BusinessMagazin

Tag: procese

  • Oameni celebri, achitări răsunătoare. Dosare ale procurorilor, desfiinţate în instanţă de judecători. Cum au scăpat Ludovic Orban, Sorin Blejnar sau Cristian Borcea de procese grele

    Cea mai nouă achitare a unei persoane publice a fost dispusă vineri. Magistraţii Curţii de Apel Bucureşti l-au achitat pe fostul preşedinte al Consiliului Judeţean Constanţa, Nicuşor Constantinescu, în dosarul în care acesta a fost condamnat, în primă instanţă, la şase ani de închisoare cu executare pentru abuz în serviciu.

    Prin decizia definitivă, magistraţii au desfiinţat practic dosarul instrumentat de DNA, în care fostul preşedinte de Consiliul Judeţean era acuzat de abuz în serviciu.

    Conform DNA, Gâmbuţeanu, în calitatea sa de director general al director general al Regiei Autonome Judeţene de Drumuri şi Poduri Constanţa, cu ajutorul lui Nicuşor Constantinescu, preşedinte al Consiliului Judeţean Constanţa, la acea vreme, ar fi refuzat, în mod repetat, să pună la dispoziţia Curţii de Conturi documentele necesare efectuării controlului de specialitate programat în 2011, 2012 şi 2013.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Aproape jumătate dintre clienţii Smartree nu vor mări veniturile brute ale angajaţilor în februarie

    54% dintre clienţii Smartree vor recurge la mărirea veniturilor brute acordate angajaţilor, astfel încât aceştia să beneficieze de aproximativ aceleaşi salarii nete ca cele din 2017.

     „Pentru a lua decizia dacă vor recurge la modificările veniturilor brute ale angajaţilor, o parte din clienţii Smartree au  apelat la serviciile de prognoză oferite de compania noastră pentru a determina impactul intern şi a lua cele mai bune decizii în cunoştinţă de cauză. Noi le-am furnizat mai multe variante de calcul salarial comparativ, pornind de la situaţia nou creată pentru a ajunge la estimări cât mai precise”, a declarat Adrian Stanciu, CEO Smartree.

    Potrivit datelor companiei, mai bine de jumătate dintre clienţii Smartree, respectiv 54%, vor recurge la mărirea veniturilor brute pentru a păstra aproximativ aceleaşi salalarii nete ca cele de anul trecut. Dintre aceştia, 51% vor modifica salariile brute prin act adiţional la contractul de muncă, 46% vor compensa diferenţele rezultate prin acordarea unor prime brute, iar 3% dintre clienţi vor folosi în paralel două sau mai multe dintre variantele prezentate mai sus, ceea ce înseamnă că o parte din salariaţi vor avea salariul modificat printr-o creştere a brutului, iar o altă parte prin acordarea unei prime.

    Există şi un client al Smartree ai cărui salariaţi nu vor fi afectaţi de această lege, întrucât salariile angajaţilor sunt negociate luând în considerare nivelul net.

    Potrivit reprezentanţilor Smartree, în multe domenii de activitate există un echilibru, procentual vorbind, între cei care au decis să mărească salariile brute ale angajaţilor şi cei care pentru moment nu îşi asumă nicio iniţiativă în această direcţie. Companii din arii de activitate precum construcţii şi materiale de construcţii, echipamente şi infrastructură IT, oil&gas, pharma, servicii, consultanţă IT şi dezvoltare software au ales să mărească salariile angajaţilor. Clienţi ce au ca obiect de activitate servicii medicale, servicii financiare, telecomunicaţiile sau companiile din industria fashion au decis să recurgă la păstrarea veniturilor brute pentru moment sau nu şi-au comunicat încă intenţiile.  

    Toate aceste măsuri vin după intrarea în vigoare, la data de 1 ianuarie 2018, a noilor prevederi legislative ce vizează modificarea şi completarea Legii nr. 227/2015 privind Codul Fiscal. Schimbările prevăd trecerea contribuţiilor sociale de la angajator la angajat. Printre altele, Guvernul a adoptat şi scăderea impozitului pe venit de la 16% la 10%. Contribuţiile sociale şi de sănătate vor fi în continuare reţinute de angajator şi virate statului de către angajator, astfel banii nu vor ajunge la angajat decât scriptic, pe statul de plată.

     

  • Studiu de caz: Inovaţie ca într-un start-up, în corporaţie

    CONTEXT:

    Dincolo de folosirea atât de intensă a termenului de inovaţie de majoritatea companiilor, aceasta a devenit o necesitate, indiferent de domeniul de activitate, iar cine nu ţine pasul şi nu investighează noi idei riscă să piardă teren.

    DECIZIE:

    NN a pornit anul acesta un proiect de inovaţie împreună cu This Is Not a Storm, un studio de inovaţie fondat în Londra, care creează şi implementează programe complexe de inovaţie pentru companii precum Enel, Avon sau Beiersdorf Global, cu scopul de a ajuta la identificarea unor noi oportunităţi de business şi la adaptarea mai rapidă şi mai eficientă la nevoile clienţilor.

    CONSECINŢE:

    Potrivit reprezentanţilor companiei, ca parte a proiectului, oamenii implicaţi trec atât printr-o schimbare de mentalitate, de la angajat la antreprenor în cadrul corporaţiei, şi printr-o schimbare a modului în care lucrează. This is Not a Storm asistă echipa NN (în implementarea inovaţiei – n.red.): transformă conceptul larg de inovaţie în procese concrete care permit companiei să ia decizii şi să le pună în aplicare mai rapid decât în mod tradiţional. Un prim proiect pilot lansat astfel pe piaţa locală este o asigurare pentru biciclişti.

    Programul dezvoltat de This Is Not a Storm pentru NN este unul de inovaţie intraprenorială, prin care se urmăreşte crearea, într-un proces mult mai simplu şi mai rapid decât până acum, a unor produse noi, adaptate unor nevoi specifice ale clienţilor existenţi sau potenţiali“, descrie Andreea Pielescu, coordonatorul echipei de inovaţie NN Sparklab din cadrul NN Asigurări de Viaţă, raţiunea colaborării începute anul acesta cu studioul de inovaţie din Londra. Ideea acestei colaborări a venit anul trecut şi a pornit de la nevoia de a dezvolta capabilităţile de inovaţie în interiorul NN şi de a crea, astfel, un nucleu de cultură a inovaţiei în companie.

    Inovaţia susţine astfel strategia grupului NN, care are, la nivel internaţional, o reţea de laboratoare de inovaţie, denumită NN Sparklab. în acelaşi timp, fiecare subsidiară a companiei poate astfel să îşi definească propria strategie de inovaţie, cea mai potrivită pentru atingerea obiectivelor locale. Astfel, chiar dacă laboratoarele de inovaţie urmează aceeaşi direcţie strategică, acţionează aplicat în fiecare ţară în parte, în funcţie de context, de tendinţele din piaţă şi de oportunităţile de inovare. ”Am ştiut de la bun început că inovaţia va fi dezvoltată de echipe interne, dar pentru că vorbim de un concept complex care presupune schimbări de mentalitate şi de procese interne, am înţeles că este nevoie să lucrăm împreună cu cineva cu experienţă antreprenorială şi specializare în zona de corporate innovation“, descrie Pielescu motivaţia colaborării cu studioul This Is Not a Storm din Londra.

    Alegerea acestuia a venit după căutări ale NN de servicii de consultanţă în domeniul inovaţiei atât pe piaţa din România, cât şi în alte ţări care sunt mai avansate din acest punct de vedere, cum ar fi Olanda. ”Consultanţa în inovaţie presupune nu doar însuşirea unor tehnici şi metodologii pe care apoi le predai mai departe, dar mai ales experienţa şi expertiza pe o anumită piaţă, fie de antreprenor, fie de consultant care a lucrat cu start-up-uri.“ Ea spune că la This Is Not a Storm, studioul înfiinţat în Londra, însă de antreprenori români, au găsit această experienţă, precum şi flexibilitatea de a se adapta nevoilor noastre.
    Mai mult, studioul de inovaţie a venit, pe lângă expertiza internaţională, cu experienţa de a construi start-up-uri, pe care le-au adaptat contextului intern al NN: ”Ne-au ajutat să construim un proces complet de inovaţie, de la un capăt la altul, clar, măsurabil şi repetabil“.

    Acest lucru înseamnă, pe de-o parte, că se creează în interiorul companiei o echipă de tip ”squad“, care lucrează în stil antreprenorial, grăbind procesul de creare si dezvoltare de produs, iar pe de altă parte că NN devine o companie mai agilă, care poate lansa produse pe piaţă mai rapid, produse adaptate tendinţelor, care răspund de regulă unor nevoi încă neacoperite din piaţă. ”Iniţiativa presupune, simplu spus, crearea unui start-up în interiorul companiei“, explică Andreea Pielescu. Concret, echipa creată lucrează pe un model antreprenorial şi are misiunea să identifice oportunităţi, să le testeze rapid şi să le transforme într-un timp scurt în produse adaptate dinamicii vieţii contemporane. Membrii echipei analizează tendinţele din piaţă, caută noi oportunităţi, creionează produse pilot în linie cu strategia companiei şi au libertatea şi agilitatea să le transforme în realitate, oferind clienţilor metode noi de a-şi asigura viitorul financiar. Fiecare idee pilot trece printr-un proces în care se analizează nevoia şi potenţialul pe piaţă, se face designul de produs şi se experimentează vânzarea şi aplicarea lui, într-un timp mult mai scurt decât se întâmplă în mod obişnuit.

    în plus, în fiecare etapă echipa are flexibilitatea să facă schimbări şi să îmbunătăţească ideea în timp real. în tot acest proces, NN şi This Is Not a Storm lucrează împreună, cot la cot, pentru rezultate concrete şi măsurabile, care să poată fi ulterior scalate, potrivit coordonatorului echipei de inovaţie al NN. Andreea Pielescu nu oferă un orizont de timp referitor la durata acestei colaborări, însă subliniază că inovaţia face parte din strategia NN pe termen lung, fiind unul dintre pilonii strategici pentru dezvoltarea viitoare a companiei; astfel, programul este unul de lungă durată. Nu oferă nici detalii referitoare la dimensiunea bugetului alocat în această direcţie: ”La fel ca într-un start-up, atunci când un proiect pilot este concretizat şi există confirmare clară că răspunde unor nevoi relevante din piaţă, care până în acel moment nu au fost suficient de bine acoperite, se solicită finanţare în cadrul companiei. Prin urmare, investiţiile depind de ideile care se concretizează în produse pilot şi sunt greu de cuantificat în acest stadiu“.

    în ceea ce priveşte cuantificarea rezultatelor, Andreea Pielescu spune că în primul an aceasta se va face prin numărul de idei testate în paralel şi prin viteza apariţiei lor, iar în viitor se vor uita şi la rezultatele fiecărui produs pilot lansat pe piaţă. în prezent, lucrează la testarea şi dezvoltarea a şapte astfel de idei, dintre care două au pornit în primul trimestru al anului, iar celelalte în perioada iulie – septembrie, explică ea. ”în plus, până acum, am observat o creştere de trei ori a productivităţii echipei implicate în dezvoltarea acestor produse pilot. De asemenea, am redus la o treime numărul de teste necesare pentru a stabili fezabilitatea unui produs şi paşii următori pentru dezvoltarea şi lansarea acestuia pe piaţă“, descrie ea un alt beneficiu observat. Cele şapte soluţii pilot, dedicate pieţei din România, sunt în diverse stadii de dezvoltare, testare şi validare şi adresează segmente specifice de clienţi şi nevoi, precum părinţii tineri sau sportivii.

    Unul dintre produsele pilot deja testate este o asigurare pentru accidentele întâmplate în timpul mersului pe bicicleta. ”Nevoia de protecţie pentru biciclişti există. Vânzările de biciclete au avut creşteri accelerate în ultimii ani. Conform estimărilor, numai anul trecut s-au vândut jumătate de milion de biciclete, iar utilizarea acestora ca mijloc de transport alternativ în oraş e tot mai vizibilă“, descrie ea raţiunea dezvoltării acestui proiect. în perioada de dezvoltare şi testare a soluţiei, echipa de inovaţie a validat nevoia cu peste 60 de biciclişti, amatori de sporturi extreme, doctori ortopezi, precum şi membri reprezentativi ai comunităţilor de biciclişti din România.

    Astfel a apărut prima variantă a produsului, care, potrivit Andreei Pielescu, va fi continuu testată şi îmbunătăţită în funcţie de feedbackul clienţilor. în etapa de test, asigurarea este disponibilă pentru bicicliştii care achiziţionează BiciCard, un card dedicat bicicliştilor care le oferă, pe lângă asigurare, diverse reduceri la magazine de profil, la un cost total de 100 de lei pe an. ”Astfel, în eventualitatea unui accident, bicicliştii beneficiază de sprijin financiar pentru tratarea fracturilor, eventuale spitalizări sau cheltuieli medicale. Mai departe, în funcţie de rezultatele din perioada de test, vom decide cum va evolua produsul şi dacă există contextul ca acesta să devină o soluţie de sine stătătoare în portofoliul nostru“, descrie ea modul de funcţionare a noului produs creat.

    în ceea ce priveşte echipa creată, din aceasta fac parte angajaţi cu diverse niveluri de experienţă şi cu expertiză în mai multe arii, care îmbină viziunea strategică, spiritul antreprenorial şi capacitatea de execuţie. Echipa NN Sparklab este formată din şase membri dedicaţi acestui program. Ei sunt responsabili integral de iniţiativele pe care le dezvoltă, din stadiul de idee şi până la lansare, fiind permanent atenţi la rezultate. Fiecare membru coordonează câte o iniţiativă, implicându-se şi contribuind în acelaşi timp la rezultatele întregii echipe. ”în termeni de mentalitate, ei s-au arătat interesaţi să iasă din zona de confort şi să înveţe lucruri noi, să gândească şi să acţioneze fără coordonare formală, având libertatea să ia decizii şi să le pună în aplicare mult mai rapid. Fiecare membru al echipei este, de fapt, un antreprenor, un «mini-CEO» al pilotului pe care-l dezvoltă“, descrie ea modul de lucru al participanţilor la proiectele de inovaţie ale companiei.

    Coordonatorul echipei de inovaţie NN Sparklab din cadrul NN Asigurări de Viaţă spune că aceasta foloseşte metodologii şi instrumente noi şi inovatoare, regăsite inclusiv în companii mari ca Amazon si Google (cum ar fi Lean Startup, Jobs to be done, Design Thinking, Lean Analytics). Fiecare proiect începe cu stabilirea unei viziuni clare cu ajutorul unui instrument numit V2MOM (Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures – folosit de compania Salesforce), iar pe tot parcursul dezvoltării lui transparenţa e asigurată de faptul că fiecare membru are obiectivele împărţite în sarcini clar structurate cu ajutorul OKR (Objectives Key Results – folosit de Google). ”Vorbim, aşadar, de o abordare iterativă, în care un concept este îmbunătăţit permanent, până când ajunge produs sau serviciu matur“, explică  Andreea Pielescu.

    Unul dintre principalele beneficii ale acestei colaborări este adus de grăbirea timpului de la idee la lansare: în cazul asigurării pentru biciclişti, intervalul dintre prima ipoteză, cea care a stat la baza începerii pilotului, şi un produs concret, accesibil clienţilor, a fost de şapte luni, timp în care au şi învăţat metodologia şi au dezvoltat procesul repetabil de inovaţie. în mod tradiţional, dezvoltarea unui produs într-o companie de mari dimensiuni, mai ales în domeniul financiar, poate dura chiar şi până la doi ani. ”Principalele beneficii pe care le aduce această abordare sunt rapiditatea cu care testează ideile şi cu care le aduc îmbunătăţiri, viteza cu care rulează procesele de test & learn şi faptul că, în timp scurt, cu resurse minime, experimentăm cu un întreg portofoliu de idei – în acest fel probabilitatea de a găsi idei extrem de valoroase pentru clienţii noştri creşte exponenţial.“ Totodată, există posibilitatea de a măsura şi repeta procesul inovaţiei; precum şi oportunitatea de a învăţa rapid, pe bază de experimentare, cum funcţionează produse, iniţiative şi canale noi în condiţii reale, de piaţă.

    Start-up-ul This is Not a Storm are trei direcţii principale de activitate pe care le desfăşoară împreună cu clienţii, anume dezvoltarea de produse noi în sistem antreprenorial, schimbarea paradigmei şi creşterea vânzărilor ca urmare a implementării de noi procese şi soluţii inovatoare în companie şi cultivarea unei noi culturi organizaţionale, insuflând companiilor aşa-numitul intraprenoriat, adică antreprenoriat în interiorul unei corporaţii, potrivit Roxanei Bălan, innovation lead în cadrul This Is Not a Storm. 

    Studioul de inovaţie a fost înfiinţat de Roxana Bălan, care a coordonat anterior Innovation Summit în România şi Tudor Bîrlea, de profesie avocat şi implicat în mai multe start-up-uri; prin This is Not a Storm şi-au propus să ajute corporaţiile ”să inoveze ca un start-up şi cu ajutorul start-up-urilor„. Clienţii cu care au lucrat până acum sunt Avon, Beiersdorf, Enel, Edenred, NN, VeInteractive. Enel, de pildă, şi-a dorit să accelereze creşterea pe pieţele în care este operaţională compania prin lansarea de noi produse relevante pentru clienţi.

    Pentru asta, Enel a urmărit să colaboreze cu start-up-uri şi să crească împreună cu ele. Au reuşit acest lucru printr-un hackathon conceput şi implementat de This is Not a Storm; rezultatele s-a concretizat în 12 start-up-uri implicate în proiect şi un parteneriat cu Box2M, start-up cu o creştere exponenţială care colaborează inclusiv cu Agenţia Spaţială Europeană, pentru o soluţie de infrastructură M2M pentru contoare inteligente; la fel şi în situaţia companiei de cosmetice Avon, care organizează anual un hackathon intern prin care urmăreşte să identifice noi oportunităţi de inovaţie şi, totodată, să motiveze angajaţii talentaţi.

    This is Not a Storm a conceput evenimentul de la A la Z, cu obiectivul de a maximiza rezultatele Avon; iar rezultatele s-au tradus în identificarea a şapte direcţii de inovaţie, dezvoltarea a 27 de propuneri de soluţii pentru inovaţie şi alocarea unui buget de 100.000 de euro pentru conceperea, validarea şi implementarea soluţiilor selectate. ”în contextul actual sunt două opţiuni: să inovezi sau să asişti la propriul declin. N-ai cum să stai pe loc; sunt doar două tipuri de companii: cele care rămân în urmă şi cele care merg înainte. Trebuie făcută diferenţa între cei care doar vorbesc despre inovaţie şi cei care chiar fac ceva vizibil. Inovaţia e doar o etichetă, dar la sfârşitul zilei miza este să construieşti ceva nou care are valoare, motiv pentru care noi am construit acest proces numit Innovation Engineering, care livrează rezultate predictibile şi care este totodată măsurabil şi repetabil“, descrie Roxana Bălan perspectiva ei asupra inovaţiei.

    Ea observă că, şi sub prisma capacităţii de inovare, România este o ţară a extremelor. ”în timp ce majoritatea companiilor încearcă să pretindă că nu e cazul să schimbe ceva la ceea ce se întâmplă în interior, câţiva jucători au luat situaţia în mâini şi sunt în proces de a rescrie regulile acestei pieţe. Din păcate, lipseşte experienţa. în contextul în care toţi sunt obişnuiţi cu un rol într-o corporaţie cu produse mature, companiilor tradiţionale le este foarte dificil să gestioneze dinamica şi să înţeleagă nevoile unui produs dezvoltat de la zero.“ Tendinţa este de a crea şi împinge produse uşor de creat pentru companii, fără o concentrare pe înţelegerea nevoile pieţei şi fără o aplecare spre a învăţa. ”Proiectele care chiar au o şansă sunt conduse de oameni care ştiu că realitatea se întâmplă în afara biroului şi dacă vor să creeze un produs nou, trebuie să fie acolo. Mai mult, concentrarea  lor este pe a-şi înţelege clienţii şi problemele lor şi apoi pe generarea unei soluţii“, punctează Roxana Bălan.

  • Care este abilitatea pentru care eşti plătit regeşte şi care-ţi asigură garantat o slujbă în viitor

    Programatorii sunt la mare căutare, asta nu este de mirare, însă abilitatea care-ţi garantează o slujbă în viitor este abilitatea programatorilor de face ca maşinările să înţeleagă limbajul uman. Skil-ul este numit în engleză “natural language processing” şi face posibilă existenţa unor asistenţi virtuali precum Siri, Echo sau Google Assistant.

    Freelanceii care ştiu natural language processing au câştigat nu mai puţin de 123 de dolari pe oră, iar suma totală pe care au încasat-o a explodat cu 2300% faţă de trimestrul anterior, potrivit Upwork, platformă prin care freelanceri pot obţine proiecte.

    Al doilea skil pentru care oamenii sunt foarte bine plătiţi este swift, limbaj de programare utilizat pentru realizarea de aplicaţii pentru iOS. Al treilea skill este Tableau, un sistem folosit pentru vizualizarea şi înţelegerea datelor. Şi pentru cei mai puţini tehnici există şanse, de exemplu, marketing pentru Instagram sau management-ul reţelelor de socializare sunt abilităţi căutate de angajatori.

    Datele arată şi cât de repede unele abilităţi pot deveni aproape inutile. Cererea de persoane care sunt capabile să analizeze datele de pe Twitter a scăzut cu 51% în ultimul trimestru faţă de anul trecut.

     

  • Care este abilitatea pentru care eşti plătit regeşte şi care-ţi asigură garantat o slujbă în viitor

    Programatorii sunt la mare căutare, asta nu este de mirare, însă abilitatea care-ţi garantează o slujbă în viitor este abilitatea programatorilor de face ca maşinările să înţeleagă limbajul uman. Skil-ul este numit în engleză “natural language processing” şi face posibilă existenţa unor asistenţi virtuali precum Siri, Echo sau Google Assistant.

    Freelanceii care ştiu natural language processing au câştigat nu mai puţin de 123 de dolari pe oră, iar suma totală pe care au încasat-o a explodat cu 2300% faţă de trimestrul anterior, potrivit Upwork, platformă prin care freelanceri pot obţine proiecte.

    Al doilea skil pentru care oamenii sunt foarte bine plătiţi este swift, limbaj de programare utilizat pentru realizarea de aplicaţii pentru iOS. Al treilea skill este Tableau, un sistem folosit pentru vizualizarea şi înţelegerea datelor. Şi pentru cei mai puţini tehnici există şanse, de exemplu, marketing pentru Instagram sau management-ul reţelelor de socializare sunt abilităţi căutate de angajatori.

    Datele arată şi cât de repede unele abilităţi pot deveni aproape inutile. Cererea de persoane care sunt capabile să analizeze datele de pe Twitter a scăzut cu 51% în ultimul trimestru faţă de anul trecut.

     

  • (P) Zipper recomandă: eBook-ul Registratură electronică

    Misiunea Zipper este de a optimiza şi consolida fluxurile de date şi documente, considerând că automatizarea proceselor şi trecerea la digitalizare sunt trenduri reale, din ce în ce mai aplicate de majoritatea companiilor. Soluţia de registratură electronică sau registratură online optimizează operaţiunile zilnice, astfel companiile care o folosesc trec printr-o transformare benefică în activitatea lor.
     
    Zipper şi-a îndreptat atenţia către dezvoltarea şi integrarea soluţiilor software de automatizare. Acestea au ca scop eficientizarea proceselor, creşterea productivităţii personalului şi obţinerea unei vederi globale asupra tuturor departamentelor şi/sau a liniilor de business, susţinând astfel companiile în obiectivele lor să facă economii semnificative de timp, de resurse umane şi financiare.
     
    În prezent, marea majoritate a informaţiilor dintr-o organizaţie sunt stocate în documente nestructurate, provenite din diverse surse( înregistrate fizic prin secretariat, înregistrare online / electronică, fax, mobil sau tabletă, etc ). Oricare ar fi mediul în care activează, mediul public sau privat, companiile se confruntă cu volume mari de documente recepţionate care necesită procesare. Astfel, resursele umane şi timpul alocat înregistrării şi gestionării documentelor sunt semnificative într-o companie.
     
    Implementarea unei soluţii ce oferă capabilităţi avansate de procesare automată a documentelor, cu precizie şi costuri mai mici precum registratura electronică, ajută organizaţiile să facă transferul către operaţiuni digitale eficiente, competitive pe piaţă şi nu în ultimul rând, să-şi menţină orientarea către client la un nivel ridicat. Înregistrarea documentelor păstrează toate informaţiile necesare despre documentul care urmează să fie procesat (numărul documentului şi tipul, cazul, etapa etc.).  
     
    Sistemele de gestionare a documentelor folosesc scanerele pentru a face copii digitale fiecărui document. Citirea optică a caracterelor oferă o perspectivă asupra conţinutului fiecărei pagini. Din momentul intrării în organizaţie, versiunea digitală a documentului este stocată şi arhivată pentru utilizare ulterioară.
     
    Registratura electronică permite companiilor să clasifice, să valideze şi să direcţioneze automat datele importante din comunicările scrise ale clienţilor, cum ar fi reclamaţii, solicitări, tranzacţii sau confirmări diverse.  
     …
     
    Vă invităm să descărcaţi broşura pentru a afla toate recomandările Zipper referitoare la Registratura online.

    Despre Zipper
     
    Zipper face parte dintr-un grup de firme cu prezenta in 5 tari din Sud-Estul Europei. Cu doua centre de procesare in Romania, la Cluj-Napoca si Bucuresti si unul in Moldova, la Chisinau, Zipper acopera nevoia de procesare a companiilor din regiune, oferind solutii si servicii de procesare a datelor si a documentelor care sunt receptionate, vehiculate sau expediate dintr-o companie.
     
    De asemenea, Zipper sustine companiile prin automatizarea procesarii corespondentei, a arhivei, a datelor si a documentelor fizice si electronice, oferind clientilor solutii in care cred, adaptate nevoilor si specificatiilor fiecaruia.
     
    Pentru mai multe detalii va invitam sa accesati site-ul ezipper.ro

    Info suplimentare:
    Anton Voicu – Communication & Lead Performance Manager
    Romania, Bucuresti, Bd. 1 Decembrie 1918 Nr. 1G, sector 3
    T: 021 340.46.38 I M: +40749 998 656, anton.voicu@ezipper.ro I eZipper.ro

  • Opinie Mihai Brandaburu: Ne pleacă oamenii din companie. Ce facem?

    Mihai Bandraburu – fondator, Centrul Tău de Consultanţă

    1. Căderea industrială şi economică a României de după 1990, care a condus la pierderea locurilor de muncă şi la un exod masiv al forţei de muncă în străinătate, cei plecaţi făcând parte din grupa aptă de muncă (25-60 de ani). Numărul celor care pleacă în străinătate pentru o viaţă mai bună este în continuare mare, companiile de recrutare avansând ca cifră câteva sute de români pe zi. Judeţele campioane la exportul de forţă de muncă, conform cifrelor ultimului recensământ, sunt de departe cele din Moldova: Bacău, Neamţ, Suceava.

    2. Dezvoltarea accelerată a industriilor de subansambluri auto („the automotive industry“) din centrul şi nord-vestul ţării a condus la o cerere sporită de forţă de muncă, imposibil de acoperit pe plan local. S-au căutat soluţii care de care mai inventive, mergând până la aducerea de lucrători din Serbia sau integrarea unor imigranţi veniţi din Asia şi mai nou Orient. |n continuare nevoia de forţă de muncă rămâne mai mare decât oferta zonală.

    3. Salariile mici, sub nivelul de decenţă. |n ciuda unor profituri mari realizate, multe companii au ales să ţină cele mai multe salarii la nivelul minim sau puţin peste acesta, veniturile fiind insuficiente pentru a duce un trai decent. Lipsa salariilor motivante reprezintă a doua mare cauză a fluctuaţiei de personal din companiile româneşti, prima fiind migraţia externă. Chiar şi atunci când au existat posibilităţi reale de plată, unele firme au aplicat constant principiul ”Dacă nu-ţi convine, poţi să pleci! Am 100 ca tine care aşteaptă la poartă!“. |n baza acestui principiu, unii manageri au preferat să-şi ducă firmele în situaţii limită sau la insolvenţă, decât să-şi motiveze oamenii performanţi. Fără a fi plătiţi corespunzător în raport cu munca prestată, angajaţii nemulţumiţi au ales să plece. Din păcate, încă există situaţii în România de muncă fără contract, de salariu trecut parţial pe ”cartea de muncă“, ore suplimentare lucrate fără compensaţii legale, muncă prestată fără ca oamenii să-şi mai vadă vreodată salariul, situaţii repetate de concediu de odihnă neefectuat.

    4. Peste toată această mentalitate defectuoasă de conducere economică, s-a aşternut o risipă uriaşă generată de cheltuieli extravagante, achiziţii de bunuri şi servicii de lux, fără nicio legătură cu principiile de dezvoltare economică sănătoasă.

    5. Lipsa culturii organizaţionale: deşi există surse de informare şi specialişti pentru a implementa în firme procese organizaţionale precum planificare strategică şi operaţională, politici de recrutare şi motivare a personalului, procese de evaluare a performanţei, întreprinzătorii români în marea lor parte nu sunt interesaţi să-şi organizeze businessul pe principii de eficienţă. Preferă să-şi administreze afacerile autocratic, după cheful din ziua respectivă, o parte dintre ei îşi desconsideră angajaţii şi nu-i văd ca pe cea mai importantă resursă de dezvoltare, nu vor să investească în personalul propriu, motivând că ”oricum pleacă“. Companiile româneşti care au înţeles că ”bunul“ cel mai important pe care-l au sunt oamenii sunt cele care au şi sucess. Pe acestea le regăsim atât în topurile celor mai buni angajatori din România, cât şi în topurile firmelor cu cea mai mare cifră de afaceri. |nsă cultura organizaţională nu ţine loc de salariu, iar acest lucru trebuie spus răspicat şi argumentat cu principiile piramidei lui Maslow, care a demonstrat că hrana, siguranţa fizică, acoperişul de deasupra capului, adică nevoile primare, trec înaintea nevoilor superioare precum recunoaşterea publică şi a stimei de sine. Dacă salariul este sub nivelul decent, nu se poate construi o cultură organizaţională, iar fără cultură organizaţională nu există performanţă şi eficienţă.

    Ce trebuie să facă mediul privat?

    Mediul privat nu trebuie să-şi piardă timpul şi energia cu ceea ce se întâmplă cu joburile de la stat, ci trebuie să-şi concentreze toate creativitatea şi voinţa pentru a rezolva problemele interne, care sunt multe, complexe şi îndelung amânate la soluţionare. Mediul privat trebuie să pună stop plângerilor cauzate de fluctuaţia de personal, să înceapă să gândească aplicat, abordând situaţiile prezentate mai sus cu soluţii viabile.

  • Din cauză că nu mai au pe cine să angajeze, companiile au renunţat la testele din timpul interviurilor

    Una dintre excepţii o reprezintă companiile multinaţionale ȋn care există o politică de recrutare la nivel global, care presupune aplicarea unor serii de teste, iar această procedură se aplică şi la nivel naţional.

    Ȋn ceea ce priveşte tipul de teste incluse ȋn procesul de selecţie, deşi unele firme le aleg pe cele de personalitate sau de logică, cele mai des ȋntȃlnite sunt cele de verificare a cunoştinţelor tehnice necesare desfăşurării activităţii, ȋn special atunci cȃnd vorbim despre poziţii de specialişti.

    „Principalul avantaj al acestor testări este faptul că se pot verifica anumite cunoştinţe tehnice, aptitudini şi abilităţi, ȋncă de la ȋnceputul procesului de recrutare. Se elimină, astfel, riscul angajării unui candidat care ȋn perioada de probă nu ar dovedi că are toate competenţele menţionate ȋn CV, ceea ce ar face procesul de recrutare ineficient”, declară Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    De partea cealaltă, testele psihologice sunt probabil cel mai puţin folosite, dacă e să comparăm cu anii trecuţi. Principalul motiv pentru care s-a renunţat la ele este ritmul din ce ȋn ce mai rapid ȋn care se desfăşoară angajările. Ȋn acelaşi timp, şi candidaţii sunt din ce ȋn ce mai reţinuţi ȋn a completa astfel de teste, mai ales atunci cȃnd vorbim despre executive search sau head hunting şi, avȃnd ȋn vedere că recrutarea pentru poziţii de seniori şi specialişti se bazează, de multe ori, pe abordarea directă a candidaţilor ȋn diferite reţele de socializare, cum ar fi LinkedIn.

  • Din cauză că nu mai au pe cine să angajeze, companiile au renunţat la testele din timpul interviurilor

    Una dintre excepţii o reprezintă companiile multinaţionale ȋn care există o politică de recrutare la nivel global, care presupune aplicarea unor serii de teste, iar această procedură se aplică şi la nivel naţional.

    Ȋn ceea ce priveşte tipul de teste incluse ȋn procesul de selecţie, deşi unele firme le aleg pe cele de personalitate sau de logică, cele mai des ȋntȃlnite sunt cele de verificare a cunoştinţelor tehnice necesare desfăşurării activităţii, ȋn special atunci cȃnd vorbim despre poziţii de specialişti.

    „Principalul avantaj al acestor testări este faptul că se pot verifica anumite cunoştinţe tehnice, aptitudini şi abilităţi, ȋncă de la ȋnceputul procesului de recrutare. Se elimină, astfel, riscul angajării unui candidat care ȋn perioada de probă nu ar dovedi că are toate competenţele menţionate ȋn CV, ceea ce ar face procesul de recrutare ineficient”, declară Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    De partea cealaltă, testele psihologice sunt probabil cel mai puţin folosite, dacă e să comparăm cu anii trecuţi. Principalul motiv pentru care s-a renunţat la ele este ritmul din ce ȋn ce mai rapid ȋn care se desfăşoară angajările. Ȋn acelaşi timp, şi candidaţii sunt din ce ȋn ce mai reţinuţi ȋn a completa astfel de teste, mai ales atunci cȃnd vorbim despre executive search sau head hunting şi, avȃnd ȋn vedere că recrutarea pentru poziţii de seniori şi specialişti se bazează, de multe ori, pe abordarea directă a candidaţilor ȋn diferite reţele de socializare, cum ar fi LinkedIn.

  • Lucrează de 15 ani în industria auto, evoluând constant, iar acum este responsabilă de tot ce înseamnă managementul de produs

    Începând din ianuarie 2008, ea este responsabilă de coordonarea tuturor activităţilor şi proceselor legate de managementul de produs: planificarea producţiei, strategia de preţ locală, poziţionarea în mod optim a produselor în segmentul premium, monitorizarea stocurilor, derulare, facturare, transport şi logistică, contribuind astfel împreună cu echipa la dezvoltarea strategiei de brand şi susţinerea partenerilor autorizaţi pentru a le oferi clienţilor cea mai bună experienţă cu brandul Mercedes-Benz. 

    Începând cu aprilie 2017, Monica Constantin va coordona un departament nou, Order Management Center, care va asigura furnizarea optimă de autoturisme Mercedes-Benz şi smart către pieţele Daimler.

    O nouă provocare personală, spune ea, a adus-o din nou la facultate: „Studiez din pasiune psihologia, în cadrul Universităţii Titu Maiorescu. Sunt deja în anul II şi îmi doresc să pot folosi cunoştinţele şi experienţele acumulate atât pentru dezvoltarea personală, cât şi a echipei”. Obiectivul principal al diviziei Mercedes-Benz Cars atât la nivel local, cât şi central, subliniază Monica Constantin, este menţinerea brandului Mercedes-Benz pe prima poziţie în segmentul premium. „În acest sens, o reacţie rapidă  la provocări, o abordare mai pragmatică şi creativă, o responsabilizare a membrilor echipei, un nou mod de gândire atât la nivel individual cât şi la nivel de companie, toate acestea pot conduce la o mai bună adaptare la schimbările din mediul de business.”