindea marfa“, mai spune Burz, citată de aceeaşi sursă.

    Primul său contact cu compania din Turcia a avut loc acum 13 ani, când a decis să îi aducă în România în sistem de franciză. La momentul acela era managing partner în cadrul retailerului local Ziggo House. În 2006 s-a retras din afacere pentru a pleca în Italia, iar după plecarea ei turcii de la Orka Holding s-au retras şi ei pentru a reintra direct în 2010. În momentul acela Teodora Burz a preluat funcţia de country manager.

    Executivul a plecat din România în Italia în 2006, la cinci ani după ce pusese bazele Ziggo House, care la momentul acela ajunsese la şase magazine (cu cele aduse în franciză), îşi aminteşte ea. Pentru Einstein Progetti & Prodotti spa – care are în portofoliu branduri precum Absolut Joy şi Sexy Woman – a lucrat trei ani, ocupându-se de departamentul de marketing şi de relaţiile externe.

    În 2009 era prezentă la un târg de profil din Barcelona când i-a cunoscut pe oficialii de la Semir, un retailer chinez cu aproape 4.000 de magazine. Chinezii au căutat iniţial franciza unui brand italian şi se uitau la numele din portofoliul Einstein Progetti & Prodotti. În final au primit drepturile de producţie şi distribuţie ale unuia dintre ele, iar Teodora Burz a plecat în China pentru a pune bazele businessului. A rămas acolo un an, iar când s-a întors cei de la Damat au convins-o să vină înapoi în România.

  • Cursa spre podium. Cum vrea Answear să ajungă în primii trei jucători de pe piaţa de fashion online

    Cei peste 12 ani în marketing digital şi strategie de business online au constituit doar unul dintre argumentele care i-au determinat pe polonezii de la Answear să o pună la coordonare a activităţilor din România, o piaţă pe care au păşit anul trecut. Cu profil de matematician şi background de programator, Raluca Radu analizează la afacerile Answer şi comerţul online uitându-se la cifre şi tot soiul de măsurători, interesată să extragă maximum de informaţie, esenţa tendinţelor şi detalii despre comportamentul de consum. Precizia specifică cifrelor se reflectă şi în discursul ei, răspunsurile fiind scurte şi la obiect.

    Answear este liderul pieţei de fashion online din Polonia, un magazin multibrand ce s-a extins în Cehia, Slovacia, Ucraina şi România, iar în momentul în care a preluat conducerea operaţiunilor locale, Raluca Radu declara că aşteaptă afaceri de 3,6 milioane de euro în acest an. Ce s-a întâmplat pe parcursul celor opt luni care au trecut de atunci? „Suntem în grafic. Avem afaceri de peste 2 milioane de euro până acum“, răspunde fără să ezite Raluca Radu. Acest fapt se datorează şi pieţei de fashion online aflate în creştere. „Piaţa este clar pe val. Dacă anul trecut estimam valoarea la sub 200 milioane de euro, anul acest credem că va ajunge chiar la 400 de milioane de euro“, este de părere şefa Answear.

    Retailerul polonez nu are o prezenţă fizică în România şi nici nu plănuieşte să deschidă un magazin sau un depozit aici, iar livrarea se face în continuare din Polonia; însă timpul de aşteptare a scăzut de la patru zile – cât era la început – la trei. „O zi în afara ţări şi două în România.“ Din acest motiv, compania din ţara vecină nu plănuieşte să deschidă un depozit aici pentru că nu s-ar justifica reducerea timpului de livrare cu o zi versus costul unui depozit. „Plus că s-ar diminua stocurile, iar acum avem acces la toate produsele“, continuă Raluca Radu.

    Aşadar Answear mizează în continuare pe un model pur online, care l-a făcut lider de piaţă în Polonia şi un jucător important în Cehia sau Slovacia, iar în România urmează acelaşi traseu. În momentul de faţă traficul de pe mobile este mai mare decât traficul de pe desktop. „Din ce am observat, asta este tendinţa pe toată piaţa“, iar un român plăteşte în medie peste 300 de lei când face cumpărături la retailerul polonez. Interesant este că media unui coş de cumpărături pe mobile este mai mare cu 10% decât cea de pe desktop. Cu toate acestea, polonezii nu au o aplicaţie de smartphone pentru magazinul lor din România: „Dezvoltarea unui site «responsive» pentru mobile este obligatorie, aplicaţia este ceva facultativ. Aplicaţia este o direcţie, dar nu este un punct important acum. Mai întâi trebuie să cucerim o parte mai mare din piaţă pentru ca aceasta să aibă sens“, spune Radu.

    Odată cu preluarea conducerii Answear România, Raluca Radu a stabilit şi un obiectiv ambiţios: să intre în 2017 între primii trei jucători de pe piaţa de fashion online. Acum, tot mai mulţi români se îndreaptă spre magazinele virtuale, unde circa 2,7 milioane de români şi-au făcut anul trecut cel puţin o dată cumpărăturile pe internet; cheltuielile au ajuns la 1,4 miliarde de euro, cu aproximativ 30% mai mult decât în 2014, potrivit calculelor Ziarului Financiar pe baza datelor de la INS şi de la jucătorii din piaţă, iar din această sumă peste 10% merg către achiziţiile de modă.

    Strategia de dezvoltare a polonezilor se concentrează pe aducerea de produse şi branduri noi şi pe „avantajele online-ului. Unde nu eşti deranjat de vânzător, ai timp să te uiţi în linişte de oriunde“. Pentru a compensa lipsa prezenţei într-un magazin şi a încercării produselor înainte de achiziţie, Raluca Radu spune că Answear vrea să uşureze returul şi rambursarea rapidă. Despre ramburs spune că vrea să ajungă la un termen de o săptămână anul acesta, faţă de cele 15 zile prevăzute în lege. Tot în 2016 vrea să introducă sistemul de retur gratuit, despre care afirmă că s-a blocat în detalii tehnice. „În zona de online, tot timpul te loveşti de probleme de genul acesta. Niciodată nu sunt suficienţi programatori“, spune Radu.

    Dezvoltarea platformei tehnologice se face în ţara de origine a grupului, fapt care nu este tocmai ideal: „E clar că este un sughiţ faptul că dezvoltarea se află în Polonia“.

     

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.