BusinessMagazin

Tag: infiintare

  • Antreprenorul care aduce nota de plată în 2.000 de baruri şi restaurante din România

    Iulian Popescu are 32 de ani şi o firmă pe care a înfiinţat-o în urmă cu zece ani, pe vremea când era şi student, şi angajat. Anul trecut cifra de afaceri a crescut de aproape trei ori faţă de 2012, iar anul acesta ar putea ajunge la pragul de 5 milioane de lei. Creşterile se bazează pe activităţile de nişă pe care mizează tânărul antreprenor.

    Freya este un un soft, o soluţie destinată în principal spaţiilor din domeniul horeca, fie ele restaurante, baruri, pizzerii sau cluburi. Lansată în urmă cu aproape opt ani, soluţia a fost cumpărată până acum de mai mult de 2.000 de clienţi şi reprezintă circa 40% din cifra de afaceri a Soft Tehnica, fimă pe care antreprenorul a înfiinţat-o în 2004. 20% din cifra de afaceri revine soluţiilor pentru administraţia publică, iar restul (20%) reprezintă soluţii pentru afaceri, din diverse domenii. În ansamblu marja de profitabilitate a afacerii este de 20%, iar antreprenorul spune că, „exceptând câteva cheltuieli pe care le-am făcut în interes personal, absolut toţi banii au fost reinvestiţi“.

    Anul trecut firma a ajuns la o cifră de afaceri de 3,5 milioane de lei, iar antreprenorul spune că n-a crescut spectaculos, dacă se raportează la durata de viaţă a firmei. „În general am mers pe o creştere extrem de naturală, nu am apăsat pedala vânzărilor fără a fi foarte siguri că tehnic suntem foarte bine puşi la punct şi că suportul tehnic are în spate departamentul de dezvoltare care să poată face faţă cerinţelor noi.“ Cea mai spectaculoasă creştere a cifrei de afaceri este cea din 2014, când firma a ajuns la 3,5 milioane de lei, de aproape trei ori mai mult decât în 2012 (1,2 milioane de lei). Unul dintre motoarele de creştere au fost finanţările pe fonduri europene primite deopotrivă de clienţi dar şi de Soft Tehnica. „Noi am primit în 2014 banii pe un proiect scris în 2010. În plus, clienţii au insistat pentru închiderea anumitor proiecte şi puterea noastră de asimilare a fost mai mare“, arată antreprenorul.

    Iulian Popescu spune că firma este împlinirea unui vis mai vechi, din vremea liceului. La acea vreme nici măcar nu era pasionat de calculatoare. A intrat din întâmplare în contact cu informatica, lucrând în vremea liceului pe un calculator 286, vechi şi pentru acea vreme, „dar mi-a plăcut partea de inginerie software, să iei un produs şi să-l dezvolţi până la capăt. Am cochetat cu domeniul şi am făcut programe de la cap la coadă, produse pe care le-am publicat şi în reviste“, îşi aminteşte Iulian Popescu. A fost mai mult atras de ingineria tehnică decât de algoritm, adică de programele care rezolvă o problemă matematică: „Mă interesa mai mult să rezolv o problemă reală, cum să prezint, să fie uşor de utilizat pentru client, să aibă grafică, logo, manual de utilizare“. Acum nu mai are vreme pentru astfel de lucruri, dar spune că i-ar plăcea; în plus, i se pare esenţial să le explice angajaţilor şi colaboratorilor toate detaliile legate de produse: „de ce este aşa, cum trebuie să fie, îmi place ca oamenii de lângă mine să înţeleagă, ca să aibă mai multă independenţă, chiar dacă pierd mai mult timp învăţându-i“.

    Aventura antreprenorială a început încă din vremea studenţiei, după o perioadă în care a fost angajat, la recomandarea unui prieten, la Siveco; a absolvit Facultatea de Calculatoare din cadrul Politehnicii, în 2007, la trei ani după ce fondase Soft Tehnica. Despre înfiinţarea firmei spune că a fost cel mai greu moment din cariera sa, pentru că „lucram, şi nu puţin, la Siveco – până la 8-9 seara, apoi acasă lucram până la 12-1 noaptea, apoi mă apucam de învăţat până la 3 pentru că aveam examen a doua zi; mă culcam, mă trezeam la 6 să mai citesc o oră, mă duceam la facultate, dădeam examenul, plecam imediat ca să recuperez întârzierea la Siveco şi aşa zi după zi.“

    A renunţat la postura de angajat când a considerat că se poate descurca cu firma sa. „Aveam ceva economii şi am considerat că trebuie să-mi asum acest risc. Am înţeles că dacă n-o fac atunci, mai târziu s-ar fi instalat în mine confortul specific angajaţilor în corporaţii. Şi era evident că nu puteam ca în continuare să dorm numai trei ore pe noapte.“ Acum, spune râzând, doarme un pic mai mult, 4-5 ore, dar programul e în continuare aglomerat. „Mulţi IT-işti care lucrează în corporaţii îmi spuneau, când mă vedeau foarte stresat, chinuit că nu am timp să beau o bere cu ei: «Da’ ce te chinui aşa?» Dar o fac din suflet, pentru că asta îmi place. Ce nu mi-a lipsit, în toţi aceşti zece ani, a fost determinarea.“

    Povesteşte că a pornit la drum având trei asociaţi: fratele său, de formaţie finanţist, şi doi colegi de facultate; cei doi colegi au ieşit însă la scurt timp din firmă, pentru că, povesteşte Iulian Popescu, „puneau mai mult suflet în proiectele pentru facultate decât în cele ale firmei“. În momentul în care cei doi asociaţi au ieşit din firmă, Iulian Popescu a preluat şi participaţia lor, având acum 80% din acţiuni, iar fratele său diferenţa. Spune însă că a tras învăţăminte din această experienţă, pentru că a ales asociaţii după nevoia de dezvoltare a afacerii; profesional erau bine pregătiţi, dar „s-au dovedit un eşec din punct de vedere al businessului. Nu aveau acel ceva de a-şi asuma singuri destinul“.

  • S-a întors la prima dragoste şi a ajuns la cele mai mari profituri din istoria firmei

    Fraţii Blidăruş au înfiinţat în 2006 Softelligence, o firmă de dezvoltare de soft, însă după câţiva ani de activitate au devenit intermediari pentru companii internaţionale, ca Oracle, Microsoft sau SAP. Ceea ce a fost şi bine, şi rău. Aşa că la începutul lui 2013 au ales să le vândă clienţilor si produsele dezvoltate intern. Miza s-a dovedit câştigătoare, de vreme ce marjele de profit au crescut spectaculos în numai un an.

    350.000 de euro a investit Softelligence în 2013, an în care cei doi fondatori au ales să se întoarcă la strategia de la care a pornit afacerea, adică dezvoltarea de servicii software şi soluţii de business. „A fost o decizie de make it or break it“, spune Teodor Blidăruş, managing partner strategy & business development la Softelligence. El completează că mişcarea a dus la scăderea temporară a afacerii, dar aceasta a fost un efect aşteptat şi asumat. Anul trecut cifra de afaceri a ajuns la 1,5 milioane de euro, iar profitul a ajuns la 250.000 de euro, „recuperând deja 80% din suma investită în 2013“. Planurile pentru anul în curs vizează o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, urmând ca în 2017 să ajungă la 5 milioane de euro.

    Teodor Blidăruş povesteşte că în soft asistăm la o schimbare majoră de perspectivă, „legată de pretenţii şi de bani. Nu cred că are vreo legătură cu criza. Mediile mai antreprenoriale locale au mai tăiat din bugete, dar nu are legătură cu criza, ci cu modul în care se schimbă industria“. Are mai degrabă legătură, spune Blidăruş, cu Apple, „care a pus la îndemâna utilizatorilor normali tot felul de chestii, unele dintre ele mai complexe, cum sunt aspecte de operare, accesul la internet, modul în care se interacţionează cu terminalele“. Preţul soluţiilor este accesibil, iar Apple a acaparat agresiv cotă piaţă. „Chiar şi aplicaţiile scumpe pot fi cumpărate cu numai 16 dolari, ceea ce e o sumă derizorie faţă de ce plăteau companiile în trecut. De pildă, un soft ca Ciel costa 200 de dolari în urmă cu câţiva ani“. Or acest lucru, crede antreprenorul, a dus la consumerizare, iar softul este perceput acum ca fiind mult mai simplu decât e. Percepţia se regăseşte în mai multe domenii, având legătură cu mai multe fenomene, între care şi accesul la internet. „E clar că se schimbă lucrurile, nu ştiu dacă e mai bine sau mai rău, dar se schimbă“, spune tânărul de 37 de ani.

     

    „Suntem o companie care face software pentru business în general. Avem nişte specializări, dar nu suntem o companie de nişă. Am început ca o companie de nişă, cu servicii de web self service în zona de servicii financiare, după care ne-am dezvoltat“, povesteşte Blidăruş. Cei doi fraţi au început afacerea vânzând prima dată software către BCR, apoi la alte companii, un produs care permitea clienţilor  să se logheze la o platformă unde să facă diverse operaţiuni, de pildă să-şi plătească facturile, să vadă penalizări, să scoată împuterniciri de ieşire din ţară. La acea vreme, companii ca BCR sau UniCredit Leasing aveau sute de mii de contracte şi zeci de mii de clienţi şi specificul activităţii implica interacţiunea lună de lună cu clienţii. „Am început cu acest produs de nişă care conecta compania cu clientul, care putea să-şi extragă singur, într-un mediu controlat şi securizat, toate lucrurile care îl interesau.“

    Treptat, au început să dezvolte tot în zona de software de business lucruri conexe, ajungând în zona de comunicare electronică cu clienţii (prin e-mail, SMS sau diverse portaluri), online şi mobile pe partea de vânzare. În perioada 2007-2009, firma creştea cu 80% de la an la an, organic. Apoi am urmat o perioadă în care au fost „foarte ofertaţi“, îşi aminteşte Blidăruş, de către vânzătorii internaţionali, „care înţelegeau că avem capacitatea de a integra şi vinde soluţii software de business şi am început să fim foarte curtaţi, de Microsoft, SAP, Oracle şi alţii. Şi asta cumva a fost şi bine şi rău. Până la urmă am ajuns aici şi lucrurile sunt la o altă anvergură. Bine a fost pentru că am început să diversificăm mult portofoliul, genul de competenţă pe care îl vindeam, de la asta ne-am extrapolat activitatea la tipuri de soluţii şi servicii mult mai complexe“.

    Blidăruş spune că a urmărit ca firma să câştige contracte mai mari, să aibă un alt impact în momentul în care lucra cu BCR, de exemplu, să nu mai fie un furnizor periferic. Toate soluţiile de software au un ciclu de viaţă, de pildă de doi ani în cazul site-urilor, până pe la 10-15 ani, soluţiile de core business. „Pe măsură ce te duci şi te apropii din ce în ce mai mult de core business există oportunitatea de a fi din ce în ce mai indispensabil, din ce în ce mai multe oportunităţi trebuie să treacă prin tine sau se conectează cu tine. Evident valoarea cifrei de afaceri creşte în consecinţă.“

    Dar, adaugă antreprenorul, anii în care firma s-a dezvoltat în calitate de revânzător de soft a avut şi o parte negativă, pentru că Softelligence s-a îndepărtat de „filonul nostru de a crea propriile soluţii, de a dezvolta proprietate intelectuală. După primii 3-4 ani au urmat alţi trei în care am crescut foarte mult organic, au crescut valoarea contractelor şi numărul clienţilor, dar profitabilitatea a scăzut, la fel şi controlul pe care îl exercitam asupra clienţilor“.

    La începutul lui 2013 cei doi antreprenori au ales să schimbe direcţia, investind 350.000 de euro, adică tot profitul operaţional pe care l-ar fi putut genera, în dezvoltarea platformelor proprii şi dezvoltarea de competenţă. Cifra de afaceri a scăzut pentru că au renunţat la liniile de business de proiecte, dar afacerea avea o inerţie, „nu ne-am putut transforma peste noapte într-o companie care vindea direct“. Echipa de vânzări din momentul respectiv s-a schimbat cu totul, spre sfârşitul lui 2013 au venit alţi oameni, cu un alt specific. Iar anul trecut profitul a ajuns la 250.000 de euro, realizat în principal din vânzările pe plan mondial, pentru că acesta a fost un alt obiectiv pe care şi l-au propus, să vândă direct pe piaţa internaţională. Ponderea „exportului“ a ajuns în 2014 la 35% din cifra de afaceri, iar anul acesta ar urma să realizeze la o jumătate din cifra de afaceri. „E mai simplu pentru noi să vindem proiectele mari pe piaţa internaţională, pentru simplul fapt că sunt mult mai multe companii care ne pot fi clienţi. Anul trecut de pildă am vândut şi am implementat o soluţie pentru o bancă din Austria cu care lucrăm şi pe plan local, respectiv o platformă de social media pentru interiorul băncii“, explică Blidăruş.

  • Producţie record la DNA. 86 de procurori şi 9.100 de dosare

    Kovesi a subliniat că în 2014 a fost înregistrat cel mai mare număr de demnitari de rang înalt investigaţi: DNA a cerut Parlamentului încuviinţarea arestării a nouă parlamentari şi a 12 actuali şi foşti miniştri.

    În total, anul trecut au fost 317 rechizitorii întocmite de procurorii anticorupţie, iar peste 1.100 de inculpaţi au fost trimişi în judecată, majoritatea infracţiunilor investigate fiind reprezentată de fraude privind procedurile de achiziţii publice, cu peste 700 de cauze.

    Kovesi a criticat din nou prestaţia Finanţelor la capitolul recuperării prejudiciilor identificate de DNA (peste 310 mil. euro în 2014, de peste 3 ori mai mult decât în 2013), critică reluată şi de preşedintele Klaus Iohannis, prezent la bilanţul DNA, care a calificat drept inacceptabil faptul că Finanţele nu au recuperat decât cca 10% din prejudicii. Iohannis a replicat şi propunerii lui Kövesi privind o suplimentare a personalului DNA cu încă 50 de procurori, spunând că ”o analiză serioasă ar putea conduce la sporirea resurselor pentru DNA, fie că vorbim de spaţii de lucru, resurse umane sau buget, pentru că ar fi o investiţie în viitorul naţiunii noastre„.

  • Un antreprenor s-a aliat cu o multinaţională şi vrea să câştige peste 10.000 de euro pe lună

    CONTEXTUL: Lagermax este o companie austriacă, prezentă pe piaţa românească de 11 ani, cu birouri la Arad, Timişoara, Bucureşti, Otopeni şi Iaşi. Compania căuta variante de creştere pe o piaţă care stagnează. Pe de altă parte, la jumătatea acestui an, un antreprenor român cu cetăţenie germană, Robert Hrabal, cu o experienţă de 12 ani în domeniul logistic, înfiinţa Beyond Logistic.

    DECIZIA: Lagermax AED România a iniţiat un parteneriat unic pe piaţa românească cu firma Beyond. Astfel, prin intermediul Lagermax se desfăşoară peste 95% din afacerea Beyond, fiind preluate în acest fel riscurile legate de finanţare, susţinerea unui cash flow negativ, putere de cumpărare şi acceptarea ca furnizor agreat în licitaţii.

    EFECTELE: Lagermax şi Beyond estimează pentru primul an de parteneriat o creştere a veniturilor cu 3-5%, urmând ca în al doilea an să ajungă la un plus de 8-10%. La venituri estimate de 1 milion de euro, cu o marjă de profit de 10%, avantajul net al Beyond, prin taxarea prin parteneriatul cu Lagermax, este de 156.000 de euro pe an.

    Antreprenorul român Robert Hrabal, cu experienţă de peste 12 ani în domeniul logistic pe piaţa românească şi germană, s-a gândit că a venit momentul să-şi schimbe rolul de angajat cu cel de antreprenor. Mărturiseşte însă că provocările şi barierele unui start-up l-au determinat să-şi amâne decizia. „Pentru a le depăşi, ne-am consultat şi am decis să intrăm într-o formă inedită de colaborare in piaţa românească“, spune Rareş Măcinică, managing director al Lagermax, companie cu o istorie de 11 ani de activitate pe piaţa românească de logistică.

    Măcinică explică felul în care se derulează acest parteneriat: „Cele mai mari provocări ca antreprenor sunt legate de finanţare, susţinerea unui cash flow negativ, putere de cumpărare, acceptarea ca furnizor agreat în licitaţii“. Or toate aceste riscuri au fost preluate de Lagermax, prin intermediul căreia se desfăşoară peste 95% din afacerea Beyond. Clienţii acesteia sunt facturaţi direct de Lagermax, iar la finalul lunii profitul obţinut este plătit către Beyond. Astfel Beyond are acces la infrastuctura Lagermax, cu aproape zero investiţii şi zero risc în derularea afacerii.

    Mai mult, „partenerul are posibilitatea de a accesa clienţi unde nu ar fi acceptat ca furnizor din cauza istoricului inexistent, precum şi avantaje fiscale datorită opţiunii impozitului pe venit“, explică Măcinică. Concret, la venituri de 1 milion de euro pe lună, cu marjă de 10%, profitul net al Beyond se plasează la 84.000 de euro. La aceleaşi venituri, dacă facturarea se derulează prin Lagermax, la o marjă de 10%, 100.000 de euro sunt venitul Beyond, la care se aplică un impozit de 3%. Astfel, profitul net se plasează la 97.000 de euro. Una peste alta, pe parcursul unui an întreg, câştigul suplimentar al Beyond este de 156.000 de euro.

    Cu peste 800 de camioane proprii, Lagermax are servicii de transport de marfă în regim rutier, aerian şi maritim, intern şi internaţional, operaţiuni vamale şi transporturi vamale. Compania a înregistrat în ultimii doi ani o cifră de afaceri ce s-a plasat în jurul a 4,5 milioane de euro, cu o profitabilitate negativă, din pricina strategiei de investiţii, argumentează Măcinică. „Anul acesta înregistrăm profit, iar cifra de afaceri creşte cu 20% faţă de 2013“, adaugă reprezentantul Lagermax.

    Înfiinţată în urmă cu doar şapte luni, Beyond are acum doi angajaţi şi şapte clienţi, dintre care pentru unul volumele de marfă transportate către reţelele de bricolaj ar urma să ajungă la 7.000 de paleţi pe an. „Sunt însă şi clienţi din industria telecom, unde nu vorbim despre volume, ci despre valori foarte mari. Un transport de telefoane şi tablete poate să depăşească 3 milioane de euro“, explică Măcinică. El crede că acest tip de parteneriat, de a lua sub „umbrela“ unei multinaţionale un antreprenor român până la momentul în care se poate susţine singur şi are loc desprinderea, are aplicabilitate atât în piaţa de transport şi logistică, cât şi în alte industrii. „Acest tip de susţinere din partea multinaţionalelor facilitează tinerilor antreprenori români înfiinţarea unui start-up fără a fi necesar un capital iniţial. Sunt create locuri de muncă, sunt puse în valoare talentele şi iniţiativele şi, nu în ultimul rând, creşte nivelul de competitivitate pe piaţă.“

    Conform înţelegerii, această formulă de parteneriat este viabilă până în momentul în care Beyond va avea capitalul propriu necesar pentru a se susţine, iar Măcinică estimează că această perioadă ar putea dura trei ani. „Nu am luat în calcul o fuziune, dar pe viitor, în funcţie de anumiţi indicatori financiari, nu excludem această variantă“, adaugă reprezentantul Lagermax.

    Ca ansamblu, pieţei de logistică nu-i poate fi atribuită o valoare precisă, pentru că există companii care au activităţi de logistică, dar valoarea veniturilor nu poate fi însumată, pentru că producătorii îşi folosesc propriile maşinile pentru marfă şi nu se poate şti cât costă, atâta vreme cât maşinile de
    1,5 tone nu sunt licenţiate şi nu se ştie câte sunt şi la ce sunt folosite. Or pentru dimensionarea pieţei ar trebui să existe un bilanţ cu elemente speciale care să listeze veniturile din transport şi depozite proprii, venituri din expediere şi alte tipuri de servicii logistice.

    Conform unui raport al Coface, transportatorii rutieri de mărfuri au încheiat anul 2013 pe profit. Creşterea cifrei de afaceri pe sector a fost temperată, în condiţii de profitabilitate superioară, comparativ cu 2012, când creşterea mai accelerată a veniturilor a fost însoţită de pierderi. Investiţiile au crescut, similar evoluţiei din 2012, mai arată raportul Coface. Conform situaţiilor publicate de Ministerul Finanţelor, peste 27.000 de firme au ca obiect de activitate „transportul rutier de mărfuri“ şi au generat anul trecut o cifră de afaceri totală de 26,6 miliarde de lei, în creştere cu 8% faţă de 2012. Din totalul firmelor, doar 1.010 firme au cifre de afaceri de peste 1 milion de euro, mai arată Coface.

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Bogdan Enoiu, locul al 18-lea

    De profesie inginer, licenţiat al Facultăţii de Metalurgie din cadrul Universităţii Politehnice Bucureşti, şi pasionat de tenis, Enoiu s-a apucat de publicitate imediat după căderea Cortinei de Fier. După absolvirea facultăţii, în 1984, a lucrat vreme de nouă luni la uzina Dacia de la Colibaşi, lângă Piteşti. S-a transferat apoi la Bucureşti, unde a lucrat tot ca inginer, la IMGB.

    În 1991 românul intră în publicitate, un domeniu despre care nu se ştiau foarte multe în România. El a decis să-şi încerce norocul ca antreprenor, înfiinţând agenţia Clip. Deşi abia făcea primii paşi în domeniu, în scurt timp Enoiu a reuşit să atragă două contracte uriaşe – Xerox şi Coca-Cola.

    A câştigat astfel şi atenţia reţelei internaţionale McCann Erickson, care în 1996 a preluat agenţia Clip. În cei 18 ani de prezenţă pe piaţă grupul a câştigat unele dintre cele mai mari contracte (ca Vodafone şi Coca-Cola) şi primit „Oscarul publicităţii“ la Cannes.

    Bogdan Enoiu face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiată în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Ai un SRL-D? Vezi dacă nu îţi pierzi D-ul de la 1 ianuarie şi ce trebuie să faci

    Reprezentanţii acestor societăţi trebuie să facă demersurile necesare pentru schimbarea sintagmei SRL-D în SRL sau să opteze pentru altă formă juridică.

    Conform legii, în termen de cel mult 45 de zile lucrătoare de la pierderea calităţii de microîntreprindere aparţinând întreprinzătorului debutant, societatea respectivă are obligaţia să procedeze la schimbarea denumirii potrivit prevederilor art. 36 din Legea nr. 26/1990, republicată, cu modificările şi completările ulterioare. Prin urmare, reprezentantul societăţii se va prezenta la oficiul registrului comerţului de pe lângă tribunalul unde şi-a declarat sediul social, în termen de cel mult 45 de zile lucrătoare de la data la care se împlinesc 3 ani de la înmatricularea societăţii, în vederea schimbării denumirii.

    Mai multe informaţii privind documentele necesare acestei modificări se găsesc la www.onrc.ro, secţiunea menţiuni/persoane juridice/modificarea denumirii.

    Lista societăţilor care îşi pierd calitatea de microîntreprindere S.R.L.-D. la 31 decembrie 2014 este disponibilă la adresa http://www.onrc.ro/index.php/ro/microintreprindere-debutanta.

  • O fabrică aflată în 2010 în pragul falimentului simte din nou gustul dulce al profitului

    Elementul de noutate:

    O serie de decizii ale echipei manageriale instalate în 2010 au schimbat afacerea, care acum ţinteşte primul loc pe piaţa cărămizilor. Compania a lansat în 2013 gama de cărămizi Evoceramic, cu o configuraţie unică, care permite constructorilor să finalizeze lucrările mai repede, cu costuri mai mici.

    Efectele inovaţiei:

    Gradul de utilizare al fabricii de la Recea a fost crescut treptat, de la 34% în 2010 la 88% în 2013. În 2014 fabrica şi-a atins capacitatea maximă. Din 2015, compania îşi va extinde capacitatea de producţie. Prin extinderea capacităţii de producţie, Cemacon creează 65 de noi locuri de muncă în Zalău. În 2013 în acţionariatul Cemacon a intrat un fond de investiţii finlandez. Reechilibrată financiar, în 2014 Cemacon a declarat profit.

    Descriere:

    În 1991, întreprinderea este privatizată sub denumirea Cemacon Zalău, în 1996 se listează la Bursa de Valori Bucureşti, iar în 1999 devine societate cu capital integral privat. Cu o vânzare limitată la trei judeţe şi un portofoliu de produse învechit, în 2007 Cemacon contractează un credit de 30 milioane de euro pentru a investi într-o fabrică de blocuri ceramice în Sălaj. În contextul crizei economice şi al căderii dramatice a pieţei, rambursarea creditului a devenit imposibilă, iar întreprinderea risca să intre în insolvenţă. O nouă echipă managerială a venit a venit la conducerea companiei în 2010.

    Birourile companiei au fost mutate la Cluj, iar producţia s-a transferat de pe vechea linie din fabrica din Zalău pe noua linie, de la Recea, cea mai modernă de acest fel din sud-estul Europei. În 2012, directorul general al companiei, Liviu Stoleru, a decis stoparea plăţii ratelor către bancă şi începerea negocierilor cu banca creditoare pentru refinanţarea creditului de 30 milioane de euro.

    În anul 2013, Cemacon a lansat gama de cărămizi Evoceramic. În gama Evoceramic, cel mai competitiv model este 44 Super TH, singura cărămidă din România care nu necesită termoizolaţie, astfel că beneficiarii economisesc banii cheltuiţi altfel pe materialele termoizolante sau pe manoperă. Pentru a ataca pieţe noi, compania a înfiinţat centre de distribuţie temporare, proprii, iar pasul următor a fost stabilirea parteneriatelor cu distribuitorii care să asigure ulterior vânzarea în teritoriu şi atacarea unor noi pieţe.

    Astfel, Cemacon a ajuns de la 10 distribuitori în trei judeţe din nord-vestul ţării în 2010 la peste 200 de puncte de livrare şi o reţea de distribuţie naţională în 2014. La finalul anului 2013 compania a semnat un acord de restructurare a creditului cu banca finaţatoare. A fost creată Cemacon Real Estate, care prelua o parte a datoriei companiei, odată cu active ce pot fi valorificate la valoarea datoriei preluate. O altă parte a datoriei va fi convertită în acţiuni ce vor fi preluate de un fond de investiţii ales de bancă, iar Cemacon rămâne cu o datorie sustenabilă.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Monica Macovei anunţă că partidul său va funcţiona foarte mult online şi nu va avea sedii peste tot

    Europarlamentarul Monica Macovei a precizat că viitorul ei partid va funcţiona foarte mult online şi nu va avea sedii în toată ţara şi şi-a exprimat speranţa ca legislaţia să fie mai întâi simplificată, pentru a nu fi nevoită să strângă 25 de mii de semnături din 18 judeţe, cum prevede legea în prezent.

    ”Am cerut posibilitatea înfiinţării unui partid în România cu minimum trei membri, fără condiţionare geografică. Astăzi, cerinţa este de 25 de mii de membri, care trebuie să provină din 18 judeţe şi municipiul Bucureşti şi cu un anumit număr de membri în fiecare judeţ. Nu mai există o asemenea cerinţă nicăieri în Europa”, a arătat Macovei.

    Ea a ţinut să menţioneze că ”nu e legat de finanţare”. ”Aceste partide nu vor fi finanţate de la stat, decât dacă vor dovedi că au crescut şi au anumite rezultate în alegeri. Spun asta pentru că am auzit multe comentarii că acum o să răsară ca ciupercile partidele, numai ca să primească sedii şi bani. Nu, nu facem un partid pentru sedii şi pentru bani, ci pentru idei”, a explicat fostul candidat la Preşedinţie.

    Europarlamentarul a mai mai spus că bazele noului partid au fost puse: “Am pus bazele, suntem foarte avansaţi cu organizaţia, cu o asociaţie, în care intră toată lumea şi cu lucruri concrete de făcut, inclusiv monitorizarea administraţiei publice, câţi bani ai dat pe rondul de flori, pe fântână, pe asfaltare, asta face toată lumea”, a afirmat Macovei.

    Potrivit acesteia, ”se vor aduna oamenii pe domenii de interese”. ”Se vor întâlni din toată ţara, de exemplu, pe reţele de socializare numai pentru ei. Vrem ceva în învăţământ să schimbăm, sau într-un alt domeniu. Practic, vrem să creăm la firul ierbii o mişcare care să reprezinte interesele comunităţilor, ale regiunilor. Vom avea filiale cu personalitate juridică, ele vor decide ce fac. Şi sigur, pasul doi, un partid. Un partid altfel, care va funcţiona foarte mult online, cu un management făcut de IT-işti şi foarte transparent, cu deciziile care se iau de asemenea online, se votează online, nu vor fi sedii peste tot, în toată ţara, nu avem bani pentru asta. Am zis hai să facem un partid pentru oameni, cu bani mai puţini, toată finanţarea va fi transparentă”, a mai precizat Monica Macovei.

  • Cum se fac 11 milioane de euro din medicamente şi vaccinuri pentru animale

    Romvac, o companie fondată în urmă cu 40 de ani, s-a apropiat anul trecut de afaceri de 11 milioane de euro, faţă de 9,2 milioane de euro în 2008, iar pentru acest an anunţă continuarea trendului ascendent. Romvac a fost înfiinţată înainte de Revoluţie, a fost privatizată prin metoda MEBO (acţiunile au fost cumpărate de către salariaţi) şi a urmat traseul tipic al unei companii fondate înainte de 1990.
    Până la un punct.

    „În iunie 1995 a avut loc privatizarea, după un an şi jumătate de negocieri. Noi am depus documentele pentru privatizare din 1993, dar lucrurile nu au mers chiar atât de repede pe cât speram. Problema a fost că, din 1993 până în iunie 1995, când am semnat contractul, valoarea întreprinderii a crescut de aproape 15 ori, pentru că au venit reevaluările. Cred că suntem printre puţinii din ţară care am acceptat să plătim peste valoarea la care a fost evaluată întreprinderea, pentru că noi credeam în businessul nostru“, povesteşte Constantin Chiurciu, directorul general al companiei, care este şi cel mai important dintre acţionari, cu 20% din titluri.

    La momentul privatizării, în cadrul companiei erau peste 370 de acţionari, însă o parte şi-au vândut acţiunile către ceilalţi, iar acum au rămas peste 230. „Suntem printre puţinii din România care ne-am privatizat prin MEBO şi am respectat litera legii. Adică am dezvoltat întreprinderea, nu am cumpărat doar doi-trei câţi eram în consiliul de administraţie, pentru ca apoi să mai luăm unul-doi asociaţi ca să pară bine. Toată lumea care lucra în Romvac a cumpărat.“

    Pentru a-şi securiza businessul, acţionarii au decis să facă din Romvac o companie închisă, ceea ce înseamnă că acţiunile nu se pot vinde către exterior, ci doar între acţionarii existenţi. „Este o hotărâre a Adunării Generale pentru că avem în portofoliu, pe lângă dosare, şi terenuri valoroase şi suntem o întreprindere foarte tentantă.“

    De profesie inginer chimist, Constantin Chiurciu lucrează de 31 de ani în cadrul companiei. La fel ca el sunt mulţi angajaţi care au o vechime de 30 şi chiar 40 de ani la locul de muncă, dar sunt şi oameni pentru care munca în cadrul Romvac a devenit deja o tradiţie în familie, a doua generaţie ajungând să lucreze acum în companie.

    Iniţial înfiinţată ca un producător de vaccinuri pentru păsări şi animale mici, compania şi-a dezvoltat activitatea din zona veterinară, iar cel mai recent proiect este legat de producţia de suplimente alimentare umane.

    Strategia de diversificare a businessului a fost cea care a săltat compania de la un mic producător de vaccinuri la o companie cu mai multe ramuri de activitate, explică Chiurciu: „În 1990, pe lângă vaccinurile pentru păsarile şi animalele mici am început să producem vaccinuri şi pentru alte specii rumegătoare, bovine, ovine, caprine, dar şi pentru porci şi cai. Astfel am ajuns ca în anul 2014 aproape 80% din producţie să fie reprezentată de medicamente, iar vaccinurile să aibă doar 20%. La momentul respectiv a fost mişcarea cea mai inspirată, pentru că, dacă rămâneam doar cu vaccinuri, poate că acum aici creşteau blocuri şi nu aveam o întreprindere profitabilă“.

    În primii ani după Revoluţie, compania a testat modelul mai multor politici comerciale şi s-a decis asupra uneia pe care o implementează şi astăzi. Odată cu apariţia farmaciilor veterinare private, compania a început să le dea marfă în consignaţie, ceea ce înseamnă că le trimitea marfă pentru o perioadă de două-trei luni, iar produsele pe care nu le vindeau puteau fi trimise înapoi producătorului.

    După doi ani în care a funcţionat cu acest sistem, au trecut la vânzarea clasică, model în care plata se face la 30 de zile şi care este în picioare şi astăzi: „Avem câteva mii de beneficiari, farmacii veterinare şi cabinete veterinare care merg pe acest principiu: dau comenzile, primesc marfa şi au termen de plată 30 de zile. În timp, farmaciile au crescut. Dacă iniţial veneau şi luau medicamentele cu o sacoşă, încet-încet au venit cu o Dacie, iar acum beneficiarii noştri sunt oameni care s-au dezvoltat, au farmacii frumoase, cu spaţii prezentabile şi cu maşini bune. Au crescut odată cu noi“.

    Tot din 1990, compania a început să-şi creeze propriile depozite şi propriile spaţii de vânzare.

    „În momentul de faţă avem 37 de depozite, în toată ţara, în aproape toate judeţele, iar unde nu suntem prezenţi direct avem un distribuitor autorizat.“

  • Cum a generat Şcoala Muşat o treime din piaţa avocaturii de business

    După 18 ani de „adolescenţă“ şi şase ani de criză economică, piaţa avocaturii de business a ajuns la un oarecare grad de maturitate, cu multe firme puternice, atât locale cât şi internaţionale, care concurează pentru colaborarea cu investitori şi companii. La vârf, însă, după toţi aceşti ani, dominaţia firmelor locale care s-au înfiinţat în primii ani ai pieţei rămâne constantă.

    Toate clasamentele internaţionale care abordează piaţa avocaturii de business din România – Legal 500, Chambers & Partners sau IFLR 1000 – pun pe primul palier, în fiecare an, aceleaşi nume: Muşat & Asociaţii, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP), Ţuca Zbârcea & Asociaţii şi Popovici Niţu & Asociaţii, nu neapărat în ordinea asta.

    Pe celelalte paliere, aproximativ o treime din cele mai puternice firme de avocatură din România au fost înfiinţate sau sunt coordonate de oameni care au plecat din Muşat & Asociaţii.

    LA ÎNCEPUT AU FOST DOAR DOI
    Peisajul avocaturii de astăzi are la origine două nume: Gheorghe Muşat şi Ion Nestor. Imediat după Revoluţie, în 1990, cei doi îşi înfiinţau firmele într-un mediu în care România începea să descopere democraţia, economia de piaţă şi statul de drept, iar avocaţii erau în avangarda fenomenului.

    Ulterior, în 1995, au apărut alte două firme care au rămas puternice până în ziua de azi, Stoica & Asociaţii şi Boştină & Asociaţii, însă niciuna dintre acestea nu a avut un parcurs mai marcat de „divorţuri“ decât Muşat & Asociaţii.

    „S-a întâmplat ca prima generaţie de după Revoluţie să fie formată din câţiva avocaţi pasionaţi, înfometaţi de libertate şi devotaţi profesiei, care au preferat să muncească 15 ore pe zi, cu sacrificii personale, pentru a pune bazele firmelor care azi domină piaţa avocaţială“, spune acum Muşat, într-un moment în care, privind în piaţă, vede pe primul şi al doilea palier multe nume de foşti parteneri.

    După primii 10 ani de formare a pieţei avocaturii de business, odată ce economia a început să se consolideze şi investitorii străini au început să se uite în direcţia noastră, următoarea generaţie de avocaţi a observat tendinţa şi a considerat că poate mai mult. Începea să se ascută concurenţa.

    Prima plecare importantă de la Muşat a venit în 2002, când avocaţii Florian Niţu şi Ernest Popovici decideau să recreeze firma Popovici Niţu & Asociaţii, înfiinţată iniţial în 1995. Azi firma este unul dintre liderii pieţei, cu efective de 80 de avocaţi, lucrând preponderent cu fonduri de investiţii.

    În anul următor, avocaţii Dragoş Vilău şi Sorin Mitel îl părăseau pe Muşat pentru a înfiinţa Vilău & Mitel, firmă care s-a scindat anul acesta în Vilău & Asociaţii şi Mitel & Asociaţii. Înainte de scindare, însă, firma celor doi era, şi ea, unul dintre cei mai puternici jucători locali.

    „Am avut întotdeauna una dintre cele mai bune echipe de avocaţi din piaţă. Iar în ceea ce priveşte asociaţii firmei, eu cred că în anii 2001-2003 am avut cel mai puternic parteneriat avocaţial care a existat vreodată în România. Sigur că, între timp, lucrurile s-au aşezat, dar piaţa s-a maturizat şi cu oamenii de atunci“, povesteşte Muşat.

    Pe fundal, în 2000 venea în România firma Linklaters, gigant londonez cu afaceri anuale de peste 1 miliard de euro. Pleca din România după opt ani, fără să fi atacat în mod concret dominaţia firmelor lui Nestor sau Muşat, deşi a fost implicată într-o serie de dosare importante, inclusiv privatizarea Sidex.

    Pentru Muşat, însă, ce a urmat după 2003 a fost o serie de plecări răsunătoare. De-a lungul timpului mai mulţi avocaţi care erau numărul doi în firmă au luat decizia să îşi înfiinţeze propriile firme.

    „Avocaţii care au plecat au simţit nevoia să meargă pe cont propriu, să-şi valorifice capabilităţile antreprenoriale dobândite la «Şcoala Muşat & Asociaţii» şi mulţi dintre ei au reuşit să construiască firme puternice, care în prezent formează elita avocaturii de business din România“, mai spune Muşat, în condiţiile în care nu el a fost cel care a folosit prima oară termenul de „şcoala Muşat“, ci foştii lui colaboratori.