BusinessMagazin

Tag: weboscop

  • Se întâmplă în Statele Unite

    Se pare că senatorii americani se pricep grozav la rebus, pentru că altfel este greu de imaginat cum au reuşit să scornească un nume de proiect legislativ precum “Preventing Real Online Threats to Economic Creativity and Theft of Intellectual Property”, care se abreviază extrem de sugestiv: PROTECT IP. În schimb, cei din Congres au renunţat la chestiunile stilistice, iar proiectul lor are un nume mult mai direct – Stop Online Privacy Act – şi cu o abreviere anostă: SOPA. Scuze pentru abuzul de engleză, însă va trebui probabil să ne obişnuim cu aceste abrevieri, deoarece în spatele lor se află o ameninţare directă la libertatea internetului şi chiar un atentat prostesc la principiile sale de funcţionare.

    Iarăşi trebuie să fac cuvenita precizare: sunt pentru protejarea proprietăţii intelectuale, fie şi doar pentru că îmi câştig existenţa de pe urma ei. Sunt proiectant de software, iar programele sunt considerate opere de creaţie (chiar sunt) şi se bucură de protecţie legală, prin copyright şi (din păcate) brevete. Pe de altă parte, am trăit suficienţi ani sub un regim în care libertatea cuvântului era garantată prin constituţie şi legi, dar libertatea celui ce rostea sau scria cuvântul n-o putea garanta nimeni. Teoretic, n-ar trebui să existe nicio contradicţie între protejarea proprietăţii intelectuale şi libertatea de expresie, pentru că (dacă privim istoric) tocmai apariţia dreptului de autor a adus creatorilor posibilitatea să câştige bani de pe urma operei lor şi astfel să devină mai puţin dependenţi de sponsori, adică implicit mai liberi.
    Însă teoria cea frumoasă nu prea are nimic de-a face cu practica, iar bănuiala mea este că divorţul dintre principiile onorabile (precum Primul Amendament al constituţiei americane) şi practica cenzurii pentru care noile proiecte legislative pregătesc terenul are câteva motive consistente. Unul este că lobby-ul industriei de divertisment americane (generic vorbind: Hollywood) a costat anul acesta 91,8 milioane de dolari, în vreme ce companiile de IT şi new media au cheltuit doar 91,5 milioane de dolari. Diferenţa este minusculă, dar balanţa o vor înclina politicienii – adică cei cărora amintirea episodului Wikileaks le provoacă în continuare coşmaruri, în vreme ce Hollywoodul le-a fost întotdeauna un aliat credincios, care merită răsplătit. Dacă vor vota în baza acestei simpatii, s-ar putea ca lucrurile să evolueze într-o direcţie pe care nu cred că şi-o doresc.

    Foarte pe scurt, SOPA vrea să combată pirateria adoptând metode inspirate de practica unor ţări precum Iranul şi China, care instituie “liste negre” prin anihilarea unor situri web sau servicii internet prin intermediul manipulării serviciului DNS (Domain Name System). DNS este un sistem ierarhic şi distribuit care asigură translatarea între nume de domenii (precum www.google.ro) şi adrese internet numerice (IP) fără nicio semnificaţie pentru utilizator. Odată ce această echivalenţă este ruptă, domeniul în cauză dispare practic din internet. Uneori, chiar în ţări democratice, procedeul poate fi justificat, când este vorba de resurse care furnizează conţinut interzis (pornografie infantilă, propagandă extremistă etc.). Numai că aceste acţiuni urmează o hotărâre a justiţiei, în vreme ce SOPA prevede că o resursă din internet poate fi trecută într-o listă neagră în baza unei simple bănuieli conform căreia acolo se găseşte în mod ilicit conţinut sub copyright (sau alte forme de protecţie a proprietăţii intelectuale). Şi dacă aceasta nu este de ajuns, un deţinător de drepturi care presupune că o porţiune dintr-un site (fie şi doar o singură pagină) îi încalcă drepturile poate trimite o înştiinţare sistemelor de plată (Visa, Mastercard, PayPal etc.) şi furnizorilor de publicitate, care în termen de cinci zile trebuie să lase presupusul vinovat fără susţinere financiară, chiar dacă nu există o hotărâre judecătorească sau dacă serviciul se află sub protecţia unor aşa-numite “porturi sigure” (instituite prin DMCA – Digital Millenium Copyright Act). Principul seamănă cu cel din banc: întâi taie şi pe urmă numără.

    Deşi declarativ acest sistem are în vedere pedepsirea celor care vizează furtul proprietăţii Statelor Unite, în realitate companiile americane vor fi cele mai lovite, iar pierderile ar putea să fie uriaşe. Pe de altă parte, specialiştii avertizează că “deranjarea” sistemului DNS – care se află la baza edificiului numit internet – ar putea avea efect de bumerang, deoarece inevitabil vor apărea sisteme paralele şi se va instaura haosul. Putem doar spera că raţiunea va triumfa, pentru că internetul este global şi efectele unei hotărâri greşite le vom resimţi cu toţii.

  • Până ieri era SF

    Ştiu că subiectul Apple enervează pe foarte mulţi. Da, e adevărat, este o corporaţie care face profituri uriaşe. Într-adevăr, foarte puţine tehnologii au fost inventate de companie şi foarte multe (cele mai multe) au fost cumpărate. Sigur că Apple şi-a creat întotdeauna propriul univers, îşi ţine clienţii captivi şi atentează la universalitatea internetului. Nu în ultimul rând, se ştie că nu este nici pe departe adepta deschiderii. Se mai pot adăuga multe păcate, dar şi o calitate importantă: a avut întotdeauna curajul să-şi asume riscul de a lansa şi de a populariza noile tehnologii. Mă feresc să le amintesc din nou, ca să nu fiu considerat un apologet sau fanboy. Cât despre Steve Jobs, mă voi limita să-l citez pe Michael Humphrey, care într-un recent articol din Forbes l-a descris astfel: “Rolul lui Jobs a fost de translator. Abilitatea sa de a înţelege schimbările pe care tehnologia le face posibile, de a ambala această tehnologie în moduri care să atragă o audienţă mai largă şi, da, să vândă această nouă viziune nu a fost importantă pentru progres. A fost esenţială”.

    S-a speculat deja suficient despre ce va face Apple în continuare, mai cu seamă după dispariţia lui Jobs. Desigur, va scoate în continuare telefoane, tablete şi alte gadgeturi şi, poate, va ataca o nouă piaţă din zona de consum, cel mai probabil fiind vorba de televizoare. Da, toate acestea se confirmă, însă din nou imaginaţia comentatorilor pare să fie întrecută de ceea ce aduce acum compania din Cupertino. Se cheamă “Siri” şi s-ar putea să fie una dintre cele mai importante mişcări pe care Apple le-a făcut în întreaga sa istorie. Din perspectiva mea, Siri rivalizează cu introducerea interfeţei grafice la computere şi cu impunerea interfeţei “gestuale” la dispozitivele mobile. Pentru că este vorba tot de o interfaţă, însă de data aceasta este vorba de voce. Nu sună chiar extraordinar… La urma urmei se vorbeşte de multă vreme despre asta, numai că tehnologiile de recunoaştere a vorbirii au fost fie prea slabe, fie prea scumpe, fie prea pretenţioase în privinţa resurselor computaţionale. Însă Siri este mai mult decât atât: este o interfaţă inteligentă, ce se vrea un asistent al utilizatorului care să facă mult mai mult decât să transforme comenzile vocale în instrucţiuni banale. Va avea de îndeplinit sarcini mult mai complexe şi va deveni din ce în ce mai priceput.

    Din nou, nu e vorba de o invenţie a celor de la Apple, care au cumpărat un startup numit Siri Inc. şi produsul cu acelaşi nume. Dar aceasta este versiunea scurtă, pentru că de fapt Siri are în spate mai mult de 40 de ani de cercetări finanţate de DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) prin intermediul centrului de Inteligenţă Artificială al SRI International, unul dintre cele mai mari institute de cercetări din lume (Stanford Research Institute). Proiectul a început în 1966, când Departamentul Apărării a însărcinat SRI International cu dezvoltarea unor tehnologii care să aducă computerelor abilitatea de a se comporta inteligent în situaţii complexe. În proiect au fost implicate mai multe universităţi, în frunte cu Carnegie Mellon şi Stanford, şi un personal permanent format din circa 100 de cercetători de cel mai înalt nivel. Direcţiile de cercetare au fost multiple, cuprinzând recunoaşterea vorbirii şi înţelegerea limbajului natural, învăţarea automată, reprezentarea cunoaşterii, dezvoltarea raţionamentului, planificarea şi delegarea serviciilor. Firma Siri Inc. este de fapt un spin-off al SRI International, iar produsul încorporează o bună parte din rezultatele anilor de cercetare.

    Ca de obicei, nu se ştie cât a plătit Apple pentru Siri. Unii comentatori consideră că achiziţia a fost una defensivă, ca răspuns la interesul manifestat de Google pentru tehnologii în direcţia interfeţei prin voce. În orice caz, integrarea Siri în noul iPhone 4S marchează un moment important: este prima dată când inteligenţa artificială ajunge la îndemâna omului obişnuit. Siri îşi va recunoaşte “stăpânul”, va avea informaţii despre zona de proximitate, va şti să acceseze diverse resurse informaţionale (printre care Wolfram Alfa), va interacţiona cu diverse aplicaţii şi va fi ajutat de puterea iCloud. Abilitatea sa de a înţelege fraze imprecise şi de a cere lămuriri este considerată uluitoare (“mind-blowing”) de New York Times. De exemplu, la întrebarea “să-mi iau o umbrelă?”, Siri caută buletine meteo pentru zona respectivă şi răspunde (vocal!) cu o recomandare. Dar oare la întrebarea “Să-mi iau un iPhone 4S” ce mi-ar răspunde?

  • Windows pe tablete

    Privind de la înălţimea statisticilor şi a previziunilor, piaţa computerelor pare scindată. Pe de-o parte vânzările de PC-uri tradiţionale sunt în declin, iar Gartner şi-a revizuit estimările privind rata de creştere pentru 2011 la doar 3,8 procente. Nici chiar perioada cea mai bună a vânzărilor, începutul anului şcolar, nu a înviorat prea mult vânzările, singura evoluţie notabilă fiind faptul că laptop-urile din gama MacBook au fost preferate de circa 60% din clienţi. Pe de altă parte, zona telefoanelor inteligente şi a tabletelor este în creştere exponenţială. Dacă ne limităm doar la tablete, acelaşi Gartner consemnează o creştere de 261 procente a pieţei faţă de 2010, iar previziunile pentru anii următori converg către vânzări de circa 326 milioane de unităţi în 2015.

    Criza şi recesiunea nu explică fără rest această evoluţie, iar o dovadă este faptul că în perioada “back to school” cumpărătorii nu s-au înghesuit către modelele cele mai ieftine (de exemplu, modelele MacBook Pro s-au vândut mult mai bine decât Air, în ciuda preţului). Iar creşterea pieţei tabletelor nu se mai justifică prin modă, ci printr-o nevoie reală de dispozitive mult mai portabile, care devin preferatele elevilor şi studenţilor pentru studiu şi, totodată, sunt mult mai potrivite pentru persoane mai puţin tehnice, intimidate de complexitatea PC-urilor. Printre cele mai vândute zece tablete în perioada premergătoare începerii şcolii în Statele Unite, şapte sunt bazate pe Android, dar în top rămâne iPad (deşi avansul a mai scăzut). Celelalte două excepţii sunt HP TouchPad (bazat pe webOS) şi Asus Eee Slate, care rulează Windows 7. Dar costă o mie de dolari, adică de cel puţin două ori mai mult decât oricare dintre concurenţi.

    Astfel ajungem la întrebarea cheie: cum se face că Microsoft joacă atât de slab pe această piaţă în plină expansiune? Mai putem adăuga acestei mirări faptul că tocmai Bill Gates a fost cel care a încercat să promoveze conceptul de “Tablet PC” încă din 2001. Mai importante îmi par însă rezultatele unor sondaje americane (realizate de Boston Consulting Group) care relevă că 42% dintre utilizatorii de tablete din SUA şi-ar dori o tabletă Windows. Luând în calcul şi pe cei care nu utilizează deja tablete, procentul creşte la 53%. Această diferenţă de 11 procente este notabilă şi se poate interpreta astfel: utilizatorii sunt în cea mai mare parte obişnuiţi cu Windows şi consideră că s-ar simţi mai confortabil pe o tabletă rulând acelaşi sistem de operare. Ceea ce este normal. Dar această dependenţă scade pentru cei care utilizează deja tablete, iar rata de creştere a tabletelor bazate de iOS şi Android spune că scăderea va fi rapidă.

    Concluzia este evidentă: dacă Microsoft nu vine suficient de repede cu propria ofertă, pierde o mare parte din avantajul pe care acomodarea utilizatorilor cu Windows i l-ar putea oferi. Este greu de crezut că executivii de la Redmond nu-şi fac la rândul lor acest calcul. Şi atunci, de ce întârzie? Explicaţia pare să fie o decizie luată nu de Steve Ballmer, ci de Bill Gates. Un jurnalist de la CNET a recompus zilele trecute istoria unui proiect de tabletă dezvoltat de Microsoft sub numele Courier. Proiectul a fost condus de J Allard, unul dintre executivii Microsoft cu experienţă în zona pieţei de consum, un om cheie în singurul succes notabil al companiei pe această piaţă, consola Xbox.

    Courier a fost un proiect curajos atât din perspectivă tehnică (prin faptul că avea două ecrane care reacţionau atât la atingere, cât şi la un creion special), cât şi prin concept: spre deosebire de tabletele actuale, orientate spre consum media, Courier era orientat mai degrabă spre crearea de conţinut (de exemplu, schiţe de mână şi multe altele). Păcatul capital al proiectului a fost că mergea pe o versiune modificată de Windows, ceea ce l-a înfuriat pe Gates când Allard i-a prezentat prototipul la începutul lui 2010 – adică înainte ca Apple să lanseze iPad. Ideea lui Bill Gates (preluată şi de Ballmer) a fost că Windows şi Office sunt produsele care asigură succesul (şi, mai ales, veniturile) companiei, aşa că ele trebuie să stea la baza unei tablete Microsoft. Rezultatul este că inovativul Courier a fost abandonat în aprilie 2010, ratând astfel posibilitatea de a fi lansat la doar câteva luni după iPad.

    Microsoft pariază acum pe Windows 8, care are şi o interfaţă potrivită pentru tablete şi va rula pe procesoare ARM. Însă noul sistem nu are încă stabilită data de lansare, singurul indiciu fiind anul 2012. Cu fiecare lună care trece, şansele de a intra în competiţie cu liderii pieţei scad.

  • Oracle Public Cloud

    Curentul “cloud computing” a început să se afirme prin 2008 şi se părea că era prea ambiţios pentru viitorul apropiat. De fapt, sub diverse alte denumiri, conceptul a fost vehiculat încă de pe la mijlocul secolului trecut. Herb Grosch credea că întreaga lume va putea opera “terminale proaste” deservite de vreo 15 mari centre de calcul (data centers). Ceva mai târziu, unul dintre pionierii inteligenţei artificiale, John McCarthy, a dus ceva mai departe ideea: nevoile computaţionale ar putea fi organizate cândva ca o utilitate publică. Comparaţia cu reţeaua electrică a venit doar câţiva ani mai târziu, deşi la acea vreme internetul nu exista şi nici nu putea fi imaginat.

    Însă primii care au pus în practică această idee au fost inginerii de la Amazon în primii ani ai secolului actual. Totul a plecat de la constatarea că centrele de calcul care deserveau imensa librărie virtuală erau utilizate efectiv doar la 10% din capacitatea lor reală, restul fiind o rezervă pentru a face faţă unor suprasolicitări. Încercând să-şi modernizeze infrastructura, specialiştii au mizat pe virtualizare şi centralizare, astfel încât necesarul de putere de calcul să poată fi dimensionat dinamic, iar întreţinerea şi adăugarea unor noi facilităţi să fie mai simple. Noua infrastructură a permis companiei să ofere putere de calcul şi unor clienţi externi, astfel încât în 2006 a lansat Amazon Web Service (AWZ), prima concretizare a conceptului de putere de calcul ca utilitate publică.

    Au urmat şi alţii, printre care Google AppEngine şi Microsoft Azure, iar apoi îngrămădeala a crescut şi soluţii diverse au încercat să profite de noua vogă, pretinzând că fac cloud computing. Pentru a mai lămuri lucrurile, s-au impus alţi doi termeni. SaaS (Software as a Service) denumeşte furnizarea prin internet a funcţionalităţii unor aplicaţii specifice, exemplul cel mai concludent fiind Salesforce.com şi aplicaţia sa CRM. Pe de altă parte, PaaS (Platform as a Service) se referă mai degrabă la furnizarea de putere de calcul “abstractă”, clienţii având aici posibilitatea să-şi porteze sau să-şi proiecteze propriile aplicaţii, AWZ fiind exemplificarea clasică.

    Conceptual este limpede, dar la modul practic, de cele mai multe ori aceeaşi infrastructură este folosită în ambele sensuri – de exemplu, Google AppEngine (PaaS) foloseşte aceeaşi maşinărie care deserveşte Gmail şi alte servicii (SaaS). Până la urmă, chiar şi Salesforce.com a păşit spre PaaS, lansând platforma Force.com. Numeroase sunt şi firmele care folosesc un cloud public pentru a implementa un software furnizat ca serviciu. Există totuşi câteva probleme care au alimentat reţinerea multor companii de a adopta serviciile existente, cea mai importantă fiind incompatibilitatea şi urmarea ei firească: “captivitatea” clientului – dacă ţi-ai dezvoltat infrastructura virtuală pe (de exemplu) AWZ, este extrem de dificil să te transferi la un alt furnizor.

    În aceste condiţii, cred că intrarea Oracle în domeniul cloud computing (de mult aşteptată, abia zilele trecute anunţată) este o mişcare extrem de importantă, care consacră “norii de calcul” în mainstream. Ceea ce mi s-a părut cel mai important în noul Oracle Public Cloud (OPC) este portabilitatea. Larry Ellison spune că o aplicaţie dezvoltată în propriul centru de date poate fi transpusă în OPC fără să trebuiască rescrisă. Şi invers – o aplicaţie din OPC poate fi adusă înapoi în centrul de date şi, mai mult chiar, poate fi mutată pe serviciul de cloud de la Amazon. Desigur, nu chiar orice aplicaţie, ci doar acelea care se bazează pe baze de date Oracle şi pe Java, dar chiar şi aşa e totuşi important că, teoretic, clienţii au şansa opţiunii.

    Este important de notat că şi Oracle Public Cloud reprezintă o mixtură de PaaS şi SaaS, permiţând clienţilor să folosească (tot pe bază de abonament) aplicaţii din gama Oracle Fusion pentru mai toate domeniile tipice zonei “enterprise computing”. Un alt aspect subliniat de şeful de la Oracle se referă la caracterul izolat al aplicaţiilor clienţilor, care urmează să beneficieze de un server virtual propriu, cuprinzând atât aplicaţiile, cât şi datele.

    Un fapt pe care cei mai mulţi comentatori l-au remarcat a fost înverşunarea excentricului Ellison împotriva Salesforce.com, pe care a atacat-o în mod repetat, deşi principalii rivali sunt mai degrabă IBM (care a lansat SmartCloud) şi Microsoft. Senzaţia conferinţei a fost însă contramandarea în ultimul moment a prezentării lui Marc Benioff (CEO al Salesforce.com), care şi-a ţinut totuşi discursul într-un restaurant din apropiere.

  • Între scriitori şi cititori

    În vara lui 2004 am publicat o serie de şase articole despre viitorul cărţilor în epoca internetului. Totul pornea de la ideea unui student pe nume Michael Hart de a digitiza şi a distribui prin reţelele de calculatoare marile cărţi ale omenirii. Era în 1971, ceea ce urma să devină “internet” era doar o reţea cu 15 noduri, accesul public la computerele vremii era de neimaginat, dar ideea lui Hart a traversat epoca şi a devenit Proiectul Gutenberg, prima mare aventură a cărţii digitale. Luna trecută Michael Hart a murit, iar eu mi-am amintit de acele articole. Ultimul dintre ele se numea “Cartea digitală: încă departe”.

    Cred că am fost prea pesimist. În 2004 cele câteva aparate de vizualizare a cărţilor digitale (ebook readers) erau considerate de avangardă, dar n-au avut succes şi au fost abandonate şi uitate. Erau scumpe, erau grele şi incomode, iar marea problemă era afişajul şi faptul că oferta de conţinut era foarte limitată. Nici publicul nu părea să fie pregătit pentru o nouă viziune asupra cărţilor. Era greu de anticipat că în doar trei ani tehnologiile vor evolua suficient pentru a face uitate toate inconvenientele. Amazon a lansat Kindle în 2007 şi cărţile digitale au intrat în mainstream. În câţiva ani Amazon a ajuns să vândă mai multe cărţi în format digital decât pe hârtie, iar în joc au încercat să intre alte mari companii, în frunte cu Apple (deşi cu câţiva ani înainte Steve Jobs nu dădea şanse lui Kindle, pe motivul că lumea nu mai citeşte cărţi). Însă Amazon a avut mereu o poziţie privilegiată în acest domeniu, fiind unul dintre cei mai mari retaileri de cărţi din lume, ceea ce i-a permis un joc în care aparatul a devenit tot mai ieftin (acum modelul de intrare este 79 de dolari), pentru că veniturile veneau din vânzarea de conţinut.

    S-ar putea crede că de fapt nu s-a schimbat mare lucru. Sigur că e excelent că ne putem duce în vacanţă cu o întreagă bibliotecă în buzunar, dar aceasta este doar o chestiune de comoditate. Schimbările sunt însă mult mai profunde şi nu se rezumă la capătul dinspre consumator al lanţului economic, ci încep să influenţeze toate aspectele care în ansamblu definesc industria cărţii. Faptul că Amazon a intrat în zona care se cheamă publishing a fost privit la început cu amuzament de edituri. Imediat după ce a scos primul Kindle, Amazon a lansat şi o platformă de autoeditare prin care oricine avea posibilitatea să-şi editeze în format digital propria carte şi s-o ofere spre vânzare prin Kindle Store la orice preţ mai mic de 200 de dolari. Nu ştiu de vreun bestseller apărut în aceste condiţii şi nici cât a colectat Amazon din cota de 65% pe care şi-o reţinea din vânzările acestor cărţi, dar este cert că peste 10.000 de titluri au apărut pe piaţă în acest fel şi curând a devenit evident că mega-librăria lui Jeff Bezos nu avea de gând să se oprească aici.
    În 2009 a fost lansat un program mult mai ambiţios numit AmazonEncore, care nu mai era o platformă de autopublicare, ci o tentativă de a republica în diverse formate cărţi care au apărut deja dar care au trecut neobservate în ciuda valorii literare sau a potenţialului comercial. Desigur, toate editurile din lume sunt într-un fel sau altul implicate într-un astfel de demers, însă Amazon are un aliat pe care ceilalţi nu-l au: publicul. Fluviul de recenzii sau simple păreri publicate de cititori pe situl web al imensei librării se constituie într-un aparat de investigare în zona cărţilor obscure pe care nicio casă de editură tradiţională nu şi-l poate permite. Primul succes al noului program a fost romanul “Legacy”, scris de o autoare în vârstă de doar 16 ani (Cayla Kluver) şi publicat pe speze proprii împreună cu mama ei. Amazon a republicat cartea atât în ediţie digitală, cât şi în print şi audiobook. La fel s-a întâmplat şi cu alţi autori precum Zetta Elliott sau Daniel Annechino.

    În această toamnă Amazon va publica 122 de cărţi din mai multe domenii, atât în ediţii electronice, cât şi tipărite, iar lucrurile devin serioase. Recent l-a angajat pe Laurence Kirshbaum (fost preşedinte la Time Warner Book Group) şi a deschis un birou în New York, intrând astfel în competiţie directă cu marile edituri americane. În plus, practicile de atragere a unor autori deja consacraţi au devenit mai agresive, cazul scriitoarei Kiana Davenport fiind deja de notorietate. Editorii au intrat în panică, dar Russ Grandinetti (şeful zonei de conţinut) i-a “liniştit”: singurele personaje cu adevărat necesare în publishing sunt scriitorul şi cititorul. Toţi cei plasaţi între aceştia au parte de riscuri, dar şi de oportunităţi.

  • Marele plan

    M-a lăsat pe gânduri o întrebare pe care Bob Cringely a lansat-o într-un articol recent. A existat un “mare plan” pentru Apple? Au stabilit oare Steve Jobs şi ofiţerii săi că în 1997 vor face iMac, apoi vor face un iPod cu iTunes, apoi iPhone şi iPad, iar apoi vor lega totul în iCloud? Privind retrospectiv, pare simplu. Dar din perspectiva anului 1997, când Jobs a revenit la Apple, se vedeau oare lucrurile la fel de clar? Dacă ar fi fost aşa, ar fi existat o mulţime de companii mult mai bine plasate decât Apple (falimentar la acea vreme) care să parcurgă acelaşi traseu. Dar nu au făcut-o.

    Eu cred mai degrabă că nu a existat un plan propriu-zis (un “roadmap” adică), ci doar o vedere de ansamblu, iar întâmplarea şi valorificarea unor oportunităţi neprevăzute au jucat un rol important. Toată lumea vede Apple doar în perioada ascendentă şi îi leagă succesul de conducerea lui Steve Jobs, uitând cu totul faptul că Jobs a avut câteva eşecuri majore. Poate tocmai din aceste eşecuri s-a născut “noul Jobs”. El însuşi mărturisea că faptul că a fost concediat de la Apple a fost, până la urmă, un mare pas înainte pentru el, fiindcă a avut şansa s-o ia de la început, să reconsidere totul. Aşa că merită poate să vedem ce s-a întâmplat înainte de succes.

    Cum a ajuns Jobs să fie dat afară din compania pe care chiar el a fondat-o e o poveste lungă, dar rezumatul este că planurile lui Jobs pentru un BigMac şi un Macintosh Office (de fapt un server de reţea) au mers prost şi au fost costisitoare. În plus, stilul său arogant şi lipsa de tact i-au erodat prestigiul, aşa că în cele din urmă a fost marginalizat (chiar şi la modul propriu) şi a fost nevoit să plece în septembrie 1985. Însă nu a renunţat la ideea de a face un computer foarte puternic, iar piaţa pe care a mizat a fost cea a universităţilor. A adus cu el câţiva oameni de la Apple şi a fondat o companie care s-a numit NeXT. Deşi s-a pus problema ca Apple să investească în noua companie (pentru a atenua impactul negativ pe care plecarea lui Jobs ar fi provocat-o), conducerea Apple a ales soluţia cea mai proastă: a intentat un proces. Rezultatul a fost că NeXT a devenit peste noapte foarte cunoscută, deşi nu avea nici un produs şi nici măcar ceva în dezvoltare. Primul computer NeXT avea să ajungă pe piaţă abia în 1989 şi a avut parte de multe prezentări în presă, care însă s-au concentrat pe hardware. Preţul era însă prea mare şi, deşi farmecul lui Jobs a adus multe investiţii (Ross Perot şi Canon sunt cei mai importanţi), vânzările au fost mult sub aşteptări.

    Computerul era impresionant şi rivaliza cu staţiile produse de Sun, însă adevărata sa calitate era în software: un sistem de operare obiectual (NextStep), bazat pe un microkernel şi cu fundamente Unix, oferind o interfaţă grafică elegantă şi unelte de dezvoltare extrem de productive. Câteva unităţi au ajuns la CERN, iar Tim Berners-Lee a beneficiat din plin de staţia sa NeXT, dezvoltând World Wide Web în mai puţin de un an. Însă Jobs a sesizat târziu (sau a refuzat să creadă) că afacerea în ansamblu e un eşec şi că doar partea de software poate fi profitabilă, aşa că abia în 1993 NeXT renunţă la producţia de hardware şi se concentrează pe sistemul NextStep, pe care îl portează pe diverse platforme. Apoi decuplează partea de bază de mediul de dezvoltare şi interfaţa grafică, aceasta din urmă putând să ruleze peste alte sisteme de operare. Vânzările merg bine, iar următoarea mişcare a fost o versiune care să ruleze în web, sub numele de WebObjects. Acesta a fost un alt succes şi de aici începe ascensiunea.

    La Apple lucrurile mergeau din rău în mai rău. Mac-urile au pierdut competiţiile cu PC-urile bazate pe procesoare Intel şi rulând Windows, iar compania avea nevoie disperată de un nou sistem de operare. Când proiectul intern (Copland) a eşuat, Apple a ales varianta să cumpere sau să licenţieze unul, opţiunea principală fiind BeOS. Aici intervine Jobs, care nu a renunţat niciodată la Apple. Reuşeşte să-l farmece pe şeful de atunci, Gil Amelio, convingându-l că Apple poate deveni cea mai puternică companie din lume şi totul este să adopte NextStep. Apple face mişcarea câştigătoare: la sfârşitul lui 1996 cumpără NeXT şi îl aduce înapoi pe Jobs. În 1997, pentru un salariu de un dolar pe an, Jobs acceptă funcţia de CEO şi începe restructurarea. Ajutorul primit de la Bill Gates salvează compania, iar noul sistem de operare MacOS X este lansat în 2001 şi va sta la baza uluitoarei ascensiuni a Apple.

    Şi totuşi, a existat marele plan? Peste câteva zile va apărea biografia şi poate vom afla.

  • Se schimbă jocul

    Am vorbit deja de două ori despre presupusa (la acea vreme) tabletă de la Amazon, iar prietenii m-au apostrofat cu privire la importanţa pe care o acord unui produs ipotetic în detrimentul unor evenimente pe care ei le considerau mai importante. De exemplu, mai nimic despre noua versiune de Windows de la Microsoft, care va putea rula pe procesoare ARM şi va dispune de o nouă interfaţă, ingrediente care o vor face un bun candidat pentru tablete. Argumentul meu este că noutăţile spectaculoase sau revoluţionare nu mai vin demult de la Microsoft (şi, de fapt, cred că n-au venit niciodată), ci de la un grup de firme care a căpătat porecla de “gaşca celor patru”: Google, Apple, Facebook şi Amazon. Desigur, inovaţia nu este monopolul acestora, iar mulţimea de mici firme pe care acestea le-au achiziţionat e o dovadă. Dar mai sunt şi alţii, iar în acest context voi aminti de browserul Opera şi platforma de jocuri în cloud OnLive, ambele relevante în cele ce urmează.

    Aşadar, Amazon a lansat tableta Kindle Fire, precum şi două noi versiuni ale book-readerului Kindle. Noutăţile sunt pe mai multe fronturi, vor influenţa semnificativ piaţa în ansamblu şi vor avea un impact important în zona tehnologiilor. În ordine crescătoare, primul este noul Kindle “clasic”, care punctează decisiv la capitolul preţ. La 79 de dolari, readerul intră în zona gadgeturilor accesibile pentru oricine. Având în vedere preţul cărţilor tipărite, împovărate de costurile implicite (hârtie, tipar, distribuţie, depozitare etc.), varianta digitală se va impune în scurt timp şi doar nostalgia ne va împinge să mai “răsfoim” la modul propriu. Ceea ce imagina “laptopul de 100 de dolari” poate deveni mâine realitate curentă. De exemplu, tipărirea manualelor şcolare devine o risipă fără sens. Întreaga industrie a cărţii se va restructura şi poate chiar obiceiul lecturii cărţilor va fi resuscitat. Urmează Kindle Touch, care aduce din nou preţuri atractive (cu varianta de bază la 99$ şi 3G la 149$) şi mai multă comoditate, însă noutatea este că avem de-a face cu primul dispozitiv comercial pe piaţa de consum bazat pe e-Ink cu interfaţă tactilă – ceea ce anunţă că nu mai avem mult până la afişaje e-Ink tactile şi color, care vor deschide perspective interesante.

    Ajungem acum la vedeta Kindle Fire. În mod ciudat, cei de la Amazon nu folosesc termenul de “tabletă” deşi, evident, asta este. Preţul este fantastic (doar 199$), ceea ce va bulversa întreaga piaţă a tabletelor. Unii analişti sunt de părere că Amazon ar fi putut să ofere tableta pe gratis şi tot ar fi ieşit în câştig datorită strânsei legături cu milioanele de cărţi şi piese muzicale, filme şi emisiuni TV, jocuri şi aplicaţii pe care compania le comercializează. Kindle Fire nu are camere foto sau video şi nici conectivitate 3G, iar memoria este de doar 8GB, însă spaţiul de stocare este nelimitat în cloud, iar întregul concept este bazat pe streaming. Procesorul dual-core este comparabil cu cel ce echipează iPad, iar afişajul Gorilla Glass este excelent şi foarte rezistent la zgârieturi şi lovituri. Sistemul de operare este o versiune modificată de Android plecând de la 2.3 şi (îndrăzneaţă mişcare) nu are acces la Google Android Market, ci doar la Amazon AppStore (ce-i drept, foarte bine garnisit, nu degeaba a angajat Amazon cohorte de programatori).

    Însă cea mai interesantă piesă din combinaţie este browserul Amazon Silk, bazat pe o tehnică de împărţire a procesării cu platforma de cloud computing Amazon EC2. Ideea (folosită de câţiva ani de Opera Mini) este că pentru o pagină web mai complexă se aduc zeci de fişiere (foi de stiluri, scripturi, imagini, HTML) pe care un browser obişnuit trebuie să le proceseze pentru a afişa pagina (“randare”). În cazul lui Silk, toate aceste procesări pot fi efectuate extrem de rapid de miile de servere din cloud, care vor trimite browserului pagina gata randată şi comprimată, componenta locală din Silk având doar sarcina de a decomprima un mic pachet de date şi a-l afişa (exact cum procedează platforma de jocuri OnLive). Mai mult, “norul” preîncarcă paginile cele mai plauzibile să fie accesate. Iar cum multe situri sunt susţinute chiar de Amazon EC2, totul devine extrem de rapid şi, în plus, descongestionează reţeaua.

    Trăgând linie şi adunând, ecosistemul Amazon se închide perfect şi ne arată că platforma de cloud îşi avea rolul rezervat în ansamblu. Preţurile extrem de agresive şi fabuloasa ofertă de conţinut ridică ştacheta la un nivel care devine greu de atacat chiar şi de Google sau Apple. Bine-ai venit, concurenţă!

  • Imitaţia şi inovaţia

    A trecut deja mai mult de o lună de când Google Plus a fost lansat, iar febra căutării unei invitaţii care să permită accesul în noua reţea de socializare a cam încetat. Probabil toţi cei care au dorit au încercat rivalul reţelei Facebook. După câteva săptămâni de utilizare, o comparaţie sumară cu Facebook vine automat, iar din perspectiva mea verdictul e simplu: Google Plus are o interfaţă mai simplă şi mai elegantă, dar Facebook are mult mai mulţi utilizatori. Dar, aşa cum am anticipat, indiferent cât de confortabil se simte Facebook prin prisma celor peste 750 de milioane de utilizatori, apariţia unui rival a impulsionat gigantica reţea să inoveze şi să-şi îmbunătăţească serviciile, încercând să ofere alternative proprii pentru cât mai multe dintre atracţiile Google Plus. Şi viceversa, bineînţeles, cu diferenţa că Google încearcă mai mult să ofere facilităţi noi decât să aducă funcţii din Facebook.

    Despre prima consecinţă a rivalităţii am vorbit deja. Constatând superioritatea Google Plus în materie de comunicare vocală şi video, Facebook s-a grăbit să integreze Skype. Nici astfel nu a reuşit să echilibreze complet balanţa, pentru că Google oferă prin funcţia Hangout videoconferinţe cu până la zece participanţi. Însă aspectul în care Google Plus s-a dovedit de la bun început net superior a fost reglajul fin al vizibilităţii postărilor prin organizarea contactelor în aşa-numitele cercuri. Şi Facebook dispunea de câteva facilităţi în această privinţă, dar incomparabil mai puţin accesibile şi flexibile, aşadar a fost în situaţia de a compensa cumva această carenţă. Zilele trecute a anunţat “Smart Lists” – listele de prieteni se vor completa automat cu colegi de serviciu sau de şcoală, familie sau zonă de proximitate şi vor fi oarecum echivalente cu cercurile din Google Plus.

    O altă diferenţă între cele două reţele o reprezintă relaţia de “prietenie”, care în Facebook este simetrică (adică prietenia este neapărat reciprocă şi se acceptă sau nu), în vreme ce la Google este asimetrică, în sensul că pot să adaug în cercurile mele utilizatori fără ca aceştia să mă includă printre prieteni. Avantajul asimetriei este că mă pot “abona” la postările unor persoane publice (jurnalişti, politicieni sau chiar reviste sau companii) fără ca aceştia să trebuiască să-mi accepte o invitaţie. Evident, voi vedea doar mesajele publice ale acestora. În Facebook se ajungea la situaţia ca astfel de persoane să aibă mii de “prieteni” şi, evident, fluxul de mesaje devenea extrem de încărcat. Tot zilele acestea, Facebook a încercat să corecteze acest dezavantaj, introducând butonul “Subscribe” (abonare), care permite utilizatorilor să primească postările publice ale altor utilizatori fără ca aceasta să necesite o cerere formală de împrietenire, cu câteva posibilităţi de filtrare (de exemplu, doar anumite tipuri de mesaje). În această variantă, personajul public trebuie să permită abonarea (nu individual, desigur) şi o poate dezactiva. Cred că Facebook iese în avantaj la acest capitol.

    Ce face în timpul acesta Google? în primul rând, a dat o funcţionalitate mai utilă butonului “1” (plus one), care s-a răspândit în tot web-ul. Dacă până acum era doar un soi de recomandare, acum a devenit echivalent cu “Like” din Facebook, adică pagina “plusată” poate fi postată pe Google Plus, cu reglajul obişnuit al distribuţiei. Astfel ia sfârşit situaţia jenantă în care un videoclip din YouTube putea fi postat direct pe Facebook, dar nu şi în Plus. Pe de altă parte, Angry Birds a ajuns şi în Google Plus, împreună cu o întreagă galerie de jocuri, toate cu caracteristici sociale. Însă principalele noutăţi pe care le aduce reţeaua lui Google se referă la funcţionalităţi pe care Facebook nu le poate reproduce, pentru simplul motiv că se referă la integrarea unor servicii deţinute de Google (prin aşa-numitele “snippets”). De exemplu, hărţile din Google Maps capătă acum un caracter social: dacă văd o hartă, pot oricând să o partajez cu prietenii din anumite cercuri. La fel se întâmplă cu Google Books, cu Offers şi Product Search, care pot fi distribuite prin simpla acţionare a butonului “Share” din bara de instrumente pe care Google Plus o instalează în browser. Avantajul este în principal comoditatea şi e de aşteptat ca Google să integreze şi alte servicii, cum ar fi Google Docs.

    Concluzia este evidentă: competiţia este acerbă şi este uşor de prezis cine va avea câştig de cauză: utilizatorii, desigur, fie că utilizează Facebook, fie Google Plus.

  • Săracele startup-uri

    Am citit recent o remarcă foarte interesantă: YouTube a pornit iniţial ca un serviciu de anunţuri matrimoniale (în fine, e un fel de-a spune politicos “dating service”) care permitea utilizatorilor să posteze secvenţe video. Am început să caut o sursă alternativă şi tot ce-am găsit a fost tradiţionala istorie cu Chad Hurley şi Steve Chen, care au avut o idee genială şi toată istoria arhicunoscută din 2005 încoace. Până la urmă am găsit un articol publicat de USA Today în noiembrie 2006, unde este menţionat şi al treilea fondator, Jawed Karim, care povesteşte că iniţial au pornit un sit numit “Tune In Hook Up”, care n-a avut succes. Două evenimente petrecute cu un an înainte au stat la baza schimbării de orientare a serviciului: celebrul “accident vestimentar” suferit de Janet Jackson în showul de la Super Bowl şi tsunamiul din Asia. Oare publicul ar putea fi interesat de imagini de amator sau scurte secvenţe preluate de pe canalele oficiale? Au schimbat puţin softul, au ales un nume nou şi au încercat varianta aceasta. A mers şi a devenit un succes. Abia apoi au intervenit milioanele de la Google.

    Morala acestei istorii este că modelul de antreprenoriat s-a schimbat radical faţă de epoca dot-com, când totul se lansa în stil mare, cu listări rapide la bursă, milioane investite aproape instantaneu şi petreceri de lansare fastuoase, urmate de regulă de falimente dureroase. De ce s-a schimbat? Nu doar faptul că marea cădere a dot-com-urilor din 2000-2001 i-a făcut pe investitori mult mai precauţi. Un rol important l-a jucat “democratizarea tehnologiei” datorită preţurilor mai accesibile şi succesului produselor free software şi open source. Micile startup-uri s-au reîntors în garaj, unde îşi puteau încerca ideile cu bani puţini şi software pe gratis. Apariţia serviciilor de cloud computing a completat formula, pentru că ele permiteau micilor firme să testeze pe viu aplicaţiile online şi să sondeze preferinţele clienţilor fără să fie nevoite să investească într-o infrastructură costisitoare.

    În aceste condiţii, “n-ai reuşit, încearcă din nou” nu mai era un joc pe viaţă şi pe moarte, ci un exerciţiu de schimbare rapidă, de adaptare continuă la ceea ce părea să fie mai atractiv pentru public. Pentru mulţi, o activitate de timp liber, dovadă fiind faptul că Hurley şi Chen lucrau pentru PayPal când au pornit YouTube.

    Nu e greu de observat că mişcarea free software a fost importantă nu doar pentru faptul că furniza programe gratuite, ci şi pentru că a propus o metodologie inovatoare. Unul dintre principiile de bază ale dezvoltării Linux, “Release early. Release often. And listen to your customers” (Publică devreme. Publică des. Şi ascultă-ţi utilizatorii), a fost adoptat de tot mai multe firme la început de drum, pentru care a publica uneori versiuni noi de mai multe ori pe zi nu mai era ceva extravagant. Pe de altă parte, o metodologie înrudită şi cunoscută sub numele de “dezvoltare agilă” sugera realizarea cât mai rapidă a unui prototip minimal, dar funcţional, pe baza căruia să se obţină cât mai curând posibil opiniile şi sugestiile utilizatorilor. În acest model, schimbarea liniei de dezvoltare în funcţie de reacţia utilizatorilor este nu doar acceptată, dar chiar încurajată. Pentru micii antreprenori, şi această metodă a constituit o sursă de inspiraţie, astfel încât varianta de a lansa cât mai devreme un produs minimal şi de a găsi câţiva utilizatori interesaţi, care să furnizeze feed-back, a devenit o metodă răspândită.

    Desigur, marile companii nu procedează aşa. Acestea de obicei îşi propun un produs şi îi planifică riguros dezvoltarea astfel încât să iasă pe piaţă cu ceva perfect. Însă, pentru un startup cu resurse puţine, metoda nu este abordabilă. Preferă să lanseze repede un produs nefinisat şi să încerce piaţa, să afle ce-şi doresc clienţii, să-l schimbe sau să-l abandoneze fără remuşcări, fără să-şi irosească resursele într-o direcţie care se poate dovedi greşită. Diferenţa este că un startup nu are de protejat o reputaţie. La urma urmei, în caz de eşec îşi poate permite să-şi ceară scuze. Şi totuşi, s-a aflat că şi unele firme consacrate utilizează această metodă, dar nu sub brand propriu.

    S-a găsit şi un teoretician pentru această strategie. Antreprenorul Eric Ries o popularizează încă din 2008 sub numele de “Lean Startup” şi peste câteva zile îi va apărea cartea cu acelaşi nume. Deşi câteva firme precum DropBox şi Aardvark (cumpărată recent de Google) sunt succese pe care Ries le revendică, mi se pare evident că nu el a inventat metoda.

  • Un preşedinte jucător

    Dacă mai exista cineva care nu ştia cine e Steve Jobs şi ce e Apple, a avut ocazia în ultimele zile să afle cu lux de amănunte. Însă pentru cei ce ştiau deja, întrebarea care le-a pus probleme a fost una mai concretă: ce se va întâmpla de acum încolo cu Apple. Cum va evolua compania fără vizionarul care a fondat-o şi a adus-o în două rânduri pe culmile gloriei? Desigur, Apple şi Jobs par un binom indestructibil, iar Apple fără Jobs pare celor mai mulţi cam ca Stanley fără Oliver. Dacă de obicei comentariile privind ştiri legate de Apple erau pline de speculaţii, de data aceasta cele câteva zeci de analize pe care le-am citit s-au dovedit foarte rezervate, iar concluziile mi s-au părut convergente către un fel de “om trăi şi om vedea”.

    Totuşi, ceva mi s-a părut straniu: în majoritatea articolelor, personalitatea lui Jobs este evocată într-un stil care aduce a necrolog. Dar Jobs n-a murit. Mai mult chiar, Steve Wozniak (care îl cunoaşte foarte bine pe Jobs) e de părere că nu problemele de sănătate l-au determinat să facă acest pas, ci un soi de oboseală psihică, combinată cu decizia autoimpusă de a se desprinde de un job
    care-i consumă tot timpul şi toată energia.

    Însă impresia mea este că această retragere este începutul unui proces de succesiune care nu se termină cu numirea lui Tim Cook în funcţia de CEO.

    Situaţia mi se pare oarecum similară cu cea în care un prim-ministru demisionează pentru a ocupa funcţia de preşedinte. Şi, într-adevăr, Jobs devine preşedinte, adică Chairman of the Board. Dar este cât se poate de clar că Jobs nu va fi un preşedinte “de onoare” şi că va conduce în continuare compania pe linia viziunii sale, chiar dacă nu va mai fi implicat în treburile de zi cu zi. De fapt, Jobs a avut lungi perioade de timp când a lipsit de la conducerea Apple şi totuşi compania a dus-o cât se poate de bine. Anul acesta lipseşte încă din ianuarie (exceptând apariţia de la conferinţa WWCD) şi Tim Cook a condus compania în tot acest timp. Aşadar, asistăm de fapt doar la oficializarea unei stări de fapt şi nimic mai mult. Totul va merge în continuare ca şi până acum: Jobs cu viziunea şi Cook cu punerea ei în practică.

    Şi dacă tot viziunea lui Jobs va fi linia directoare pentru Apple, poate ar fi ceva de speculat pe tema aceasta. Mişcările viitoare ale companiei din Cupertino şi strategia de ansamblu au fost mereu secrete bine păzite, aşa că informaţiile sunt puţine. Poate vom afla mai multe când biografia lui Steve Jobs (autorizată de acesta) va vedea lumina tiparului. Bob Cringely are mari aşteptări de la această carte, mai ales datorită faptului că este scrisă de Walter Isaacson, autorul unei recent apărute biografii a lui Albert Einstein, iar faptul că Jobs a insistat ca apariţia să fie planificată pentru noiembrie anul acesta (în loc de martie 2012) pare să sublinieze importanţa pe care i-o acordă. Poate că va aduce clarificări importante, dar până atunci nu ne putem bizui decât pe ce ştim deja. Iar istoria Apple pare să dezvăluie un şablon interesant, pe care am putea să ne bazăm pentru a desluşi ce mai urmează.

    În 1976 apărea Apple I, realizat din punct de vedere tehnic de Steve Wozniak. Însă ideea de a realiza şi comercializa un computer de uz personal gata asamblat a fost a lui Jobs. Existau deja computere de acest gen, dar erau destinate pasionaţilor dispuşi să le asambleze singuri. Jobs a considerat că dacă sunt gata asamblate şi dotate cu ceva software util, se vor găsi mulţi clienţi. Şi s-au găsit, mai ales pentru Apple II. În 1984 apărea Macintosh şi din nou constatăm că existau deja computere personale cu interfaţă grafică (create de specialiştii de la Xerox PARC), dar Jobs le-a intuit potenţialul comercial: compact, relativ ieftin, simpatic şi uşor de utilizat, Mac-ul a democratizat informatica. În 2001 apărea iPod şi e uşor de văzut că povestea se repetă: fără a fi o idee nouă, Apple a “reinventat-o” prin design şi ergonomie, plus un ingredient care s-o facă populară (vânzarea de piese muzicale la bucată). La fel s-a întâmplat cu iPhone (Nokia producea deja telefoane inteligente) şi apoi cu iPad şi iCloud.

    Dacă acesta este tiparul, atunci probabil şi alte tehnologii existente vor fi preluate şi reinventate prin inovaţie, design, ergonomie, marketing şi “buzz”. Primul candidat este televizorul, dar este vreme şi pentru prăjitorul de pâine. Jobs nu este nemuritor, însă legenda îi va supravieţui şi îi va ajuta pe cei de la Apple să convingă publicul că viaţa n-are sens fără noul frigider hi-tech cu un măr în frunte.