BusinessMagazin

Tag: preferinta

  • Cine este tânăra de 27 de ani care conduce peste 21 de magazine din România

    Retailerul internaţional Sport Vision şi-a început activitatea în anul 1997 în Serbia. Pentru că pe piaţă existau deja monobranduri în anii ’90, concentrarea companiei private a fost retailul sportiv multibrand. Astfel, sub egida Sport Vision se află conceptele Sport Vision, Buzz şi Tike, care se regăsesc şi pe piaţa românească, iar în Serbia şi în celelalte ţări în care activează (Croaţia, Bulgaria, Bosnia, Macedonia, Albania, Muntenegru şi, mai nou, Slovenia) mai există Extra Sport şi Sport Reality. În România, primul concept Sport Vision a fost deschis în 2015, în City Park Constanţa.

    Sport Vision România, cu afaceri de 82,2 milioane lei în 2018, numără 21 de magazine, cu circa 250 de angajaţi; dar vrea ca până în 2022 să îşi dubleze numărul de magazine. „Mereu ne gândim încotro să ne mai extindem”, spune Dragana Krstic (27 de ani), general manager al Sport Vision România.

    Prin conceptele pe care le promovează, retailerul vrea să acopere toate segmentele de consumatori. Magazinele Sport Vision se adresează cu precădere familiilor şi tinerilor care practică sport, Buzz este mai mult pentru adolescenţi şi tineri adulţi, iar Tike este primul sneakers shop dedicat colecţionarilor şi pasionaţilor de sneakersi din România.

    Dragana Krstic apreciază că „România este o ţară foarte la curent de ceea ce se întâmplă pe alte pieţe şi urmăreşte foarte mult Vestul, comparativ cu celelalte ţări în care operăm”.

    Sport Vision are licenţe pentru producerea anumitor branduri cum sunt Champion, Lonsdale, Umbro, Slazenger, Sergio Tacchini şi altele, iar achiziţiile pentru restul produselor şi brandurilor sunt făcute de o echipă locală cu pregătire în domeniu care încearcă să urmărească trendurile locale. „Chiar dacă suntem un grup şi analizăm businessul şi din punct de vedere global, încercăm să fim destul de localizaţi când vine vorba de ce se caută pe piaţa locală. În Serbia avem o poziţionare bună, putem acoperi o plajă de clienţi mult mai mare şi ne-am concentrat pe partea de premium, high-end. Per total, brandurile mari, cum sunt Nike, Adidas, New Balance şi altele, oferă o diferenţiere prin produse.”

    Segmentarea clară a produselor este unul dintre aspectele pe care compania îl urmăreşte, dar pe de altă parte şi o piedică în activitatea businessului. „Segmentarea neclară nu ne afectează neapărat direct, cât indirect. Poate induce clientul în eroare când intră în magazine şi nu a mai văzut segmentarea respectivă. Dar lucrurile par să se îmbunătăţească în acest sens”, consideră Dragana Krstic.

    Când vine vorba de produsele Sport Vision, se încearcă să se facă separarea între tipuri de sport, adică ce vestimentaţie şi încălţăminte trebuie folosite pentru fiecare tip de sport în mod corespunzător. Sport Vision este din categoria sporting goods, însă, spune Dragana Krstic, şi în domeniul sporting goods încearcă să fie high-end prin gama de produse.

    Buzz este o treaptă mai sus – athletic specialty: „Cred că magazinul Buzz a adăugat acestui concept de athletic specialties un vibe puţin diferit de ce exista înainte, făcând clar diferenţa între segmentarea de produse. În plus, tot ce ţine de Buzz, toată comunicarea şi promovarea, se face doar în social media. Cred că folosirea marketingului pe social media şi digital în retailul sportiv a fost ceva nou pe care l-a adus Buzz în domeniul athletic specialty”.

    Dragana Krstic spune că magazinul Tike, singular în Bucureşti, este cel mai exclusivist. „Am creat o comunitate de sneakers heads pe plan local, care exista în afară, pentru ca iubitorii de sneakersi să vadă Tike ca pe locul în care se pot întâlni. Până acum nu a existat un loc unde să poţi petrece timpul, să bei o bere, o cafea, să te joci, să socializezi. De aceea am organizat seri de FIFA, baschet în magazin, battle MC, concursuri, concerte, lansări de produse, tombole şi altele”, spune ea. Cultura vestimentară în termeni largi, dar mai ales cultura vestimentară sportivă în contextul de faţă, are un impact asupra vânzărilor, nu atât direct, cât indirect. Dragana Krstic spune că este încă dificil pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul de trening, „pentru că şi în sport există mai multe domenii”, şi că unul dintre motive ar fi neimplicarea retailerilor în procesul de educaţie vestimentară.

    „Consider că este şi responsabilitatea retailerului sportiv să educe piaţa locală unde activează, pentru ca oricine să poată face diferenţe între fiecare dintre domeniile sportive. Dacă nu urmărim cu toţii aceeaşi segmentare, care în mare parte este impusă de branduri, nu de produse, atunci se pot crea confuzii în mintea cumpărătorului şi îi poate fi mai greu să ştie ce caută şi, mai ales, unde poate găsi acele lucruri. Încă este greu pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul pentru trening. Se vede şi pe stradă. De asemenea, comparativ cu Serbia şi Croaţia, pe stradă toată lumea poartă sneakerşi, pantofi sport. Rareori e cineva încălţat cu un pantof elegant”, observă ea.

    Piaţa şi în general dezvoltarea aceasta foarte rapidă necesită flexibilitate din partea retailerilor. „Nu putem să stăm pe loc cu un concept, trebuie să aducem mereu ceva nou. Concentrarea noastră va fi pe digitalizare. Am încercat să o introducem în toate segmentele domeniului nostru de activitate”, spune Dragana Krstic.

    Sport Vision a avut în fiecare an creşteri substanţiale, şi ca număr de magazine existente, dar şi ca cifră de afaceri, având şi deschideri noi. „Am avut magazine care au înregistrat creşteri de peste 20% an de an”, spune managerul general.

    În 2015, Sport Vision a deschis primul magazin în România, în City Park Constanţa, filiala înregistrând la final de an afaceri de 6,8 milioane de lei şi 26 de angajaţi. În 2016, afacerile crescuseră de aproape trei ori, pierderea se adâncise de două ori, iar numărul de angajaţi ajunsese la 117. Un an mai târziu, afacerile se majorau cu 96%, pierderea cu 37%, iar numărul de angajaţi creştea până la 165. În 2018, afacerile companiei au fost mai mari cu 59%, pierderea s-a diminuat cu 11%, iar numărul mediu de angajaţi a ajuns la 232, în contextul în care anul trecut au fost deschise trei magazine noi.

    „În 2018 am deschis trei magazine noi, două Sport Vision în Iulius Mall Timişoara şi un Tike în Bucureşti, dar în total am avut nouă proiecte cu cele cinci relocări şi organizări”, povesteşte Dragana Krstic. Pentru 2019 au în vedere deschiderea a încă patru unităţi noi, două Sport Vision şi două Buzz, în Craiova, Sibiu şi Oradea, astfel că vor ajunge la 27 de magazine în toată ţara şi încă minimum 50 de angajaţi. „Cifra de investiţii este una destul de serioasă, spune Dragana Krstic, care nu exclude posibilitatea deschiderii a încă cel mult două magazine pe lângă cele patru.

    Dragana Krstic spune că au în plan ca până în 2022 să ajungă la un număr dublu de magazine, deci un număr dublu de angajaţi. Pentru extindere, compania apelează la surse proprii de finanţare, dar şi la credite bancare: „Nu ne-am gândit să apelăm la piaţa de capital până în momentul de faţă”.

    Amortizarea costurilor se face între un an şi jumătate şi patru ani şi depinde de investiţie – care implică aspectele dimensiune, locaţie, mobilier etc. – pentru că fiecare magazin diferă. „Deschidem magazine care sunt mai dificil de amenajat, dar încercăm să ne concentrăm pe magazine care au un return of investment mult mai rapid. Avem magazine doar în malluri şi un singur Tike în Bucureşti, dar este gândit în aşa fel încât să fie pe stradă, nu într-un centru comercial.”

    Ca dificultăţi întâlnite în piaţă, forţa de muncă este cea mai mare problemă pentru retailerii de articole de îmbrăcăminte, fiind din ce în ce mai scăzută, chiar şi în contextul unui pachet salarial peste medie: „Cred că cei mai mulţi antreprenori au problema asta. Fluctuaţia este mare pentru că şi domeniul este de aşa natură”. Pe de altă parte, ea mai spune că România este ţara cu foarte multe reglementări şi legi în privinţa construcţiilor. „Procesele durează mai mult şi este poate mai costisitor decât în alte ţări în care suntem”, conchide Dragana Krstic.

  • N-am nimic, dar închiriez. Noul trend în rândul tinerilor americani

    Celor cărora le surâde un stil de viaţă cu chirie le e din ce în ce mai uşor să trăiască aşa cum doresc, datorită multelor firme care s-au specializat în a le pune la dispoziţie de la spaţii de lucru şi locuinţe la tot felul de obiecte necesare ori articole vestimentare şi accesorii contra unei sume, de multe ori abonament lunar.

    Chiriaşii de meserie nu sunt neapărat persoane cu venituri reduse, ba din contră, şi preferă acest stil de viaţă datorită flexibilităţii pe care le-o oferă şi posibilităţii de a deţine temporar tot felul de lucruri pe care le pot schimba când se plictisesc fără a rămâne cu cele vechi pe cap. O parte din cei care preferă să închirieze tot ce au nevoie o fac şi la gândul că nu se ştie ce le rezervă viitorul, lecţie învăţată în urma recesiunii economice încheiate cu ceva vreme în urmă.

    Printre companiile care se adresează celor care vor să fie proprietari temporar se numără Feather, Crate & Barrel, West Elm şi Fernish, care închiriază piese de mobilier pentru diferite perioade şi activează în marile metropole americane, Rent the Runway, Urban Outfitters, care închiriază articole vestimentare, la concurenţă, mai nou, cu retaileri sau case de modă care au introdus şi ele propriile servicii de închiriere, mai ales pe bază de abonament lunar. Se pot închiria, la fel de bine, şi electrocasnice sau corturi ori alte articole de vacanţă.

  • Cum arată apartamentul Margaretei Pâslaru din New York! Valorează 1,2 milioane de dolari

    Familia artistei s-a stabilit la New York, dar Margareta şi partenerul ei de viataţă au revenit în ţară după 1989, în timp ce Ana Maria a preferat să rămână în America, mai ales că lucra în domeniul bancar, unde avea un post bine plătit.

    La un moment dat, Margareta Paslaru a figurat ca proprietar al unui apartament din Brooklyn, unul dintre cele mai cunoscute cartiere ale New York-ului, evaluat in prezent, pe site-urile de imobiliare, la 1,2 milioane de dolari, conform unui ziar monden.
    Apartamentul are 111 metri patrati şi se afla intr-o cladire ridicata in 2007. Ulterior, locuinta a trecut pe numele fiicei Margaretei Paslaru si sotului acesteia, Juan Sanchez.

    Vezi imagini pe www.one.ro

  • Cum arată fiica de 22 ani a MILIARDARULUI Ion Ţiriac – GALERIE FOTO

    Miliardarul Ion Ţiriac a fost mereu secretos în privinţa vieţii sale personale. Că a fost vorba despre iubite sau familie, fostul sportiv a preferat mereu să ţină totul sub tăcere.
     
    Cu toate că Ion Ţiriac (77 de ani) a fost căsătorit doar o singură dată, fostul jucător profesionist de tenis are trei copii, dintre care doi provin dintr-o relaţie care nu a fost niciodată oficializată.

    Omul de afaceri are trei copii recunoscuţi ofical: Ion Ion (41 de ani), care provine din relaţia cu manechinul american Mikette von Issenberg şi Ioana (22 ani) şi Karim (25 de ani) din relaţia cu ziarista egipteană Sophie Ayad.

    Ţiriac a cunoscut-o pe Sophie în 1994, la München, pe vremea când afaceristul era stabilit în Germania şi unde coordona turneele de la Hanovra, Stuttgart şi Essen. Frumoasa brunetă lucra pentru revista Bunte, dar deşi există o diferenţă de vârstă de 30 de ani întrei ei, Ţiriac şi Sophie au avut o relaţie îndelungată, din iubirea lor rezultând doi copii, potrivit sursei citate.

    În prezent, Sophie Ayad locuieşte la Monte Carlo, alături de Ioana, Ion Ţiriac asigurându-le tot ce au nevoie.

    VEZI AICI GALERIA FOTO

  • Ce îşi comandă românii cel mai des prin aplicaţiile de livrare de mâncare

    „Dacă în trecut ne uitam foarte mult la educarea pieţei, acum suntem orientaţi mult mai mult pe scalabilitate, pe detalii – clienţii devin mult mai sofisticaţi, au aşteptări mai mari, intră din ce în ce mai mult în joc calitatea serviciului pe care îl oferi”, descrie Andreea Petrişor piaţa serviciilor de comenzi online de mâncare, cu care s-a familiarizat recent. La 31 de ani, după aproximativ opt ani petrecuţi în domeniul consultanţei, este, din ianuarie 2019, managing director al platformelor de livrare de mâncare foodpanda şi hipMenu, ambele aflate în portofoliul grupului internaţional  Delivery Hero.

    Lansate pe piaţa locală în 2013 (foodpanda a început în Bucureşti, hipMenu a fost lansată la Cluj de doi antreprenori locali), cele două platforme funcţionează ca o interfaţă între client, restaurante şi partenerii livratori. Partenerii, respectiv restaurantele, pot beneficia prin intermediul acestora fie doar de platformele de comandă, situaţie în care îşi folosesc propriii livratori,  cât şi pentru întreaga parte de logistică, ce include asigurarea personalului livrator de către reprezentanţii celor două platforme. 

    Foodpanda şi hipMenu sunt prezente în 12 oraşe din România: „Acoperim 50% din populaţia urbană la nivel de ţară; avem peste 1.000 de restaurante partenere şi vrem să ajungem la 2.000”. Până la finalul anului şi-au propus să ajungă însă în 20 de oraşe; potrivit Andreei Petrişor, le ţintesc pe cele cu peste 50.000 de locuitori.

    Managing directorul Delivery Hero este discret în ceea ce priveşte informaţiile financiare referitoare la rezultatele de pe piaţa locală ale celor două platforme, în contextul în care compania mamă este listată la bursa din Frankfurt, însă, potrivit celor mai recente date publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe, din 2017, foodpanda înregistra venituri de 4,1 milioane de lei, iar veniturile hipMenu se situau, înainte de integrarea în Delivery Hero, la aproximativ 4,7 milioane de lei. 

    „Românii încep să comande din ce în ce mai multă mâncare; nu este o piaţă atipică, în sensul în care şi în străinătate este la fel, chiar şi în ceea ce priveşte preferinţele de consum, poate sunt mici diferenţe internaţional vs. local, dar, per total, pieţele sunt asemănătoare. Ce diferă foarte mult este gradul de maturitate a pieţei sau gradul de obişnuinţă, în sensul în care în România suntem la început de drum.” Totuşi, piaţa este din ce în ce mai matură, cu din ce în ce mai mulţi clienţi care se orientează către acest tip de servicii. Potrivit Andreei Petrişor, numărul total al comenzilor a înregistrat o creştere de 130% faţă de anul anterior.

    „Dacă în urmă cu un an aş fi zis că piaţa de food delivery este la început, clienţii principali sunt millennials sau segmentul angajaţilor din corporaţii, acum deja vedem că lucrurile acestea se schimbă, vorbim despre o piaţă din ce în ce mai matură, o piaţă care începe să înţeleagă ce înseamnă sistemul de food delivery, despre un mediu competitiv mult mai agresiv, iar toate lucrurile acestea schimbă un pic regulile jocului”, observă Petrişor. 

    Ea pune preferinţa clienţilor de a comanda prin astfel de platforme şi nu direct la restaurant pe seama transparenţei şi flexibilităţii primite astfel – clientul poate să vadă permanent ce se întâmplă cu comanda lui, în cât timp ajunge aceasta, de pildă. „Noi facilităm procesul şi relaţia dintre restaurante şi clientul final: clientului îi oferim diversitate, iar restaurantului, o bază mult mai largă de potenţiali clienţi. Când vine vorba despre restaurante, potrivit Andreei Petrişor, odată ajunse pe platformă, acestea înregistrează creşteri ale vânzărilor de cel puţin 10%.
    „O tendinţă care se observă în continuare este preferinţa oamenilor pentru mâncarea internaţională: 80% dintre comenzi ţin de bucătăria internaţională, iar 20% sunt pentru mâncarea românească. Când vorbim despre bucătăria internaţională, aproape jumătate rămâne în continuare pizza”, descrie ea principalele tendinţe observate pe piaţa livrărilor de mâncare. Ea pune această segmentare pe seama structurii tradiţionale a românilor: le place să gătească, iar atunci când gătesc, gătesc produse tradiţionale, motiv pentru care atunci când comandă, mizează pe alte tipuri de bucătărie. Alte tendinţe pe care le observă se referă la rafinarea gusturilor românilor. „Se dezvoltă o bucătărie mai exotică – asiatică sau latino-americană – şi, de asemenea vedem un trend din ce în ce mai mare de orientare către produsele naturale, bio.”


    Nici valoarea bonului mediu nu a suferit mari schimbări de-a lungul timpului: „Valoarea comenzii rămâne mai mult sau mai puţin constantă, creşte uşor de-a lungul anilor, dar rămâne în jur de 35-65 de lei pe comandă, la nivel naţional. Sunt diferenţe şi între oraşe, în momentul în care vorbeşti despre o comandă în Bucureşti, valoarea medie este de 65 spre 70 de lei, când vorbeşti despre celelalte oraşe mari, cum ar fi Clujul, Timişoara, valoarea este tot de circa 60 de lei. În oraşele mici în care ne aflăm ne situăm puţin sub media naţională.” Printre cele mai mici oraşe în care compania este prezentă se numără Piteştiul şi Craiova. Chiar dacă afacerile din România ocupă o pondere mică în cele ale grupului internaţional, care, potrivit celor mai recente informaţii publice financiare, au ajuns la 687 de milioane de euro, în creştere cu 64,6% faţă de anul anterior, potrivit Andreei Petrişor „dobândim o importanţă strategică din ce în ce mai mare prin faptul că ne dezvoltăm foarte mult”.


    Cel mai recent raport financiar al companiei arată că Orientul Mijlociu şi Africa de Nord sunt responsabile de aproximativ jumătate din veniturile grupului (ajungând la 316,4 milioane de euro), operaţiunile din Asia generează afaceri de 192,5 milioane de euro, în Europa, de 115,9 milioane de euro, iar în nordul şi sudiul Americii, de 62,1 milioane de euro. Businessul din Germania a fost recent vândut către olandezii de la Takeaway.com în schimbul a 930 de milioane de euro (aşteptând, potrivit celor mai recente declaraţii din presă, aprobarea tranzacţiei). Reprezentanţii grupului au declarat şi că nu vor muta sediul central din Berlin, chiar dacă nu au operaţiuni acolo.
    Competiţia pe piaţa de comenzi online pentru mâncare este din ce în ce mai acerbă, deopotrivă la nivel internaţional şi pe piaţa locală, cu jucători precum Uber Eats şi Glovo care au intrat pe acest segment. Unul dintre principalii competitori ai Delivery Hero, prezent şi pe piaţa locală, este Takeway.com, care a cumpărat afacerea din ţara-mamă a Delivery Hero.


    În vârstă de 31 de ani, Andreea Petrişor s-a alăturat Delivery Hero România în ianuarie ca managing director, după ce a acumulat experienţă internaţională atât în perioada studiilor, cât şi profesional. Înainte de acceptarea acestui rol a lucrat în consultanţă strategică timp de opt ani, ca project manager la Roland Berger, în Bruxelles. În 2014 şi 2015 a studiat în cadrul unui MBA la INSEAD, iar anterior a studiat la Universitatea Paris Dauphine, dar şi la Universitatea Torcuato Di Tella din Buenos Aires şi la universitatea Regent din Londra. „Consultanţa a fost pentru mine cea mai bună şcoală de management şi de leadership în sensul în care am lucrat foarte mult pe o varietate de proiecte, de industrii: în momentul în care era criza, m-am ocupat de restructurări, optimizare, ulterior, în momentul în care s-au schimbat lucrurile, m-am ocupat de zona de creştere, de dezvoltare, de strategie. În ultimii ani, mi-a plăcut zona operaţională, îmi plăcea să lucrez foarte mult cu clientul, efectiv pe teren, lucram la toate nivelurile, îmi plăcea să fiu acolo, parte din echipa clientului şi să văd lucrurile implementate”, îşi descrie ea experienţa profesională.


    Chiar dacă a avut un parcurs internaţional încă de la începutul studiilor de facultate – a plecat în urmă cu 13 ani la facultate în Londra şi de „atunci am fost când în România, când în afară, am avut o expunere la foarte multe culturi; mi-a plăcut acest lucru, dar tot timpul am fost cu inima aici” –, spune că îşi doreşte ca de acum să îşi concentreze dezvoltarea profesională pe plan local. „Din punctul meu de vedere, cred că ţara are foarte mult potenţial şi cred că o putem duce foarte departe, acesta fiind de altfel unul dintre motivele pentru care mi-am dorit să mă întorc. Din punct de vedere profesional, dacă în alte ţări lucrurile sunt mai structurate, mai consolidate, la noi încă este foarte mult loc de dezvoltare şi asta îmi place foarte mult.”

    Din Berlin, în toată lumea

    Delivery Hero este o companie de servicii de livrare de mâncare, cu sediul central în Berlin. Potrivit presei internaţionale,  compania operează în peste 40 de ţări din Europa, Asia, America Latină şi Orientul Mijlociu şi are parteneriate cu peste 250.000 de restaurante. Delivery Hero a fost înfiinţată în mai 2011 de Niklas Östberg, Kolja Hebenstreit, Markus Fuhrmann and Lukasz Gadowski la Berlin. Un an mai târziu, a cumpărat companiile Lieferheld din Germania şi o parte din Foodaerna, în Elveţia – aceştia fiind primii paşi făcuţi în expansiunea internaţională. În 2016, grupul a anunţat achiziţia foodpanda, companie cu o evaluare de 3 miliarde de dolari la vremea respectivă. Compania s-a listat la bursa din Frankfurt pe 30 iunie 2017 şi a acumulat capital de 1 miliard de euro în urma ofertei publice iniţiale. În decembrie 2018, compania şi-a vândut operaţiunile din Germania platformei takeaway.com. În mai 2017 Naspers a investit 387 de milioane de euro în Delivery Hero, iar în septembrie 2017 şi-a crescut deţinerea în companie, în prezent aceasta ajungând la 26%.

  • De ce a donat un mogul imobiliar întreaga avere, evaluată la 400 de milioane de dolari, în loc să o lase copiilor

    Alex Shih, moştenitorul celei mai mari agenţii imobiliare de pe piaţa „fierbinte” a Hong Kong-ului, nu va moşteni deţinerile tatălui în Centaline Group, estimate la 400 de milioane de dolari, pentru că tatăl său a preferat să-şi doneze averea către fundaţii de caritate în urmă cu mai bine de zece ani, potrivit Bloomberg.

    Însă Alex Shih spune că nu este perturbat, deşi ar fi dorit acea participaţie pentru a putea concura cu ceilalţi moguli imobiliari care iau cu asalt Hong Kong-ul.

    Spre comparaţie, Li Ka-shing, cel mai bogat om din oraş, şi-a predat averea fiului său Victor, în timp ce miliardarul Lee Shau Kee a anunţat luna trecută că vrea să se retragă de la compania Henderson Land Development şi să lase controlul companiei în mâna celor doi copii.  

    „Eu personal o accept. Ne-a spus când eram foarte tineri că nu are de ales. A spus că e mai bine să trăieşti o viaţă care nu este prea confortabilă fără să munceşti. Astfel pui mai mult preţ lucruri”, spune Shih, 30 ani, legat de decizia tatălui de a nu le lăsa averea celor trei copii.

    Shih conduce acum Centaline, care gestionează 2 din 5 tranzacţii imobiliare din Hong Kong, iar la începutul acestui an el a fost numit vicepreşedinte al companiei. Va deveni preşedinte atunci când tatăl său, Wing-Ching Shih, se va retrage, ceea ce ar trebui să se întâmple anul acesta.

    Centaline este o companie gigant fondată în 1978, iar anul trecut a încasat peste 2,4 miliarde dolari din comisioane de tranzacţie în Hong Kong.

     

  • BestJobs: Angajaţii români preferă multinaţionalele

    Cei mai mulţi angajaţi, adică aproximativ şase din zece, rămân interesaţi de companiile private, în timp ce 9% ar vrea să lucreze în propria companie.
     
    Dintre cei care preferă o carieră în sectorul privat, circa două treimi consideră un job într-o multinaţională ca fiind cel mai potrivit pentru ei, iar un sfert spun că li se potriveşte mai bine o companie de talie mijlocie, în timp ce doar unul din zece ar lucra pentru un start-up. Tot într-o instituţie mare şi-ar dori să lucreze şi 73% dintre cei care ar lua în calcul un job la stat în perioada următoare, în timp ce 26% ar prefera mai degrabă o instituţie de stat de dimensiuni mai mici, iar 1% sunt nehotărâţi.
     
    Dacă şi-ar schimba jobul în viitorul apropiat, cei mai mulţi ar lucra, în ordinea relevanţei răspunsurilor, în domeniile financiar-contabil, resurse umane, inginerie, administraţie publică, logistică, retail şi transport, arată sondajul BestJobs.
     
    În afară de pachetul salarial şi de beneficii, principalele aspecte pe care angajaţii le-ar lua în considerare la evaluarea unui nou job în perioada următoare sunt stabilitatea locului de muncă (circa 86% dintre respondenţi) şi oportunităţile de promovare (circa 85%). Pe locul trei se clasează reputaţia angajatorului (52%), care contează mai mult decât oportunităţile de a lucra la nivel internaţional (42%). Brandul angajatorului e important pentru aproximativ 30% dintre respondenţi. De asemenea, implicarea socială (politica de CSR) a angajatorului contează pentru circa trei sferturi dintre salariaţi. 
     
    Totodată, întrebaţi care sunt cele mai importante trei aşteptări pe care le au de la angajatorul pentru care ar lucra în viitorul apropiat, angajaţii au spus, în cea mai mare parte (57% dintre respondenţi), că vor să fie trataţi cu respect. Totodată, vor să li se ofere un mediu de lucru plăcut şi prietenos (56%) şi să fie ajutaţi să se dezvolte profesional (54,5%). De asemenea, 48,3% ar vrea ca angajatorii să le ofere un echilibru între viaţa profesională şi cea personală, dar să simtă totodată că munca lor este importantă şi contribuţia lor este valoroasă pentru organizaţie (47,8%).
     
    De altfel, bonusurile de performanţă sunt cel mai important beneficiu extra-salarial dorit de angajaţi, conform răspunsurilor oferite de patru din zece respondenţi. Doi din zece ar vrea să poată lucra de la distanţă, din confortul propriei case sau din orice alt loc cu conexiune la internet. Pe lista beneficiilor se mai află transport gratuit (7,5%), pensie privată (5,7%), abonamente la săli de sport sau programe de well-being la birou (cursuri de gătit, wine tasting, meditaţii, masaj, cursuri de beauty etc.).
     
    Sondajul BestJobs a fost efectuat în perioada 2-15 aprilie, pe un eşantion de 1.001 utilizatori de internet, reprezentativ la nivel urban.

  • Cum arată unul dintre cele mai frumoase locuri din lume, la o aruncătură de băţ de România. Este o plajă superbă, transformată din cuib de piraţi în paradis turistic

    O săptămână poate părea prea scurtă pentru a vizita Alanya şi tot ce are de oferit cocheta staţiune turcească de pe ţărmul Mediteranei. Indiferent că plănuieşti să te relaxezi la plajă, să mergi pe urmele vechilor civilizaţii sau preferi să pleci într-o aventură în safari ori să te răsfeţi cu preparate din vestita bucătărie turcească, Alanya este locul în care le poţi face pe toate. Care sunt însă preţurile şi condiţiile oferite şi cu ce aşteptări trebuie să pleci la drum?

    Am zburat cu Tarom spre aeroportul din Antalya, însă în data de 14 iunie Paralela 45 a lansat un zbor charter direct pe aeroportul Gazipaşa din Alanya, ceea ce diminuează timpul petrecut în interiorul aeroportului din Antalya, supraaglomerat în vârful sezonului, dar şi orele pierdute cu transferul de la aeroport, pentru cei care aleg să îşi petreacă concediul în această destinaţie; una peste alta, drumul se reduce cu 4-5 ore. Alanya este un oraş-staţiune cochet situat la 135 de kilometri de aglomerata şi binecunoscuta Antalya, destinaţia-vedetă a anului 2018, potrivit lui Alin Burcea, CEO al Paralela 45.

    Primul lucru care m-a izbit la aterizarea în Turcia a fost un val înăbuşitor de căldură, care m-a făcut să grăbesc pasul spre scara rulantă a aeroportului. Contrar aşteptărilor, am stat doar 10 minute la controlul paşapoartelor, după care a urmat transferul la hotel, unde am fost însoţiţi de un ghid român. Drumul a durat aproximativ o oră şi 40 de minute, incluzând o pauză de 15 minute.

    Prima zi ne-am petrecut-o la plajă, iar a doua zi de dimineaţă, înarmaţi cu voie bună şi multe sticle de apă rece, am hotărât să facem o vizită la cetatea Alanyei, obiectiv pe care nu ai cum să îl ratezi. Drumul este accesibil autoturismelor, dar turiştii cu condiţie fizică bună pot opta pentru o plimbare pe jos, care permite să admiri pe îndelete peisajul. Pe măsură ce urcam, la picioarele noastre se întindea oraşul otoman, dominat de impunătorul Kizil Kule (Turnul Roşu), simbolul Alanyei, construit în 1221 la porunca sultanului Aladdin Keykubat şi care adăposteşte astăzi un muzeu.

    Pentru intrarea în cetate se plăteşte o taxă de 15 lire turceşti (3 euro), după care te poţi plimba nestingherit printre ruinele castelului şi ale unei vechi biserici bizantine, având grijă să nu te înţepi în cactuşii înalţi de 1-2 metri, care păzesc straşnic rămăşiţele trecutului. În zidurile cetăţii se cască ferestre de cer, prin care, pe vremuri, erau aruncaţi în hăurile mării trădătorii şi prizonierii. Peisajele îţi taie răsuflarea. Sub priviri se naşte o panoramă superbă, alcătuită, pe de-o parte, din clădirile cu acoperişuri cărămizii ale oraşului, iar pe de altă parte, din vapoarele şi iahturile care lăsă dâre albe de spumă în albastrul adânc al Mediteranei.   

    La cetate se poate ajunge însă şi cu telegondola, plimbare pentru care trebuie să scoţi din buzunar între 10 şi 15 lire turceşti (2-3 euro) dus-întors. Varianta aceasta este mai antrenantă, deoarece oferă acces la o parte a cetăţii unde există câteva obiective pe care le poţi vizita gratuit: un muzeu, o ţesătorie de mătase, o moschee. De asemenea, pe alei găseşti tarabe cu eşarfe şi suveniruri, iar preţurile sunt, bineînţeles, negociabile. După toate acestea, te poţi odihni o jumătate de oră la umbra unui portocal, în timp ce asculţi salahul (rugăciunea musulmană), care se aude din moscheea Süleymaniye Camisi.

    Cum nu poţi petrece o săptămână doar la plajă, riscând să te întorci bronzat într-o nuanţă prea închisă, poţi opta şi pentru alte excursii, cum ar fi un safari cu jeep-urile, disponibil atât pe timp de zi, cât şi seara, la preţul de 40 de euro, cu prânz inclus. Noi am plecat de dimineaţă, imediat după micul dejun. După o primă oprire în oraş, unde se adună convoiul de maşini, începe distracţia.

    Pe traseu, am făcut două opriri pentru poze, într-un loc de unde poţi admira portul şi panorama asupra oraşului, după care a urmat bătaia cu pistoale cu apă, pe placul tuturor, indiferent de vârstă. Este esenţial să ai prosoape şi haine de schimb, deoarece hainele ude nu se vor împăca bine cu temperaturile care scad pe măsură ce te adânceşti în munţi.

    Mai târziu, ne-am oprit într-un cătun pitoresc ascuns în munţi, unde, după ce am vizitat o casă veche de 100 de ani, ne-am odihnit la un ceai şi am mâncat pită şi roşcove coapte. Însoţitorii de grup ne-au făcut o demonstraţie de dans tradiţional şi nu s-au lăsat până nu ne-au convins şi pe noi să ne alăturăm. Am făcut, bineînţeles, şi cumpărături, iar bucuria a fost de ambele părţi: bătrânii satului erau fericiţi că au reuşit să vândă câte ceva, iar noi că am găsit eşarfe colorate şi suveniruri la preţuri derizorii.

    Obosiţi, ne-am îndreptat spre locul unde urma să luăm prânzul, care a inclus un fel principal  pui sau peşte proaspăt, din crescătoria restaurantului , servit cu garnitură de orez şi salată, şi o băutură răcoritoare fără alcool. Băuturile alcoolice se plătesc separat  o bere, de exemplu, costă cinci dolari. Un astfel de restaurant se numeşte piknik şi este amplasat pe cursul unui râu, în mijlocul naturii. Pe pontoane, sunt înşirate mese la care te aşezi pe saltelele amplasate direct pe podea; aceste popasuri dispun, de obicei, şi de tobogane sau trambuline, pentru cei care vor să facă baie în râu sau în bazinele special amenajate.

    La finalul zilei, ne-am întors nu obosiţi, ci cu bateriile încărcate şi cu regretul că s-a terminat. Luând în considerare, pe lângă atmosfera minunată, tot ce a fost inclus în preţ, consider că excursia merită fiecare cent din cei 40 de euro.

    altă experienţă de neratat este croaziera pe Mediterană, care costă tot 40 de euro, având incluse prânzul şi băuturi alcoolice şi non-alcoolice la discreţie. La 10 dimineaţa se pleacă din port, unde, datorită aspectului corăbiilor, m-am simţit ca într-un studio de filmare a producţiei Piraţii din Caraibe. De altfel, în urmă cu peste 2000 de ani, portul cetăţii era un cunoscut cuib de piraţi, înlăturaţi în cele din urmă de generalul roman Pompei.

    De-a lungul zilei, se fac patru sau cinci opriri în timpul cărora pasagerii pot înota în apele albastre ale mării, iar pentru cei care nu se descurcă, există veste de salvare. După primele două opriri am luat prânzul, care nu a fost, ce-i drept, extraordinar. A urmat petrecerea cu spumă, unde ne-am distrat foarte bine şi am dansat până la ultima melodie. După o excursie de aproximativ jumătate de zi ne-am întors, obosiţi, la hotel.

    Ne-a încântat şi plaja Kleopatra, despre care legenda spune că Marc Antoniu i-ar fi oferit-o în dar reginei Egiptului, şi care este situată printre cele mai bune plaje din lume, conform unui top realizat de TripAdvisor. Şi pe bună dreptate. Mărginită de stânci împădurite, cu nisip alb, încins, care te goneşte în apa curată, cu nuanţe de turcoaz, pare un colţ de rai din care nu ai vrea să mai pleci. Cu toate că era destul de aglomerată, acest aspect nu a reuşit să îi ştirbească în vreun fel farmecul.

    În apropierea plajei se află peştera Damlatas, cunoscută datorită proprietăţilor sale curative pentru afecţiuni respiratorii. Biletul de intrare costă mai puţin de doi euro, iar studenţii au, ca de altfel la mai toate obiectivele, un discount generos.

    Oraşul Alanya, în sine, are un farmec aparte. O plimbare pe bulevardul Ataturk, o oprire la terasele care te îmbie să te răcoreşti cu un fresh sau un ayran proaspăt, sau o tură de shopping sunt obligatorii. Şi nu mă refer la shopping în magazine, ci în bazarul care se întinde pe o rază de câteva străzi. Aici, orice este negociabil. Niciodată nu trebuie să plăteşti preţul afişat la raft, în caz că există, sau primul preţ pretins de vânzător. În majoritatea magazinelor găseşti haine, încălţăminte şi bijuterii copiate după branduri internaţionale sau case de modă celebre, mai bine sau mai prost realizate. Însă, pe lângă acestea, sunt numeroase buticuri cu suveniruri, dulciuri şi condimente, de unde cu greu te poţi abţine să nu iei tot ce îţi pică în mână. Dacă un magnet este un euro, îl obţii, cu siguranţă, la 50 de cenţi, deoarece vânzătorii coboară destul de uşor preţul la jumătate pentru majoritatea produselor.

    La sfârşit am lăsat destinaţia mea favorită, pe care am pus-o în capul listei pentru viitoarele concedii: Side. La intrarea în Side, oraşul care găzduieşte templul lui Apolo, mă simţeam ca într-un sit arheologic. Ruinele romane presărate la tot pasul îţi dădeau senzaţia că timpul a stat în loc şi că te afli într-un oraş părăsit de multă vreme. Totuşi, după puţin timp, au început să se ivească pe străduţe terase pitoreşti, umbrite de tufe imense de bougainvillea, sau floarea de hârtie, al cărei ciclamen electric contrasta cu zidurile prăfuite ale caselor. Tot ce vedeam era o încântare. Iar când am ajuns pe malul mării, simţeam că îmi vine să îmbrăţişez infinitul albastru şi să nu mai plec niciodată acasă.

    În ceea ce priveşte hotelurile din Alanya, cu siguranţă majoritatea se potrivesc pentru familiile cu copii, însă nu toate reprezintă destinaţia ideală şi pentru cupluri tinere sau pentru cei veniţi să petreacă concediul cu prietenii.

    Primele trei nopţi am fost cazaţi la hotelul Haydarpasha Palace. Când am ajuns în faţa acestuia, am avut sentimentul că mă aflu la intrarea în Disneyland. Hotelul are aspectul unui castel cu turle albastre, iar pe unul dintre ziduri era agăţat un drapel imens, reprezentând semiluna. De altfel, aproape toate hotelurile întâlnite erau dominate de pata roşie a steagului otoman.

    La intrare ne-a întâmpinat proprietarul hotelului, care ne-a ataşat personal brăţările cu care aveam acces la restaurantele şi barurile hotelului. Zilele următoare mi-au dovedit că nu a fost un gest izolat de amabilitate. Din timp în timp, îl vedeam ba pe plajă, ba la masă, mergând printre turişti pentru a vedea cum se simt şi dacă totul este în ordine. Nici de la distracţie nu a lipsit, deoarece seara am ciocnit un pahar la petrecerea ţinută în clubul hotelului. Apartamentele aveau o terasă spaţioasă şi două băi, una la parter şi una la etaj.

    Ca şi în alte complexuri hoteliere din zonă, pe malul mării se poate ajunge printr-un tunel, deoarece plaja este situată dincolo de şosea, la câteva minute de hotel. Apa şi nisipul erau curate, iar plaja încăpătoare dispunea de şezlonguri gratuite pentru clienţii hotelului. Pe plajă se află un teren de volei şi mai multe terase unde turiştii cazaţi la Haydarpaşa au acces gratuit. Mesele de tip autoservire au fost îmbelşugate, cu varietăţi din bucătăria internaţională. Pentru mai multă intimitate, clienţii pot opta să ia cina în restaurante à la carte, cu specific divers (turcesc, italienesc, sea food).

    Terenul a fost cumpărat în 2005, însă hotelul a fost deschis în urmă cu doi ani, cu o investiţie de 50 de milioane de euro, bani pentru care Dundar Oz, proprietarul hotelului, spune, în glumă, că le mulţumeşte băncilor. Finanţarea este obţinută pe zece ani, iar dobânzile sunt, în general, de 4-4,5% însă, din cauza devalorizării monedei locale din ultima perioadă, acestea au crescut la 5-6%.

    În primul trimestru al lui 2018, cifra de afaceri a crescut cu 70-80% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Investiţiile pe care Oz le-a făcut anul trecut s-au ridicat la aproximativ 300.000 de euro, direcţionate către achiziţionarea toboganelor şi construirea unei piscine încălzite, plus reparaţiile necesare. Patronul spune că în cadrul hotelulului, care are aproape 600 de camere, lucrează 400 de angajaţi, pe care îi adună însă cu greu. Din iulie până în septembrie, gradul de ocupare este de 100%, 60% dintre clienţii hotelului fiind reprezentat de familii cu copii, iar restul de 40%, de cupluri fără copii sau tineri proaspăt căsătoriţi, veniţi în luna de miere.

    După trei nopţi petrecute la Haydarpaşa, ne-am mutat la hotelul Granada Luxury Resort, unde am rămas două seri. Granada este un hotel pe care l-aş recomanda cuplurilor tinere sau celor care merg în concediu cu prietenii. Hotelul îşi primeşte oaspeţii începând cu 20 aprilie, iar la sfârşit de mai este ocupat 100%, până la sfârşitul lui noiembrie, când se închide. Unul dintre reprezentanţii hotelului mi-a povestit că 40% dintre clienţi sunt familii cu copii, iar 30%, cupluri fără copii, care vin pentru distracţie. El adaugă că, în vreme ce în mai 2017 gradul de ocupare al hotelului era de 60%, anul acesta a crescut până la 98%.

    Pe primul loc în topul naţionalităţilor din care fac parte clienţii hotelului se situează ruşii, care anul trecut reprezentau 60% din turişti, urmaţi de nemţi, turci şi români. Hotelul nu dispune de plajă, ci de un ponton cu şezlonguri şi o serie de piscine. Camerele sunt destul de spaţioase, cu balcon. Primul minibar este gratuit, însă al doilea este contra cost. Distracţia începe la 21.00, în clubul din exterior, unde DJ-ul chiar ştia să îşi facă treaba, iar după două-trei ore se mută în clubul hotelului, unde muzica nu mai este atât de antrenantă. Am prins, de asemenea, şi un concurs de miss, care a fost, cu siguranţă, atracţia serii pentru turistele şi turiştii dornici de distracţie.

    Hotelul unde am fost cazaţi în ultimele două seri, Eftalia Ocean, este unul cu pretenţii de cinci stele, care nu se ridică însă la nivelul aşteptărilor. Piscinele compensează într-o oarecare măsură plaja îngustă şi apa destul de murdară, cum erau, de altfel, prosoapele şi şezlongurile. La Eftalia, media de vârstă a turiştilor părea de 5-10 ani, aşa că pare o alegere potrivită pentru familiile cu copii. Felurile de mâncare nu erau foarte variate, iar cocktailurile şi shoturile se plăteau separat. Camera a fost însă spaţioasă şi curată, cu balcon, iar minibarul conţinea doar băuturi răcoritoare.

    La demisolul tuturor celor trei hoteluri existau magazine de unde se puteau cumpăra, printre altele, haine, jucării, colace, saltele de plajă şi suveniruri. Preţurile sunt puţin mai ridicate decât în magazinele din oraş, însă, în caz că ţi-ai uitat acasă loţiunea de plajă sau costumul de baie, magazinele sunt binevenite. De asemenea, hotelurile aveau sauna gratuită şi servicii de coafor, tatuaje cu henna şi masaj contra cost. Mai adaug doar că este ideal să ai în bagaj un fier de călcat de mici dimensiuni, deoarece hotelurile oferă acest serviciu doar contra cost.
    Ca o concluzie, Alanya este cu siguranţă o destinaţie ideală pentru un concediu în familie, iar preţurile din Turcia sunt accesibile. Dacă nu ştiţi ce să alegeţi între all inclusive şi ultra all inclusive, patronii hotelurilor spun că diferenţa este dată de calitatea băuturilor: în timp ce la all inclusive sunt servite băuturi locale, serviciul ultra all inclusive oferă băuturi de import. Iar în ceea ce priveşte valuta folosită, este preferabil să aveţi dolari, deoarece în multe locuri turcii pun semnul egal între dolar şi euro şi vă vor cere aceeaşi sumă indiferent de moneda pe care o folosiţi.

  • În goana după beneficii

    Lupta pentru angajaţi care se dă între companiile din România este din ce în ce mai vizibilă şi pe piaţa beneficiilor: bugetele cheltuite de companii anul trecut pentru cadouri, pensii private ori vacanţe a fost mai mult decât dublu faţă de 2017, ajungând până la 114 milioane de lei. Când vine vorba de tendinţe, flexibilitatea este cuvântul cheie astăzi, indiferent că vorbim de flexibilitatea spaţiilor, a proceselor sau a timpului. Bineînţeles că o singură formulă nu se potriveşte pentru toată lumea”, a spus Stelian Bogza, commercial director şi cofondator al platformei BenefitOnline.ro, în cadrul evenimentului ZF HR Trends care a avut loc săptămâna trecută. Platforma BenefitOnline.ro are în acest moment peste 116.000 de utilizatori şi peste 3.000 de beneficii disponibile. Astfel, companiile au cheltuit anul trecut pentru beneficiile angajaţilor, cu 150% mai mult decât în 2017, iar valoarea medie lunară a acestora a ajuns la 355 lei pentru un angajat, în creştere cu 11%.

    Beneficiile pot fi de multe feluri, începând de la cadouri şi până la plata sau decontarea diferitelor forme de transport utilizate în drumul spre serviciu. Alegerile angajaţilor sunt cu atât mai variate atunci când privim înspre modul în care acestea au fost alese de generaţii diferite. Prin urmare, generaţia Baby Boomers (1945-1960) şi Generaţia X (1961-1980) au făcut alegeri similare în privinţa beneficiilor, îndreptându-se mai mult înspre turismul intern, pensii private şi sănătate, ultimele două fiind alegeri fireşti pentru aceste generaţii. De cealaltă parte, Generaţia Y (1981-1995) şi Generaţia Z (după 1995) se îndreaptă spre lucruri imediate, precum cadouri, sport şi beneficii de tip telecom & electro-IT – precum abonamente de telefonie mobilă plătite de companie sau chiar device-uri precum smartphone-uri sau laptopuri. Cu toate acestea, şi între cele mai tinere două generaţii din piaţă există diferenţe, încât Generaţia Y este mai matură şi pune accent şi pe transport sau cursuri profesionale.

    „Dacă ne uităm la generaţii, nu este o surpriză că turismul, pensiile şi sănătatea sunt alegerile Generaţiei X, la fel cum nu este o surpriză că generaţia mai tânără vrea cadouri, vrea transport, cursuri, sport, device-uri. Ei vor să se bucure acum. Este bine să le daţi opţiunea de a-şi valida partea de nevoi personale”, adaugă Bogza.

    Din bugetele de beneficii flexibile ale companiilor, circa 58% reprezintă tichete de masă, care sunt un beneficiu chiar dacă obişnuinţa de a le primi în multe companii din piaţa muncii din România le face să pară o necesitate salarială.

    În top 10 beneficii flexibile pe care le aleg angajaţii din România au rămas în continuare şi cadourile sezoniere, aşa-numite „benefit in kind” (care pot fi chiar bonusuri), reprezentând 32,5% din total; cadouri cu ocazii speciale, reprezentând 18,8%, transportul cu 17,3% şi turismul intern cu 14,2%. În mod surprinzător, beneficiile legate de telecom & electro-IT reprezintă doar 0,9% din total, iar sportul doar 5,3%. De la an la an cele mai mari schimbări au fost înregistrate la nivelul cadourilor pentru ocazii speciale (creştere de 4,1%), iar cele mai mari scăderi la nivelul benficiilor de transport (4,4%).

    Dintr-o abordare sectorială, companiile din call center şi outsourcing oferă cele mai multe beneficii, reprezentând 28% din total. Companiile de IT şi de dezvoltare software, alături de furnizorii de servicii, reprezintă câte 23% din total, situându-se pe locul doi, urmate de sectorul de producţie (15%), retail (6%) şi servicii financiare (5%). Tot pe sectoare, angajaţii aleg beneficii diferite, în funcţie de stilul de viaţă pe care îl au, de nivelul de educaţie, dar mai ales de nevoile pe care vor să şi le satisfacă. Angajaţii din piaţa de call center, de pildă, au un apetit foarte ridicat pentru cadouri şi pentru transport, alegerile lor fiind completate de turismul intern. Sănătatea şi pensiile private nu sunt însă printre priorităţile lor. Situaţia arată extrem de diferit în rândul angajaţilor din industria de IT şi de software, astfel că după cadouri, priorităţile lor sunt sportul şi pensiile private, cu mai puţin interes pentru transport şi turism intern. Reflectând realitatea socială, sectorul de producţie vine în 2018 cu transportul, cadourile şi turismul intern drept alegeri principale ale angajaţilor, beneficiile care ţin de sport fiind pe ultimul loc.

    Suma medie cheltuită de companii diferă mai mult sau mai puţin de la sector la sector, în sectorul de servicii suma fiind de 370 lei (cea mai mare),  în call center de 360 lei, urmat de sectorul de IT cu 350 lei, producţie cu 340 lei, servicii financiare cu 315 lei şi retail cu 270 lei. Benefit Systems, compania care operează platforma locală de beneficii extrasalariale BenefitOnline.ro, a raportat în 2018 afaceri de 32 milioane lei, dublu faţă de 2017, la un profit de circa 2 milioane lei. Pentru 2019, compania estimează o majorare a veniturilor cu peste 50%, la cel puţin 50 milioane lei. BenefitOnline.ro lucrează cu mulţi clienţi din România, printre care şi nume mari precum Vodafone, eMAG, Microsoft, Telekom, KPMG, Bosch, ING, Blue Air, BCR sau Vola.

    „Afacerile din 2018 au continuat să menţină trendul din ultimii ani, dublându-se faţă de anul precedent. Astfel, cifra de afaceri a urcat la 32 de milioane de lei, cu un profit de aproximativ 2 milioane de lei. Pentru anul în curs, ne-am propus să atingem o cifră de afaceri de minimum 50 de milioane de lei”, declara Bogza la finalul lunii februarie.

    Cu peste 3% din totalul numărului de angajaţi din sectorul privat folosind platforma lor, reprezentanţii Benefit se aşteaptă să ajungă la circa 250.000 de utilizatori în următorii ani, după ce numărul angajaţilor din platformă aproape s-a dublat de la an la an.

    „Acest trend crescător arată că piaţa românească se educă în spiritul ideii de beneficii flexibile, iar companiile arată din ce în ce mai mult o aplecare către nevoile angajaţilor din perspectiva beneficiilor. Tendinţele pentru anii următori nu pot fi decât pozitive şi estimăm că, pentru anul în curs, numărul utilizatorilor platformei noastre va creşte la circa 160.000, iar în maximum doi ani ne-am propus să ajungem la 250.000 de utilizatori ai platformei”, mai spune Stelian Bogza.

    În 2018, BenefitOnline a încheiat parteneriate cu 65 de companii noi, majoritatea fiind din IT, call center şi BPO, servicii, banking şi producţie.
    Pentru 2019, pe lângă atingerea unui număr de 160.000 de utilizatori în platformă, compania vizează diversificarea listei de beneficii accesibile pentru angajaţi. Una dintre direcţii este posibilitatea achiziţionării de abonamente sau bilete la spectacole, concerte, proiecţii cinematografice, muzee, festivaluri, filme etc., ca urmare a unei modificări legislative care aduce în lumină noile tichete culturale, ce vor putea fi acordate lunar sau ocazional.

    O altă direcţie de dezvoltare a companiei este şi extinderea la nivel internaţional. BenefitOnline a iniţiat deja în 2018 multiple discuţii cu companii din Bulgaria şi Serbia, acestea fiind pieţele vizate pentru extindere. Compania are în prezent 21 de angajaţi şi are în plan creşterea echipei la 25 de angajaţi.

  • Adrian Mihai, Fan Courier: Aş prefera să dau aceleaşi salarii ca în Germania dacă aş avea productivitatea de acolo

    Fan Courier,  liderul pieţei locale de curierat, a finalizat o investiţie de 26 de milioane de euro în tehnologizarea benzii de sortare a pachetelor din noul hub din Ştefăneşti (lângă Bucureşti), prin care a câştigat mai bine de o oră în plus la timpii de livrare, a spus Adrian Mihai, managing partner şi acţionar al Fan Courier.