BusinessMagazin

Tag: retete

  • Când Silicon Valley nu mai e de ajuns

    Dacă până acum un an consideram că tehnologia este businessul nostru, acum ne-am dat seama că obiectivul nostru este de a construi businessuri digitale, în condiţiile în care 80% dintr-o afacere este reprezentată de produsul acesteia”, explică Ioan Iacob, managing partner în cadrul Qualitance QBS, direcţia pe care compania locală a luat-o în urmă cu câţiva ani.

    Qualitance a investit anual câteva sute de mii de euro, până la 0,5 mil. euro anul acesta, în dezvoltarea unei platforme tehnologice care va sta la baza creării propriilor produse software, precum şi la realizarea de soluţii pentru diferiţi clienţi – de la companiile foarte mari (una dintre principalele categorii de clienţi de până acum) şi până la start-up-uri. Am început să lucrăm şi în zona de venture capital şi private equity. Ceea ce facem este să le oferim fondurilor un kit de tehnologie pentru start-up-urile în care acestea investesc”, a punctat el, adăugând că în kitul oferit se regăsesc schelete şi componente de tehnologie reutilizabile pe care start-up-urile le pot folosi atunci când îşi dezvoltă produsul. Practic, kitul de tehnologie de la Qualitance rezolvă una dintre problemele cu care se confruntă start-up-urile din întreaga lume: viteza de punere pe piaţă a produsului (“speed to market”) şi stabilitatea şi durabilitatea acestuia.

    „Un start-up este tot timpul sub presiunea de a livra şi sub presiune financiară şi de aceea de foarte multe ori se îndreaptă către outsourcing ieftin. Atunci, de cele mai multe ori produsul nu e livrat la timp, iar când este livrat nu este exact ce a dorit start-up-ul şi are probleme de scalabilitate, securitate ş.a.m.d.”, a subliniat Ioan Iacob.

    Afacerea Qualitance a început să prindă viteză din 2009, când veniturile companiei au fost de 100.000 de euro, acestea depăşind pragul de un million de euro în 2012. De atunci, businessul Qualitance s-a multiplicat de peste 10 ori, anul trecut compania înregistrând o cifră de afaceri de circa 11 milioane de euro, cu 36% mai mare comparativ cu 2017. Totodată, echipa Qualitance a crescut şi ea odată cu dezvoltarea businessului, de la aproximativ 50 de persoane în 2012, la aproape 200 în prezent, din care 85% sunt specialişti IT.

    Cum a reuşit însă Qualitance să-şi crească businessul atât de mult şi să se extindă pe 3 continente? De-a lungul celor 12 ani, compania a adăugat treptat noi linii de business. Astfel, pe lângă serviciile de consultanţă şi testare de software, Qualitance a adăugat şi partea de dezvoltare software, iar ulterior şi divizia de inovaţie. Aceasta din urmă a fost înfiinţată în urmă cu circa trei ani, după preluarea start-up-ului Launch Podium, fondat de australianul Mike Parsons. Odată cu achiziţia LaunchPodium, antreprenorul de origine australiană a devenit managing partner în cadrul Qualitance, iar astfel compania locală a ales deschiderea celui de-al doilea birou internaţional (după cel din Silicon Valley) în Sydney, Australia.

    Divizia de inovaţie din cadrul Qualitance se axează pe noi tehnologii precum inteligenţa artificială, realitatea virtuală, machine learning sau internet of things (IoT).

    „AI (inteligenţa artificială – n. red.) reprezintă cel mai important pariu pentru noi în prezent. Businessul nostru este să construim businessuri digitale cu ajutorul AI. Practic, acum AI este cea mai importantă componentă pentru noi în zona de tehnologie, alături de IoT şi big data. AI nu înseamnă doar un arbore de decizie, ci înseamnă o maşină capabilă să înveţe (machine learning). Înseamnă să creezi sisteme care să înveţe şi care să funcţioneze autonom şi nu pe care să le preprogramezi”, a explicat Ioan Iacob. 

    În prezent, Qualitance construieşte o platformă financiară proprie care se bazează pe AI.

    „Sunt câteva zone unde AI va crea o diferenţă şi la care noi lucrăm – servicii financiare, pentru care am şi construit o platformă pe care o vom lansa în perioada următoare, proptech, retail, sănătate şi apărare”, a punctat el.

    Anul trecut, divizia de inovaţie a generat 40% din afacerile Qualitance QBS SRL şi aceasta a stat totodată şi la baza creşterii businessului, iar ponderea s-a păstrat şi în prima jumătate a acestui an, când veniturile companiei s-au situat la 5 mil. euro. 

    Qualitance a vizat încă de la început colaborarea cu start-up-uri, primul birou din afara ţării fiind deschis în Silicon Valley (California, SUA), unde se găsesc cele mai multe start-up-uri pe metru pătrat. Recent, compania a inaugurat două birouri noi, unul în New York şi altul la Londra, acesta din urmă fiind axat tot pe zona de start-up-uri şi fonduri de investiţii. 

    „Anul acesta am deschis două birouri noi în New York şi Londra. Biroul din New York este orientat către zona enterprise, la fel ca şi cel din Sydney, în timp ce biroul de la Londra a ales să se axeze pe zona de start-up-uri şi fonduri de investiţii de tip venture capital şi private equity, la fel ca şi biroul pe care îl avem în San Francisco care a fost dintotdeauna orientat către start-up-uri”, a menţionat Ioan Iacob. De profesie inginer software, el, împreună cu partenerul său de business Radu Constantinescu (economist) au pus bazele Qualitance în 2007, compania specializându-se în consultanţă şi testare de software. Înainte de lansarea propriei afaceri, cei doi au lucrat pentru mai multe companii din IT.
    Unul dintre cele mai importante proiecte finalizate de Qualitance anul acesta este platforma online pentru credite ipotecare Casa Mea, dezvoltată pentru BCR (Banca Comercială Română).

    „Qualitance a transformat radical procesul de achiziţie a unei locuinţe prin credit ipotecar – este o premieră în România. Ceea ce în varianta clasică era un proces extrem de stresant pentru clienţi, acum a devenit o experienţă plăcută prin funcţionalitatea intuitivă şi claritate”, a susţinut Ioan Iacob.

    Qualitance a colaborat îndeaproape cu echipele din BCR – de la departamentul comercial, până la cel juridic şi GDPR, prima versiune a platformei Casa Mea fiind dezvoltată în circa 10 săptămâni.

    „În 10 săptămâni, am realizat MVP-ul (produs minim viabil) – care a cuprins funcţionalităţile esenţiale pentru utilizatori. Am creat sute de prototipuri, le-am testat constant cu potenţiali utilizatori şi am obţinut feedbackul lor pe care l-am integrat în produs. În felul acesta, ne-am asigurat că experienţa pe care am creat-o se ridică la nivelul aşteptărilor clienţilor, menţinând un ritm accelerat de dezvoltare. În plus, prin rapid prototyping am eliminat scenariul în care construim în baza unor presupuneri greşite”, a explicat Bogdan Pascu, managerul de proiect din cadrul Qualitance pentru proiectul Casa Mea.

    În total, peste 20 de persoane din cadrul Qualitance au lucrat la platforma realizată pentru BCR, din care jumătate programatori, iar împreună cu angajaţii BCR implicaţi în proiect, echipa Casa Mea a numărat circa 50 de persoane. 

    În prima etapă, în aplicaţie au fost introduse funcţionalităţile de bază precum autentificarea, scanarea de documente, primirea de notificări şi vizualizarea etapelor dosarului şi fazele în care se află utilizatorul în procesul de obţinere a creditului ipotecar. Apoi, a doua etapă de implementare a vizat introducerea funcţionalităţii de chat care permite iniţierea unei discuţii cu o persoană din bancă pentru a cere detalii cu privire la produsul ipotecar şi la dosarul clientului, în timp ce în ultima versiune a platformei software a fost adăugată şi funcţia prin care se pot invita colaboratori – notari, evaluatori, agenţi imobiliari şi vânzători, plus îmbunătăţiri legate de proces.

    „Pentru următoarele două versiuni pe care le-am dezvoltat am făcut mii de teste cu utilizatorii (atât clienţi, cât şi angajaţi din bancă) – sesiuni de feedback în care am observat cu atenţie cum folosesc aplicaţia, unde se blochează, unde au nevoie de ajutor, ce e neclar şi de ce au nevoie ca să le facem viaţa mai uşoară”, a menţionat Mădălina Gheorghiu, senior UX designer în cadrul Qualitance.

    Astfel, în prezent, un client al BCR care doreşte un credit ipotecar merge prima dată în sucursala băncii, semnează cererea pentru o anumită ofertă, iar apoi are acces la dosarul său de credit în orice moment şi de pe orice dispozitiv mobil, prin aplicaţiile dedicate pentru Android şi iOS, sau desktop/laptop, în versiunea web. Ca atare, procesul de acordare a unui credit ipotecar este transparent, clientul având mereu informaţii despre statusul dosarului său şi etapa în care se află, şi totodată este simplificat, utilizatorul de Casa Mea nefiind nevoit să mai facă atât de multe drumuri la bancă.

    „Încă din etapa de prototipare am vrut să rezolvăm cele mai acute probleme ale clienţilor BCR: partea de analiză a dosarului, drumurile infinite la bancă, comunicarea cu banca şi faptul că nu înţelegeau procesul şi/sau termenii bancari”, a subliniat Elena Popa, business analyst lead în cadrul Qualitance.

    „Înainte dura 1-2 luni sau chiar mai mult până la acordarea unui credit ipotecar, în funcţie de speţa dosarului, iar numărul de vizite la bancă era de 8 până la 15. După implementarea Casa Mea, toţi aceşti indicatori s-au redus la mai puţin de jumătate. Ai nevoie de circa patru vizite la bancă acum, iar tot procesul durează aproximativ două săptămâni”, a completat Bogdan Pascu.

    Din punct de vedere tehnic, echipa Qualitance a dezvoltat partea de back-end a platformei cu ajutorul limbajului de programare Java, aplicaţii mobile cu ajutorul limbajelor de programare native pentru iOS şi Android, iar aplicaţia web prin intermediul Angular. În ceea ce priveşte modul de lucru al echipei tehnice Qualitance, abordarea a fost „agile” – presupune o muncă cu roluri dedicate, echipa fiind autonomă, iar iteraţiile de cod realizându-se în două săptămâni.

    „În primele două luni după lansarea aplicaţiei către publicul larg, am avut zero defecte – ceea ce se întâmplă foarte rar în dezvoltarea de software”, a subliniat Bogdan Pascu.

    Platforma Casa Mea este integrată în infrastructura IT BCR şi refoloseşte componente din sistemul informatic al băncii, aceasta comunicând direct cu aplicaţia pentru produsul ipotecar de bază al BCR. De asemenea, toţi clienţii BCR care folosesc aplicaţia George – asistentul virtual lansat recent de bancă, pot utiliza aceleaşi credenţiale şi pentru autentificarea în platforma Casa Mea.

    Aplicaţia Casa Mea are deja 1.300 de utilizatori, din care 600 au finalizat procesul pentru acordarea creditului ipotecar.

    „În decursul unui an de la lansarea platformei, estimăm că aproape jumătate din creditele ipotecare acordate de BCR vor parcurge procesul de creditare prin aplicaţia Casa Mea”, a punctat Dana Dima, vicepreşedinte executiv pe segmentele de retail şi private banking în cadrul BCR. 
    Realizarea platformei Casa Mea pentru BCR a fost unul dintre cele mai mari proiecte ale Qualitance din România în ultimul an, însă pe plan internaţional compania locală dezvoltă proiecte de inovaţie pentru jucători de talie mondială precum gigantul american Johnson and Johnson, compania de media News Corp din Australia, plus alţi jucători din sectorul financiar.

    Proiectele internaţionale din SUA şi Australia pe zona enterprise sunt gestionate de subsidiarele Qualitance din New York, respectiv Sydney. În prezent, Qualitance are patru subsidiare în afara României – două în SUA, în San Francisco şi New York, una în Australia (Sydney) şi una în Marea Britanie, la Londra. Dintre acestea, două au fost deschise în prima jumătate din 2019, iar compania se pregăteşte să inaugureze şi al treilea birou internaţional la finalul acestui an. Subsidiarele din străinătate vor genera anul acesta circa 2 milioane de euro pentru grupul Qualitance, care se vor adauga ţintei de afaceri de 11,5 milioane de euro estimate pentru România la finalul lui 2019.

    „Estimăm o cifră de afaceri de 11,5 milioane euro pentru România în 2019, la care se adaugă 2 milioane euro de la subsidiarele externe. Din cifra de afaceri estimată pentru sfârşitul acestui an, 45% este reprezentată de proiectele de inovaţie, urmând să ne concentrăm eforturile pe dezvoltarea acestui segment”, a sumarizat Radu Constantinescu, managing partner în cadrul Qualitance.

    Principalele funcţionalităţi ale platformei online ipotecare Casa MeaPrin intermediul platformei Casa Mea, clienţii BCR au posibilitatea de a:

    ¶  vizualiza informaţiile esenţiale despre creditul său: suma, durata, tip dobândă şi rata dobândă, valoare rată lunară, DAE, suma totală de rambursat şi avans;
    ¶  transmite instant către bancă documentele necesare analizei prin încărcarea în aplicaţie (scanare cu telefonul, încărcare din galerie, încărcare fişier pdf din memoria dispozitivului său din spaţiul virtual de stocare);
    ¶  comunica prin chat cu banca, dacă are întrebări;
    ¶  beneficia de sprijin pe tot parcursul procesului, fiind ghidat în aplicaţie (descriere pentru fiecare etapă, descrierea fiecărui document solicitat cu informaţii despre cum şi de unde îl obţine şi un model al documentului, formulare ce pot fi descărcate din aplicaţie pentru completare în cazul documentelor standardizate);
    ¶  primi notificări instant la încheierea fiecărei etape şi când sunt preluate documentele în analiza de către banca sau când se solicită o corecţie sau un document suplimentar;
    ¶  vedea istoricul acţiunilor pe fiecare document;
    ¶  invita colaboratori în aplicaţie (vânzători, agenţi imobiliari sau notari), care să ajute la finalizarea documentelor necesare analizei creditului.

  • Unul dintre cele mai iubite produse denumit şi al doilea cel mai valoros „aur negru“ al planetei după petrol se transformă într-o adevărată religie. Miliarde de oameni îl consumă zilnic

    Cafeaua este, pentru unii, o adevărată religie. Nu degeaba această licoare a devenit al doilea cel mai valoros „aur negru“ al planetei după petrol. Pentru alţii este primul gând atunci când se trezesc dimineaţa. Chiar înainte de persoana iubită. Mai sunt şi aceia care afirmă că sunt îndrăgostiţi de aromă, dar se ţin totuşi departe de gust. Asta doar pentru că nu au savurat o cafea adevărată, iar cunoscătorii pot să confirme.

    Pentru toţi cei mai sus menţionaţi, dar nu numai, După Afaceri Premium a decis să pornească într-o „expediţie“, alături de De’Longhi România şi de specialiştii în domeniu pentru a afla cum arată reţeta cafelei perfecte şi cum poate fi ea preparată acasă, zi de zi.

    Unora le place cu lapte. Alţii o preferă cu o brumă de zahăr. Unii zic că nimic nu-i mai bun ca un espresso simplu, clasic, ca la mama lui. Până la urmă, reţeta cafelei perfecte e subiectivă, lăsându-se ajustată de gusturile consumatorului. Nimic diferit de gastronomie, artă sau modă.

    Un barista o poate prepara şi ajusta cât ai clipi, mai ales dacă vorbim de un adevărat maestru al cafelei, care a ajuns să dezbrace produsul de orice secret. Îi ştie culoarea, aroma după prăjire şi chiar comportamentul din ceaşcă. Acasă însă, când ne vedem faţă în faţă cu atât de multe necunoscute – mai ceva ca în liceu la orele de matematică -, problema se pune altfel. Cum se pot transforma boabele maronii de cafea într-o licoare care încântă spirite şi descântă minţi?

    „Sunt trei elemente – espressorul, laptele şi cafeaua – care joacă un rol foarte important în stabilirea unei reteţe aproape perfecte de cafea. Spun reţetă «aproape perfectă» întrucât cea perfectă nu cred că există, deoarece depinde foarte mult de percepţia fiecăruia“, explică Robert Tancău, barista la Zissou Coffee Shop, o cafenea de specialitate amplasată la intrarea în cochetul cartier Cotroceni.

    Atunci când vorbim despre un espresso preparat acasă, dar nu numai, espressorul este cel mai important element, crede Roxana Dumitru, marketing director al operaţiunilor locale ale producătorului italian de electrocasnice mici De’Longhi România.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Freestyle leadership – 6 abordări practice ale unui nou stil de conducere

    Opinie semnată de Helga Pattart – Drexler, head of executive education în cadrul WU Executive Academy

    Lucrurile sunt în plină schimbare pe piaţa muncii: birourile, modalităţile de colaborare, formele de organizare, dar şi stilurile de conducere. În timp ce unii lideri preferă să rămână ancoraţi în metodele de management care au trecut testul timpului, alţii caută mereu idei şi strategii noi, uneori radicale, pe care să le aplice în cadrul companiei. Un lucru este însă clar: să te concentrezi pe una dintre cele două abordări, excluzând-o complet pe cealaltă, nu aduce nimic bun. Avem nevoie urgent să dobândim o înţelegere cu totul nouă asupra conceptelor de management şi leadership, prin adoptarea unui nou stil de conducere, şi anume freestyle leadership. Acesta este caracterizat prin găsirea căilor proprii de a face lucrurile şi a obţine echilibrul potrivit pentru businessul tău, deoarece în contextul managementului nu există modele sau abordări de tipul one size fits all, iar acest lucru nu se va schimba în viitor. Astfel, inspiraţia şi informaţiile furnizate de pionieri din cadrul altor companii sunt adesea utile în găsirea propriului drum.
    Iată 6 metode prin care poţi pune în practică, în cadrul companiei tale, leadershipul inovator:


    1. Promovează managementul digital, însă nu cu orice preţ

    Una dintre cele mai importante sarcini pe care executivii le au în ziua de astăzi este să acorde o atenţie deosebită digitalizării, să îşi ajute angajaţii să dobândească abilităţile digitale necesare şi să pregătească terenul pentru transformarea digitală. Acest lucru implică un plan de proiect şi o echipă alcătuită din membri de la diverse companii, deci colaborare cu competitori şi start-up-uri. În calitate de misionari digitali, executivii trebuie să conducă prin puterea exemplului şi să încurajeze angajaţii nu numai să nu se teamă de schimbare, ci chiar să integreze în viaţa lor aplicaţiile digitale. Grupuri precum Siemens, T-Mobile sau Volkswagen organizează, în mod regulat, hackathonuri, adică concursuri de codare deschise. Recent, Vienna Insurance Group a format primul său start-up corporatist, Viesure Innovation Center, care îmbină serviciile digitale.
    Atenţie! Pasiunea unui manager pentru digitalizare  poate conduce la o lipsă de înţelegere faţă de angajaţii care au nevoie de mai mult timp pentru a se acomoda cu noile tehnologii. Suprasolicitarea şi exercitarea presiunii asupra acestora nu vor ajuta prea mult. Ceea ce va ajuta, în schimb, este folosirea abordărilor de gamificare, păstrarea instrumentelor simple şi implementarea doar a acelor inovaţii care contează cu adevărat.


    2. Stimulează agilitatea cu ajutorul OKR-urilor

    Metodologia obiectivelor şi rezultatelor cheie (OKR), dezvoltată de cofondatorul Intel, Andy Grove, poate
    contribui la eficientizarea procesului de lucru. Modelul
    obiectiv – performanţă este deja folosit, de exemplu, de Netflix, Twitter şi Zalando, precum şi de multe alte companii şi întreprinderi mijlocii. Această tehnică se bazează pe faptul că directorii şi angajaţii se pun de comun acord, trimestrial, privind obiectivele pe termen scurt, care sunt transparente pentru toţi cei implicaţi. Rezultatul constă în eficientizarea procesului decizional şi o mai bună orientare a obiectivelor şi comunicării.
    Atenţie! Este de la sine înţeles că OKR-urile, ca orice altă formă de abordare, au avantajele şi dezavantaje lor. Dar aici, în special, directorii trebuie să se gândească atent la ceea ce are sens pentru modelul lor de afacere. Este esenţială găsirea echilibrului corect între obiectivele pe termen lung, care oferă îndrumare, şi cele pe termen scurt, care pot fi adaptate rapid la realităţile în continuă schimbare.


    3. Permite-le angajaţilor să-şi folosească punctele forte la maximum 

    Leadershipul pozitiv este o abordare orientată spre soluţii, care vine din domeniul psihologiei pozitive. Este vorba despre leadership centrat pe potenţial, orientat spre oameni, care pune viziunea şi valorile companiei în plan central. Executivii se concentrează în special să valorifice punctele forte individuale ale angajaţilor, să îi ajute să-şi îmbunătăţească fluxul de activităţi, să le creeze un simţ al scopului şi să le crească angajamentul. Mai mult, pun mult accentul pe talent şi dezvoltarea echipei. Evoluţia individuală şi participarea activă a fiecărui angajat au o importanţă principală. IKEA este unul dintre cele mai bune exemple de companii care au adoptat acest gen de leadership.
    Atenţie! Cuvântul „pozitiv” nu încearcă să sugereze că nu mai trebuie să existe conflicte, ci faptul că trebuie stimulată activ comunicarea deschisă în cadrul companiei. Mai mult decât atât, o concentrare prea mare asupra angajaţilor poate conduce cu uşurinţă la o atenţie insuficientă acordată produselor sau clienţilor. 


    4. Profită de fiecare aspect

    De cele mai multe ori, oamenii reduc noţiunea de leadership la tradiţionala relaţie manager – angajat. O nouă cercetare, realizată în Germania, a urmărit dezvoltarea leadershipului sinergetic, un nou model de a conduce echipe, bazat atât pe proiectele de echipă reuşite, cât şi pe cele fără succes. Principala premisă a acestui model este că, în mod ideal, managerii abordează echipa ca pe un sistem, concentrându-se pe team buildinguri, distribuirea rolurilor şi sarcinilor, resurse şi performanţele membrilor. Studiile au demonstrat că echipele lucrează mai eficient atunci când managerii definesc şi împart sarcinile. Echipele care lucrează într-o manieră auto organizată sunt mai creative şi mai inovatoare.
    Atenţie! Este important să acorzi întotdeauna atenţie angajaţilor în mod individual. În caz contrar, poţi foarte uşor să nu remarci când cineva este deconectat emoţional de la munca lui sau se simte demotivat.


    5. Fii un lider mindful – mai puţin înseamnă mai mult

    În general, oamenii tind să asocieze mindfulnessul cu yoga şi meditaţia. Oferirea acestor lucruri într-un cadru corporativ poate ajuta într-adevăr angajaţii să reducă stresul, dar în contextul leadershipului, mindfulnessul este un concept mult mai larg. A fi „mindful” înseamnă să fii conştient de acţiunile tale zi de zi şi să îţi evaluezi constant atitudinea pe care o ai faţă de angajaţi. Gândirea conştientă nu numai că ne ajută să abordăm aspecte foarte complexe cu o mai mare claritate, dar ne şi sporeşte empatia faţă de ceilalţi.
    Unul dintre pionierii managementului prin mindfulness este Bodo Janssen, CEO al Upstalsboom, un lanţ hotelier din Frizia, Olanda. După retragerea la o mănăstire, acesta a început să integreze tehnici de mindfulness în stilul său de conducere. Valorile sale corporative constau în munca independentă, orientată către scop şi recunoştinţa pentru ceea ce ai. 
    Atenţie! Mindfulnessul nu îi dă unui manager mână liberă să mărească volumul de muncă al angajaţilor.


    6. Asigură-te că implici angajaţii pe deplin la locul de muncă

    A oferi angajaţilor ocazia de a-şi exprima punctul de vedere în diferite situaţii poate contribui la stimularea motivaţiei lor intrinsece, cu condiţia ca ei să se simtă auziţi şi văzuţi, iar ideile şi opiniile lor să conteze cu adevărat. Noii pionieri ai muncii ilustrează cât de departe poate merge acest lucru. Einhorn, o companie de prezervative cu sediul în Berlin, le oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi spune cuvântul în ceea ce priveşte compensaţiile şi concediul. Nici Premium Cola, un producător de băuturi din Hamburg, nu este străin de acest concept. Compania le permite furnizorilor şi clienţilor să îşi exprime opiniile în deciziile de afaceri ale producătorului prin intermediul intranetului.
    Atenţie! Pentru ca participarea angajaţilor la procesul decizional să aibă loc, sunt necesare o cultură corectă de discuţie şi luare a deciziilor, rezistenţă, dar şi o deschidere către soluţionarea problemelor, atât din partea managerilor, cât şi a angajaţilor. 

  • Andreea Elisei, fondatoarea cofetăriei Caruselul Vegan, transformă reţetele de prăjituri clasice în produse vegane într-un laborator de lângă Bucureşti

    Antreprenoarea Andreea Elisei, de profesie fotograf, a pus pe piaţă Caruselul Vegan, o cofetărie artizanală de produse vegane prin care produce de la torturi la turtă dulce, toate inspirate din reţetele clasice, însă cu ingrediente vegane. Ideea de business a fost pregătită circa un an, iar primele produse au fost livrate în noiembrie 2018. Pentru anul acesta, primul complet de activitate, antre­pre­noarea estimează vânzări de circa 40.000 – 50.000 de lei.

    „Eu şi soţul meu am devenit vegani acum trei ani şi găseam pe piaţă doar prăjituri raw vegane, iar la cofetăriile clasice dulciurile de post lăsau de dorit şi nu întotdeauna puteai fi sigur că ingredientele sunt într-adevăr vegane. Ne era destul de greu să găsim dulciuri clasice vegane şi ne-am gândit că poate fi o idee bună să facem noi”, a spus Andreea Elisei.

    Ea este fotograf, iar soţul său este electronist, însă pasiunea pentru gătit şi nevoia din piaţă pe nişa de produse vegane i-au determinat să creeze Caruselul Vegan.

    Printre sortimentele pe care le produc în laboratorul din Popeşti-Leordeni, judeţul Ilfov, se numără biscuiţi, turtă dulce, torturi, tarte, iar reţetele sunt adaptate astfel încât să nu conţină ouă, lapte sau ingrediente de origine animală. Pentru produse, antreprenorii au şi furnizori locali pentru făină, de exemplu, iar prăjiturile sunt livrate direct de companie către consumatori.

    „Livrăm şi în Bucureşti şi participăm la evenimente private, târguri. Nu avem o cofetărie fizică. Vrem să ne extindem, ne-am dori să deschidem nişte cofetării în Bucureşti. Ne gândim, deşi merge destul de bine online, pe comenzi şi evenimente, dar pe viitor ne gândim să deschidem. E greu să adaptezi o reţetă clasică la una vegană şi să iasă acelaşi gust sau unul asemănător”, a mai precizat Andreea Elisei.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Reţeta uitată a unei beri care a făcut România celebră in toată Europa, era mai scumpă ca vinul

    Una dintre mărcile de prestigiu cu care Galaţiul se putea mândri în perioada de La Belle Epoque – berea „Ploll” – va prinde din nou viaţă graţie echipei de la Martens, care a reuşit din datele din arhive să redescopere reţetele folosite în urmă cu mai bine de un secol. Să nu credeţi cumva că berea fabricată la Galaţi era aşa, o simplă „răcoritoare” bună de dat pe gât la botul calului. Berea „Ploll” era o veritabilă „bijuterie” a teraselor şi saloanelor frecventate de protipendada vremii. În limbajul epocii, „Ploll” era o băutură cu fason, „o bere Pilsen de salon”! În limbaj modern ar intra în categoria berilor speciale, făcută cu drojdie şi ingrediente de calitate superioară.

    „Din păcate, puţini mai ştiu astăzi că, mult timp, la Galaţi a fost cea mai mare fabrică de bere din Principatele Române. Mai mult de atât, era şi o fabrică modernă pentru standardele vremii, iar reţetele au fost concepute de berari cu experienţă dobândită în Boemia”, ne-a explicat Vasile Joantă, managerul Martens SA Galaţi.

    Bere cu aromă de epocă

    Prima fabrică de bere de la Galaţi a fost fondată, se pare, de Marcu Schein, în 1842, dar meşteşugul avea rădăcini mult mai vechi în urbea de la Dunăre. De exemplu, în hrisoavele Mănăstirii Mavramol se pomeneşte încă de la sfârşitul secolului XVIII de existenţa unei berării, lăcaşul gălăţean fiind unul care prin împuternicire domnească avea dreptul de a fierbe bere! În fine, revenind în… Belle Epoque, „Fabrica de bere şi malţ” a fost cumpărată, undeva după anul 1870, de Josef Ploll, venit se pare chiar din Boemia, şi care a văzut în cosmopolitul Galaţi de la acea vreme ocazia de a face afacerea vieţii sale. Clientelă de lux era din belşug, de la funcţionarii Comisiei Dunării şi numeroasele consulate şi case comerciale ce-şi aveau sediul la Galaţi, până la comercianţii cu ştaif umblaţi prin lume şi care ştiau să aprecieze produsele de calitate… Josef Ploll, ca nou proprietar al fabricii de bere, a modernizat instalaţiile manuale, introducând altele noi, care se mişcau cu ajutorul aburului. Ca nivel a calităţii şi cantităţii de bere produsă, fabrica de la Galaţi nu avea concurenţă decât în fabrica „Oppler”, de la Bucureşti, un alt brand ce a făcut carieră în epocă.

    Tradiţia berii la Galaţi a fost dusă mai departe şi de urmaşii lui Josef Ploll şi aşa se face că, în 1888, în gazeta „Vocea Covurluiului” apărea următorul „avis” semnat de Amelia Ploll: „Sub-semnata aduc la cunoştinţă onor public că de astăzi pun în cosumaţiune bere PILSEN de salon şi bere Granat de primă calitate lucrată după sistemul fabricei din Bohemia.” Aceste cuvinte se regăsesc, de altfel, şi pe eticheta berii „Ploll” produsă astăzi la Martens şi reprezintă, într-un fel, certificatul de (re)naştere al berii gălăţene cu aromă de epocă, scrie viata-libera.ro

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Ana Cornea, fondator şi proprietar { Denis Shoes }

    •   Ana Cornea a fondat, împreună cu soţul său, producătorul şi retailerul de pantofi Denis (care deţine pe piaţa locală magazine sub brandul Anna Cori) într-un atelier cu zece angajaţi din Vicovu de Sus.
    •   Spune că brandul de încălţăminte şi marochinărie pe care-l reprezintă a crescut sănătos an de an pentru că a evitat scurtăturile, considerând că doar o bază solidă, formată din principii corecte, te poate ajuta să evoluezi.
    •   Crezul după care se ghidează în afaceri este că „imaginaţia conduce lumea”.

    Cifră de afaceri (2017): 27,5 mil. lei
    Profit: 2,94 mil. lei
    Număr de angajaţi: 269

  • 100 cele mai puternice femei din business: Flavia Popa, secretar general { BRD-GSG }

    •   Flavia Popa este secretar general al BRD din anul 2012 şi conduce din acest rol o echipă de peste 50 de oameni; ea se alăturase grupului în 2005, în cadrul departamentului Legal.
    •   Înainte de a se alătura BRD, Flavia Popa a lucrat timp de aproape 4 ani la Alpha Bank.
    •   Crede că principiul „nu contează ce meserie ai, contează să fii cel mai bun”, enunţat de Abraham Lincoln, funcţionează de când există lumea şi se va aplica până la sfârşitul ei.

    Active totale (2017): 53,49 mld. lei
    Profit (2017): 1,3 mld. lei

  • Cum a reuşit lanţul de restaurante La Mama să rămână relevant pe piaţa locală

    Anul trecut, lanţul de restaurante La Mama a înregistrat venituri de 4,4 mil. euro, în creştere cu 6% faţă de anul precedent; ambiţiile pentru anul acesta ale lui Cătălin Mahu, proprietarul lanţului de restaurante, vizează o creştere de 20%. „Pentru asta trebuie să ne ajute şi economia. Sperăm măcar să fie double digit. E un obiectiv mult mai fezabil”, spune antreprenorul. Un procent important din cifra de afaceri a companiei, de circa 25%,  este generat în prezent de livrările la domiciliu, serviciu implementat în urmă cu zece ani. Pentru a deservi această ramură de business, compania are şi o flotă proprie de maşini, dar colaborează totuşi şi cu firme de livrare. Totuşi, antreprenorul spune că oricât i-ar plăcea să crească businessul de livrări, „suntem un restaurant à la carte şi iubesc să văd oamenii stând la masă în restaurant. Când intru şi văd restaurantul plin am sentimentul că am făcut ceva bun”.

    Cu toate că restaurantul din zona Ateneu, care este şi cel mai mare, are cele mai mari vânzări, antreprenorul spune că ponderea vânzărilor fiecărui restaurant în businessul total este relativ egală, deoarece pentru un restaurant mai mare există şi cheltuieli mai mari. Pentru anul acesta, reprezentanţii businessului plănuiesc să deschidă două unităţi noi. Pentru deschiderea unui restaurant de circa 200 de metri pătraţi, cu 70-90 de locuri, este necesară, potrivit lui Mahu, o investiţie de aproximativ 200.000 de euro.

    În urmă cu 20 de ani însă, lucrurile stăteau diferit, iar prima unitate La Mama a fost obiectul unei investiţii iniţiale de doar 40.000 de dolari. „Astăzi inevitabil costă mult mai mult (să deschizi un restaurant –n.red.) pentru că la momentul respectiv nu se punea problema de aer condiţionat, de pildă, luai cea mai ieftină centrală. În prima zi, la deschidere, aveam oale smălţuite şi pentru că puterea aragazului era enormă, smalţul a rezistat doar o oră. A doua zi a trebuit să le aruncăm şi să luăm vase de inox”, îşi aminteşte Mahu amuzat unul dintre episoadele de la începutul înfiinţării acestui business.

    În prezent, zonele vizate de conducerea companiei pentru noile deschideri sunt nordul Capitalei, dar şi cartierele, unde „faţă de acum 20 de ani, când lumea fugea din cartiere spre centru, acum acestea au devenit minioraşe şi oamenii preferă de multe ori să rămână lângă casă pentru că au început să găsească lucrurile de care au nevoie”. Planurile de extindere a lanţului de restaurante depind însă de găsirea spaţiilor necesare: „Aş deschide restaurantele mâine, problema este că nu găsesc spaţii. Toată lumea are aceeaşi problemă, depindem de spaţiile pe care le găsim”.

    De pildă, antreprenorul povesteşte că proprietarul unei clădiri aflate în construcţie i-a cerut 80 de euro/mp pentru chirie; astfel, un spaţiu de aproximativ 400 mp ar fi ajuns la o chirie de 32.000 de euro pe lună – o sumă imposibil de acoperit din încasările lunare ale unui restaurant. Pe lângă problema spaţiilor, există şi cea a personalului: „Cu ce oameni?”, se întreabă Mahu. „Nu se găsesc oameni, de aceea deschiderea a două-trei restaurante în acelaşi timp devine imposibilă. Trebuie deschise pe rând pentru a reuşi să creezi echipele în interior, pentru a reuşi să iei oameni din restaurantele existente, ca să formezi o echipă viabilă şi care să ţină restaurantul în viaţă. Oamenii sunt foarte importanţi într-un restaurant”, adaugă el.

    În restaurantele La Mama valoarea bonului mediu este de 15-20 de euro, cele şase unităţi înregistrând anual aproximativ 200.000-300.000 de clienţi; în unităţile deschise în zonele Ateneu, Universitate şi centrul istoric cei care trec pragul restaurantelor sunt în proporţie de circa 50% străini, fapt care se datorează în principal numărului mare de hoteluri care găzduiesc turişti şi expaţi. Clientul restaurantelor La Mama, potrivit descrierii antreprenorului, are între 30 şi 45 de ani, „ceea ce înseamnă că e un client activ care ori are business propriu, ori are un job într-o firmă sau corporaţie, şi asta mă duce cu gândul că are venituri peste medie”, iese de două-trei ori pe săptămână în oraş şi are nevoie de experienţe. „Nu iese doar să mănânce. Dacă vrea să mănânce, merge la un fast-food, la o shaorma, ia un burger, un covrig. Şi nu e nimic rău în asta. Dar când merge la restaurant merge pentru experienţă. Vine pentru că îi place locul, muzica, cum este servit, gustul pe care nu îl întâlneşte în altă parte. Totul înseamnă experienţă.” Mahu spune că, treptat, restaurantul devine ceea ce trebuie să fie: „un loc de ieşit, un loc de socializat, de întâlnit cu prietenii, sau, de ce nu, un loc în care să-ţi cunoşti jumătatea. Clienţii vor produse de calitate şi, dacă s-ar putea, să nu cheltuiască toţi banii din buzunar, ceea ce, din nou, nu e un lucru rău.” El observă că, faţă de cei de acum zece ani, clienţii din ziua de astăzi sunt mult mai drămuiţi cu banii, şi asta pentru că banii vin mai greu, dar şi pentru că în prezent oamenii nu se mai axează pe cumpărarea unor bunuri precum televizoare sau telefoane, ci preferă vacanţele, de aceea nu mai sunt dispuşi să îşi cheltuiască toţi banii pe ieşiri la restaurant”, explică antreprenorul.

    La fel de importantă este, în opinia lui Mahu, atenţia acordată angajaţilor, care se găsesc din ce în ce mai greu. El spune că nu are niciun angajat străin şi că preferă să ofere condiţii mai bune angajaţilor români, pentru a-i convinge pe aceştia să rămână în ţară. „Teoretic, românii au plecat din ţară pentru o viaţă mai bună, dar nu toţi au o viaţă mai bună afară. Trebuie găsită o soluţie pentru a-i aduce înapoi.” De altfel, una dintre principalele provocări cu care antreprenorul s-a confruntat de-a lungul anilor de activitate a fost apariţia crizei forţei de muncă şi, odată cu ea, „într-un fel sau altul, şi a clienţilor.”

    „Când îţi pleacă din ţară 3-5 milioane de oameni, îţi dispar şi clienţi, şi angajaţi. Asta e o provocare, deoarece, pentru a avea cu cine să lucrezi, trebuie ca în interiorul restaurantelor să ai o atmosferă plăcută, concentrată atât pe angajat, cât şi pe client, care, odată pierdut, nu se mai întoarce. E atât de uşor să traverseze strada alături şi să nu mai vrea să se întoarcă. E foarte important să ţii un echilibru între aceste două lucruri, şi nu numai în businessul acesta, sunt convins că în multe alte businessuri.” Antrepreorul crede că cel mai important lucru în anii de activitate a fost să le arate colegilor, membrilor echipei, că sunt importanţi. Astfel, majoritatea angajaţilor La Mama au peste trei ani în companie, dar sunt şi personane care lucrează încă de la deschidere, cum ar fi directorul financiar şi directorul de operaţiuni. În prezent, businessul numără în jur de 230 de angajaţi, cu salarii nete de circa 2.000 de lei, dar Mahu spune că industria în care activează funcţionează pe tips. „Nu trebuie vreodată ca un legiuitor să se se bucure la tipsul oamenilor din industria asta, pentru că impactul la nivel naţional este zero. Aproape în toată lumea industria funcţionează şi cu tips şi nu e nimic rău. Există oameni care se gândesc să reimpoziteze tipsul, dar cred că se deschide o cutie a Pandorei greşită şi fără valoare economică pentru stat”, crede Mahu.

    O altă provocare pe care reprezentanţii businessului a trebuit să o depăşească a fost adoptarea legii antifumat. „Prima lege a fost dată în 2009 şi presupunea să ai un loc special amenajat în care să se fumeze. În câteva luni am închis cafeneaua de la Iulius Mall Cluj, care făcea nişte încasări rezonabile, dar care scăzuseră la sfert, dacă nu şi mai mult. În restaurante am reuşit să separăm spaţiile, dar acum doi ani, când s-a decis să nu se mai fumeze nicăieri, în niciun restaurant, s-a simţit iniţial o scădere cu 10-15 procente pentru o perioadă de câteva luni a numărului de clienţi. După doi ani însă, lumea s-a obişnuit uşor, uşor şi în restaurante au reapărut mai multe familii cu copii, iar fumătorii s-au orientat într-un fel sau altul către ţigările electronice.”

    În urmă cu câţiva ani, sub brandul La Mama funcţionau trei cafenele şi zece restaurante. În 2016 însă, antreprenorul a fost nevoit să închidă cafenelele şi patru dintre restaurante, două în Capitală şi două aflate pe litoral, şi asta „nu pentru că nu au funcţionat”. Pentru unităţile din Băneasa Feeria şi piaţa Alba Iulia se încheiaseră contractele de închiriere, explică antreprenorul, în cazul primului proprietarul spaţiului alegând să deschidă două magazine de retail, şi „retailul îşi poate permite să plătească mai mulţi bani pentru chirii”, iar în cazul celui de-al doilea, proprietarul a perceput o chirie mult mai mare. Cât despre celelalte două unităţi de pe litoral, deschise doar în sezon şi care cumulau o cifră de afaceri de circa 700.000 de euro, motivul închiderii a fost, potrivit lui Mahu, faptul că nu a mai avut oameni cu care să opereze restaurantele. „Noi plecam din Bucureşti cu 80-100 de oameni – vechi, antrenaţi, care ştiau ce trebuie să facă – dar de acolo mai mult de zece oameni nu am reuşit niciodată să angajăm, în special pe funcţii de bază: la vase, ajutor de bucătar etc. Aşa că am decis să rămânem în Bucureşti.” În ceea ce priveşte cafenelele din Bucureşti, din zonele Pictor Verona şi Piaţa Alba Iulia, acestea au fost închise tot din raţiuni legate de spaţiile închiriate.

    De asemenea, proprietarul La Mama povesteşte că în urmă cu zece ani a avut şi iniţiativa extinderii în ţară, dând în franciză cafeneaua Cafepedia din Iaşi, închisă tot în 2016: „A fost un dezastru, pentru că nu am avut sufletul să îl executăm pe francizat la cea mai mică greşeală. Nu ştiu dacă şi în alte industrii, dar în această industrie, pentru ca o franciză să meargă, trebuie să o ţii cu mână de fier. Dacă nu o ţii cu o mână de fier, de multe ori francizatul îşi imaginează că e suficient să deschidă uşa, să intre clienţii, să intre banii, pentru ca el să îi ia şi să îi cheltuiască. La final nu îşi plăteşte marfa, nu îşi plăteşte chiriile, nu mai are marfă, se aprovizionează de pe unde poate, scade calitatea produsului, el nu mai are interes să crească lucrurile şi am închis franciza.”

    Chiar dacă în prezent nu exclude un nou plan de extindere în alte judeţe, fie în sistem de franciză, fie prin unităţi proprii, antreprenorul spune că acest pas va veni abia după ce va acoperi suficient piaţa din Capitală. De asemenea, subliniază că pentru a te extinde nu e suficient să deschizi un restaurant într-un singur oraş ci, pe o distanţă de 1-2 ani, să acoperi 4-10 oraşe, nu fără a crea în prealabil un departament de control extern care să le verifice. De aceea, spune că „nu are sens să creezi mecanisme de control pentru un singur restaurant, nu se acoperă costurile. În momentul în care ai deschis la Iaşi, într-o perioadă relativ scurtă trebuie să deschizi şi la Braşov, Constanţa, Timişoara, Cluj sau Oradea”, încheie el. 

    Potrivit ZF, pe piaţa locală de restaurante, care înregistra în 2017 afaceri totale de 4,7 miliarde de lei (1 mld. euro), reţeaua La Mama se luptă cu lanţuri locale precum City Grill sau cu grupul de restaurante înfiinţat de familia Malideros, care deţine brandurile Osho, Orotoro, Yasou şi Yasou Express, care au înregistrat în 2017 afaceri de 2,4 milioane de euro.

  • Cum a reuşit lanţul de restaurante La Mama să rămână relevant pe piaţa locală

    Anul trecut, lanţul de restaurante La Mama a înregistrat venituri de 4,4 mil. euro, în creştere cu 6% faţă de anul precedent; ambiţiile pentru anul acesta ale lui Cătălin Mahu, proprietarul lanţului de restaurante, vizează o creştere de 20%. „Pentru asta trebuie să ne ajute şi economia. Sperăm măcar să fie double digit. E un obiectiv mult mai fezabil”, spune antreprenorul. Un procent important din cifra de afaceri a companiei, de circa 25%,  este generat în prezent de livrările la domiciliu, serviciu implementat în urmă cu zece ani. Pentru a deservi această ramură de business, compania are şi o flotă proprie de maşini, dar colaborează totuşi şi cu firme de livrare. Totuşi, antreprenorul spune că oricât i-ar plăcea să crească businessul de livrări, „suntem un restaurant à la carte şi iubesc să văd oamenii stând la masă în restaurant. Când intru şi văd restaurantul plin am sentimentul că am făcut ceva bun”.

    Cu toate că restaurantul din zona Ateneu, care este şi cel mai mare, are cele mai mari vânzări, antreprenorul spune că ponderea vânzărilor fiecărui restaurant în businessul total este relativ egală, deoarece pentru un restaurant mai mare există şi cheltuieli mai mari. Pentru anul acesta, reprezentanţii businessului plănuiesc să deschidă două unităţi noi. Pentru deschiderea unui restaurant de circa 200 de metri pătraţi, cu 70-90 de locuri, este necesară, potrivit lui Mahu, o investiţie de aproximativ 200.000 de euro.

    În urmă cu 20 de ani însă, lucrurile stăteau diferit, iar prima unitate La Mama a fost obiectul unei investiţii iniţiale de doar 40.000 de dolari. „Astăzi inevitabil costă mult mai mult (să deschizi un restaurant –n.red.) pentru că la momentul respectiv nu se punea problema de aer condiţionat, de pildă, luai cea mai ieftină centrală. În prima zi, la deschidere, aveam oale smălţuite şi pentru că puterea aragazului era enormă, smalţul a rezistat doar o oră. A doua zi a trebuit să le aruncăm şi să luăm vase de inox”, îşi aminteşte Mahu amuzat unul dintre episoadele de la începutul înfiinţării acestui business.

    În prezent, zonele vizate de conducerea companiei pentru noile deschideri sunt nordul Capitalei, dar şi cartierele, unde „faţă de acum 20 de ani, când lumea fugea din cartiere spre centru, acum acestea au devenit minioraşe şi oamenii preferă de multe ori să rămână lângă casă pentru că au început să găsească lucrurile de care au nevoie”. Planurile de extindere a lanţului de restaurante depind însă de găsirea spaţiilor necesare: „Aş deschide restaurantele mâine, problema este că nu găsesc spaţii. Toată lumea are aceeaşi problemă, depindem de spaţiile pe care le găsim”.

    De pildă, antreprenorul povesteşte că proprietarul unei clădiri aflate în construcţie i-a cerut 80 de euro/mp pentru chirie; astfel, un spaţiu de aproximativ 400 mp ar fi ajuns la o chirie de 32.000 de euro pe lună – o sumă imposibil de acoperit din încasările lunare ale unui restaurant. Pe lângă problema spaţiilor, există şi cea a personalului: „Cu ce oameni?”, se întreabă Mahu. „Nu se găsesc oameni, de aceea deschiderea a două-trei restaurante în acelaşi timp devine imposibilă. Trebuie deschise pe rând pentru a reuşi să creezi echipele în interior, pentru a reuşi să iei oameni din restaurantele existente, ca să formezi o echipă viabilă şi care să ţină restaurantul în viaţă. Oamenii sunt foarte importanţi într-un restaurant”, adaugă el.

    În restaurantele La Mama valoarea bonului mediu este de 15-20 de euro, cele şase unităţi înregistrând anual aproximativ 200.000-300.000 de clienţi; în unităţile deschise în zonele Ateneu, Universitate şi centrul istoric cei care trec pragul restaurantelor sunt în proporţie de circa 50% străini, fapt care se datorează în principal numărului mare de hoteluri care găzduiesc turişti şi expaţi. Clientul restaurantelor La Mama, potrivit descrierii antreprenorului, are între 30 şi 45 de ani, „ceea ce înseamnă că e un client activ care ori are business propriu, ori are un job într-o firmă sau corporaţie, şi asta mă duce cu gândul că are venituri peste medie”, iese de două-trei ori pe săptămână în oraş şi are nevoie de experienţe. „Nu iese doar să mănânce. Dacă vrea să mănânce, merge la un fast-food, la o shaorma, ia un burger, un covrig. Şi nu e nimic rău în asta. Dar când merge la restaurant merge pentru experienţă. Vine pentru că îi place locul, muzica, cum este servit, gustul pe care nu îl întâlneşte în altă parte. Totul înseamnă experienţă.” Mahu spune că, treptat, restaurantul devine ceea ce trebuie să fie: „un loc de ieşit, un loc de socializat, de întâlnit cu prietenii, sau, de ce nu, un loc în care să-ţi cunoşti jumătatea. Clienţii vor produse de calitate şi, dacă s-ar putea, să nu cheltuiască toţi banii din buzunar, ceea ce, din nou, nu e un lucru rău.” El observă că, faţă de cei de acum zece ani, clienţii din ziua de astăzi sunt mult mai drămuiţi cu banii, şi asta pentru că banii vin mai greu, dar şi pentru că în prezent oamenii nu se mai axează pe cumpărarea unor bunuri precum televizoare sau telefoane, ci preferă vacanţele, de aceea nu mai sunt dispuşi să îşi cheltuiască toţi banii pe ieşiri la restaurant”, explică antreprenorul.

    La fel de importantă este, în opinia lui Mahu, atenţia acordată angajaţilor, care se găsesc din ce în ce mai greu. El spune că nu are niciun angajat străin şi că preferă să ofere condiţii mai bune angajaţilor români, pentru a-i convinge pe aceştia să rămână în ţară. „Teoretic, românii au plecat din ţară pentru o viaţă mai bună, dar nu toţi au o viaţă mai bună afară. Trebuie găsită o soluţie pentru a-i aduce înapoi.” De altfel, una dintre principalele provocări cu care antreprenorul s-a confruntat de-a lungul anilor de activitate a fost apariţia crizei forţei de muncă şi, odată cu ea, „într-un fel sau altul, şi a clienţilor.”

    „Când îţi pleacă din ţară 3-5 milioane de oameni, îţi dispar şi clienţi, şi angajaţi. Asta e o provocare, deoarece, pentru a avea cu cine să lucrezi, trebuie ca în interiorul restaurantelor să ai o atmosferă plăcută, concentrată atât pe angajat, cât şi pe client, care, odată pierdut, nu se mai întoarce. E atât de uşor să traverseze strada alături şi să nu mai vrea să se întoarcă. E foarte important să ţii un echilibru între aceste două lucruri, şi nu numai în businessul acesta, sunt convins că în multe alte businessuri.” Antrepreorul crede că cel mai important lucru în anii de activitate a fost să le arate colegilor, membrilor echipei, că sunt importanţi. Astfel, majoritatea angajaţilor La Mama au peste trei ani în companie, dar sunt şi personane care lucrează încă de la deschidere, cum ar fi directorul financiar şi directorul de operaţiuni. În prezent, businessul numără în jur de 230 de angajaţi, cu salarii nete de circa 2.000 de lei, dar Mahu spune că industria în care activează funcţionează pe tips. „Nu trebuie vreodată ca un legiuitor să se se bucure la tipsul oamenilor din industria asta, pentru că impactul la nivel naţional este zero. Aproape în toată lumea industria funcţionează şi cu tips şi nu e nimic rău. Există oameni care se gândesc să reimpoziteze tipsul, dar cred că se deschide o cutie a Pandorei greşită şi fără valoare economică pentru stat”, crede Mahu.

    O altă provocare pe care reprezentanţii businessului a trebuit să o depăşească a fost adoptarea legii antifumat. „Prima lege a fost dată în 2009 şi presupunea să ai un loc special amenajat în care să se fumeze. În câteva luni am închis cafeneaua de la Iulius Mall Cluj, care făcea nişte încasări rezonabile, dar care scăzuseră la sfert, dacă nu şi mai mult. În restaurante am reuşit să separăm spaţiile, dar acum doi ani, când s-a decis să nu se mai fumeze nicăieri, în niciun restaurant, s-a simţit iniţial o scădere cu 10-15 procente pentru o perioadă de câteva luni a numărului de clienţi. După doi ani însă, lumea s-a obişnuit uşor, uşor şi în restaurante au reapărut mai multe familii cu copii, iar fumătorii s-au orientat într-un fel sau altul către ţigările electronice.”

    În urmă cu câţiva ani, sub brandul La Mama funcţionau trei cafenele şi zece restaurante. În 2016 însă, antreprenorul a fost nevoit să închidă cafenelele şi patru dintre restaurante, două în Capitală şi două aflate pe litoral, şi asta „nu pentru că nu au funcţionat”. Pentru unităţile din Băneasa Feeria şi piaţa Alba Iulia se încheiaseră contractele de închiriere, explică antreprenorul, în cazul primului proprietarul spaţiului alegând să deschidă două magazine de retail, şi „retailul îşi poate permite să plătească mai mulţi bani pentru chirii”, iar în cazul celui de-al doilea, proprietarul a perceput o chirie mult mai mare. Cât despre celelalte două unităţi de pe litoral, deschise doar în sezon şi care cumulau o cifră de afaceri de circa 700.000 de euro, motivul închiderii a fost, potrivit lui Mahu, faptul că nu a mai avut oameni cu care să opereze restaurantele. „Noi plecam din Bucureşti cu 80-100 de oameni – vechi, antrenaţi, care ştiau ce trebuie să facă – dar de acolo mai mult de zece oameni nu am reuşit niciodată să angajăm, în special pe funcţii de bază: la vase, ajutor de bucătar etc. Aşa că am decis să rămânem în Bucureşti.” În ceea ce priveşte cafenelele din Bucureşti, din zonele Pictor Verona şi Piaţa Alba Iulia, acestea au fost închise tot din raţiuni legate de spaţiile închiriate.

    De asemenea, proprietarul La Mama povesteşte că în urmă cu zece ani a avut şi iniţiativa extinderii în ţară, dând în franciză cafeneaua Cafepedia din Iaşi, închisă tot în 2016: „A fost un dezastru, pentru că nu am avut sufletul să îl executăm pe francizat la cea mai mică greşeală. Nu ştiu dacă şi în alte industrii, dar în această industrie, pentru ca o franciză să meargă, trebuie să o ţii cu mână de fier. Dacă nu o ţii cu o mână de fier, de multe ori francizatul îşi imaginează că e suficient să deschidă uşa, să intre clienţii, să intre banii, pentru ca el să îi ia şi să îi cheltuiască. La final nu îşi plăteşte marfa, nu îşi plăteşte chiriile, nu mai are marfă, se aprovizionează de pe unde poate, scade calitatea produsului, el nu mai are interes să crească lucrurile şi am închis franciza.”

    Chiar dacă în prezent nu exclude un nou plan de extindere în alte judeţe, fie în sistem de franciză, fie prin unităţi proprii, antreprenorul spune că acest pas va veni abia după ce va acoperi suficient piaţa din Capitală. De asemenea, subliniază că pentru a te extinde nu e suficient să deschizi un restaurant într-un singur oraş ci, pe o distanţă de 1-2 ani, să acoperi 4-10 oraşe, nu fără a crea în prealabil un departament de control extern care să le verifice. De aceea, spune că „nu are sens să creezi mecanisme de control pentru un singur restaurant, nu se acoperă costurile. În momentul în care ai deschis la Iaşi, într-o perioadă relativ scurtă trebuie să deschizi şi la Braşov, Constanţa, Timişoara, Cluj sau Oradea”, încheie el. 

    Potrivit ZF, pe piaţa locală de restaurante, care înregistra în 2017 afaceri totale de 4,7 miliarde de lei (1 mld. euro), reţeaua La Mama se luptă cu lanţuri locale precum City Grill sau cu grupul de restaurante înfiinţat de familia Malideros, care deţine brandurile Osho, Orotoro, Yasou şi Yasou Express, care au înregistrat în 2017 afaceri de 2,4 milioane de euro.

  • A investit 6.400 de euro şi a avut profit de peste 600.000 de euro. REŢETA extrem de simplă şi la îndemâna oricui a businessului cu care îţi recuperezi investiţia de 100 de ori

    ”Peste 4 – 5 ani, România poate redeveni lider mondial pe segmentul nucului, în condiţiile în care se vor cultiva 20.000 de hectare. Promovăm înfiinţarea unor livezi de nuci în România, doar din soiuri de nuci româneşti, pentru ambele tipuri de livezi – fructiferă şi forestieră – deoarece acestea sunt aclimatizate. Investiţiile nu sunt nici mici, nici mari, fiind nevoie de un buget de 4.000 de euro pentru un hectar de livadă de nuci fructiferi, iar pentru cea forestieră de peste 6.000 de euro, deoarece aici densitatea copacilor este mai mare. Susţinem o afacere de familie pentru livezile de nuci fructiferi. O astfel de familie, compusă din patru membri, poate întreţine o livadă de 5,2 hectare, şi poate obţine după perioada de maturitate a pomilor beneficii foarte bune”, a spus Toth.

     
    O investiţie de 6.400 de euro făcută în 2017 într-un hectar de livadă forestieră poate genera un profit de peste 600.000 de euro în 25 de ani, depăşind estimările oricărui fond de investiţii.
    ”Este o investiţie pentru viitor, pentru copiii şi nepoţii noştri, să le putem lăsa ceva de care nu trebuie să aibă grijă pentru că o astfel de livadă se dezvoltă de la sine. Nucul forestier este căutat pentru lemn, sunt firme care achiziţionează cherestea de nuc, metrul cub costând între 800 – 1.600 de euro, în funcţie de calitate. După vârsta de 25 de ani, un nuc forestier poate ajunge la aproape 9 metri înălţime. Un hectar de livadă de nuc forestier poate produce în medie peste 350 de mc de lemn”, a afirmat reprezentantul asociaţiei Nucifere Regia.
     
    În ceea ce priveşte o livadă de nuci fructiferi, după şapte ani se intră pe producţie.
     
    ”La un calcul estimativ de 2.200 de kg la hectar, la un cost de 10 lei pe kilogramul de nucă în coajă, iese o valoare a producţiei de 5.000 de euro, iar la miezul de nucă de 8.500 de euro, unde kilogramul este 35 de lei. În al doilea an de rod profitul lunar se ridică la 1.000 de euro, pentru nuca în coajă, şi depăşeşte 3.000 de euro la miezul de nucă. Investiţia se poate amortiza într-un an sau doi. Nuca are căutare ca şi aliment – ulei sau miezul de nucă, dar şi ca derivate. Coaja de nucă se foloseşte în industria farmaceutică, cosmetică, în industria de armanent, aviaţie sau la cea de bijuterii. Din coaja de nucă se fac anumite granulaţii care se folosesc în confecţionarea unor piese de armament, iar în aviaţie se foloseşte iarna în compoziţie cu spuma pentru degivrarea avioanelor. Coaja de nucă nu zgârie, astfel că se foloseşte şi la şlefuirea bijuteriilor. Şi frunza de nucă se poate valorifica în industria vopselei şi cea farmaceutică. Asociaţia noastră garantează şi desfacerea produselor”, a declarat Toth Jozsef.