BusinessMagazin

Tag: rezultate

  • Rezultate alegeri europarlamentare ora 21: PSD- 25,8%, PNL-25,8%, USR-PLUS- 23,9%

     

    Primele rezultate la exit poll, anunţate după ora 21:00:

    • PSD: 25,8%
    • PNL: 25,8%
    • Alianţa 2020 USR-PLUS: 23,9%
    • Pro România: 5,7%
    • UDMR: 5,4%
    • PMP: 5,2%
    • ALDE: 4,9%
    • Alţii: 3,3%

    Eşantionul pentru Exit-Poll este format din 400 de sectii de votare. Acesta este stratificat, pe mediile urban si rural si pe regiuni istorice.
    Au fost utilizaţi 450 de operatori de interviu, operatori de introdus date şi experţi în coordonarea cercetării şi analiza datelor, din partea celor două institute, Centrul de Sociologie Urbana şi Regională – CURS şi Grupul de Studii Socio-Comportamentale AVANGARDE.Numărul de persoane intervievate este de peste 20.000. Ponderea refuzurilor de a răspunde la chestionar este de circa 18%.


    Marja de eroare prevăzută pentru ancheta realizată în eşantionul de secţii de votare din România este de  +/-2%, la un nivel de încredere de 95%.Eşantionul construit pentru exit poll nu a inclus secţii de votare din străinătate.

  • (P)Trecerea la un sistem de sănătate axat pe rezultate

    Sistemul de sănătate de tip outcome-based este definit ca un sistem în care unităţíle medicale sunt evaluate în funcţie de rezultatele obţinute atât pentru tratarea pacienţilor, cât şi în prevenţia unor afecţiuni cronice. Prin urmare, vorbim de un sistem diferit de cel tradiţional, în care decontarea serviciilor medicale se face în funcţie de numărul de pacienţi trataţi.

    Beneficiile unui astfel de sistem se observă în creşterea accesului populaţiei la servicii medicale de calitate, precum şi în îmbunătăţirea experienţei pacientului, dar şi a personalului medical.

    Toate aceste aspecte au stat la baza raportului Future Health Index 2018, realizat de Philips la nivel global, care a analizat rolul tehnologiei în susţinerea tranziţiei sistemelor de sănătate către acest nou model. „Trebuie să ne uităm la ceea ce Philips face astăzi, deoarece compania s-a schimbat foarte mult în ultimii ani. Suntem o companie matură, avem deja 127 de ani de la înfiinţare. Astăzi însă, Philips se concentrează pe dezvoltarea de produse şi soluţii în domeniul sănătăţii care adresează conceptul de îngrijire continuă – continuum of care – care implică asistarea pacienţilor de-a lungul unei perioade îndelungate de timp şi pe mai multe paliere, de la un stil de viaţă sănătos şi prevenţie, la diagnostic, tratament şi îngrijire la domiciliu”, explică Reinier Schlatmann, CEO-ul Philips Central & Eastern Europe.

    Asta înseamnă că îngrijirea începe cu o viaţă sănătoasă. „Un stil de viaţă sănătos implică, printre altele, o dietă potrivită şi un somn de calitate – iar acesta e un punct esenţial, pentru că dacă ar fi să comparăm o persoană care doarme doar cinci ore pe noapte cu una care doarme opt ore pe noapte, prima are şanse mult mai ridicate de a dezvolta diverse afecţiuni.”

    Prevenţia are, aşadar, un rol deosebit de important. Dacă putem preveni îmbolnăvirea, atunci creşte calitatea vieţii pacienţilor, iar asta aduce beneficii inclusiv pentru sistemul de sănătate, deoarece costurile care ar fi fost necesare diagnosticării şi tratamentului sunt reduse sau eliminate. Mai mult, în contextul îmbătrânirii populaţiei, vedem faptul că „din ce în ce mai mulţi oameni dezvoltă boli cronice. Dacă ai peste 65 de ani, sunt 80% şanse să te lupţi cu cel puţin o boală cronică. Având în vedere că vei trăi cu ea tot restul vieţii, cum gestionezi situaţia?”

    Tehnologiile digitale ‒ element fundamental pentru un sistem de sănătate axat pe calitate şi rezultate
    „Cred că cele mai importante schimbări în acest domeniu au venit din modul în care sistemele IT au devenit parte integrantă a actului medical”, spune Reinier Schlatmann, referindu-se la modul în care tehnologia schimbă sistemele de sănătate. „Datele sunt cele care conectează pacienţii cu spitalul sau cu doctorii şi care permit acestora din urma să urmărească evoluţia pacientului.”

    Informaţiile stau şi la baza unui sistem de tip outcome-based, explică Schlatmann. „Pentru a înţelege dacă tratamentele au succes, trebuie să creezi un standard şi să compari toate celelalte date cu acel standard. În cadrul unui sistem outcome-based, e mai puţin important câte programări ai avut sau de câte ori ai ajuns la doctor, ceea ce contează e dacă ai primit diagnosticul corect. Cu alte cuvinte, totul se învârte în jurul rezultatului obţinut de pacient.” Reducerea costurilor reprezintă, de asemenea, o provocare, spune Schlatmann, pentru că odată cu îmbătrânirea populaţiei, presiunea pe sistemul de sănătate este din ce în ce mai mare. Iar sistemele de sănătate au specific local, atât datorită pacienţilor, cât şi a modului în care actorii sunt organizaţi — autorităţi, asociaţii ale pacienţilor şi personalul specializat.

    „Din ce în ce mai mult”, răspunde CEO-ul Philips CEE la o întrebare legată de gradul de integrare a inteligenţei artificiale şi a proceselor de machine learning în tehnologia Philips. „Dacă ne gândim la un mediu dedicat intervenţiilor critice, aşa cum ar fi sălile de terapie intensivă, astăzi avem sisteme care rulează permanent şi care pot avertiza doctorii din timp că starea pacientului se înrăutăţeşte.

    Mai mult, cu ajutorul telemedicinei, avem posibilitatea de a monitoriza secţiile de terapie intensivă de la distanţă, astfel încât un specialist să poată urmări mai mulţi pacienţi. Această soluţie vine în întâmpinarea provocărilor date de deficitul de specialişti, o problemă cu care sistemele de sănătate se confruntă peste tot în lume, nu doar România.”

    În ceea ce priveşte viitorul, referindu-se la îngrijirea continuă, Reinier Schlatmann crede că se va pune mai mult accent pe prevenţie şi pe îngrijirea la domiciliu. „Cum te asiguri, atunci când părăseşti spitalul, că nu te vei întoarce şi cum vor fi sprijiniţi cei care au boli cronice sunt doar câteva dintre temele care vor fi de interes în anii ce vin.”

    CEO-ul Philips CEE crede că, pe măsură ce tehnologia avansează, fiecare pacient va avea conturat şi va putea accesa istoricul său medical, aşa-numitul „digital twin”.  „Acum, de multe ori se întâmplă să mergi la secţii diferite şi să răspunzi la aceleaşi întrebări; mai mult, centralizarea datelor va permite doctorilor să ofere diagnostice mult mai exacte. Pe de altă parte, există numeroase provocări legate de securitatea datelor.”
    Sistemul de sănătate al viitorului va fi unul mai eficient, axat pe precizie şi personalizarea serviciilor medicale, ca urmare a folosirii analizelor de date, adaugă Schlatmann. „Actul medical se va muta din ce în ce mai mult în afara spitalului, atât pentru prevenţie, cât şi pentru îngrijire la domiciliu, iar spitalele vor fi centre de excelentă specializate; nu va mai fi vorba de clădirea în sine, ci de instituţia spitalului − o reţea de profesionişti cu acces la un set complex de informaţii ce le va permite gestionarea coordonată a îngrijirii pacientului. Rolul medicului va fi întotdeauna deosebit de important ca şi interacţiunea acestuia cu pacientul, dar procesul va fi semnificativ îmbunătăţit prin accesul acestora la date.”
     

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Beatrice Dumitraşcu – VP residential sales { One United Properties }

    •   A acumulat o experienţă de circa 10 ani în real estate; în cadrul dezvoltatorului imobiliar One United Properties lucrează din 2013.
    •   Consideră perseverenţa ca fiind cheia succesului în carieră:  „Oricine are potenţial pentru a avea un parcurs progresiv în carieră, indiferent de drumul pe care îl alege”.
    •   Dezvoltarea profesională şi perfecţionarea continuă sunt, din punctul ei de vedere, ingrediente obligatorii în orice tip de carieră.
    •   Resursele proprii, voinţa, determinarea şi responsabilitatea sunt nevoi primordiale pentru a reuşi în afaceri; de asemenea, antreprenoriatul românesc mai are nevoie şi de politici economice responsabile – „am convingerea că acestea nu sunt doar o utopie”. 

    Cifră de afaceri (2018): 190,5 mil. lei
    Profit (2018):165,2 mil. lei
    Număr de angajaţi: 65 

  • Această companie A INTERZIS MUNCA în zilele de miercuri! Ce rezultate a avut ineditul proiect

    Acum aproape un an, agenţia de marketing digital Versa, din Australia, a luat decizia ca niciun angajat să nu  mai lucreze în zilele de miercuri, fără ca acea zi liberă să afecteze, în vreun fel, salariile.
     
    Angajaţii lucrează în program normal luni şi marţi şi revin la birou joi şi vineri, de asemenea fără a fi nevoie de ore suplimentare.
     
    Deşi nici întâlnirile nu sunt permise miercurea, unii dintre angajaţi au obligaţia de a răspunde la telefon în cazul în care există o cerere urgentă din partea unui client.
     
    Proiectul a fost adoptat în iulie 2018; de atunci, veniturile companiei au crescut cu 46%, iar profitul s-a triplat, a povestit celor de la BBC Kath Blackham, CEO şi fondator al companiei australiene Versa.
     
    ¨Am vrut să dovedesc că o astfel de schimbare e posibilă şi într-o industrie cunoscută pentru proiectele pe termen lung şi orele târzii până la care se lucrează¨, a declarat Blackham.
     
    De ce s-a ales însă ziua de miercuri? Sentimentul de productivitate din zilele de luni ar fi fost crucial în decizia de a “sparge” săptămâna de lucru în două, şi nu a de oferi un weekend prelungit.

  • Cele mai responsabile companii din România: Lidl – Academia de leadership şi management şcolar

    Motivaţie

    Ideea proiectului are la bază trei factori: directorii de şcoală au al doilea cel mai mare impact asupra rezultatelor educaţionale ale elevilor, după profesori (conform cercetărilor citate de reprezentanţii Lidl), dar în România directorii de şcoală au doar pregătirea/ calificarea de profesori; în toate ţările care au sisteme educaţionale performante există programe dedicate pentru instruirea directorilor de şcoli (înainte şi după ce au preluat mandatul de management); educaţia din România are nevoie de lideri care să înţeleagă rolul directorului de şcoală în rezultatele educaţionale, să fie antreprenori autentici şi capabili să conducă în mod strategic echipele lor; comunitatea trebuie să susţină obiectivele legate de îmbunătăţirea şcolii.

    Descrierea proiectului

    Academia de leadership şi management şcolar este primul program de dezvoltare a abilităţilor de leadership şi management dedicat directorilor de şcoli din România. Programul oferă oportunitatea pentru ca 40 de directori de şcoli să lucreze timp de un an într-un format de tip MBA împreună cu manageri de companii din business, directori de şcoli din alte ţări şi experţi internaţionali în educaţie. 

    Programul a fost implementat de Asociaţia Pentru Valori în Educaţie în colaborare cu manageri din business şi cu cele mai mari organizaţii din educaţie şi experţi în educaţie din alte ţări. Au fost implicaţi peste 60 de manageri din business şi profesionişti care lucrează lunar cu directorii de şcoli pentru a îi ajuta să transforme planurile de management şi şcolile pe care le conduc. Programul a început în aprilie 2018 şi se va finaliza în iunie 2019; ulterior va fi selectată o nouă promoţie pentru a face parte din program. Pentru fiecare generaţie programul durează 18 luni. Cele 40 de şcoli din program au fost selectate în urma unui anunţ public la care au participat 500 de aplicanţi din toată ţara. În program participă 17 şcoli din mediul rural şi 23 din mediul urban. Investiţia Lidl în program a fost de 108.000 euro. Costul pentru fiecare participant este de 10.000 de euro, dintre care 600 de euro sunt achitaţi în mod direct de către director, iar 9.400 euro reprezintă o bursă privată din partea unei companii din mediul de business. Raportând impactul programului la numărul de elevi din şcolile participante, costul pentru impactul oferit în viaţa unui elev este de 18 euro per elev. 

    Rezultate

    În anul 2018, 40 de directori de şcoli au fost selectaţi (dintre 500 de aplicanţi din întreaga ţară) pentru a face parte din programul care a îmbunătăţit calitatea educaţiei şi rezultatele şcolare pentru 23.000 de elevi din 20 de judeţe ale ţării. Rezultatele obţinute de program în şcolile pe care le conduc se referă la îmbunătăţirea rezultatelor educaţionale ale elevilor şi transformarea culturii şcolii prin diminuarea abandonului şcolar, reducerea analfabetismului funcţional, creşterea ratelor de promovabilitate, programe de îmbunătăţire a capacităţii profesorilor de a lucra cu grupurile dezavantajate din şcolile lor şi modernizarea şcolilor pentru copiii cu dizabilităţi.

    Cifră de afaceri netă în anul 2018
    7,5 mld. lei

    Număr de angajaţi
    >5.000

    Valoarea investiţiei
    108.000 euro

  • Cele mai responsabile companii din România: Bursele Telekom pentru studenţi

    Motivaţie
    Bursele Telekom este un program de responsabilitate corporativă al Telekom România, organizat cu scopul de a identifica tineri cu potenţial de lideri, pasionaţi de domeniul pe care şi l-au ales pentru studiu, cu rezultate şcolare foarte bune şi obiective de carieră foarte bine stabilite şi care s-au remarcat prin proiecte extracurriculare şi activităţi de voluntariat.

    Descrierea proiectului
    Programul a fost lansat în anul 2010, continuat an de an şi a susţinut până în prezent 110 bursieri, studenţi la universităţi de prestigiu din România. Prin acest program Telekom oferă câte o bursă lunară  în valoare de 2.080 de lei pentru cinci studenţi cu rezultate academice excepţionale. Ediţia din 2018 a programului Bursele Telekom s-a adresat studenţilor aflaţi în anul I de studiu într-o instituţie de învăţământ superior din România, învăţământ la zi, profil real, la specializările automatică şi calculatoare, cibernetică, informatică, matematică, inginerie electrică, electronică, telecomunicaţii sau tehnologia informaţiei.

    Rezultate
    Prin această campanie, reprezentanţii Telekom România urmăresc motivarea studenţilor să îşi menţină performanţele şcolare la un nivel înalt şi să îşi stabilească ţinte profesionale ambiţioase, precum şi susţinerea dezvoltării potenţialului intelectual autohton.

    Valoarea investiţiei (în anul 2018)
    20.000 euro

  • A renunţat să lucreze pentru alţii şi şi-a deschis propria afacere: Cum a ajuns o tânără antreprenoare să vândă 5.000 de scaune de birou pe lună

    „Deschiderea atelierului nu a fost un proces facil, iar locaţia fizică nu a ajutat prea mult, fiind necesare modificări ale spaţiului destinat producţiei care, ca prin minune, s-au putut face în doar patru zile deşi au presupus: ridicarea unei clădiri adiacente de 50 mp, instalarea completă a unui sistem de încălzire (calorifere, centrală etc.), schimbarea instalaţiei electrice şi montarea de corpuri de iluminat speciale pentru cusut, alinierea furnizorilor şi livrarea tuturor materialelor”, descrie Andrada Verdeş primele provocări întâmpinate la debutul celui mai recent proiect antreprenorial al său. La finalul anului trecut, Atelierul de scaune avea o capacitate de producţie de aproximativ 3.000 de scaune/lună şi comenzi aliniate pentru livrare chiar şi mai mari de atât pentru anul 2019, spune ea.

    Andrada Verdeş a devenit licenţiată în economie în anul 2004 la Academia de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori cu specializarea Bănci şi burse de valori. Cariera sa începuse însă încă din perioada studiilor, în 2001, când a fost recrutată de irlandezii de la Mivan Kier pe o poziţie de financial manager, urmând ca în 2004 să devină contabil-şef. Potrivit ZF, din 1998, Mivan opera în România ca parte a unui joint-venture Mivan – Kier (Mivan Limited – Kier International), care a realizat proiecte precum un program de locuinţe sociale şi de alimentare cu apă, derulat de guvern, în valoare de 140 de milioane de dolari.

    Andrada Verdeş a lucrat la Mivan Kier până în 2008, perioadă în care a gestionat stocurile pentru toate şantierele din ţară, managementul administrativ al societăţilor din proiectul România (două firme în România şi patru în afara ţării), relaţia cu clientul principal, cu autorităţile legat de autorizaţiile de construire şi culminând cu înlocuirea directorului financiar, ori de câte ori era necesar. Spune că din acest rol a învăţat cum să construiască şi să conducă o echipă.

    De asemenea, spune că în acea perioadă, în cadrul companiei, a implementat mai multe procese care la vremea aceea păreau avangardiste în România, cum ar fi: shared service centerul (conducea atunci o echipă de 20 de angajaţi care asigurau serviciile financiare pentru şase entităţi din cinci ţări), lean office (documentele companiei erau organizate lean până la nivelul de culoare de dosar şi erau auditaţi pe acest proces), business partnering, coaching & mentoring. „Toate acestea m-au ajutat ulterior să mă integrez în orice companie şi în orice domeniu”, spune Andrada Verdeş.

    Din noiembrie 2008 a început colaborarea cu Danone, pe poziţia de finance manager, continuând să fie implicată în toate proiectele care au avut impact operaţional direct, dintre care cel mai important a fost desprinderea departamentului de logistică într-un joint venture cu un partener internaţional, care a ajutat atât la optimizarea costurilor logistice, cât şi la creşterea şi dezvoltarea reţelei de distribuţie. Povesteşte că în grupul Danone a descoperit unul dintre oamenii de la care a avut mult de învăţat: Stephane Batoux, head of international busines pentru ETI, fostul director general al Danone pentru sud-estul Europei.

    El considera, printre altele, că obiectivele se setează în aşa fel încât genereze provocări, deşi pot părea de neatins uneori. După 14 ani în corporaţii, în 2015 a avut iarăşi o oportunitate de a învăţa un domeniu nou şi de a trece în zona de antreprenoriat. „Atâta timp cât eşti pasionat de ceea ce faci, îţi pasă de rezultatele pe care le ai şi te implici, faptul că lucrezi într-o corporaţie sau într-un antreprenoriat nu face nicio diferenţă, este de părere Andrada Verdeş.

    A început să lucreze pentru retailerul românesc de modă Preţuri pentru Tine (PPT), despre care spune că avea un potenţial de creştere imens. „Mi-a plăcut dorinţa celor patru asociaţi de a reorganiza compania pe principii corporatiste pentru că, la acel nivel de dezvoltare, era pasul firesc – adică structurarea, procedurizarea, urmărirea rezultatelor într-un mod uniform, structurarea deciziilor de business pe principii sănătoase şi verificabile, setarea de ţinte, care apoi să poată susţine o creştere şi dezvoltare sănătoasă”, explică Verdeş.
    De la cărămizi, iaurt şi fashion a trecut, în decembrie 2017, la lemn, prin preluarea afacerii Mobil Tileagd în calitate de acţionar majoritar şi director general.

    „Ce este dificil atunci când treci în antreprenoriat este că nu mai există safety net (o plasă de siguranţă – n.red). Deciziile pe care le iei trebuie să fie extrem de bine definite, pentru că nu va veni nimeni din urmă să te salveze, nu ai un grup în spate care să te ajute. Dacă într-o corporaţie este important topline-ul (cifra de afaceri şi marja – n.red.), în antreprenoriat este extrem de important cash flow-ul. Dacă nu ai lichiditate, nu ai realizat nimic, iar aceasta este lupta cea mai dificilă”, explică Andrada Verdeş.
    Mobil Tileagd este o fabrică de mobilă înfiinţată în judeţul Bihor cu peste 80 ani în urmă, mai precis în 1930, şi reconstruită în 1976. Fabrica, ce produce mobilier din lemn masiv, avea la momentul preluării, conform rezultatelor anului 2017, o evoluţie negativă, având o cifră de afaceri de 760.000 de euro şi 82 de angajaţi, în scădere faţă de anul anterior cu 27%.


    Andrada Verdeş a devenit acţionar în Mobil Tileagd în octombrie 2017, investind în afacere aproximativ 100.000 de euro, şi a început să se ocupe de producţia propriu-zisă în decembrie 2017. Dificultăţile nu au întârziat să apară.
    „Materiile prime, în special în cazul mobilei din PAL, au înregistrat creşteri de preţ substanţiale anul acesta. În cazul PAL-ului au fost deja trei creşteri de preţ începând cu luna februarie 2018. Totalul creşterilor a ajuns astfel la peste 15%”, descrie antreprenoarea una dintre provocările întâmpinate.
    La aceasta se adaugă concurenţa produselor din Asia. „Există o percepţie eronată că mobilierul din Asia este mai ieftin decât cel produs la noi. Nu este aşa. Din proprie experienţă şi pe date concrete pot să vă confirm că putem concura oricând cu industria asiatică la preţuri, la orice din piaţa lemnului, doar că standardele noastre de calitate sunt mai ridicate. În plus, produsele noastre sunt disponibile în piaţă mult mai repede şi cu costuri accesorii mai reduse (transport), iar termenul de plată este mult mai bun pentru cumpărători”, explică Verdeş.

    „Secolul XXI reprezintă epoca vitezei şi a internetului: cumpărătorul, cu bani sau fără, va cumpăra ieftin şi rapid. Nu doreşte să investească mult pentru că poate se schimbă moda şi, de asemenea, nu are timp să meargă în magazine, mobilierul se poate achiziţiona online. Cumpărătorul nu înţelege diferenţa de calitate, rezistenţă, utilitate şi posibilităţi dintre mobilierul din lemn masiv şi mobilierul din prefabricat PAL. Presupune că mobilierul din PAL este mai ieftin din principiu. În realitate nu este aşa, PAL-ul este mai scump cu aproape 100% faţă de lemnul masiv şi, ca structura de rezistenţă, este mult mai slab calitativ”, adaugă Andrada Verdeş.

    În acest context, ea observă că „piaţa mobilei a primit o formă de clepsidră, acest lucru afectând producătorii profund. Toţi au fost în situaţia de a se repoziţiona astfel: producţie de serie, produse ieftine sau producţie la comandă cu produse unicat foarte scumpe (mobilă stil)”.
    Iar fiindcă nu toţi producătorii au reşit să se replieze, s-a ajuns la sincope şi la o disponibilizare de personal masivă, iar „în unele cazuri, fabricile au ajuns să se închidă chiar”.

    În anul 2018, pe fondul schimbării portofoliului de furnizori, al optimizării costurilor şi al dezvoltării portofoliului de clienţi, pentru jumătate de an, Mobil Tileagd a înregistrat creşteri.
    „Aceste rezultate sunt de apreciat, luând în considerare evoluţia negativă a pieţei mobilei, cu impact major negativ în această vară, în care foarte multe fabrici de mobilă din nordul şi nord-vestul ţării a trebuit să restructureze personal şi / sau să închidă pe fondul lipsei comenzilor sau al scăderii acestora. În cazul nostru, Mobil Tileagd a prosperat şi a păstrat tot efectivul de personal, ba chiar a crescut de la 82 de angajaţi în decembrie 2017 la 87 de angajaţi în luna octombrie 2018”, descrie Andrada Verdeş rezultatele obţinute.

    Începând cu luna noiembrie 2018, Andrada Verdeş a  început să se ocupe exclusiv de Atelierul de Scaune. Mobil Tileagd a rămas în administrarea unuia dintre asociaţi, iar ea şi-a păstrat calitatea de acţionar majoritar al companiei. A pus bazele Atelierului de Scaune în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 de euro, în totalitate din fonduri proprii. Atelierul se axează doar pe producţia şi distribuţia de scaune din nişă de tapiţerie low cost şi evacuare rapidă, în contextul în care piaţa este orientată spre volum şi ieftin şi forţează utilizarea tehnologiilor care aduc reducerea costurilor imediată, nu a implementărilor care aduc beneficii pe termen lung.

    Verdeş a ales nişa tapiţeriei după ce a observat că aceasta este singura care menţine o tendinţă pozitivă, atât la nivel naţional, cât şi european, fabricile şi atelierele care s-au axat pe tapiţerie înregistrând o evoluţie pozitivă. Astfel, nivelul crescut al cererii de scaune din partea retailerilor naţionali şi europeni, cât şi existenţa unei forţe de muncă calificate şi suficiente, disponibilă imediat datorită disponibilizărilor masive din piaţa mobilei din vara lui 2018, au determinat-o pe Andrada Verdeş să se orienteze spre nişa de tapiţerie.
    „Pentru mobilişti, adaptarea de la mobilă la tapiţerie (ca nişă a mobilierului) nu este dificilă. În zona Beiuşului, datorită mişcărilor negative din piaţa mobilei din acest an, şi specific din această vară, există o disponibilitate a forţei de muncă specializate. În acest moment, avem peste 200 de oameni disponibilizaţi, iar până la finalul anului, din păcate, probabil încă 100 de persoane”, observa Andrada Verdeş la momentul interviului pentru Business MAGAZIN, în noiembrie 2018.
    Printre clienţii atelierului se numără, de exemplu, Videnov Bulgaria, societate producătoare şi vânzătoare de mobilier, care s-a extins recent şi în România. În ceea ce priveşte piaţa de desfacere, Atelierul de scaune vinde  direct către magazine de mobilă şi la un distribuitor din Cluj, iar începând cu această lună, după ce site-ul va fi funcţional pentru comenzi, se urmăreşte extinderea vânzării către mai multe magazine şi direct la persoanele fizice.


    „Odată cu deschiderea Atelierului de Scaune, am creat deja 10 locuri de muncă noi şi am în vedere umplerea a încă trei poziţii pe primul schimb de lucru deja format. În măsura în care reuşim să găsim sursele pentru suficiente cadre de scaune în perioada următoare şi pe baza comenzilor suplimentare pe care deja suntem în proces să le atragem, sper să mai construim şi schimbul doi, adică încă 13 persoane, până la finalul lunii ianuarie”, descrie antreprenoarea obiectivele pe care şi le-a fixat pe termen scurt. 
    În plus, în planurile pentru anul 2019 intră şi dezvoltarea propriei secţii de tăiere a lemnului, pentru care ar fi necesare încă patru locuri de muncă. „Dacă Atelierul de Scaune rămâne la un nivel de producţie de aproximativ 5.000 de scaune / lună, numărul de locuri de muncă create ar fi de 30 până la finalul lunii aprilie 2019”, menţionează Andrada Verdeş. De asemenea, îşi doreşte ca în viitor să atragă fonduri europene pentru structuri industriale.


    Antreprenoarea a observat că există o tendinţă de creştere a numărului de IMM-uri şi de scădere a numărului de fabrici mari, cel puţin în ceea ce priveşte produsele tapiţate. „Piaţă mobilei din Europa generează venituri de aproape 100 de miliarde de euro şi angajează încă peste 1 milion de oameni, forţă de muncă calificată, chiar şi în condiţiile scăderilor înregistrate în acest an. Industria în sine este dintre cele mai creative, înregistrând peste 12% din patentele de creaţie la nivel european”, observă ea. 
    De asemenea, aminteşte Andrada Verdeş, creşterea pieţei la nivel european a fost calculată la 2% anual până în anul 2017, iar în condiţiile actuale aceasta rămâne la un nivel mai jos, de aproximativ 1% anual, nefiind previzionată o creştere semnificativă în anii ce vin. Totuşi, nişa de tapiţerie arată o creştere substanţială, potrivit antreprenoarei, iar din primele 50 de societăţi din piaţa mobilei din România, constată că în primele 10 se află cel puţin trei companii producătoare de tapiţerie, respectiv de canapele şi scaune: Italsofa din Maramureş, PGS Sofa & Co din Bihor, GP Sofa din Satu Mare – cu cifra de afaceri, în toate cazurile, de peste 38 de milioane de euro anual.
    „Scaunele, canapelele şi orice alte produse tapiţate au continuat să se vândă, ba chiar piaţa a crescut. Toate fabricile şi atelierele care s-au poziţionat doar pe partea de tapiţerie vor raporta cifre fabuloase în acest an şi creşteri atât în profitabilitate, cât şi ca personal. Aici delimitarea se face pe baza preţului şi a existenţei personalului, pentru că geografic există diferenţe de disponibilitate şi calificare”, susţine Andrada Verdeş, care consideră că, deşi piaţă mobilei va rămâne constantă, în cazul tapiţeriei se vor înregistra creşteri substanţiale încă 10 ani de acum încolo.

  • Afacerile MOL în 2018: rezultat operaţional de 2,69 miliarde dolari

    Rezultatul operaţional (Clean CCS EBITDA) a crescut cu 16% în ultimul trimestru, comparativ cu Q4 2017, generând o valoare EBITDA de 2,69 miliarde USD pentru anul 2018. Aceasta reprezintă o creştere de 10% faţă de 2017 şi este semnificativ mai mare comparativ cu ţinta stabilită. MOL a continuat să genereze un flux de numerar puternic, de 1,4 miliarde USD, segmentul Upstream aducând aproape 70% din această sumă. 
     
    Rezultatul EBITDA al segmentului Upstream a avut cea mai mare contribuţie în cadrul Grupului în 2018, de 1,269 miliarde USD. Aceasta reprezintă o creştere de 49%, pe fondul unui preţ mai mare la ţiţei şi gaze naturale şi a contribuţiei barililor cu marjă crescută rezultaţi din perimetrul Catcher din Marea Britanie. Pe măsură ce producţia în perimetrul Catcher a atins nivelul de saturaţie, producţia zilnică a portofoliului Upstream în cel de-al patrulea trimestru a fost în medie de aproximativ 115 mii bep, aducând media anuală la nivelul de 111 mii. 
     
    Rezultatul operaţional al segmentului Downstream a fost de 995 de milioane USD la nivelul anului 2018. Declinul de 16% se datoreşte în principal nivelului mai scăzut de rafinare şi marjelor semnificativ mai reduse din petrochimie. Performanţa internă mai solidă – livrarea cu succes a unor îmbunătăţiri ale eficienţei programului DS 2022 în valoare de 110 milioane USD – şi volumele mai mari au putut compensa doar parţial marjele mai reduse. 
     
    Rezultatul EBITDA pe segmentul Consumer Services şi-a continuat creşterea de două cifre, atingând noi recorduri absolute. În 2018, rezultatul EBITDA a fost de 423 milioane USD, în creştere cu 18% faţă de anul precedent, pe fondul  expansiunii dinamice a marjei non-fuel şi susţinut de tendinţele sănătoase ale pieţei de carburant. Marja non-fuel per staţie a crescut în medie cu 15% anual, în ultimii 4 ani.
     
    Segmentul Gas Midstream a înregistrat un rezultat EBITDA de 189 milioane USD în 2018, cu 15% sub nivelul anului precedent, pe fondul schimbărilor tarifare şi a creşterii costului energiei.
     
    În 2018, vânzările retail de carburant din România s-au menţinut la nivelul solid înregistrat în 2017. Vânzările retail de motorină au înregistrat o uşoară creştere în 2018 (de 1%) în timp ce vânzările de benzină s-au situat uşor sub nivelul anului precedent.
     
    Grupul MOL este o companie internaţională integrată şi independentă, cu sediul central în Budapesta, Ungaria. Are operaţiuni în peste 30 de ţări, 26.000 de angajaţi în întreaga lume şi peste 100 de ani de experienţă în industrie. Experienţa grupului în domeniul explorării şi producţiei de hidrocarburi sprijină operaţiunile de producţie în 8 ţări şi activităţile de explorare în 13 ţări. Grupul MOL controlează patru rafinării şi două unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de aproximativ 2.000 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 9 ţări, din care 218 în România.

     

  • Prof. Phillip C. Nell, WU Executive Academy, Viena: „Capcana simplificării – Modul în care neglijarea factorului de incertitudine în interpretarea datelor poate conduce la greşeli costisitoare”

    Domeniul HR a început să recupereze rapid teren, astfel încât în prezent există un număr mare de aplicaţii de prelucrare a datelor, iar firmele experimentează din ce în ce mai mult cu recruiteri roboţi (prin mesageria Facebook) sau cu scanarea „automatizată” a profilurilor de candidaţi. Cu toate acestea, am constatat adesea că mulţi dintre oamenii de HR au anumite lacune în ceea ce priveşte principiile de bază ale cercetării cantitative. Una dintre acestea priveşte modul în care se gestionează factorul de incertitudine a datelor colectate, în acest domeniu al resurselor umane. De pildă, managerii operează deseori cu date obţinute de la un anumit eşantion şi nu de la populaţie în întregul ei, dar le tratează ca şi cum ar fi reprezentative pentru toată populaţia. A trece cu vederea acest detaliu poate să conducă la decizii eronate şi la greşeli costisitoare.

    Incertitudinea eşantioanelor:

    De obicei, managerii departamentelor de HR sunt interesaţi să aibă date despre întreaga lor organizaţie, despre toate echipele de proiect ale firmei, despre angajaţi, expaţi etc. Totuşi, oricât am vrea să obţinem toate aceste date, colectarea lor poate fi extrem de costisitoare, atât ca bani, cât şi ca timp. Aşadar, pentru a evita acest lucru, managerilor de HR le este cerută adesea colectarea datelor doar de la un subgrup din cadrul acestor grupuri (ceea ce reprezintă un eşantion). Eşantionarea înseamnă să nu te foloseşti de toată informaţia pe care o ai la dispoziţie.

    Abordarea dominantă este realizarea unei analize statistice pe baza datelor disponibile de la un eşantion şi utilizarea rezultatelor ca estimări aplicabile întregii populaţii. De exemplu, să presupunem că o firmă are 300 de expaţi şi a colectat date de la un eşantion de 100 dintre aceştia. Anul acesta, nivelul mediu de satisfacţie al celor 100 de angajaţi cu privire la cursurile de pregătire pentru expaţi ale firmei este de 3,8, pe o scară valorică de la 1 până la 5 (5 însemnând „foarte satisfăcut”, 1 însemnând „foarte nesatisfăcut”). În ultimii doi ani, când firma a verificat acelaşi lucru şi a colectat date de la toţi expaţii, scorul mediu de satisfacţie a fost de 4,2 în ambii ani. Managerul de HR ar putea concluziona că trebuie să schimbe structura cursurilor, deoarece statisticile sunt negative.

    Aşa arată schema reprezentativă:  

    Dar este această interpretare corectă?

    Problema acestei concluzii este că se bazează pe premisa că scorul obţinut pe eşantionul de 100 de persoane este acelaşi lucru cu scorul obţinut pe întregul grup, lucru care este incorect. Dacă datele erau colectate de la un subgrup diferit, scorul mediu de satisfacţie ar fi putut fi 3,5, 4,0 sau chiar 4,5, din simplul motiv că managerul de HR a ales, din pură întâmplare, expaţi mai mult sau mai puţin mulţumiţi în eşantionul vizat. Prin urmare, avem un indicator al modului în care toţi cei 300 de expaţi evaluează cursul de pregătire, dar este un rezultat bazat pe un eşantion (care ne spune că scorul mediu de satisfacţie este 3,8 anul acesta). Aşadar, există un anumit nivel de incertitudine în legătură cu acest rezultat; ar putea la fel de bine să fie unul diferit. Dacă managerii nu iau în calcul factorul de incertitudine, s-ar putea ca aceştia să suprainterpreteze sau să subinterpreteze rezultatele.

    Spre exemplu, să presupunem că în realitate toţi cei 300 de manageri au un nivel de satisfacţie de 4,2, în timp ce eşantionul de 100 de persoane ne spune că scorul este de 3,8, din cauza prezenţei unor indivizi nemulţumiţi în cadrul eşantionului. Putem trage concluzia că aceste cursuri sunt încă bune. Dar dacă toţi managerii ar avea un nivel mediu de satisfacţie de 3,6 (iar eşantionul nostru ar arăta încă scorul de 3,8), atunci ar trebui să ne îngrijorăm că ceva este în neregulă cu programul de pregătire. Aşadar, dacă managerii presupun pur şi simplu că o statistică de tipul unui scor mediu al unui eşantion este acelaşi lucru cu scorul pentru populaţia totală, ar putea să greşească. Aceste erori pot duce la subinterpretarea datelor (managerul nu ar trebui să schimbe structura cursului deoarece nu există dovezi în ceea ce priveşte nemulţumirea faţă de acesta) sau la supraintepretarea datelor (managerul ar trebui să schimbe structura cursului, dar nu o face) – ambele decizii constituind greşeli care consumă atât bani, cât şi timp.

    Soluţia:

    În statistică, rezultatele obţinute în urma colectării datelor pe un eşantion au denumirea de „estimare punctuală”. O estimare punctuală propriu-zisă este un punct bun de plecare atunci când ne gândim la întreaga populaţie, dar acest procedeu nu oferă nicio siguranţă şi în ceea ce priveşte acurateţea datelor, deoarece nu ia în considerare factorul de incertitudine. Vestea bună este următoarea: dacă eşantionarea s-a făcut în mod aleatoriu, statisticile ne pot oferi un indiciu cu privire la rata de eroare a analizei, ca urmare a provenienţei datelor de la un eşantion mai mic decât numărul total al populaţiei. Nu vom şti niciodată 100% sigur care este valoarea corectă pentru întreaga populaţie (nivelul corect de satisfacţie al întregului grup) până când nu vom colecta date de la toate persoanele. Totuşi, putem aborda problema folosind intervalele de încredere.

    Intervalele de încredere se mai numesc şi „estimări prin intervale de încredere”. Contrar estimării punctuale, o estimare prin interval de încredere oferă o gamă întreagă de estimări potenţiale ale populaţiei, care pot fi adevărate. Pentru exemplul nostru de mai sus, în loc să presupunem că scorul de 3,8 se aplică şi pentru subgrup, şi pentru grup, ar trebui să calculăm intervalul de încredere şi să ne bazăm concluzia pe ideea că putem fi 95% siguri că nivelul mediu de satisfacţie al întregului grup se află undeva între 3,6 şi 4,0.

    Ideea în legătură cu intervalul de încredere este că rezultatele obţinute în acest fel de pe urma datelor colectate pot fi foarte diferite: ne-am mutat de la o simplă estimare punctuală (3,8) la o estimare prin interval de încredere (este foarte probabil ca nivelul mediu de satisfacţie al expaţilor să se afle undeva între 3,6 şi 4,0), prin urmare, s-ar putea să luăm o decizie diferită. În acest caz, diferenţa dintre 4,2 şi 4,0 nu este atât de mare încât să fie necesară restructurarea cursului. 

    Aşadar, dacă luăm în considerare mai degrabă eşantionarea aleatorie şi estimarea prin intervale de încredere în locul estimării punctuale, admitem faptul că datele estimative despre populaţie sunt, la un anumit nivel, incerte şi astfel suntem mai bine pregătiţi în a evita deciziile nefavorabile, generatoare de costuri.

  • Un tânăr din Ghidici face furori în Marea Britanie, după ce a fost premiat de regina Elisabeta a II-a pentru rezultate excelente la învăţătură

    Cornel Micu are 20 de ani şi a ajuns să fie premiat cu medalia de aur de către Majestatea Sa, regina Elisabeta a II-a ca urmare a rezultatelor excepţionale obţinute ca elev în ultimul an de liceu la KES Academy Sixth Form, la Imperial College din Londra, unde a urmat specializarea Inteligenţă Artificială, din cadrul domeniului Informatică.
     
    “A fost un eveniment minunat, ceva de neuitat pentru mine si familia mea. A fost si bunica mea de la Ghidici  alaturi de mine, mi-am dorit foarte mult asta”, a declarat Cornel Micu pentru Ziarul de Craiova.
     
    Povestea lui Cornel Micu este însă una mult mai interesantă de atât. Tânărul doljean a ajuns să studieze la Londra după o oprire de câţiva ani prin Italia.
     
    Părinţii lui Cornel lucrează în domeniul medical. Au plecat din tară în 2003, după absolvirea studiillor in domeniul medical. Pentru că salariile erau mici aici, au hotărât să meargă la muncă în Italia. Zis şi făcut. Numai că mic fiind la acel timp, Cornel a rămas acasă la Ghidici cu bunicii. Situaţia s-a menţinut până la vârsta de şase ani când micuţul Cornel a fost luat de părinţi în Italia. În doar câteva luni a învăţat italiană şi a mers la şcoală. Mereu a fost printre primii din clasă, iar la examene a obşinut mereu cele mai mari note.