În decrusul timpului conducătorii auto au căutat metode care să-i scape de această pacoste, de la bliţuri de avertizare date de colegii de trafic, la aplicaţiile pentru smartphone prin care şoferii se pot avertiza reciproc de locurile unde sunt prezente radarele, formele au evoluat şi ele odată cu progresul tehnicii.
IATĂ AICI CUM FENTEAZĂ ROMÂNII RADARELE ŞI CE METODE FOLOSESC
„Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”
Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”
În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“
Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.
Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”
Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”
Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”
Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”
Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.
În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.
„Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”
Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”
În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“
Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.
Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”
Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”
Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”
Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”
Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.
În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.
În acest an se aniversează trecerea a 80 de ani de la incidentul de la podul Marco Polo care a condus la declanşarea unui război sino-nipon, dar şi 45 de ani de la stabilirea legăturilor diplomatice între Japonia şi China.
Wang a declarat că aceste două aniversări reprezintă două căi în relaţiile bilaterale, una a păcii, alta a războiului.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
“Inculparea şi condamnarea a numeroşi politicieni cunoscuţi din România constituie un semnal că tendinţa generală spre independenţa justiţiei este pozitivă. Aceeaşi tendinţă poate fi observată în sondajele de opinie pe tema percepţiei asupra independenţei justiţiei şi încrederii în sistemul judiciar”, arată raportul Comisiei Europene elaborat în cadrul Mecanismului de Cooperare şi Verificare (MCV).
“Însă, după cum au stabilit rapoartele MCV, există şi o reacţie la această tendinţă: criticile politicienilor şi presei la adresa magistraţilor şi instituţiilor judiciare au fost frecvente, atacurile la adresa Direcţiei Naţionale Anticorupţie (DNA) continuând să se intensifice în anul 2016. Riscul este ca această atitudine critică să submineze încrederea publică în întregul sistem judiciar, mai ales când criticile vin din partea instituţiilor guvernamentale sau Parlamentului”, subliniază raportul Comisiei Europene.
Raluca Ţintoiu, CEO NN Pensi şi preşedinte al Asociaţiei Pensiilor Administrate Privat din România (APAPR)
Raluca Ţintoiu conduce din toamna lui 2013 cel mai mare administrator de pensii obligatorii, iar anterior a ocupat, în intervalul 2010-2013, funcţia de managing director, corporate finance advisory în cadrul UniCredit Corporate & Investment Banking.
Pe parcursul carierei sale a lucrat şi în cadrul diviziei de corporate şi investment banking a ING în România şi la Londra, unde, în perioada 2006-2008, a fost vicepreşedinte în echipa de corporate finance pentru Europa de Est. În primele şase luni ale acestui an, pe segmentul pensiilor facultative, NN a administrat în beneficiul celor 170.838 de participanţi, active în valoare de 677,5 milioane de lei, cu 21,3% mai mari faţă de primele şase luni din 2015. Totodată, pe segmentul pensiilor private obligatorii, NN a înregistrat un avans de 26,3% al activelor nete administrate pentru aproximativ 1,9 milioane de participanţi la Pilonul II, până la 10,1 miliarde de lei, generând o performanţă anualizată de 9,99% de la lansare şi până în luna iunie 2016.
CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?
Criza din 2008 a fost un moment dificil pentru întegul sector financiar şi în special pentru investment banking, domeniul în care lucram în momentul respectiv. Am resimţit din plin impactul şi efectele crizei o perioadă de câţiva ani. Pe mine m-a mobilizat ca pe termen scurt să îmi îmbunătăţesc eficienţa şi să mă obişnuiesc să analizez din unghiuri absolut noi diversele probleme financiare pe care clienţii mei începuseră să le aibă. Şi în acelaşi timp m-a mobilizat să îmi creionez un plan de carieră pe un termen mult mai lung decât o făcusem până atunci.
Mai mult, în perioada crizei am început să îmi pun pentru prima oară serios problema economisirii pentru „zile negre” şi să analizez diverse strategii de investiţii personale cu scopul de a îmi crea o rezervă financiară pentru peste ani. În parte şi datorită acestei preocupări născute atunci, am ajuns câţiva ani mai târziu să lucrez în industria pensiilor private.
CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?
Criza mi-a schimbat în primul rând modul în care privesc evoluţia în carieră. Am realizat atunci că agilitatea în gândire şi acţiune şi capacitatea de a învăţa în permanenţă sunt cel puţin la fel de importante ca expertiza tehnică sau experienţa într-un anumit domeniu. Oricât de mult acumulăm şi avansăm în carieră, o doză mare de flexibilitate a devenit absolut necesară în lumea de azi pentru a ne permite să facem salturi rapide atunci când apar schimbări neprevăzute sau oportunităţi. Din zona investiţiilor personale a venit cealaltă mare lecţie a crizei. Preocupându-mă să îmi plasez economiile după regulile din manualele de management al portofoliului am descoperit că, deşi nu dispuneam de resurse importante, există de fapt o gamă mare de oportunităţi de investiţii interesante chiar şi pentru mine. Ca să investeşti pe termen lung, pentru pensie, este însă nevoie de multă disciplină.
CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?
Tind să cred că îngădui greşeli câtă vreme nu se întâmplă din rea-voinţă şi nu se repetă. Cred că a greşi este firesc, mai ales atunci când vrem să inovăm şi să ieşim de pe calea bătătorită. Aş spune chiar că toleranţa la greşeli este necesară pentru progres, doar cine nu munceşte nu greşeşte.
Pe de altă parte, însă, dată fiind natura activităţii noastre, există numeroase zone din munca de zi cu zi unde toleranţa la greşeală este zero. Prin urmare, o preocupare pentru noi este să formăm un mediu controlat care să permită oamenilor să inoveze şi să experimenteze, excluzând însă orce potenţial impact negativ asupra clienţilor şi operaţiunilor.
CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?
Medicina sau pedagogia. Cred că acestea sunt nu doar profesii, ci adevărate vocaţii. Cei care decid să le urmeze pot să schimbe cu adevărat în bine viaţa celor din jur, să aibă un impact profund şi poate chiar să imprime, în cazul profesorilor, un set de valori pentru generaţii întregi. Pentru mine e prea târziu să mă mai gândesc la medicină, dar nu exclud posibilitatea de a ajunge să predau la un moment dat. Mi-aş dori ca în viitor să ajung să împărtăşesc şi altora din cunoştinţele şi experienţele acumulate.
CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?
Nu aş fi ales o profesie fără impact, pentru mine este foarte important să simt că munca mea are cu adevărat o influenţă pozitivă asupra altora. Tocmai de aceea, simt că e de datoria mea să îi conving pe oameni să se gândească din timp la viitor şi să înceapă să economisească pentru pensie cât mai devreme.
CE SFAT AŢI DA TINERILOR LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ?
Să ţintească sus, să muncească mult pentru a ajunge unde şi-au propus şi să persevereze, să nu se lase demotivaţi de obstacole sau de dificultăţile pe care le pot întâmpina pe parcurs. Nimic nu este imposibil, dar pentru a realiza ce îţi propui este nevoie de multă determinare şi de cel puţin la fel de mult efort. Îi sfătuiesc, de asemenea, să înceapă să se preocupe de economisire cât mai devreme. Dacă începi de devreme, chiar cu sume mici, câştigurile se acumulează şi, după ani, veni ajunge să îţi fii recunoscător pentru alegere. În plus, deşi domeniul poate părea dificil de înţeles la prima vedere, dacă petreci puţin timp să analizezi opţiunile disponibile, vei descoperi că există de fapt o serie de metode prietenoase pe care le ai la dispoziţie.
PREFERINŢE
CUVÂNT: Pot. Cred că şi cele mai ambiţioase planuri pot deveni realitate dacă ai voinţă şi încredere în propriile puteri şi în cele ale echipei.
CARTE: Nu am doar o singură carte preferată, ci o listă întreagă. În general, citesc cu plăcere literatura istorică, geopolitică şi, nu în ultimul rând, cărţi de dezvoltare personală. Topul preferinţelor se schimbă destul de des, în funcţie de noile descoperiri, ale mele sau cele împărtăşite de prieteni.
PERSONALITATE: În această perioadă este, fără îndoială, Hillary Clinton. O apreciez pentru parcursul politic impresionant pe care şi l-a construit cu tenacitate şi curaj, pentru eleganţa şi înţelepciunea pe care le-a folosit ca să iasă învingătoare din multe situaţii tensionate în decursul anilor şi în special în această campanie prezidenţială fără precedent pentru SUA.
„Ne bucurăm să vedem progresul planurilor de expansiune, rezultat al eforturilor colegilor din echipa de Property & Expansion. Ne aflăm pe drumul cel bun cu planul pentru deschiderea celui de-al doilea magazin, aproape de obţinerea Planului Urbanistic Zonal – pe 8 noiembrie se va încheia termenul pentru dezbaterea publică finală pentru PUZ – iar apoi putem aplica pentru autorizaţia de construcţie, care ne va conduce către o dată de deschidere sigură. În acest moment, putem estima că vom deschide cel de-al doilea magazin la finalul anului 2018”, a declarat Stefan Vanoverbeke, country retail manager al IKEA pentru Europa de Sud-Est. Potrivit lui, noul magazin IKEA, situat pe bulevardul Theodor Pallady, va fi magazinul fanion al companiei în regiune, iar investitia in acesta va ajunge la circa 80 de milioane de euro.
Mai mult, Timişoara, Braşov şi Cluj sunt următoarele trei oraşe în care deschiderea de noi magazine în România este o prioritate pentru IKEA South Europe. ”Echipa de Property & Expansion se află în proces de prospectare de terenuri care să îndeplinească parametrii necesari pentru un magazin nou, precum: acces la mijloace de transport în comun şi o bună infrastructură de drumuri, suprafaţa terenului şi o localizare bună, aproape de oraş”, a adăugat Vanoverbeke.
Pe termen lung, organizaţia regională IKEA South East Europe se apropie de îndeplinirea planurilor de expansiune de a atinge 13 magazine în Croaţia, România, Serbia şi Slovenia până în 2025, a mai spus Stefan Vanoverbeke.
„Ne bucurăm să vedem progresul planurilor de expansiune, rezultat al eforturilor colegilor din echipa de Property & Expansion. Ne aflăm pe drumul cel bun cu planul pentru deschiderea celui de-al doilea magazin, aproape de obţinerea Planului Urbanistic Zonal – pe 8 noiembrie se va încheia termenul pentru dezbaterea publică finală pentru PUZ – iar apoi putem aplica pentru autorizaţia de construcţie, care ne va conduce către o dată de deschidere sigură. În acest moment, putem estima că vom deschide cel de-al doilea magazin la finalul anului 2018”, a declarat Stefan Vanoverbeke, country retail manager al IKEA pentru Europa de Sud-Est. Potrivit lui, noul magazin IKEA, situat pe bulevardul Theodor Pallady, va fi magazinul fanion al companiei în regiune, iar investitia in acesta va ajunge la circa 80 de milioane de euro.
Mai mult, Timişoara, Braşov şi Cluj sunt următoarele trei oraşe în care deschiderea de noi magazine în România este o prioritate pentru IKEA South Europe. ”Echipa de Property & Expansion se află în proces de prospectare de terenuri care să îndeplinească parametrii necesari pentru un magazin nou, precum: acces la mijloace de transport în comun şi o bună infrastructură de drumuri, suprafaţa terenului şi o localizare bună, aproape de oraş”, a adăugat Vanoverbeke.
Pe termen lung, organizaţia regională IKEA South East Europe se apropie de îndeplinirea planurilor de expansiune de a atinge 13 magazine în Croaţia, România, Serbia şi Slovenia până în 2025, a mai spus Stefan Vanoverbeke.
Marissa Mayer , CEO-ul Yahoo , a participat joi la întâlnirea anuală a acţionarilor companiei pentru a da explicaţii cu privire la afacerile Yahoo. Afacerile fostului gigant au scăzut continuu în ultimi ani, iar investitorii nu sunt mulţumiţi.
Un investitor nervos a luat-o la rost pe Mayer, iar şeful Yahoo s-a rezumat la a spune că „este un spaţiu competitiv, dar vom investi în dezvoltare”.
Cu prilejul acestei reuniuni, Mayer a subliniat faptul că cea mai mare parte a veniturilor Yahoo vin prin intermediul publicităţii digitale. În aceste condiţii, reclamele banner au înregistrat un declin de-a lungul ultimilor ani, fapt care au afectat veniturile companiei.
Yahoo marşează puternic pe dispozitivele mobile, investind în două produse importante, Gemeni şi BrightRoll, pentru a creşte veniturile din reclama nativă şi reclamă video de pe smartphone-uri şi tablete. Mayer a reamintit de faptul că businessul Yahoo pe mobile era aproape inexistent, atunci când ea a devenit CEO . Acum, afacerea generează venituri de 1.6 miliarde de dolari pe an din publicitate.
Marissa Mayer a mai adăugat că ,, acestea sunt câteva din elementele planului strategic pe care îl vom executa pentru creşte din nou”. Ea a refuzat să facă orice comentariu cu privire la procesul de vânzare a Yahoo. Presa străină spune că firme precum Verizon şi AT& T şi-au exprimat interesul pentru a cumpăra businessul de internet al Yahoo.
Cifra de afaceri a Yahoo în 2015 a fost de 4,968 de milioane de dolari, în creştere faţă de 2014 când a înregistrat afaceri de 4,618 milioane.