BusinessMagazin

Tag: standarde

  • Ţara care vrea să interzică vânzarea de shaorma. “Vom curăţa străzile de toate shaormăriile. Va dispărea complet acest produs”

    Autoritatile din Moscova ameninta cu interzicerea vanzarii de shaorma si kebab, sustinand ca standurile unde sunt vandute aceste produse incalca constant standardele sanitare, scrie The Guardian.

    “Vom curata strazile de toate shaormariile. Va disparea complet (produsul – n.red.)”, a declarat un oficial moscovit, Alexey Nemeryuk, pentru tabloidul rus Komsomolskaya Pravda.

    Seful departamentului de comert si servicii a adaugat ca patrobii standurilor au refuzat “sa suporte chiar si cele mai mici costuri pentru mentinerea standardelor adecvate de salubrizare.”

    Anuntul i-a indignat pe moscoviti care au lansat un protest pe Twitter, folosind hashtag-ul “#ShaurmaZhivi” – care poate fi tradus cu aproximatie “traiasca shaorma” sau “shaorma va supravietui”.

    Unii l-au comparat pe primarul Moscovei Sergei Sobyanin cu Ivan cel Groaznic, care si-a omorat fiul.

    Altii au cerut un “exod al shaormei” catre Sankt Petersburg sau Minsk in Belarus. Altii au glumit ca isi vor ascunde carnea de politie.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • Ţara care vrea să interzică vânzarea de shaorma. “Vom curăţa străzile de toate shaormăriile. Va dispărea complet acest produs”

    Autoritatile din Moscova ameninta cu interzicerea vanzarii de shaorma si kebab, sustinand ca standurile unde sunt vandute aceste produse incalca constant standardele sanitare, scrie The Guardian.

    “Vom curata strazile de toate shaormariile. Va disparea complet (produsul – n.red.)”, a declarat un oficial moscovit, Alexey Nemeryuk, pentru tabloidul rus Komsomolskaya Pravda.

    Seful departamentului de comert si servicii a adaugat ca patrobii standurilor au refuzat “sa suporte chiar si cele mai mici costuri pentru mentinerea standardelor adecvate de salubrizare.”

    Anuntul i-a indignat pe moscoviti care au lansat un protest pe Twitter, folosind hashtag-ul “#ShaurmaZhivi” – care poate fi tradus cu aproximatie “traiasca shaorma” sau “shaorma va supravietui”.

    Unii l-au comparat pe primarul Moscovei Sergei Sobyanin cu Ivan cel Groaznic, care si-a omorat fiul.

    Altii au cerut un “exod al shaormei” catre Sankt Petersburg sau Minsk in Belarus. Altii au glumit ca isi vor ascunde carnea de politie.

  • “Soţia urâtă este o comoară în casă”. Care sunt standardele de frumuseţe şi valorile familiale din China

    “Soţia urâtă este o comoară în casă”, este titlul cărţi autoarei Melissa Schneider, dar şi o zicală chinezească.
     
    Melissa Schneider a povestit pentru Business Insider diferenţele între cultura chinezească şi cea occidentală.
     
    “Tinerii mai înstăriţi caută femei frumoase pentru că vor să se mândrească cu ele, vor să-şi impresioneze prietenii cu iubitele lor frumoase, dar atunci când vine vorba de un om obişnuit, acesta caută o femeie care va avea grijă de el, de viitorul copil, care ştie să gătească. Nu este foarte important ca aceasta să fie foarte atractivă din punct de vedere fizic.”, spune Schineider. 
     
    “Conceptul de soţie nu este unul sexualizat, nici chiar sentimental, ci mai degrabă unul funcţional. Oamenii se căsătoresc pentru a duce numele familiei mai departe, pentru a creşte următoarea generaţie. O femeie frumoasă este riscantă pentru o căsătorie. Poate cheltuieşte mai mulţi bani pe haine, pe tratamente de înfrumuseţare, ar putea fugi cu altcineva de care este atrasă. Este considerată ca fiind o opţiune mai puţin stabilă pentru o viaţă de familie.”, continuă ea.
     
    “Dacă o femeie nu s-a căsătorit până la vârsta de 27 de ani aceasta este numită Shengnu (left over woman – ofilită). Chinezii folosesc cuvântul Shengnu şi când vine vorba de resturile de mâncare. Această situaţie creează o presiune asupra fetelor să găsească pe cineva repede. Doar 20% dintre femeile de peste 25 de ani sunt singur în China, iar 97% dintre bărbaţi consideră că o femeie de peste 27 de ani care a rămas singură este “ofilită”, potrivit unui sondaj.”, încheie Melissa Schneider.

  • Ţara care vrea să interzică vânzarea de shaorma. “Vom curăţa străzile de toate shaormăriile. Va dispărea complet acest produs”

    Autoritatile din Moscova ameninta cu interzicerea vanzarii de shaorma si kebab, sustinand ca standurile unde sunt vandute aceste produse incalca constant standardele sanitare, scrie The Guardian.

    “Vom curata strazile de toate shaormariile. Va disparea complet (produsul – n.red.)”, a declarat un oficial moscovit, Alexey Nemeryuk, pentru tabloidul rus Komsomolskaya Pravda.

    Seful departamentului de comert si servicii a adaugat ca patrobii standurilor au refuzat “sa suporte chiar si cele mai mici costuri pentru mentinerea standardelor adecvate de salubrizare.”

    Anuntul i-a indignat pe moscoviti care au lansat un protest pe Twitter, folosind hashtag-ul “#ShaurmaZhivi” – care poate fi tradus cu aproximatie “traiasca shaorma” sau “shaorma va supravietui”.

    Unii l-au comparat pe primarul Moscovei Sergei Sobyanin cu Ivan cel Groaznic, care si-a omorat fiul.

    Altii au cerut un “exod al shaormei” catre Sankt Petersburg sau Minsk in Belarus. Altii au glumit ca isi vor ascunde carnea de politie.

  • Ţara care vrea să interzică vânzarea de shaorma. “Vom curăţa străzile de toate shaormăriile. Va dispărea complet acest produs”

    Autoritatile din Moscova ameninta cu interzicerea vanzarii de shaorma si kebab, sustinand ca standurile unde sunt vandute aceste produse incalca constant standardele sanitare, scrie The Guardian.

    “Vom curata strazile de toate shaormariile. Va disparea complet (produsul – n.red.)”, a declarat un oficial moscovit, Alexey Nemeryuk, pentru tabloidul rus Komsomolskaya Pravda.

    Seful departamentului de comert si servicii a adaugat ca patrobii standurilor au refuzat “sa suporte chiar si cele mai mici costuri pentru mentinerea standardelor adecvate de salubrizare.”

    Anuntul i-a indignat pe moscoviti care au lansat un protest pe Twitter, folosind hashtag-ul “#ShaurmaZhivi” – care poate fi tradus cu aproximatie “traiasca shaorma” sau “shaorma va supravietui”.

    Unii l-au comparat pe primarul Moscovei Sergei Sobyanin cu Ivan cel Groaznic, care si-a omorat fiul.

    Altii au cerut un “exod al shaormei” catre Sankt Petersburg sau Minsk in Belarus. Altii au glumit ca isi vor ascunde carnea de politie.

  • A transformat viscolul în afacere: un tip a construit un iglu şi l-a listat pe Airbnb pentru 200 de dolari pe noapte – FOTO

    Un tip din Brooklin, Patrick Horton a profitat de viscolul care a lovit Statele Unite recent şi a construit un iglu în curtea din spatele casei, postând oferta sa “cool” pe Airbnb, pentru 200 de dolari pe noapte. “The Boutique Winter Igloo for 2” a fost descris drept “construit de mână, totul natural. Experimentaţi acest bungalow şic în formă de dom”. Airbnb a reacţionat în urma listării şi, lipsiţi de umor, cei de acolo au scris că domul şic, deşi este bine construit, nu respectă standardele cerute de ei. Drept urmare, a fost scos din ofertă.

    foto: Patrick Horton

  • Huawei şi Ericsson continuă Acordul global reciproc de utilizare a brevetelor de invenţii

    Contractul include o licenţă reciprocă de utilizare, ce acoperă brevetele wireless standard esenţiale ale ambelor companii (inclusiv standardele de telefonie mobilă GSM, UMTS şi LTE). În cadrul acordului, ambele companii au posibilitatea de a accesa şi implementa, la nivel global, brevetele şi tehnologiile standard esenţiale ale companiei-partenere.

    Drept parte din acordul reînnoit, Huawei va continua plăţile datorate în urma utilizării drepturilor de proprietate intelectuală către Ericsson, pe baza vânzărilor effective, începând cu 2016. Alte detalii ale acordului sunt confidenţiale.

    Compania chineză Huawei Techno­logies Co. a livrat în 2015 peste 100 de milioane de smartphone-uri după ce a reuşit să-şi extindă prezenţa pe seg­men­tul premium al pieţei, ajungând astfel al treilea mare jucător de pe această piaţă, du­­pă Samsung şi Apple, scrie Blooomberg.

    Huawei, care a lansat primul său telefon cu sistem de operare Google Android în 2009 pentru a-şi completa businessul de echipamente şi servicii pentru operatorii de telecom, a înregistrat în acest an o creştere cu 33% a livrărilor, pe fondul eforturilor susţinute de a-şi mări cota pe pieţele din SUA şi Europa, pe lân­gă China. Expansiunea pe pieţele externe este crucială pentru Huawei în con­di­ţiile în care piaţa de „acasă“ a încetinit.

  • Imperiul Volkswagen, distrus în câteva zile

    Cutremurul plecat săptămâna trecută de sub capota unui Volkswagen zguduie acum nu numai poziţia pe piaţă a producătorului german, ci întreaga industrie auto şi viitorul ei.

    Personal, regret profund că am încălcat încrederea clienţilor şi a publicului”, a declarat Martin Winterkorn, CEO-ul Volkswagen. Grupul german a recunoscut imediat că a trişat privind limitele acceptate în Statele Unite pentru emisiile poluante, după ce agenţia americană pentru Protecţia Mediului (EPA) a acuzat Volkswagen că a instalat sisteme electronice speciale pe unele autoturisme diesel pentru a evita standardele federale din SUA în materie de emisii.

    Dispozitivul era programat să activeze un sistem de filtrare completă a particulelor doar în timpul testelor oficiale pentru emisii. După teste, adică în starea normală de funcţionare a motorului, dispozitivul dezactivează sistemul de filtrare a particulelor, astfel maşinile germanilor au depăşit normele privitoare la noxe de 40 de ori. Fapt care era imposibil să nu aibă repercusiuni grave. Aproape 500.000 de autoturisme cu motoare diesel au încălcat standardele federale americane privind emisiile de dioxid de carbon: modelul de Volkswagen Jetta (2009-2014), modelele Beetle şi Golf, dar şi Volkswagen Passat din 2014-2015 şi modelul Audi A3.

    La nivel mondial, 11 milioane de vehicule au fost echipate cu acest software. Pentru acoperirea costurilor remedierii neregulilor, Volkswagen intenţionează să aloce 6,5 miliarde de euro în trimestrul trei. Bursa a reacţionat imediat şi acţiunile companiei germane au scăzut cu 20% luni şi cu încă 20% ziua următoare, pierzând nu mai puţin de 15,6 miliarde de dolari şi aproape un sfert din valoarea sa de piaţă. În plus, VW riscă amenzi de până la 18 miliarde de dolari. „Este pusă sub semnul întrebării existenţa grupului Volkswagen. Amenzile judiciare pe care grupul auto le riscă în scandalul emisiilor ar putea fi doar vârful aisbergului. VW ar risca penalităţi financiare pe pieţele auto de 7,5 ori mai mari decât amenzile Chiar dacă VW va reuşi să supravieţuiască în actuala formă, compania va ocupa o poziţie inferioară pe piaţă în următorii ani”, a anunţat şi a comentat Marketwatch, citând un studiu academic.

    Acest scandal nu a afectat doar Volkswagen, ci întreaga industrie auto, titlurile Daimler, BMW, Renault şi PSA Peugeot Citroen înregistrând imediat scăderi pe bursă. Renault şi Peugeot Citroen nici măcar nu comercializează vehicule în SUA, însă circa jumătate din vânzările lor globale sunt formate din automobile diesel.

    Problema dezvăluită în Statele Unite s-a propagat peste tot în lume. Guvernul de la Berlin a cerut  constructorilor de automobile informaţii suplimentare despre emisiile poluante. De asemenea, autorităţile din Australia şi Taiwan cer clarificări producătorului german. Franţa şi Italia au anunţat că cercetează cazul cu atenţie, iar ministrul francez de finanţe Michel Sapin a cerut o anchetă la nivel european. Şi în Coreea de Sud se investighează corectitudinea testelor privind emisiile poluante pentru trei modele Volkswagen.

    Miercurea trecută, după-amiază, şeful Volkswagen şi-a dat demisia de la conducerea companiei. „Sunt şocat de evenimentele din ultimele zile. În calitatea de director general, accept responsabilitatea pentru neregulile depistate la motoarele diesel şi am cerut Consiliului de supraveghere să accepte încheierea mandatului meu la conducerea Grupului Volkswagen. Fac acest gest în interesul companiei, deşi nu am fost conştient de nicio neregulă de care să fiu eu responsabil”, a spus Winterkorn, care se retrage la 68 de ani, după ce a acumulat un fond de pensie în jurul a 30 de milioane de euro, fiind anul trecut al doilea cel mai bine plătit CEO din Germania, primind în total 16,6 milioane de euro sub formă de bonusuri din partea grupului VW şi a acţionarului majoritar al acestuia, Porsche.

    Ce înseamnă tot acest scandal pentru grupul german, pentru automobilele diesel şi pentru industria auto? Părerile sunt împărţite: scandalul acesta „va avea consecinţe financiare considerabile pentru grup, care nu pot fi calculate acum. Este în pericol imaginea şi credibilitatea VW în întreaga lume”, este de părere Ferdinand Dudenhöffer, analist al pieţei auto; „Noi nu credem că acest dezastru va avea un impact negativ major asupra preferinţelor consumatorilor din Europa, dar se va reduce creşterea cotei de piaţă în Statele Unite”, a spus Carsten Menke, analist în cadrul Julius Baer;

    Richard Gane, expert în industria automotive în cadrul firmei de consultanţă Vendigital, nu este de acord şi crede că „cererea pentru maşini diesel va scădea major”. În Statele Unite, piaţa automobilelor diesel reprezintă 1% din toate vânzările de maşini noi şi probabil că acest procent nu va creşte prea curând. Pe de altă parte, impactul în Europa ar putea fi mult mai semnificativ, s-ar putea înregistra o trecere de la diesel la automobile cu motor pe benzină”, a adăugat el.


    Să fie acest scandal punctul de cotitură al industriei auto şi constructorii de automobile să-şi îndrepte eforturile pentru realizarea automobilelor electrice?  În timp ce Volkswagen dă din mâini să nu se înece, Bosch a anunţat că până în 2020 va produce o baterie electrică pentru automobile cu o autonomie mai mare, dar şi cu costurile de producţie înjumătăţite. Dacă automobilul diesel ar muri şi maşina electrică i-ar lua locul, toate problemele legate de motor, bujii, cilindri sau filtre ar dispărea. „Sunt sceptic în privinţa morţii motorului diesel. Consumatorii ştiau de mult de problemele de poluare şi au ales să ignore acest lucru. Oamenii o să continue să cumpere maşini dintr-un singur motiv: să-şi facă treaba la un preţ cât mai scăzut”, a spus Roger Barrowcliffe, pentru publicaţia The Independent.

    Acum ceva vreme nu era nici urmă de computer sau componente electronice în scheletul unui autoturism, dar maşinile moderne sunt pline de computere, iar în viitor am putea chiar spune că vom conduce computere pe patru roţi. Mai mulţi constructori şi-au lansat modele electrice, dar a căror autonomie nu depăşeste însă 160 km. Zoe al celor de la Renault este o excepţie, automobil care poate merge până la 250 km şi care are un preţ de pornire de 20.000 de euro la care se adaugă plata lunară a unei chirii pentru baterie ce porneşte de la 79 de euro.

    De asemenea, Tesla oferă cu Model S, o limuzină premium cu un motor electric ce are o autonomie de peste 400 km, iar Audi a prezentat săptămâna trecută conceptul unui SUV electric cu o autonomie de 500 km. Scandalul ar putea fi un catalizator pentru schimbare, Parisul vrea să scape de maşini diesel până în 2020 şi Londra pare să meargă în aceeaşi direcţie. Dacă tehnologia avansează îndeajuns de repede, preţul automobilelor electrice va scădea şi astfel vom întâlni la colţ de stradă tot mai multe maşini electrice, forţând guvernele să investească într-o infrastructură de alimentare a acestora. Efectul bulgărelui de zăpadă.

    Acest lucru nu ar ajuta doar constructorii tradiţionali de automobile electrice, ci şi companii precum Google sau Apple. Maşina autonomă şi electrică a Google a adunat milioane de kilometri în testări. Iar Apple lucrează la o maşină electrică, inteligentă, deşi acest lucru nu a fost confirmat oficial.Moare diesel, începe expansiunea motorului electric? Vom vedea, dar un lucru e cert: Volkswagen trebuie să renunţe la toate reclamele unde apare sloganul „Truth in engineering”.