BusinessMagazin

Tag: rol

  • Ivana Martináková, CEO dm drogerie markt România: „Indiferent că vorbim despre viaţa profesională sau cea personală, cât timp facem ceea ce ne place, nu simţim surmenaj şi oboseală, ci bucurie şi împlinire

    Ivana Martináková lucrează de 20 de ani în cadrul dm drogerie markt şi deţine rolul actual, de CEO, din 2016. Profilul său a fost inclus în ultima ediţie a catalogului 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, realizat de Business MAGAZIN.

    Din rândul realizărilor recente, ea menţionează faptul că a reuşit, alături de echipa dm drogerie markt România, să crească profitul companiei cu peste 200%, ceea ce le-a permis să investească „şi mai mult în oameni, atât în dezvoltarea lor profesională, cât şi la nivel de remuneraţie”. Obiectivele sale pentru acest an, pe plan profesional, constau în continuarea creşterii companiei, dar şi a notorietăţii brandului, o altă ţintă fiind atragerea de noi clienţi, iar la nivel individual, dezvoltarea personală. „Încerc mereu să devin o persoană mai bună şi mai echilibrată.” 

    În opinia sa, deşi nu crede că există calităţi pe care le are doar unul dintre genuri, poate doar calităţi care se regăsesc cu preponderenţă la femei sau la bărbaţi, după caz, de multe ori femeile „pot fi mai empatice decât bărbaţii, se pot conecta mai uşor cu sentimentele celorlalţi şi asta poate contribui la o atmosferă de lucru mai plăcută”.

    Despre echilibrul între viaţa personală şi profesională spune că este necesar să avem în vedere două aspecte: „Pe de o parte, dacă faci ceea ce îţi place, nu simţi că ai nevoie să lucrezi pentru a obţine acest echilibru. Pe de altă parte, când ne gândim la familie şi la nevoile ei, este dificil să găsim echilibrul între cele două planuri. Nu trebuie să pierdem din vedere importanţa de a petrece timpul cu cei dragi. Oricum, indiferent că vorbim despre viaţa profesională sau cea personală, atât timp cât facem ceea ce ne place, nu simţim surmenaj şi oboseală, ci bucurie şi împlinire”.

    Pe tinerele aflate la început de drum, le sfătuieşte: „Gândiţi-vă care sunt, cu adevărat, priorităţile voastre. Nu vă lăsaţi influenţate de presiunile societăţii şi alegeţi ceea ce vi se potriveşte cel mai bine, ceea ce vă doriţi sincer. Dacă o carieră de succes este ceea ce vă doriţi, luptaţi pentru ea. Însă, la fel de bine, dacă vă doriţi o familie, faceţi asta. A ne dedica timpul creşterii copiilor este un rol foarte important, la fel de important cum este conducerea unei companii de top. Atât timp cât facem ceea ce ne împlineşte, suntem pe drumul cel bun.”

  • Arta celor care nu există

    Colecţionarii închipuiţi au şi ei parte de serviciile unor persoane specializate în alcătuirea de colecţii, că doar trebuie să dea bine în filmele şi serialele în care apar, scrie New York Times.  Asemenea specialişti au rolul de a selecta opere de artă care să se potrivească cu personajele şi atmosfera dintr-un film sau serial, încercând să înţeleagă cum doresc aceste personaje să se prezinte lumii, precum şi obţinerea permisiunii de utilizare a unei lucrări sau alteia de la reprezentanţii artiştilor, acolo unde este cazul. Ei mai trebuie şi să se asigure că lucrările care apar în colecţiile din film nu sunt prea scumpe pentru posibilităţile financiare ale personajelor sau că nu sunt mai noi de anul în care se petrece acţiunea. 

  • Joacă fără griji: designerii care au creat un loc în care cei mici se pot juca fără teama de a se infecta

    Denumit Rimbin, locul de joacă propus de Martin Binder şi Claudio Rimmele se inspiră ca aspect din frunzele de nuferi, scrie Dezeen, fiind format din mai multe zone dispuse ca nuferii pe baltă. Fiecare copil se poate juca singur pe o „frunză” sau se poate da în balansoarul care leagă două „frunze”, fiecare element al locului de joacă având acces separat. Elementele cu care vin copiii în contact sunt confecţionate din metal, pentru a fi dezinfectate mai uşor. 

  • Rolul băncilor în revenirea economiei după criza coronavirusului

    „Se vor schimba multe, însă nu trebuie să ne amăgim, business-ul băncilor rămâne în continuare fundamental acelaşi şi anume intermedierea financiară în condiţii de eficienţă a alocării resurselor pe acele destinaţii şi segmente care au pe de o parte capacitatea de rambursare a creditelor angajate şi pe de altă parte contribuie semnificativ la creşterea PIB. Dar bineînţeles că, în contextul pandemiei de COVID-19, cum afirma un articol din The Economist, dacă sistemul de sănătate, medicii şi asistentele medicale au fost şi sunt în prima linie în criza de sănătate generată de pandemie, se poate spune că băncile sunt şi vor fi în prima linie a crizei financiare şi economice declanşată în acest context”, afirmă Sergiu Oprescu, preşedintele Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB), referindu-se la strategiile băncilor în contextul crizei declanşate de pandemia de COVID-19.
    Astfel, ajungând în prima linie a crizei financiare şi economice, băncile vor avea o responsabilitate suplimentară – aceea a alocării rezervei financiare existente (limitată în cazul României) în condiţii de eficienţă şi randament superior economic.
    În acelaşi timp, nu trebuie neglijate lecţiile pozitive pe care sistemul bancar le-a învăţat în această perioadă precum digitalizarea realizată „pe fast forward”, lucrul de acasă (sau telemunca), capacitatea de a desfăşura aproape orice serviciu bancar în mediul online şi adoptarea rapidă şi fără riscuri operaţionale mari a acestor servicii de către clienţi. „Sunt convins că o mare parte din aceste realizări făcute sub imperiul crizei se vor permanentiza cu impact pe creşterea productivităţii şi scăderea costurilor.”
    În urma crizei coronavirusului, din punct de vedere economic vom parcurge două etape: o primă etapă de protecţie a mediului de afaceri şi o a doua de revenire economică.
    Iar sistemul bancar este astăzi parte a soluţiei atât în gestionarea crizei în prima fază, cât mai ales în perioada următoare de recuperare şi revenire, explică şeful ARB. „În criză, asigurarea de lichidităţi şi reducerea poverii datoriei sunt principalele obiective. În perioada de recuperare obiectivul principal va fi cel legat de asigurarea finanţării investiţiilor. Trebuie înţeles că resursele financiare sunt limitate. Noi am intrat în această criză cu un spaţiu fiscal limitat şi utilizat nepotrivit, aş spune chiar abuziv, în perioada anterioară pentru a stimula un consum excesiv. Ca atare se poate spune că astăzi, România intră cu un handicap semnificativ în criză, generat de o resursă fiscală de absorbţie a şocului destul de redusă prin comparaţie cu alte state din regiune care aveau chiar şi excedent bugetar.”

    Care sunt cele mai mari provocări pentru sistemul bancar în contextul crizei coronavirusului? „Intrând în criză cu aceste resurse limitate principala prioritate şi provocare este să le drămuim just şi să le folosim cu o maximă eficienţă, aici mă refer şi la capacitatea sistemului bancar de finanţare. Dacă alocăm excesiv resursele încă din prima fază a crizei, cea legată de reducerea temporară a poverii datoriei, se poate întâmpla să rămânem fără tracţiune în mijlocul pantei”, susţine Sergiu Oprescu.
    Băncile vor finanţa revenirea economiei, dând de data aceasta o atenţie sporită creditului pentru companii. Astfel, ieşirea din această criză economică se va face cu ajutorul băncilor, finanţând IMM-urile din surse proprii sau prin scheme de garanţii guvernamentale, spune şeful bancherilor. „Băncile vor acorda întotdeauna credite în aşa fel încât să minimizeze pierderile posibil de anticipat, adică în condiţiile standardului de risc asumat. Condiţia necesară, dar nu neapărat suficientă, pentru creşterea creditării este responsabilitatea în alocarea resurselor în perioada postcriză de sănătate şi în recesiunea economică ce va urma. Responsabilitatea aceasta nu revine doar bancherilor, ci şi autorităţilor române prin cadrul legislativ. Noi nu solicităm facilităţi speciale, ci un cadru legislativ stabil prin care să fie conservată capacitatea băncilor, în calitatea lor de Infrastructură Critică Naţională, de a rămâne solid capitalizate şi cu indicatori de lichiditate în acord cu reglementările naţionale şi internaţionale, pentru a evita afectarea stabilităţii financiare.”
    În anul 2020 sunt necesare măsuri proactive de creştere a creditării, ca parte a abordării strategice de relansare a mediului antreprenorial şi a economiei în general, pentru a susţine reluarea activităţii economice afectate de pandemie, susţine Sergiu Oprescu.
    „În acest sens, la nivelul ARB am propus înfiinţarea unui task force public-privat pentru elaborarea strategiei de creştere a intermedierii financiare, măcar pe perioada aceasta. Invităm autorităţile să testăm o strategie de criză pentru creşterea creditării şi revigorarea economică.”
    Criza COVID-19 a blocat economia impunând carantină, izolare la domiciliu sau internare pentru persoanele contaminate, precum şi diminuarea activităţii economice, care duce uneori chiar la închideri de firme şi la şomaj, tehnic sau total, punând şi clienţii persoane fizice sau companii care au credite la bănci în derulare în imposibilitatea obiectivă de a-şi achita ratele la împrumuturi. Deşi autorităţile au adoptat reglementări care permit clienţilor băncilor afectaţi de criza coronavirusului să-şi amâne ratele la credite cu până la 9 luni, până la sfârşitul anului 2020, dacă economia se redresează lent, debitorii pot avea dificultăţi cu plata creditelor şi în anii următori. Nu toate firmele vor rezista crizei COVID-19 şi cu toate precauţiile este încă dificil de anticipat care anume o vor face. Această analiză ţine atât de elementele particulare ale companiei respective, cât şi de creativitatea şi determinarea managementului, menţionează şeful ARB.
    În condiţiile crizei economice determinate de pandemia de COVID-19, rata creditelor neperformante ar putea să revină pe creştere. „În mod cert, rata expunerilor neperformante va creşte. În ultimii ani, acest indicator a avut o traiectorie descendentă, însă este posibil să asistăm la o inversare de trend pe fondul provocărilor care au tendinţa de a eroda gradual stabilitatea şi disciplina financiară.”
    În România rata creditelor neperformante a ajuns la un nivel aproape de nivelul mediu din UE, fiind de 3,98% în februarie 2020, faţă de 3% în iunie 2019 în UE.
    Deocamdată, pierderile crizei în rândul IMM-urilor par să fie reduse, judecând după răspunsul la întrebarea „După cât timp credeţi că veţi reveni la nivelul cifrei de afaceri anterior crizei”, dintr-o recentă anchetă în rândul IMM-urilor. Doar 7,5% dintre firme au avut un răspuns mai ezitant şi au indicat că ar reveni la valorile de dinainte de criză după mai mult de doi ani, spune Oprescu.
    În bilanţul băncilor există aproximativ 10% din companiile active din România, acestea fiind cele care au contractat credite bancare în prezent. Însă, principalul risc vine de la creditul comercial.
    La nivelul economiei, raportul creditul comercial versus creditul bancar este de 3:1, dacă ne uitam la creditul total pe companii, şi de aproape 10:1, dacă particularizăm la nivelul capitalului de lucru, atenţionează preşedintele ARB.
    „Acest lucru poate produce blocaje în economie, efectul fiind unul de domino în rândul celor care utilizează creditul comercial şi care poate afecta indirect şi restul companiilor.”
    În această perioadă ar trebui acordată o atenţie deosebită şi modificării cadrului legislativ privind insolvenţa persoanelor juridice.

    „Ar trebui să găsim acel punct de echilibru între creditori şi debitori în legislaţie care să integreze condiţionalităţile crizei actuale pentru a nu sufoca economia României cu un nou val al insolvenţelor.”


    Fiind un an cu stres financiar pentru mulţi, cererea pentru credite ar putea să scadă, mai puţin vizibil la sold din cauza moratoriumului de amânare a plăţii ratelor.
    Creditarea privată totală înregistra în primul trimestru din 2020 o creştere de 7,1%. Dar, din cauza efectelor crizei COVID-19, până la sfârşitul anului 2020 creditarea poate avea o scădere faţă de anul 2019, când s-a înregistrat o creştere medie a creditării de 7,6%.
    „Ne dorim ca această perioadă să fie cât mai scurtă. Precum s-a văzut înainte de izbucnirea crizei, creditul ipotecar a avut cea mai mică creştere în 2019 de când acest tip de credit se acordă (7,8% faţă de 2018, cifre exprimate în euro). Este această evoluţie conjuncturală sau un trend? Rămâne de văzut. În orice caz, în primul trimestru din 2020 creşterea pe acest segment a accelerat uşor (9% în martie 2020, faţă de martie 2019).”
    În opinia şefului ARB, programul Prima casă va trebui regândit şi direcţionat către cei care se pot califica la credit, dar îşi pierd curajul investiţional. Dobânda medie la creditele Prima casă este 4,44% pe an, iar dobânda medie la creditele ipotecare noi 5,35% pe an în martie 2020. „Este nevoie să stimulăm cererea în toate segmentele sociale eligibile prin măsuri bine ţintite care să ofere oportunităţi celor mai curajoşi să îşi asume investiţii.”


    Dobânzi mai mici şi mai multă volatilitate?
    Creditarea va fi preponderent în lei pentru retail şi un mix lei şi valută pentru corporaţii.
    Iar perioada dobânzilor mici, posibil mai mici decât în prezent, se va menţine în continuare, după cum anticipează şeful ARB.
    Volatilitatea este în mod evident o expresie a unei stări de incertitudine cu privire la viitor. Iar în condiţiile actuale, când toate evaluările se fac pe termen scurt, este normal să ne aşteptăm la o creştere a volatilităţii pe pieţele financiare locale şi internaţionale pentru 2020, mai spune Sergiu Oprescu.
    VIX, care este un indice ce exprimă volatilitatea pieţelor de capital, calculat în SUA, a înregistrat deja din a doua jumătate a lunii martie creşteri substanţiale, de la un nivel, să spunem, înainte de criză, de palier, până la un nivel de 6-7 ori mai mare decât cel de dinainte de criză. Ulterior, începând cu luna aprilie, VIX a înregistrat o evoluţie descendentă, iar acum tranzacţiile se situează în jurul unui nivel de două ori mai mare decât cel iniţial.
    Răspunsul băncilor centrale, de a mobiliza resurse financiare uriaşe în ţările dezvoltate şi în UE, va contribui la o posibilă tendinţă de scădere a dobânzilor de bază pe principalele valute. Acelaşi lucru este de aşteptat să se întâmple şi în România, susţine şeful ARB. „Nu este de altfel exclus ca dobânda de politică monetară să fie din nou redusă dacă inflaţia se va plasa în continuare aşa cum este de aşteptat pe un trend descendent. Iar intervenţiile anunţate de către Banca Naţională a României de cumpărare de titluri de stat pe piaţa secundară ar modera şi mai mult dobânzile pe termen lung.  Dobânzile mai reduse pot însă duce şi la deprecierea leului.”
    În încercarea de a reduce perioada de recuperare şi revenire a economiilor toate resursele disponibile vor fi folosite. În Europa nu numai politica monetară din zona euro rămâne neortodoxă, dar şi politicile fiscale naţionale au devenit neortodoxe. Renunţarea la clauzele Pactului de stabilitate şi creştere pentru prima oară în istorie (care limitau deficitul bugetar la 3% din PIB şi datoria publică la 60% din PIB) arată cât de dificilă este perioada pe care o traversăm. La noi, în premieră, banca centrală a anunţat pe 20 martie că va cumpăra titluri de stat de pe piaţa secundară. Tot atunci a anunţat şi că vor fi posibile reduceri ale rezervei minime obligatorii, aminteşte Sergiu Oprescu.
    „Ar fi bine să înţelegem, atât la nivel economic, cât mai ales la nivel politic, că în mijlocul acestor turbulenţe băncile sunt bărcile noastre de salvare. În majoritatea ţărilor s-a avut grijă să existe bărci de mari dimensiuni şi cu stabilitate mare, iar în altele, precum şi la noi, s-a umblat cu bormaşina şi s-au dat găuri prin toata carena prin tot felul de iniţiative legislative.  Populismul trecut, precum şi cel din prezent, reprezintă cel mai mare pericol pentru capacitatea băncilor de a asista economia în procesul de revenire la normal.”


    Consolidare a sistemului bancar… Şi digitalizare
    Şocurile din economie reprezintă un real „test de stres” pentru bănci, iar cine nu rezistă în ciuda pregătirilor impuse de reglementări trebuie să găsească capitalul necesar pe pieţele financiare locale sau internaţionale, făcând în acelaşi timp concesiile de preţ sau de acţionariat dorite de investitori, indiferent de mărime, anticipează şeful bancherilor. „Perioadele de criză au reprezentat însă întotdeauna bune oportunităţi de consolidare a sistemelor bancare şi nu văd de ce nu ar fi cazul şi în aceasta criză.
    Dacă privim însă din perspectiva necesarului de finanţare în economia naţională şi a gradului de incluziune financiară, România are nevoie de bănci pentru dezvoltarea economică. Într-un stat european unde gradul de intermediere financiară este de 3 ori mai redus faţă de media europeană, 25% versus 83%, reducerea capacitaţii de creditare este de fapt elementul de monitorizat, nu neapărat numărul băncilor care operează.”
    Criza a impus avansul digitalizării în toate sectoarele unde acest lucru a fost posibil, inclusiv în sistemul bancar. Pentru unele sectoare acest mod de lucru se va dovedi a fi doar o alternativă de avarie, iar pentru altele un mod de lucru normal. Băncile îşi vor ajusta modul de lucru în funcţie de cerere, este de părere preşedintele boardului ARB.
    „Cred însă că această criză prin natura ei, în special prin digitalizarea forţată a relaţiei cu clienţii, a adus o nouă dimensiune de economisire şi eficienţă în răspunsul sistemului bancar la nevoile clienţilor. Am convingerea că programele  de eficientizare a costului de intermediere financiară, mai ales prin canalul reprezentat de reţeaua de sucursale, sunt de abia la început.  Pe de altă parte, având în vedere dimensiunea mică de active bancare pe unitate şi nevoia de creştere a intermedierii financiare, se prea poate să asistăm la o creştere rapidă de cerere pe canalele digitale cu păstrarea amprentei actuale a canalului bancar reprezentat de reţeaua de sucursale. Această decizie însă va face parte din strategia de dezvoltare a fiecărei bănci pe viitor.” În România, penetrarea reţelei de unităţi bancare şi a numărului de ATM-uri se situează puţin peste media Uniunii Europene, potrivit datelor incluse într-un raport recent al Băncii Mondiale. Astfel, în anul 2019, România avea 4.018 unităţi bancare şi 10.531 ATM-uri la nivel naţional, care echivalează cu 26 de unităţi bancare şi 68 ATM-uri la 100.000 de adulţi. Această penetrare este comparabilă cu nivelul UE, de 25 sucursale şi 63 de ATM-uri la 100.000 de adulţi în 2017.
    Recesiune economică în vremuri de pandemie
    Evoluţia sistemului bancar este corelată şi cu mersul  economiei. Iar atunci când economia este în declin se resimte şi la nivelul băncilor.
    În 2020, conform estimărilor FMI, economia globală va cădea cu 3%, zona euro cu 7,5%, iar cei mai importanţi parteneri comerciali ai României, Germania cu 7% şi Italia cu 9,1%. În aceste condiţii, România nu poate evita căderea, crede şeful ARB.
    „Dar măsurile ample de susţinere a economiilor din UE împreună cu propriile măsuri luate la nivel naţional, estimate a reprezenta un procent important din PIB, vor susţine recuperarea.”
    În opinia lui Sergiu Oprescu, este dificil de anticipat dacă sub impactul COVID-19, evoluţia economiei României va avea o traiectorie în „V”, cu scăderea producţiei şi a investiţiilor, stagnarea temporară a afacerilor, acea fază de declin al activităţii economice temporară (recesiune), urmată de o revenire rapidă de amplitudine proporţională cu cea din faza de cădere, sau evoluţia economiei va fi în „U”, cu prelungirea perioadei de stagnare.


    „La momentul acesta, nu luăm în calcul un scenariu de criză în forma de «L», care presupune o cădere şi o rămânere pe palierul de cădere timp mai îndelungat. Criza financiară este un element probabil dacă modificările aduse cadrului legislativ în domeniul bancar de cele 8 legi/ proiecte de legi intră în vigoare. Este nevoie de responsabilizare pentru ca factura plătită de români să fie cât mai mică.”

    Această direcţie de responsabilizare trebuie arătată şi condusă în primul rând de clasa politică, pe baza consultării experţilor în economie, prin identificarea măsurilor pe care să le luăm.” Şeful ARB consideră că este un moment foarte potrivit pentru a se realiza, spre exemplu, un pact larg pe întreg spectrul politic pentru acţiuni economice ţintite spre evitarea unei eventuale reduceri a ratingului de ţară, fapt care ar accentua fundamental criza şi ar amâna revenirea.
    „Românii nu trebuie din nou expuşi la o criză economică severă. PIB-ul pe cap de locuitor în România în cifre absolute s-a situat în 2019 la nivelul de 11.500 euro, reprezentând 37% din media UE27 de 31.960 euro. România are al doilea cel mai ridicat nivel de sărăcie din Europa (32,5%), după Bulgaria (32,8%), cu 11 pp peste media UE (21,7%), suntem încă prea săraci ca să ne permitem măsuri populiste. De aceea cred că noi toţi, indiferent că suntem economişti, ingineri, jurnalişti, politicieni, sociologi etc., trebuie să contribuim conştient, consecvent şi apăsat la reducerea continuă a indicatorului populismului în ţara noastră.”

  • Mihaela Mitroi, EY: „Oportunităţi există întotdeauna când eşti femeie. cu condiţia să fii conştientă de calităţile tale şi să le foloseşti”

    ∫ Care au fost cele mai recente realizări profesionale?
    Mutarea la EY, după 22 de ani la o altă companie de servicii profesionale. Am găsit aici o echipă foarte drăguţă, m-am simţit bine primită. Lider regional am fost şi înainte, în cealaltă companie, însă aici am în plus alte ţări, precum Grecia, Cipru, Malta.

    ∫ Ce v-aţi propus pentru anul în curs?
    Ceea ce mi-am propus din clipa în care am venit aici este creşterea businessului atât în România, cât şi în regiunea de care sunt responsabilă.

    ∫ Aţi identificat dezavantaje ale faptului că sunteţi femeie în cariera dvs.? Dar oportunităţi?
    Asta a fost pe vremuri. Sunt în profesia aceasta de ceva timp şi am participat activ la transformarea societăţii noastre, întâlnind şi această problemă a recunoaşterii femeilor îndeosebi în poziţii de conducere. Mai sunt, sigur, câteva reminiscenţe, însă în general situaţia s-a schimbat. Ba chiar aş putea spune că această dorinţă în creştere de a promova cât mai multe femei mă face să cred că există o uşoară discriminare a bărbaţilor în anumite organizaţii. Oportunităţi există întotdeauna când eşti femeie cu condiţia să fii conştientă de calităţile tale şi, evident, să le foloseşti. În trecut am considerat că am nevoie de masculinitate ca să pot fi acceptată în anumite cercuri, însă în timp mi-am dat seama ce mult contează în business să îţi foloseşti feminitatea.

    ∫ În ce situaţii din parcursul dvs. profesional aţi fi fost tratată diferit dacă aţi fi fost bărbat?
    După cum spuneam, în trecut au fost situaţii în care m-aş fi conectat mai bine cu anumite cercuri de indivizi dacă eram bărbat. Până şi chestiunile aparent neimportante contează în stabilirea unei relaţii profesionale, cum ar fi, spre exemplu, conversaţiile cu privire la fotbal. Ca femeie, pot spune că în acea perioadă am simţit că am muncit mai mult decât un bărbat. 

    ∫ Ce calităţi poate aduce o femeie într-o afacere pe care nu le poate aduce un bărbat?
    Depinde de femeie, însă în general femeile sunt intuitive şi atente la detalii. Eu nu sunt întru totul aşa. Nu îmi plac detaliile, însă îmi place să îi inspir pe alţii şi să schimb lucrurile, să ies din modul tradiţionalist de management. Îmi place să învăţ şi citesc foarte mult. Recent am primit cadou o carte pe care o citesc cu interes – „Organizaţii exponenţiale“, de Salim Ismail, o recomand cu căldură. Este vorba de schimbarea organizaţiilor, afacerile se construiesc rapid prin inovaţie şi, aşa cum spune Salim, „acum competiţia nu este nu ştiu ce organizaţie multinaţională, ci tipul sau tipa din garajul X din Mumbai care foloseşte cele mai noi unelte online pentru a proiecta şi a imprima prin cloud cea mai nouă inovaţie a lui/ei”.

    ∫ Echilibrul între viaţa personală şi profesională: mit sau obiectiv?
    Este cel mai important lucru. Nu este mit! Eu personal am greşit, dar aşa erau timpurile atunci, m-am concentrat pe carieră, desigur, pentru că iubeam nespus ceea ce făceam şi fac. Însă acasă mă aştepta un băieţel care suferea întrucât nu eram cu el şi veneam foarte târziu noaptea, obosită, iar a doua zi o luam de la capăt. Nici acum Alexandru, băiatul meu, nu poate să uite momentele acelea, deşi spune că nu mai contează. Sfatul meu este să vă bucuraţi de copii şi de familia voastră.

    ∫ Sfatul dvs. pentru o tânără care îşi începe acum parcursul profesional.
    În primul rând să fie atentă ce profesie îşi alege – trebuie să îţi placă să faci acel lucru. Pentru că dacă îţi place, atunci eşti curios, dornic să înveţi cât mai mult şi continuu şi, astfel, te dezvolţi profesional. Apoi aş sfătui-o să ajute oamenii de lângă ea, îndeosebi pe măsură ce înaintează în profesie sau în vârstă, să îi ajute să se dezvolte profesional şi în viaţă, să împărtăşească şi să dăruiască. Şi, în cele din urmă, să nu uite să se bucure de viaţă şi de familia ei.

    Mihaela Mitroi este una dintre femeile din managementul românesc care au  responsabilităţi şi la nivel regional. Profilul ei  va apărea în catalogul 105 Cele mai puternice femei din business
    Funcţie: partener, asistenţă fiscală şi juridică, EY România, lider al activităţii de consultanţă fiscală şi juridică în clusterul de sud al regiunii EY Europa Centrală şi de Sud-Est şi Asia Centrală (CESA)
    Companie: EY
    Venituri*: 36,4 mld. dolari
    Număr de angajaţi: 284.000 la nivel internaţional, dintre care peste 800 în România şi Republica Moldova
    Detalii despre companie: Prezentă pe piaţa locală din 1992, EY furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Compania are birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău.
    * la nivel internaţional, în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2019

    Urmează lansarea noului anuar dedicat femeilor din businessul românesc

  • Cum a reuşit o constănţeancă să conducă o companie de peste 10 miliarde dolari şi cu peste 40.000 de angajaţi: „Terorism, violenţe, ameninţări, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am trăit pe toate”

    „Niciodată în cariera mea obţinerea unui titlu nu mi-a fost compas. Nu am aplicat pentru niciunul din rolurile mele anterioare şi nici să fiu CEO”, descrie Angela Creţu modul în care spune că s-a raportat la reuşitele sale profesionale. Şi nu au fost puţine, în contextul în care din momentul în care a început să lucreze pentru Avon în Constanţa, în urmă cu aproximativ 21 de ani, a evoluat în salturi spectaculoase.

    Cel mai recent rol pe care l-a obţinut, de CEO al Avon, a ţinut titlurile publicaţiilor de business în luna ianuarie – şi nu doar pe ale celor din România, ci din toată lumea. Compania anunţa atunci că executivul român a preluat conducerea Avon la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după ce a în ultimii trei ani a fost vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Numirea româncei a venit pe fondul preluării Avon de către gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Tranzacţia, evaluată la 2 miliarde de dolari, a creat cea de-a patra companie de cosmetice din lume, cu 3.200 de magazine din întreaga lume şi cu o prezenţă în 100 de ţări. Anterior, producătorul de cosmetice brazilian a cumpărat The Body Shop într-o tranzacţie estimată la 1 miliard de euro, de la grupul francez L’Oréal, în 2017. Noua companie are venituri anuale de peste 10 miliarde dolari şi peste 40.000 de angajaţi, cifre care o plasează pe Angela Creţu în fruntea clasamentului românilor care conduc afaceri peste hotare.

    Dacă nu funcţiile, care au fost însă obiectivele după care s-a ghidat?

    „Am căutat să creez experienţe deosebite pentru mine şi echipele din care am făcut parte, descoperind noi pieţe, noi categorii, inovaţii în modelul de business. Am fost liberă de constrângerile unei ambiţii pentru titlu sau pentru alte diverse beneficii, concentrându-mi întreaga atenţie către succesul oamenilor mei şi al misiunii dedicate femeilor ale cărei valori le împărtăşesc pe deplin”, răspunde Angela Creţu, vorbind despre reperele după care s-a ghidat în carieră. Chiar dacă aproape în fiecare săptămână este altundeva în lume, potrivit datelor de pe reţeaua de joburi LinkedIn, îşi face timp să răspundă şi întrebărilor pe care Business MAGAZIN i le-a trimis – de altfel, spune că găsirea timpului pentru tot ce îşi propune este unul dintre „exerciţiile“ pe care le-a deprins  până acum.

    Reuşitele în carieră s-au ţinut lanţ pentru Angela Creţu. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE, Creţu a început să lucreze la Avon în 1999. Ea s-a angajat atunci ca area sales manager al companiei în Constanţa, de unde, în câţiva ani a evoluat înspre conducerea operaţiunilor de pe piaţa din România, funcţie pe care a ocupat-o patru ani şi jumătate. În ultima parte a mandatului de conducere a Avon România se ocupa şi de coordonarea pe plan regional (zece ţări) a operaţiunilor companiei.  În 2009, la 34 de ani, devenea cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria Avon.

    Rolul respectiv îi aducea în responsabilitate echipa ce se ocupa de crearea şi punerea în practică a noilor tehnologii ale companiei şi presupunea mutarea sa la New York. În 2011 a devenit director general al filialei Avon din Rusia, în cadrul celei unei ample reorganizări a conducerii companiei americane cu activităţi în vânzările directe de produse cosmetice. În februarie 2015, Angelei Creţu i s-au extins atribuţiile, fiind numită şi director general pentru Turcia, dar şi vicepreşedinte în Africa şi Orientul Mijlociu, devenind una dintre cele mai bine plătite românce din istorie şi cea mai bine poziţionată româncă expatriată de până atunci. Din octombrie 2016 şi până la începutul acestui an a fost vicepreşedinte al grupului Avon pentru Europa Centrală,  de unde a făcut saltul în noul său rol.

    Nu e de mirare că acum, privind retrospectiv, îşi descrie parcursul profesional, ca fiind „intens, bogat în experienţe inedite cât pentru zeci de vieţi”. Totuşi, spune că activitatea ei în cadrul Avon i-a dat sens, dincolo de responsabilitatea ei de a aduce profit acţionarilor. „Sensul vine cu faptul că în Avon sunt parte a unui fenomen, a unei mişcări pentru sănătatea, demnitatea şi egalitatea la şanse a femeilor – iar asta m-a ţinut implicată şi cu sufletul, nu numai cu mintea şi timpul meu”, povesteşte Angela Creţu.

    Se consideră norocoasă pentru experienţa sa profesională şi spune că această companie i-a schimbat viaţa: „Călătoria profesională m-a trecut de la roluri de vânzări la roluri de strategie, de la un rol de manager până la cel de group vice president şi acum de CEO. Am lucrat în Europa Centrală şi de Est, în Africa şi Orientul Mijlociu şi în America, am condus grupuri cu cifre de afaceri de miliarde de dolari şi am legat prietenii pe viaţă în mai multe colţuri ale lumii. M-am îmbrăcat cu tricouri roz în lupta împotriva cancerului de sân şi spirit învingător pentru drepturile femeilor la frumuseţe şi demnitate, dar şi cu abaya şi cap plecat cu modestie, am îmbrăţişat culturi noi şi am adus schimbare în fiecare mediu în care am lucrat. Din America în Arabia Saudită, din Rusia în Africa de Sud, de la femei umile la femei puternice, am trăit experienţe care mă ţin iremediabil îndrăgostită de ceea ce fac în Avon, indiferent de rolul avut în companie în ultimii 21 de ani”, îşi descrie ea parcursul de până acum.

    Povesteşte că nu s-a concentrat niciodată pe mişcări verticale în carieră, ci pe experienţe noi: „Curajul de a experimenta şi de a înainta în situaţii foarte grele mi-a deschis oportunităţi la care nu am visat vreodată”. Experi­enţele marcante pentru cariera ei sunt conectate, spune ea, cu proiectele de inovaţie, cu deschiderile de pieţe noi, leadershipul în culturi foarte diferite de a noastră, managementul unor situaţii de criză fără precedent şi adaptarea la condiţii volatile de piaţă.

    Angela Creţu mai povesteşte şi că, până la 30 şi ceva de ani, a învăţat din greşelile făcute, iar ulterior s-a eliberat de fricile de până atunci: „Am învăţat din greşeli, dar am reuşit pe la vreo 30 şi ceva de ani să mă eliberez de frici: de a-mi pierde jobul, de a nu fi promovată, de a nu fi plăcută de toată lumea. Cu fiecare eliberare mi-am recâştigat bucuria de a fi eu însămi, de a-mi trăi prezentul cu  intensitate şi de a construi relaţii autentice şi experienţe valoroase. Ca într-o lege ciudată a atracţiei, cu cât m-am concentrat mai puţin pe următorul titlu, cu atât mai mult mi-a accelerat avansul în carieră”, mai spune ea. Din parcursul său nu au lipsit nici provocările, iar lista acestora este una lungă: „Terorism, violenţe, ameninţări, reglementări schimbate peste noapte, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am avut pe toate în meniul surpriză al managerului în pieţe emergente. M-am dat cu un pas în spate, am pus siguranţa oamenilor pe primul locul şi restul proceselor într-o abordare structurată cu mintea la rece.

    Atât timp cât viaţa nimănui nu este în pericol, în business există soluţie pentru orice”, spune ea. Cât priveşte bucuriile, spune că cele mai mari s-au legat de susţinerea femeilor care au învins cancerul de sân sau care au reuşit să îşi recâştige demnitatea şi independenţa financiară părăsind un partener violent.

    Cât priveşte echilibrul între viaţa profesională şi cea personală, Angela Creţu crede că acesta poate fi atins: „Obţinerea echilibrului cere cunoaştere de sine, claritate în setarea priorităţilor şi disciplină. Un  astfel de echilibru nu presupune cote egale şi setări rigide, este fluid şi poate înclina balanţa într-o parte sau alta în funcţie de perioadă. Şi atunci când aloc timp cuiva, indiferent că este fiul meu, un coleg sau o întâlnire de grup, sunt 100% acolo, nu amestec gândurile şi atenţia.”

    Spune că în rolul pe care îl are îşi setează agenda în funcţie de nevoile echipei sale, călătoreşte mult, participă la întâlniri de strategie, inovaţie şi conferinţe. „Reuşesc să citesc şi să mă pun la curent cu ultimile noutăţi în avion şi serile înainte de culcare. În weekend mă văd cu prietenii, mă relaxez la un film alături de soţul şi fiul meu, merg la sală. Nu am un program deosebit de majoritatea celor care lucrează în corporaţii, apreciez fiecare oră din timpul meu şi îi dau valoarea cuvenită”, spune ea.
    Am întrebat-o şi dacă ia în calcul întoarcerea în România, dar planurile ei nu s-au potrivit cu oportunităţile ivite pe parcurs: „Mă întorsesem deja în România cu gândul că nu mai plec după 10 ani petrecuţi în afara ţării, iată că după trei ani plec din nou cu gândul că e ultima plecare. România are un potenţial extraordinar, are nevoie de puţin mai multă iubire şi respect atât de la guvernanţi, cât şi de la noi toţi, cetăţenii ei.”
    Cât priveşte despre modul în care a fost privită prin prisma originii sale, Angela Creţu spune că nu a perceput niciodată că faptul că este româncă i-ar fi adus prejudicii în carieră: „Am lucrat cu peste 50 de naţionalităţi, am locuit în America, Rusia, Serbia, Turcia şi nu am simţit niciodată că aş fi discriminată pentru că sunt româncă sau pentru că sunt femeie. Am împărtăşit şi trăit poveşti de viaţă cu femei din aproapte toate colţurile lumii, din religii, culturi şi situaţii atât de diferite încât mi-a dispărut aroganţa comparaţiei ca noi, ca ei”. Mărturiseşte însă că „din păcate nu românii, ci străinii m-au învăţat să abordez diferenţele cu respect şi cu o curiozitate flămândă, căutând punctele comune şi iubind diversitatea aşa cum iubesc viaţa însăşi”.
    Fuziunea celor doi giganţi din industria cosmeticelor, anunţată spre finalul anului trecut, presupune, mai ales, unirea valorilor comune ale celor două companii, potrivit Angelei Creţu. „Natura este certificată B-Corp, cu misiunea de a-şi dedica toate resursele necesare pentru a crea un business sustenabil cu impact pozitiv în mediul social, natural şi apoi cel de afaceri. Avon, de asemenea, şi-a asumat de peste 100 de ani misiunea de a oferi femeilor susţinere tangibilă pentru a avea o viaţă mai bună donând până acum 1 miliard de dolari în campania împotriva cancerului de sân, dar şi prin modelul de vânzare socială de care beneficiază 5 milioane de femei în jurul lumii. În această alianţă şi cu aceste valori comune, avem o voce mult mai puternică pentru sustenabilitate şi suportul comunităţilor din care facem parte”, povesteşte ea. Identitatea brandului va rămâne intactă, dar, potrivit Angelei Creţu, prin această fuziune beneficiază de o platformă mai generoasă de resurse şi experienţă, de la inovaţia de produs până la tehnologie, astfel încât să îşi accelereze relevanţa, dar şi cota de piaţă în fiecare ţară în care sunt prezenţi.
    Angela Creţu spune că investiţiile majore ale companiilor vor fi direcţionate în perioada următoare în responsabilitate socială, oameni, precum şi inovaţia de produs şi de model de business. „Cauza socială pe care o reprezentăm, îmbunătăţirea vieţii femeilor, vine pe primul loc. Accelerăm susţinerea companiilor împotriva cancerului la sân şi violenţei domestice, pentru că fără sănătate şi demnitate machiajul nu mai are niciun rost”, spune executivul. Apoi, potrivit ei, se concentrează pe colegii lor: „De la angajaţii din office până la cel mai nou reprezentant de vânzări, ne asigurăm că au un câştig competitiv şi o experienţă unică alături de comunitatea Avon”. Inovaţia este cel de-al treilea pilon de dezvoltare a companiei: „Construim o strategie de creştere sustenabilă cu investiţii semnificative în tehnologia de cercectare şi inovare, sisteme integrate de prelucrare a datelor, inteligenţă artificială şi sisteme logistice. Pe lângă inovaţiile din portofoliu cu care ne propunem să creăm noi trenduri în industria de beauty, ne propunem să creăm un model omnichannel pentru clienţi păstrând serviciul personalizat acordat de reprezentantele noastre”.
    Iar când vine vorba despre obiectivele ei personale, conchide: „Să mă bucur de fiecare moment, să aduc valoare celor din jurul meu”. 

    Carte de vizită de CEO Global
    Angela Creţu lucrează în cadrul Avon de 21 de ani;
    Până la numirea în rolul de CEO al grupului Avon, ea a fost director general în trei din cele şase regiuni ale grupului: Europa de Est, Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa şi Europa Centrală;
    Între 2005 şi 2007 a fost CEO al Avon în România, după ce ocupase timp de trei ani poziţia de director de vânzări.
    Este absolventă a Facultăţii de Cibernetică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice şi şi-a început cariera la Avon în 1998 ca area sales manager în Constanţa.
    Sursa: compania

    Ambasadoare pentru leadershipul românesc
    Angela Creţu face parte dintr-un grup de executivi femei care i-au convins pe superiorii de la headquarter de calităţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în lume.
    Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al NN Asigurări de Viaţă şi Pensii Spania. Ea a fost şefă a NN Asigurări România în perioada 2008-2012 şi Ungaria în perioada 2012-2015, iar la 1 iulie 2016 a devenit CEO al subsidiarei NN din Spania.
    Sursa: Business MAGAZIN

    Severina Pascu abia prelua, acum 11 ani, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. De anul trecut, este CEO al companiei din Elveţia.
    Iulia Nartea, directorul general al companiei de curierat UPS pentru România, Grecia şi Balcani, a fost numită director general al subsidiarei din Italia, cu sediul la Milano, în noiembrie 2014, după ce americanii au testat-o timp de şase ani în funcţia de country manager şi manager regional. După o perioadă de un an în care a lucrat ca director general al companiei în Elveţia (2017-2018) este, de la începutul anului trecut din nou în România, în rolul de director de strategie al companiei.

    Nicoleta Eftimiu, care lucrează de 16 ani în cadrul sistemului Coca-Cola, a fost promovată în august 2019 în funcţia de franchise director Central Europe în cadrul The Coca-Cola Company, conducând astfel businessul de pe şase pieţe, respectiv Elveţia, Austria, Liechtenstein, Cehia, Slovacia şi Ungaria. 

    Denisa Mateescu este director regional al Western Union pentru România, Bulgaria, Cehia, Slovacia, Moldova şi deţine funcţia actuală de la începutul anului 2017; anterior, a lucrat timp de 13 ani la Mastercard, dintre care 7 ani petrecuţi în funcţia de manager general pentru România şi zona Balcanilor.

    Violeta Ciurel ocupă, din august 2019, rolul de strategic development officer Europe & chief restructuring officer Intl and new markets Axa Group, după ce anterior a avut mai multe roluri în cadrul aceleiaşi companii: chief restructuring officer – international & new markets, Axa Group (din ian 2018), chief transformation officer & global head of protection, global life & savings (2016 – 2017), CEO Axa Seguros Portugalia (mai 2014 – mai 2016).

    Dana Cortina este, de aproximativ 6 ani, general manager al Volkswagen Group Retail Spania; anterior a fost general manager al Porsche Inter Auto România şi al Porsche România. 

  • Schimbări la conducerea băncilor europene

    Hamers pleacă astfel de la compania cu sediul central în Olanda după o carieră de 29 de ani în cadrul acesteia pentru a se alătura UBS, cel mai mare administrator de avere al lumii, în septembrie.
    Ermotti a lucrat aproape un deceniu la UBS, dar a ratat ţintele de profit şi de costuri pentru 2019. Acţiunile UBS au scăzut semnificativ anul trecut, iar compania a primit o amendă de 4,5 miliarde de dolari după un caz de fraudă fiscală în Franţa.
    UBS a devenit al doilea creditor elveţian care şi-a înlocuit CEO-ul luna aceasta. Pe 7 februarie, reprezentanţii Credit Suisse au anunţat că Thomas Gottstein îi va urma lui Tidjane Thiam, care a demisionat ca urmare a unui scandal de spionaj, potrivit nytimes.com.
    Banca olandeză ING nu şi-a anunţat imediat planurile de a găsi un nou şef.
    Valul schimbărilor în bankingul european a început spre finalul anului trecut când britanicii de la RBS au anunţat că îl înlocuiesc de la conducerea companiei pe Ross McEwan cu Alison Rose, care este şi prima femeie care conduce un creditor din Regatul Unit.
    Bancherul de investiţii Samri Assaf va părăsi şi el rolul de CEO al HSBC în martie, după un deceniu în acest rol.
    Potrivit Financial Times, şi Barclays ar vrea să îl înlocuiască pe Jes Staley de la conducerea companiei până la finalul anului viitor.

  • 40+ în carieră: intru în antreprenoriat, schimb jobul, compania sau rămân unde sunt?

    Criza vârstei mijlocii este definită de experţi drept o tranziţie a identităţii şi a încrederii în sine care poate apărea la persoanele cu vârsta cuprinsă între 45 şi 55 de ani. Studiile în domeniu sugerează că există o interdependenţă puternică între viaţa personală şi cea profesională. Când apare o criză de vârstă mijlocie, aceasta are cu siguranţă impact asupra vieţii profesionale, iar rezolvarea crizei din carieră o va vindeca adesea şi pe cea din viaţa personală.
    Viorel Panaite, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest, crede că vârsta mijlocie este o perioadă pentru un al doilea început, atât pe plan personal, cât şi profesional. Manifestările crizei de vârstă mijlocie în carieră includ intrarea bruscă în antreprenoriat, demisii din funcţie sau întoarcerea acasă din rolul de expaţi, spune el. „Tema crizei vârstei mijlocii este prea puţin dezbătută public la noi în ţară, deşi este una foarte bogată, plină de efervescenţă. Deşi în spaţiul public se vorbeşte prea puţin, aud în jurul meu, în conversaţii private, cu prieteni din aceeaşi generaţie cu mine (fac parte din generaţia 45 plus, Generaţia X) foarte multe poveşti prin care noi trecem acum: unii renunţă brusc, din propria iniţiativă, la un job de CEO pentru a intra în antreprenoriat, gândind „acum sau niciodată”, alţii primesc o notificare neaşteptată că nu li se mai prelungeşte contractul de executiv sau sunt prea scumpi pentru rolul pe care îl au şi trebuie să preia responsabilităţi suplimentare pentru a-şi putea păstra rolul. Aud cum unii care sunt antreprenori se despart de asociaţii lor pentru a o lua pe căi separate, cum unii se întorc acasă din roluri de expatriaţi pentru a trăi mai aproape de părinţi şi de restul familiei din ţară”, spune Viorel Panaite.
    În companiile multinaţionale, cu sisteme „up or out” în care trebuie să evoluezi sau să părăseşti organizaţia, vine multă presiune să schimbi ceva, să îţi sporeşti ambiţiile dacă ai stat prea mult într-un rol, astfel încât organizaţia să fie vie. „Plecarea într-o ţară străină devine nenegociabilă dacă vrei să continui în acea organizaţie, la fel şi invitaţia de a deveni partener într-o firmă mare de consultanţă, cu tot efortul suplimentar pe care îl cere această invitaţie”, explică liderul companiei Human Invest.
    În ceea ce priveşte diferenţele de comportament dintre angajaţii cu vârsta cuprinsă între 40 şi 55 de ani, cei încadraţi în Generaţia X, aşteptările de la locul de muncă şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care le au pentru a doua parte a activităţii lor profesionale. „De la caz la caz, cred că aşteptările şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care ţi le faci pentru «a doua parte». Cei care nu iau în considerare sau nu ştiu că acesta este un moment cu mult potenţial devin blazaţi, cinici şi caută să se agaţe cu orice preţ de statutul şi statu-quo-ul în care au investit atât de mulţi ani. Aşteptările acestora sunt mai degrabă de tipul: vreau mai mult confort şi mai mulţi bani pentru loialitatea pe care am arătat-o. Cei care simt şi recunosc că sunt în plină criză a vârstei mijlocii învaţă să se adune, învaţă să se mobilizeze şi învaţă cum să-şi construiască a doua parte a vieţii profesionale. Aşteptările lor sunt de tipul: simt că am un potenţial mai mare decât credeam, întrevăd noi orizonturi, uite cum aş vrea să contribui”, explică Panaite.
    El crede că dificultăţile pe care le întâmpină angajaţii din Generaţia X pe piaţa muncii depind de la persoană la persoană şi de felul prin care individul a trecut prin această tranziţie. „Unora le este greu să conducă tineri, altora le este greu să se lase conduşi de tineri, unora le este greu să-şi găsească proiecte sau joburi similare cu ceea ce erau obişnuiţi să facă, altora le este greu să lucreze în proiecte intra sau antreprenoriale. (…) Cred că principala dificultate pe care o întâmpină cei care se află la criza vârstei mijlocii este renunţarea la aşteptările pe care şi le-au construit de-a lungul timpului pentru a face loc unor ambiţii diferite şi unui mod diferit de a munci şi trăi”, afirmă Viorel Panaite. Criza vârstei mijlocii în carieră este definită de o senzaţie de blocaj. Unii dintre angajaţii aflaţi la criza vârstei mijlocii simt nevoia să îşi reinventeze cariera şi să scape de acest blocaj, iar alţii nu. „Unii simt, intuiesc, dar nu fac nimic, nu au curaj să facă ceva diferit. Alţii nici nu simt, nici nu intuiesc că e timpul să facă ceva diferit şi rămân blocaţi în indecizie mult timp, momentul de criză trece şi foarte greu vor mai regăsi o ocazie atât de bogată în emoţii care să le aducă şi creativitatea necesară construirii «celei de-a doua curbe», aşa cum o numeşte filosoful şi autorul multor cărţi de leadership şi dezvoltare organizaţională Charles Handy”, concluzionează liderul Human Invest.

  • Platforma care simplifică managementul şi comunicarea în educaţie

    Descrierea inovaţiei:
    Kinderpedia introduce o inovaţie de management, prin optimizarea proceselor administrative şi operaţionale în grădiniţe şi şcoli primare, dar şi tehnologică, prin digitalizarea acestor procese şi a comunicării cu părinţii cu ajutorul unei soluţii cloud, multi-language şi multi-currency. Există 19 module funcţionale ce acoperă întreaga activitate operaţională, de la prezenţa la clasă, care se poate realiza acum cu un tap sau cu QR code check-in, până la managementul financiar şi cel al personalului. 
    Produsul este un instrument inteligent care ajută educatorii, profesorii şi directorii de grădiniţe şi şcoli să economisească între 6 şi 9 ore pe săptămână, menţinând părinţii conectaţi şi implicaţi. Întreaga activitate este centralizată şi coordonată cu ajutorul unei singure soluţii, astfel încât reduce timpul administrativ al profesorilor şi educatorilor cu peste 40%, îmbunătăţeşte semnificativ implicarea părinţilor, printr-o interfaţă sigură şi uşor de folosit, şi oferă directorilor o perspectivă completă asupra tuturor activităţilor şi comunicării din instituţie.
    Kinderpedia este o platformă de tip cloud, multi-language şi multi-currency, găzduită în siguranţă pe serverele Amazon, funcţionează ca o aplicaţie nativă pe Android şi iOS şi este, de asemenea, accesibilă din orice browser. Între modulele Kinderpedia se numără: managementul copiilor şi al familiilor, managementul grupelor, înscrierea si planificarea capacităţii, managementul personalului, planificarea personalului şi calendarul turelor, orarul de activităţi, calendarul de  evenimente, meniul săptămânal, check-in pe baza de QR code, cronologie zilnică şi raportare, observaţii individuale pentru fiecare activitate, galerie foto şi video, notificări push personalizabile pe aplicaţia mobilă, registrul medical al copiilor, modul de chestionare, modul de newsletter, stocarea de documente în cloud, managementul mai multor locaţii, rapoarte personalizate, prognoza veniturilor, facturarea automată.
    Kinderpedia a obţinut recent o finanţare de 45.000 de euro de la Innovators for Children, un program de accelerare organizat de Impact Hub Bucharest în parteneriat cu Fundaţia Botnar şi Impact Hub Basel. Suma va fi folosită pentru dezvoltarea unui modul de evaluare a progresului şcolar în creşă, grădiniţă şi ciclul primar, adaptat curriculei naţionale. Practic, dascălii vor putea introduce informaţiile despre progresul copiilor în aplicaţie şi de acolo le vor exporta, în format standard, inclusiv rapoartele oficiale. În plus, informaţiile vor putea fi folosite pentru a urmări parcursul unui copil pe un interval mai mare de timp, situaţia unei întregi clase sau chiar instituţii, dar şi pentru a oferi feedback şi recomandări părinţilor. În noiembrie, Kinderpedia a obţinut locul 3 la Startarium PitchDay, cea mai cunoscută competiţie de start-up-uri din România, alături de un premiu de 20.000 de euro. 
    În proiect au fost implicaţi Daniel Rogoz, CEO-ul companiei, Evelina Necula, CMO şi Valentin Ilea, CTO.

    Elementul de noutate:
    Kinderpedia aduce inovaţie în educaţie prin digitalizarea şi centralizarea într-o singură soluţie a eforturilor individuale ale profesorilor şi directorilor, care le consumă în prezent timp şi energie. 

    Efectele inovaţiei:
    Pe termen scurt şi mediu, digitalizarea managementului şi a comunicării în grădiniţe şi şcoli primare economiseşte timp şi resurse şi le permite celor implicaţi să îşi concentreze eforturile asupra acelor activităţi şi proiecte care aduc valoare. În acelaşi timp, Kinderpedia îmbunătăţeşte dramatic implicarea părinţilor în educaţia celor mici, printr-o interfaţă sigură şi uşor de folosit, şi oferă managerilor o perspectivă completă asupra tuturor activităţilor şi comunicării din grădiniţă. Astfel, educatorii şi profesorii lucrează mai eficient, au mai mult timp pentru activităţile de la clasă, părinţii sunt permanent informaţi şi au ocazia să se implice în educaţia celor mici, directorii îşi simplifică modul de monitorizare şi raportare a activităţilor, inclusiv procesul de facturare şi urmărire a plăţilor. Pe termen lung, o abordare integrată asupra parcursului unui copil în educaţia preşcolară şi primară, coroborată cu participarea familiei, poate influenţa favorabil rata promovabilităţii şi diminua rata abandonului şcolar.

  • Povestea creatorului de modă care le-a îmbrăcat pe Grace Kelly, Ava Gardner, Audrey Hepburn şi Jackie Kennedy

    Cristóbal Balenciaga Eizaguirre s-a născut pe 21 ianuarie 1895 în Getaria, o provincie din Ţara Bascilor, Spania, într-o familie simplă; tatăl său, care a murit pe când Balenciaga avea o vârstă fragedă, era pescar, iar mama sa, croitoreasă. Încă din copilărie, în loc să meargă la joacă alături de alţi copii,  designerul prefera să o ajute pe mama sa, dar şi să înveţe tainele croitoriei.

    La vârsta de 12 ani, el s-a angajat ca ucenic în atelierul unui croitor. Ulterior, în adolescenţă, a fost descoperit de marchiza de Casa Torres, care nu doar că a devenit clienta sa, ci, vrând să îl ajute, l-a trimis la Madrid pentru a urma un curs de specialitate. În 1919 tânărul designer şi-a deschis un butic în San Sebastián, pe care l-a extins ulterior cu alte două locaţii în Madrid şi Barcelona. Familia regală spaniolă şi alţi aristocraţi din ţară au început să îi poarte creaţiile, însă când războiul civil spaniol l-a forţat să îşi închidă magazinele, Balenciaga a decis să se mute la Paris, unde şi-a deschis o casă de modă couture pe Avenue George V, în august 1937. Cu toate acestea, abia după încheierea războiului creaţiile sale au devenit cu adevărat cunoscute. În 1960 el a realizat rochia de mireasă a Fabiolei de Mora y Aragón, la nunta acesteia cu regele Baudouin I al Belgiei. Regina şi-a donat ulterior rochia de mireasă fundaţiei Cristóbal Balenciaga.

    El a predat, de asemenea, cursuri de design vestimentar, inspirând alţi designeri, printre care Oscar de la Renta, André Courrèges, Emanuel Ungaro, Mila Schön şi Hubert de Givenchy.

    Cele mai faimoase cliente ale sale au fost Mona von Bismarck, Grace Kelly, Ava Gardner, Audrey Hepburn şi Jackie Kennedy. La 74 de ani, după ce a lucrat la Paris timp de trei decenii, designerul a decis să se retragă şi şi-a închis casele de modă din Paris, Barcelona şi Madrid. Balenciaga a murit pe 23 martie 1972 în Xàbia, Spania. Creaţiile sale au fost considerate adevărate opere de haute couture în anii 1950 şi 1960. Christian Dior l-a numit „un maestru pentru noi toţi”, iar Coco Chanel, „singurul couturier în adevăratul sens al cuvântului”, afirmând, în completare, că „ceilalţi sunt simpli designeri de modă”. La moartea sa, evenimentul a fost relatat de revista Women’s Wear Daily sub titul „The King is Dead” („Regele a murit”).

    În 1986, Jacques Bogart SA a cumpărat drepturile de producţie ale Balenciaga. Pe 7 iunie 2011, în oraşul natal al designerului a fost inaugurat Muzeul Balenciaga, în prezenţa lui Hubert de Givenchy, preşedintele onorific al Fundaţiei Balenciaga. Muzeul are o colecţie de peste 1.200 de piese create de artist. În prezent, casa de modă este deţinută de grupul francez Kering SA. şi are o echipă de peste 1.300 de angajaţi.