BusinessMagazin

Tag: preferinta

  • Cine sunt „ăştia”: Un român este CFO-ul Mars Italia, un business de 260 mil. euro: Noi nu am părăsit România, ci doar am decis să descoperim Italia

    Executivul român Adrian Comăneci şi-a construit cariera în multinaţionale şi, deşi a cochetat o vreme cu consultanţa, a preferat să se întoarcă în cadrul unor companii internaţionale gigant care i-au fost şi şcoală de business, şi de leadership. Acum el este CFO al grupului american Mars pe piaţa din Italia, una dintre cele mai dezvoltate economii din Europa, unde producătorul brandurilor
    M & M, Snickers, Orbit sau Whiskas are vânzări de 260 de milioane de euro anual.

    “Cariera mea de până acum reprezintă o călătorie foarte interesantă pe parcusul căreia am întâlnit oameni frumoşi, am trăit experienţe diverse şi am evoluat atât ca om de business, dar mai ales ca om”, spune executivul de 37 de ani.

    Uitându-se în urmă, afirmă că primul său rol transformaţional a fost cel de membru al asociaţiei studenţeşti Voluntari pentru Idei şi Proiecte din cadrul ASE. Descrie acea perioadă ca doi ani intenşi în care a avut ocazia să înveţe ce înseamă managementul de proiect, un business plan, ce presupune lucrul în echipă şi cum poţi obţine finanţare comunicând o viziune şi nu doar beneficii materiale.

    Au trecut nu mai puţin de 16 ani de atunci, cu diverse roluri şi proiecte interesante – la nivel operaţional şi strategic – pentru mai multe companii din industrii diverse, de la FMCG, oil & gas, logistică & transporturi sau banking.

    „În cariera mea am îmbinat perspectiva de consultant extern cu cea de angajat, iar acest lucru s-a dovedit a fi un factor important pentru rezultatele mele de până acum.”

    Celelalte ingrediente esenţiale ale carierei sale sunt ambiţia şi respectul pentru muncă – preluate de la părinţii săi –, o şcoală extraordinară de business (Procter & Gamble) şi o şcoală unică de people leadership (Mars), după cum spune chiar el.
    „La sfârşitul anului 2016 am început prima experienţă pe termen lung în afară ţării, preluând rolul de CFO pentru businessul Mars din Italia.” A văzut în această mutare două mari oportunităţi.

    Pe de-o parte este vorba de o oportunitate profesională dat fiind că businessul gigantului american pe piaţa din Italia este de câteva ori mai mare cât cel din România, fiind una dintre cele mai complexe pieţe din Europa, unde coordonează o echipă de 18 persoane. Pe de altă parte, a fost vorba de o oportunitate personală, „aceea de a experimenta împreună cu familia mea viaţa într-o altă ţară, cu tot ceea ce aduce ea – descoperire, adaptare, învăţare şi schimbare. Noi nu am părăsit România, ci doar am decis să descoperim Italia.” Acum locuieşte în Milano, centrul financiar şi industrial al Cizmei, un oraş de unde se mişcă mare parte din economia Italiei.

    Jobul său actual are trei componente principale, potrivit lui Adrian Comăneci. Este vorba despre definirea strategiei de portofoliu (produse şi clienţi) şi a proiectelor pe termen lung care vor genera valoare adăugată atât pentru companie, cât şi pentru consumatorii, clienţii şi partenerii Mars. În al doilea rând este vorba de urmărirea implementării acestor proiecte, ca responsabil direct pentru unele dintre ele şi prin monitorizarea progresului şi impactului în business pentru celelalte – atât din punct de vedere financiar, cât şi operaţional. Şi poate cel mai important aspect este cel legat de dezvoltarea organizaţiei şi a persoanelor care vor pune umărul la creşterea Mars în anii ce vor urma – prin coaching, mentoring, training şi nu în ultimul rând selecţie şi recrutare.

    „O zi obişnuită la birou presupune o comunicare continuă cu colegii mei, pentru a înţelege ce funcţionează şi ce poate fi îmbunătăţit, pentru a învăţa unii de la alţii (…).” În acest rol, de CFO al Mars Italia, Adrian Comăneci spune că 80% din ceea ce realizează este prin alţi oameni şi mai puţin de 20% doar prin efortul său individual. 

    În prezent coordonează o echipă formată din 18 persoane, echipă pe care o descrie ca fiind foarte interesantă prin diversitatea ei – din punctul de vedere al experienţei, competenţelor şi aspiraţiilor personale şi profesionale.

    Înainte de a prelua poziţia actuală, Adrian Comăneci a ocupat timp de trei ani funcţia de CFO al Mars România, subsidiara locală a unui gigant care are în portofoliu branduri prezente în toată lumea, precum Twix, Snickers, Mars, M&M (ciocolată), Whiskas (mâncare pentru animale) sau Uncle Ben’s (orez). De circa doi ani, din portofoliu Mars fac parte şi brandurile de gumă de mestecat ale Wrigley. Tranzacţia dintre cei doi giganţi – Mars şi Wrigley – a debutat acum un deceniu, având o valoare de 23 mld. dolari.

    Mutarea a creat la momentul acela cel mai mare jucător din industria dulciurilor la nivel mondial. Mars deţinea 81% din Wrigley, producătorul gumelor Orbit, în timp ce restul de acţiuni erau controlate de miliardarul Warren Buffett prin fondul Berkshire Hathaway. În 2016, Mars a preluat şi restul de acţiuni şi a început integrarea businessurilor.

    Înainte de „era” Mars, care a debutat în 2014 în România, Adrian Comăneci a lucrat pentru compania din sectorul bunurilor de larg consum P&G, în cadrul companiei din domeniul petrolului Rompetrol, dar şi în sectorul de audit şi consultanţă.
    Se gândeşte să se întoarcă în România?

    „Întoarcerea în România a fost şi va fi mereu una dintre variante. Momentan nu există un moment bine definit deoarece dorim să luăm lucrurile pas cu pas şi să ne bucurăm de experienţa de familie pe care o trăim acum în afara ţării.” Executivul spune că există o vorbă în popor, „Nu aduce anul ce aduce ceasul”, aşa că revenirea ar putea fi peste o lună sau la fel de bine peste câţiva ani.

    „Un aspect important este că atât eu, cât şi soţia mea ne dorim ca la un moment dat să jucăm un rol activ în realizarea unui viitor mai bun pentru ţara noastră (nu mă refer la politică) şi probabil că întoarcerea noastră va fi mai uşoară atunci când vom identifica exact acest rol.”
    Cel mai dor le este de prieteni şi familie. Chiar la final de septembrie au fost în ţară şi au avut ocazia să se întâlnească cu persoane dragi. „Un moment special a fost duminică dimineaţa, înainte de a pleca spre aeroport, când patru familii şi trei generaţii s-au reunit într-o sufragerie primitoare din Pantelimon pentru a savura o cafea şi/sau o porţie de râsete şi voie bună.”  

    Cel mai puţin dor le este de lipsa spiritului civic şi a respectului reciproc care se poate observa zilnic la foarte mulţi dintre români. „Pare că în ADN-ul poporului român încă există o mutaţie care activează individualismul şi nepăsarea, şi doar printr-o educaţie de calitate vom găsi antidotul care să ne salveze.” O educaţie care începe de acasă, se cultivă la şcoală şi se defineşte de-a lungul întregii vieţi.

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.
    Din punctul meu de vedere, educaţia reprezintă punctul de pornire pentru rezolvarea tuturor problemelor fundamentale cu care ne confruntăm. Şi nu mă refer doar la educaţia academică, ci şi la autocunoaştere şi dezvoltare personală, la acel proces prin care descoperim cine suntem cu adevărat, învăţam să ne iubim şi să ne respectăm pe noi înşine, pentru ca apoi să putem să-i iubim şi să-i respectăm pe cei din jurul nostru. Oamenii conştienţi respectă, iubesc şi schimbă în bine lumea din jurul lor.

    Când aţi venit ultima dată acasă? Ce s-a schimbat de când aţi plecat?
    Venim acasă cel puţin o dată la trei luni de zile, mai ales pentru a petrece împreună cu familia şi prietenii sărbătorile şi evenimentele importante. În “bula” în care trăim noi nu s-au schimbat foarte multe, însă la nivelul ţării se poate observa, din păcate, o segregare şi mai mare a categoriilor sociale, iar acest lucru nu cred că este benefic nimănui.

    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Suntem foarte norocoşi să trăim în Italia, o ţară extraordinar de frumoasă şi recunoscută pentru tradiţia şi calitatea culinară. Există multe zboruri din România (către Italia – n.red.) la preţuri accesibile, iar infrastrucura este foarte bună, aşa că vă invit cu toată căldura să descoperiţi Italia în mod direct. Noi locuim la 15 minute de Milano, într-o zonă verde şi liniştită (Milano 3), perfectă pentru familiile cu copii mici.

  • Drama uneia dintre cele mai civilizate şi bogate tări din lume. Aici bătrânii aleg sa meargă la puşcărie doar ca să aiba cu cine să schimbe o vorbă

    Aproape una din cinci femei închise este de vârsta a treia, iar nouă din zece sunt condamnate pentru infracţiuni minore, cum ar fi furtul din magazine. De unde, însă, această situaţie?

    Cu ani în urmă, grija faţă de bătrâni cădea în sarcina familiei şi a comunităţii, dar lucrurile s-au schimbat. Din 1980 până în 2015, numărul vârstnicilor care locuiesc singuri a crescut de şase ori, la aproape şase milioane.

    Un studiu realizat de autorităţile din Tokio arată că jumătate din bătrânii care fură din magazine locuiesc singuri, iar 40% nu au familie, sau vorbesc foarte rar cu rudele. Adesea, aceste persoane spun că nu au la cine să apeleze atunci când au nevoie de ajutor.

    „Soţul meu a murit anul trecut, şi, neavând copii, am rămas singură. Am mers la supermarket să cumpăr nişte legume, şi am văzut un pachet cu carne. Am vrut să îl cumpăr, dar nu îmi permiteam, aşa că l-am luat, pur şi simplu”, declară una dintre prizoniere.

    Alta spune că viaţa din închisoare este mai bună, deoarece este întotdeauna înconjurată de oameni, aşa că nu se mai simte singură. „Iniţial, când am ieşit a doua oară din închisoare, mi-am promis să nu mă mai întorc. Dar, odată ajunsă afară, am devenit nostalgică”, adaugă femeia.

    O prizonieră de 78 de ani povesteşte că „pentru mine, închisoarea este o oază de relaxare şi confort. Nu am libertate, dar nici nu am nimic de care să-mi fac griji. Am oameni cu care să vorbesc, şi trei mese asigurate pe zi.” 

  • Producţie locală sau branduri în regim de franciză – ce preferă antreprenorii români?

    Astfel, omul de afaceri Cristian Preotu, care deţine împreună cu soţia sa, Maria, mai multe businessuri în domeniul gastronomiei, printre care şi magazinele Comtesse du Barry şi restaurantele Bistro Ateneu şi Le Bistrot Français, a adus pe piaţa locală în sistem de franciză brandul pentru copii Petit Bateau.

    Familia Calagiu, cu afaceri în energie, o prezenţă discretă în mediul de business local, a preluat franciza brandului de lux Gucci, sub care este deschis un magazin la parterul hotelului de cinci stele Athénée Palace Hilton. Apoi, încurajaţi de rezultatele brandului de lux, membrii familiei Calagiu au preluat şi franciza mărcii de lenjerie intimă La Perla. Acesta din urmă nu e un brand nou pe piaţa locală, ba chiar se află la cea de-a treia încercare în România după două eşecuri anterioare. Noul magazin La Perla este amplasat la parterul hotelului de cinci stele Radisson Blu din Capitală, aproape vizavi de Gucci. 

    Tot la parterul Radisson Blu şi-a găsit loc şi Hugo Boss, un brand german activ pe piaţa premium. Marca e adusă în sistem de franciză de antreprenorul Adrian Antonio Gică. El este şi unul dintre acţionarii companiei Bere Băuturi Bucureşti, cel mai mare distribuitor al grupului olandez Heineken pentru sud-estul ţării. Pentru brandul german Hugo Boss aceasta este tot a treia încercare pe piaţa din România, cel mai recent magazinele fiind închise în 2014 de francizaţii de la acea vreme. De fiecare dată brandul a venit în sistem de franciză.

    Unul dintre cele mai importante nume din moda de lux este însă familia Coman, cunoscută pentru businessul Transenergo Com din energie. Compania, unul dintre veteranii comerţului de energie electrică din România, o firmă care avea 300 de clienţi finali de energie, a intrat în insolvenţă în iarna lui 2017 la propria cerere. Antreprenorii din spatele acestui business sunt de altfel şi unii dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa de modă de lux, ei deţinând francizele Valentino, Dolce & Gabbana şi Roberto Cavalli.

    Pe segmentul premium şi de lux, aproape toate brandurile sunt venite în sistem de franciză, singurele excepţii fiind Louis Vuitton şi Michael Kors. Toate celelalte au în spate unul sau mai mulţi antreprenori locali sau străini. Acest model de business este justificat de faptul că piaţa locală este considerată de multe branduri de lux ca fiind subdezvoltată, astfel că preferă să nu vină direct.

    Pe de altă parte, pentru antreprenorii locali, acest model de business vine la pachet cu o serie de avantaje, precum un model de business deja pus la punct şi un brand deja binecunoscut.

    De partea cealaltă a businessului se află producătorii locali de textile care realizează haine „made in Romania“ pentru branduri de lux. Raul Doicescu, cel mai puternic antreprenor român din industria construcţiilor, care controlează grupul Bog’Art, deţine şi o fabrică de textile care produce haine în sistem de lohn pentru brandurile de lux, potrivit datelor ZF. Unitatea de producţie, care numără 40 de salariaţi, exportă întreaga producţie, lucrând doar pentru clienţi străini în sistem de lohn, potrivit informaţiilor ZF.

    Raul Doicescu controlează mai multe businessuri, însă principala activitate este cea din sectorul construcţiilor. În afară de firma Bog’Art SRL, care se ocupă cu activităţile propriu-zise de construcţii, Doicescu controlează prin intermediul grupului Bog’Art şi firme care activează, spre exemplu, în domeniul tâmplăriei de aluminiu sau al producţiei de oţel-beton fasonat, în proiectare şi consultanţă în construcţii, servicii de întreţinere şi administrare clădiri, dar şi design vestimentar, potrivit celor mai recente informaţii.

    În timp ce unii antreprenori au decis să producă pentru marile branduri străine, iar alţii au decis să le deschidă acestora magazine în sistem de franciză în România, există şi modele de businessuri locale care îmbină producţia şi retailul propriu. BriseGroup, un imperiu cu afaceri în agricultură fondat de antreprenorul Marius Bucur, şi-a diversificat activitatea cu o fabrică de confecţii la Constanţa şi un magazin online.
    Această activitate suplimentară este operată pe aceeaşi entitate juridică cu activitatea din agricultură.

    Totuşi, ponderea businessului de modă în total este mică în contextul în care compania fondată de Marius Bucur acum circa 14 ani este unul dintre cei mai mari jucători din agricultura românească, având activităţi atât în comerţul cu cereale, cât şi în retailul de profil prin reţeaua de magazine Ogorul. În ceea ce priveşte businessul de modă, de acesta se ocupă soţia lui Marius Bucur, potrivit datelor ZF.

    Moda este astfel alternativa pentru care au optat mai mulţi antreprenori locali de top atunci când a venit vorba de diversificarea portofoliului. Unii au făcut-o din pasiune, alţii pentru că au simţit că există loc pe piaţă pe un anumit segment, iar alţii au crezut că pot fi avantajaţi de forţa de muncă bine pregătită din producţie. Astfel, antreprenorii locali din energie, construcţii sau agricultură fac afaceri de milioane de lei din modă.

  • Producţie locală sau branduri în regim de franciză – ce preferă antreprenorii români?

    Astfel, omul de afaceri Cristian Preotu, care deţine împreună cu soţia sa, Maria, mai multe businessuri în domeniul gastronomiei, printre care şi magazinele Comtesse du Barry şi restaurantele Bistro Ateneu şi Le Bistrot Français, a adus pe piaţa locală în sistem de franciză brandul pentru copii Petit Bateau.

    Familia Calagiu, cu afaceri în energie, o prezenţă discretă în mediul de business local, a preluat franciza brandului de lux Gucci, sub care este deschis un magazin la parterul hotelului de cinci stele Athénée Palace Hilton. Apoi, încurajaţi de rezultatele brandului de lux, membrii familiei Calagiu au preluat şi franciza mărcii de lenjerie intimă La Perla. Acesta din urmă nu e un brand nou pe piaţa locală, ba chiar se află la cea de-a treia încercare în România după două eşecuri anterioare. Noul magazin La Perla este amplasat la parterul hotelului de cinci stele Radisson Blu din Capitală, aproape vizavi de Gucci. 

    Tot la parterul Radisson Blu şi-a găsit loc şi Hugo Boss, un brand german activ pe piaţa premium. Marca e adusă în sistem de franciză de antreprenorul Adrian Antonio Gică. El este şi unul dintre acţionarii companiei Bere Băuturi Bucureşti, cel mai mare distribuitor al grupului olandez Heineken pentru sud-estul ţării. Pentru brandul german Hugo Boss aceasta este tot a treia încercare pe piaţa din România, cel mai recent magazinele fiind închise în 2014 de francizaţii de la acea vreme. De fiecare dată brandul a venit în sistem de franciză.

    Unul dintre cele mai importante nume din moda de lux este însă familia Coman, cunoscută pentru businessul Transenergo Com din energie. Compania, unul dintre veteranii comerţului de energie electrică din România, o firmă care avea 300 de clienţi finali de energie, a intrat în insolvenţă în iarna lui 2017 la propria cerere. Antreprenorii din spatele acestui business sunt de altfel şi unii dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa de modă de lux, ei deţinând francizele Valentino, Dolce & Gabbana şi Roberto Cavalli.

    Pe segmentul premium şi de lux, aproape toate brandurile sunt venite în sistem de franciză, singurele excepţii fiind Louis Vuitton şi Michael Kors. Toate celelalte au în spate unul sau mai mulţi antreprenori locali sau străini. Acest model de business este justificat de faptul că piaţa locală este considerată de multe branduri de lux ca fiind subdezvoltată, astfel că preferă să nu vină direct.

    Pe de altă parte, pentru antreprenorii locali, acest model de business vine la pachet cu o serie de avantaje, precum un model de business deja pus la punct şi un brand deja binecunoscut.

    De partea cealaltă a businessului se află producătorii locali de textile care realizează haine „made in Romania“ pentru branduri de lux. Raul Doicescu, cel mai puternic antreprenor român din industria construcţiilor, care controlează grupul Bog’Art, deţine şi o fabrică de textile care produce haine în sistem de lohn pentru brandurile de lux, potrivit datelor ZF. Unitatea de producţie, care numără 40 de salariaţi, exportă întreaga producţie, lucrând doar pentru clienţi străini în sistem de lohn, potrivit informaţiilor ZF.

    Raul Doicescu controlează mai multe businessuri, însă principala activitate este cea din sectorul construcţiilor. În afară de firma Bog’Art SRL, care se ocupă cu activităţile propriu-zise de construcţii, Doicescu controlează prin intermediul grupului Bog’Art şi firme care activează, spre exemplu, în domeniul tâmplăriei de aluminiu sau al producţiei de oţel-beton fasonat, în proiectare şi consultanţă în construcţii, servicii de întreţinere şi administrare clădiri, dar şi design vestimentar, potrivit celor mai recente informaţii.

    În timp ce unii antreprenori au decis să producă pentru marile branduri străine, iar alţii au decis să le deschidă acestora magazine în sistem de franciză în România, există şi modele de businessuri locale care îmbină producţia şi retailul propriu. BriseGroup, un imperiu cu afaceri în agricultură fondat de antreprenorul Marius Bucur, şi-a diversificat activitatea cu o fabrică de confecţii la Constanţa şi un magazin online.
    Această activitate suplimentară este operată pe aceeaşi entitate juridică cu activitatea din agricultură.

    Totuşi, ponderea businessului de modă în total este mică în contextul în care compania fondată de Marius Bucur acum circa 14 ani este unul dintre cei mai mari jucători din agricultura românească, având activităţi atât în comerţul cu cereale, cât şi în retailul de profil prin reţeaua de magazine Ogorul. În ceea ce priveşte businessul de modă, de acesta se ocupă soţia lui Marius Bucur, potrivit datelor ZF.

    Moda este astfel alternativa pentru care au optat mai mulţi antreprenori locali de top atunci când a venit vorba de diversificarea portofoliului. Unii au făcut-o din pasiune, alţii pentru că au simţit că există loc pe piaţă pe un anumit segment, iar alţii au crezut că pot fi avantajaţi de forţa de muncă bine pregătită din producţie. Astfel, antreprenorii locali din energie, construcţii sau agricultură fac afaceri de milioane de lei din modă.

  • Maşini pe Instagram

    Printre ei se numără cumpărătorii de maşini de lux, cărora le ajunge, mai nou, o imagine sau un clip pe Instagram ca să facă achiziţia, scrie New York Times.
    Acest lucru l-a constatat un comerciant de maşini american, coproprietar al unei firme de profil din statul american Arizona, Luxury Auto Collection.

    În cazul său, vânzările pe baza postărilor de pe Instagram au început în 2015 cu un clip în care se vedea portbagajul unei maşini cu şase roţi, un Mercedes-Benz G63 AMG 6X6, care a suscitat interes din partea unui potenţial cumpărător care apoi a cerut nişte imagini cu interiorul şi s-a decis să cumpere. Printre cumpărătorii care nu au timp de pierdut şi se mulţumesc cu ce văd pe Instagram se numără directori de companii şi vedete.

    Un client a luat la un moment dat un Porsche 918 de 2,6 milioane de dolari şi pe lângă el un Rolls-Royce Phantom. Un alt client, un rapper, şi-a cumpărat dintr-un foc un Maybach, un Lamborghini Urus şi două Rolls- Royce Cullinan. Şi alţi comercianţi de maşini, cum ar fi un dealer Porsche, Porsche Fresno, se laudă cu vânzări pe Instagram, către cei care petrec multe ore pe reţeaua respectivă de socializare online. Vânzările pe acest canal sunt privite ca o soluţie de a compensa scăderea pieţei şi de a ajunge la clienţii tineri.

  • Cine este tânăra de 27 de ani care conduce peste 21 de magazine din România

    Retailerul internaţional Sport Vision şi-a început activitatea în anul 1997 în Serbia. Pentru că pe piaţă existau deja monobranduri în anii ’90, concentrarea companiei private a fost retailul sportiv multibrand. Astfel, sub egida Sport Vision se află conceptele Sport Vision, Buzz şi Tike, care se regăsesc şi pe piaţa românească, iar în Serbia şi în celelalte ţări în care activează (Croaţia, Bulgaria, Bosnia, Macedonia, Albania, Muntenegru şi, mai nou, Slovenia) mai există Extra Sport şi Sport Reality. În România, primul concept Sport Vision a fost deschis în 2015, în City Park Constanţa.

    Sport Vision România, cu afaceri de 82,2 milioane lei în 2018, numără 21 de magazine, cu circa 250 de angajaţi; dar vrea ca până în 2022 să îşi dubleze numărul de magazine. „Mereu ne gândim încotro să ne mai extindem”, spune Dragana Krstic (27 de ani), general manager al Sport Vision România.

    Prin conceptele pe care le promovează, retailerul vrea să acopere toate segmentele de consumatori. Magazinele Sport Vision se adresează cu precădere familiilor şi tinerilor care practică sport, Buzz este mai mult pentru adolescenţi şi tineri adulţi, iar Tike este primul sneakers shop dedicat colecţionarilor şi pasionaţilor de sneakersi din România.

    Dragana Krstic apreciază că „România este o ţară foarte la curent de ceea ce se întâmplă pe alte pieţe şi urmăreşte foarte mult Vestul, comparativ cu celelalte ţări în care operăm”.

    Sport Vision are licenţe pentru producerea anumitor branduri cum sunt Champion, Lonsdale, Umbro, Slazenger, Sergio Tacchini şi altele, iar achiziţiile pentru restul produselor şi brandurilor sunt făcute de o echipă locală cu pregătire în domeniu care încearcă să urmărească trendurile locale. „Chiar dacă suntem un grup şi analizăm businessul şi din punct de vedere global, încercăm să fim destul de localizaţi când vine vorba de ce se caută pe piaţa locală. În Serbia avem o poziţionare bună, putem acoperi o plajă de clienţi mult mai mare şi ne-am concentrat pe partea de premium, high-end. Per total, brandurile mari, cum sunt Nike, Adidas, New Balance şi altele, oferă o diferenţiere prin produse.”

    Segmentarea clară a produselor este unul dintre aspectele pe care compania îl urmăreşte, dar pe de altă parte şi o piedică în activitatea businessului. „Segmentarea neclară nu ne afectează neapărat direct, cât indirect. Poate induce clientul în eroare când intră în magazine şi nu a mai văzut segmentarea respectivă. Dar lucrurile par să se îmbunătăţească în acest sens”, consideră Dragana Krstic.

    Când vine vorba de produsele Sport Vision, se încearcă să se facă separarea între tipuri de sport, adică ce vestimentaţie şi încălţăminte trebuie folosite pentru fiecare tip de sport în mod corespunzător. Sport Vision este din categoria sporting goods, însă, spune Dragana Krstic, şi în domeniul sporting goods încearcă să fie high-end prin gama de produse.

    Buzz este o treaptă mai sus – athletic specialty: „Cred că magazinul Buzz a adăugat acestui concept de athletic specialties un vibe puţin diferit de ce exista înainte, făcând clar diferenţa între segmentarea de produse. În plus, tot ce ţine de Buzz, toată comunicarea şi promovarea, se face doar în social media. Cred că folosirea marketingului pe social media şi digital în retailul sportiv a fost ceva nou pe care l-a adus Buzz în domeniul athletic specialty”.

    Dragana Krstic spune că magazinul Tike, singular în Bucureşti, este cel mai exclusivist. „Am creat o comunitate de sneakers heads pe plan local, care exista în afară, pentru ca iubitorii de sneakersi să vadă Tike ca pe locul în care se pot întâlni. Până acum nu a existat un loc unde să poţi petrece timpul, să bei o bere, o cafea, să te joci, să socializezi. De aceea am organizat seri de FIFA, baschet în magazin, battle MC, concursuri, concerte, lansări de produse, tombole şi altele”, spune ea. Cultura vestimentară în termeni largi, dar mai ales cultura vestimentară sportivă în contextul de faţă, are un impact asupra vânzărilor, nu atât direct, cât indirect. Dragana Krstic spune că este încă dificil pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul de trening, „pentru că şi în sport există mai multe domenii”, şi că unul dintre motive ar fi neimplicarea retailerilor în procesul de educaţie vestimentară.

    „Consider că este şi responsabilitatea retailerului sportiv să educe piaţa locală unde activează, pentru ca oricine să poată face diferenţe între fiecare dintre domeniile sportive. Dacă nu urmărim cu toţii aceeaşi segmentare, care în mare parte este impusă de branduri, nu de produse, atunci se pot crea confuzii în mintea cumpărătorului şi îi poate fi mai greu să ştie ce caută şi, mai ales, unde poate găsi acele lucruri. Încă este greu pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul pentru trening. Se vede şi pe stradă. De asemenea, comparativ cu Serbia şi Croaţia, pe stradă toată lumea poartă sneakerşi, pantofi sport. Rareori e cineva încălţat cu un pantof elegant”, observă ea.

    Piaţa şi în general dezvoltarea aceasta foarte rapidă necesită flexibilitate din partea retailerilor. „Nu putem să stăm pe loc cu un concept, trebuie să aducem mereu ceva nou. Concentrarea noastră va fi pe digitalizare. Am încercat să o introducem în toate segmentele domeniului nostru de activitate”, spune Dragana Krstic.

    Sport Vision a avut în fiecare an creşteri substanţiale, şi ca număr de magazine existente, dar şi ca cifră de afaceri, având şi deschideri noi. „Am avut magazine care au înregistrat creşteri de peste 20% an de an”, spune managerul general.

    În 2015, Sport Vision a deschis primul magazin în România, în City Park Constanţa, filiala înregistrând la final de an afaceri de 6,8 milioane de lei şi 26 de angajaţi. În 2016, afacerile crescuseră de aproape trei ori, pierderea se adâncise de două ori, iar numărul de angajaţi ajunsese la 117. Un an mai târziu, afacerile se majorau cu 96%, pierderea cu 37%, iar numărul de angajaţi creştea până la 165. În 2018, afacerile companiei au fost mai mari cu 59%, pierderea s-a diminuat cu 11%, iar numărul mediu de angajaţi a ajuns la 232, în contextul în care anul trecut au fost deschise trei magazine noi.

    „În 2018 am deschis trei magazine noi, două Sport Vision în Iulius Mall Timişoara şi un Tike în Bucureşti, dar în total am avut nouă proiecte cu cele cinci relocări şi organizări”, povesteşte Dragana Krstic. Pentru 2019 au în vedere deschiderea a încă patru unităţi noi, două Sport Vision şi două Buzz, în Craiova, Sibiu şi Oradea, astfel că vor ajunge la 27 de magazine în toată ţara şi încă minimum 50 de angajaţi. „Cifra de investiţii este una destul de serioasă, spune Dragana Krstic, care nu exclude posibilitatea deschiderii a încă cel mult două magazine pe lângă cele patru.

    Dragana Krstic spune că au în plan ca până în 2022 să ajungă la un număr dublu de magazine, deci un număr dublu de angajaţi. Pentru extindere, compania apelează la surse proprii de finanţare, dar şi la credite bancare: „Nu ne-am gândit să apelăm la piaţa de capital până în momentul de faţă”.

    Amortizarea costurilor se face între un an şi jumătate şi patru ani şi depinde de investiţie – care implică aspectele dimensiune, locaţie, mobilier etc. – pentru că fiecare magazin diferă. „Deschidem magazine care sunt mai dificil de amenajat, dar încercăm să ne concentrăm pe magazine care au un return of investment mult mai rapid. Avem magazine doar în malluri şi un singur Tike în Bucureşti, dar este gândit în aşa fel încât să fie pe stradă, nu într-un centru comercial.”

    Ca dificultăţi întâlnite în piaţă, forţa de muncă este cea mai mare problemă pentru retailerii de articole de îmbrăcăminte, fiind din ce în ce mai scăzută, chiar şi în contextul unui pachet salarial peste medie: „Cred că cei mai mulţi antreprenori au problema asta. Fluctuaţia este mare pentru că şi domeniul este de aşa natură”. Pe de altă parte, ea mai spune că România este ţara cu foarte multe reglementări şi legi în privinţa construcţiilor. „Procesele durează mai mult şi este poate mai costisitor decât în alte ţări în care suntem”, conchide Dragana Krstic.

  • N-am nimic, dar închiriez. Noul trend în rândul tinerilor americani

    Celor cărora le surâde un stil de viaţă cu chirie le e din ce în ce mai uşor să trăiască aşa cum doresc, datorită multelor firme care s-au specializat în a le pune la dispoziţie de la spaţii de lucru şi locuinţe la tot felul de obiecte necesare ori articole vestimentare şi accesorii contra unei sume, de multe ori abonament lunar.

    Chiriaşii de meserie nu sunt neapărat persoane cu venituri reduse, ba din contră, şi preferă acest stil de viaţă datorită flexibilităţii pe care le-o oferă şi posibilităţii de a deţine temporar tot felul de lucruri pe care le pot schimba când se plictisesc fără a rămâne cu cele vechi pe cap. O parte din cei care preferă să închirieze tot ce au nevoie o fac şi la gândul că nu se ştie ce le rezervă viitorul, lecţie învăţată în urma recesiunii economice încheiate cu ceva vreme în urmă.

    Printre companiile care se adresează celor care vor să fie proprietari temporar se numără Feather, Crate & Barrel, West Elm şi Fernish, care închiriază piese de mobilier pentru diferite perioade şi activează în marile metropole americane, Rent the Runway, Urban Outfitters, care închiriază articole vestimentare, la concurenţă, mai nou, cu retaileri sau case de modă care au introdus şi ele propriile servicii de închiriere, mai ales pe bază de abonament lunar. Se pot închiria, la fel de bine, şi electrocasnice sau corturi ori alte articole de vacanţă.

  • Cum arată apartamentul Margaretei Pâslaru din New York! Valorează 1,2 milioane de dolari

    Familia artistei s-a stabilit la New York, dar Margareta şi partenerul ei de viataţă au revenit în ţară după 1989, în timp ce Ana Maria a preferat să rămână în America, mai ales că lucra în domeniul bancar, unde avea un post bine plătit.

    La un moment dat, Margareta Paslaru a figurat ca proprietar al unui apartament din Brooklyn, unul dintre cele mai cunoscute cartiere ale New York-ului, evaluat in prezent, pe site-urile de imobiliare, la 1,2 milioane de dolari, conform unui ziar monden.
    Apartamentul are 111 metri patrati şi se afla intr-o cladire ridicata in 2007. Ulterior, locuinta a trecut pe numele fiicei Margaretei Paslaru si sotului acesteia, Juan Sanchez.

    Vezi imagini pe www.one.ro

  • Cum arată fiica de 22 ani a MILIARDARULUI Ion Ţiriac – GALERIE FOTO

    Miliardarul Ion Ţiriac a fost mereu secretos în privinţa vieţii sale personale. Că a fost vorba despre iubite sau familie, fostul sportiv a preferat mereu să ţină totul sub tăcere.
     
    Cu toate că Ion Ţiriac (77 de ani) a fost căsătorit doar o singură dată, fostul jucător profesionist de tenis are trei copii, dintre care doi provin dintr-o relaţie care nu a fost niciodată oficializată.

    Omul de afaceri are trei copii recunoscuţi ofical: Ion Ion (41 de ani), care provine din relaţia cu manechinul american Mikette von Issenberg şi Ioana (22 ani) şi Karim (25 de ani) din relaţia cu ziarista egipteană Sophie Ayad.

    Ţiriac a cunoscut-o pe Sophie în 1994, la München, pe vremea când afaceristul era stabilit în Germania şi unde coordona turneele de la Hanovra, Stuttgart şi Essen. Frumoasa brunetă lucra pentru revista Bunte, dar deşi există o diferenţă de vârstă de 30 de ani întrei ei, Ţiriac şi Sophie au avut o relaţie îndelungată, din iubirea lor rezultând doi copii, potrivit sursei citate.

    În prezent, Sophie Ayad locuieşte la Monte Carlo, alături de Ioana, Ion Ţiriac asigurându-le tot ce au nevoie.

    VEZI AICI GALERIA FOTO

  • Ce îşi comandă românii cel mai des prin aplicaţiile de livrare de mâncare

    „Dacă în trecut ne uitam foarte mult la educarea pieţei, acum suntem orientaţi mult mai mult pe scalabilitate, pe detalii – clienţii devin mult mai sofisticaţi, au aşteptări mai mari, intră din ce în ce mai mult în joc calitatea serviciului pe care îl oferi”, descrie Andreea Petrişor piaţa serviciilor de comenzi online de mâncare, cu care s-a familiarizat recent. La 31 de ani, după aproximativ opt ani petrecuţi în domeniul consultanţei, este, din ianuarie 2019, managing director al platformelor de livrare de mâncare foodpanda şi hipMenu, ambele aflate în portofoliul grupului internaţional  Delivery Hero.

    Lansate pe piaţa locală în 2013 (foodpanda a început în Bucureşti, hipMenu a fost lansată la Cluj de doi antreprenori locali), cele două platforme funcţionează ca o interfaţă între client, restaurante şi partenerii livratori. Partenerii, respectiv restaurantele, pot beneficia prin intermediul acestora fie doar de platformele de comandă, situaţie în care îşi folosesc propriii livratori,  cât şi pentru întreaga parte de logistică, ce include asigurarea personalului livrator de către reprezentanţii celor două platforme. 

    Foodpanda şi hipMenu sunt prezente în 12 oraşe din România: „Acoperim 50% din populaţia urbană la nivel de ţară; avem peste 1.000 de restaurante partenere şi vrem să ajungem la 2.000”. Până la finalul anului şi-au propus să ajungă însă în 20 de oraşe; potrivit Andreei Petrişor, le ţintesc pe cele cu peste 50.000 de locuitori.

    Managing directorul Delivery Hero este discret în ceea ce priveşte informaţiile financiare referitoare la rezultatele de pe piaţa locală ale celor două platforme, în contextul în care compania mamă este listată la bursa din Frankfurt, însă, potrivit celor mai recente date publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe, din 2017, foodpanda înregistra venituri de 4,1 milioane de lei, iar veniturile hipMenu se situau, înainte de integrarea în Delivery Hero, la aproximativ 4,7 milioane de lei. 

    „Românii încep să comande din ce în ce mai multă mâncare; nu este o piaţă atipică, în sensul în care şi în străinătate este la fel, chiar şi în ceea ce priveşte preferinţele de consum, poate sunt mici diferenţe internaţional vs. local, dar, per total, pieţele sunt asemănătoare. Ce diferă foarte mult este gradul de maturitate a pieţei sau gradul de obişnuinţă, în sensul în care în România suntem la început de drum.” Totuşi, piaţa este din ce în ce mai matură, cu din ce în ce mai mulţi clienţi care se orientează către acest tip de servicii. Potrivit Andreei Petrişor, numărul total al comenzilor a înregistrat o creştere de 130% faţă de anul anterior.

    „Dacă în urmă cu un an aş fi zis că piaţa de food delivery este la început, clienţii principali sunt millennials sau segmentul angajaţilor din corporaţii, acum deja vedem că lucrurile acestea se schimbă, vorbim despre o piaţă din ce în ce mai matură, o piaţă care începe să înţeleagă ce înseamnă sistemul de food delivery, despre un mediu competitiv mult mai agresiv, iar toate lucrurile acestea schimbă un pic regulile jocului”, observă Petrişor. 

    Ea pune preferinţa clienţilor de a comanda prin astfel de platforme şi nu direct la restaurant pe seama transparenţei şi flexibilităţii primite astfel – clientul poate să vadă permanent ce se întâmplă cu comanda lui, în cât timp ajunge aceasta, de pildă. „Noi facilităm procesul şi relaţia dintre restaurante şi clientul final: clientului îi oferim diversitate, iar restaurantului, o bază mult mai largă de potenţiali clienţi. Când vine vorba despre restaurante, potrivit Andreei Petrişor, odată ajunse pe platformă, acestea înregistrează creşteri ale vânzărilor de cel puţin 10%.
    „O tendinţă care se observă în continuare este preferinţa oamenilor pentru mâncarea internaţională: 80% dintre comenzi ţin de bucătăria internaţională, iar 20% sunt pentru mâncarea românească. Când vorbim despre bucătăria internaţională, aproape jumătate rămâne în continuare pizza”, descrie ea principalele tendinţe observate pe piaţa livrărilor de mâncare. Ea pune această segmentare pe seama structurii tradiţionale a românilor: le place să gătească, iar atunci când gătesc, gătesc produse tradiţionale, motiv pentru care atunci când comandă, mizează pe alte tipuri de bucătărie. Alte tendinţe pe care le observă se referă la rafinarea gusturilor românilor. „Se dezvoltă o bucătărie mai exotică – asiatică sau latino-americană – şi, de asemenea vedem un trend din ce în ce mai mare de orientare către produsele naturale, bio.”


    Nici valoarea bonului mediu nu a suferit mari schimbări de-a lungul timpului: „Valoarea comenzii rămâne mai mult sau mai puţin constantă, creşte uşor de-a lungul anilor, dar rămâne în jur de 35-65 de lei pe comandă, la nivel naţional. Sunt diferenţe şi între oraşe, în momentul în care vorbeşti despre o comandă în Bucureşti, valoarea medie este de 65 spre 70 de lei, când vorbeşti despre celelalte oraşe mari, cum ar fi Clujul, Timişoara, valoarea este tot de circa 60 de lei. În oraşele mici în care ne aflăm ne situăm puţin sub media naţională.” Printre cele mai mici oraşe în care compania este prezentă se numără Piteştiul şi Craiova. Chiar dacă afacerile din România ocupă o pondere mică în cele ale grupului internaţional, care, potrivit celor mai recente informaţii publice financiare, au ajuns la 687 de milioane de euro, în creştere cu 64,6% faţă de anul anterior, potrivit Andreei Petrişor „dobândim o importanţă strategică din ce în ce mai mare prin faptul că ne dezvoltăm foarte mult”.


    Cel mai recent raport financiar al companiei arată că Orientul Mijlociu şi Africa de Nord sunt responsabile de aproximativ jumătate din veniturile grupului (ajungând la 316,4 milioane de euro), operaţiunile din Asia generează afaceri de 192,5 milioane de euro, în Europa, de 115,9 milioane de euro, iar în nordul şi sudiul Americii, de 62,1 milioane de euro. Businessul din Germania a fost recent vândut către olandezii de la Takeaway.com în schimbul a 930 de milioane de euro (aşteptând, potrivit celor mai recente declaraţii din presă, aprobarea tranzacţiei). Reprezentanţii grupului au declarat şi că nu vor muta sediul central din Berlin, chiar dacă nu au operaţiuni acolo.
    Competiţia pe piaţa de comenzi online pentru mâncare este din ce în ce mai acerbă, deopotrivă la nivel internaţional şi pe piaţa locală, cu jucători precum Uber Eats şi Glovo care au intrat pe acest segment. Unul dintre principalii competitori ai Delivery Hero, prezent şi pe piaţa locală, este Takeway.com, care a cumpărat afacerea din ţara-mamă a Delivery Hero.


    În vârstă de 31 de ani, Andreea Petrişor s-a alăturat Delivery Hero România în ianuarie ca managing director, după ce a acumulat experienţă internaţională atât în perioada studiilor, cât şi profesional. Înainte de acceptarea acestui rol a lucrat în consultanţă strategică timp de opt ani, ca project manager la Roland Berger, în Bruxelles. În 2014 şi 2015 a studiat în cadrul unui MBA la INSEAD, iar anterior a studiat la Universitatea Paris Dauphine, dar şi la Universitatea Torcuato Di Tella din Buenos Aires şi la universitatea Regent din Londra. „Consultanţa a fost pentru mine cea mai bună şcoală de management şi de leadership în sensul în care am lucrat foarte mult pe o varietate de proiecte, de industrii: în momentul în care era criza, m-am ocupat de restructurări, optimizare, ulterior, în momentul în care s-au schimbat lucrurile, m-am ocupat de zona de creştere, de dezvoltare, de strategie. În ultimii ani, mi-a plăcut zona operaţională, îmi plăcea să lucrez foarte mult cu clientul, efectiv pe teren, lucram la toate nivelurile, îmi plăcea să fiu acolo, parte din echipa clientului şi să văd lucrurile implementate”, îşi descrie ea experienţa profesională.


    Chiar dacă a avut un parcurs internaţional încă de la începutul studiilor de facultate – a plecat în urmă cu 13 ani la facultate în Londra şi de „atunci am fost când în România, când în afară, am avut o expunere la foarte multe culturi; mi-a plăcut acest lucru, dar tot timpul am fost cu inima aici” –, spune că îşi doreşte ca de acum să îşi concentreze dezvoltarea profesională pe plan local. „Din punctul meu de vedere, cred că ţara are foarte mult potenţial şi cred că o putem duce foarte departe, acesta fiind de altfel unul dintre motivele pentru care mi-am dorit să mă întorc. Din punct de vedere profesional, dacă în alte ţări lucrurile sunt mai structurate, mai consolidate, la noi încă este foarte mult loc de dezvoltare şi asta îmi place foarte mult.”

    Din Berlin, în toată lumea

    Delivery Hero este o companie de servicii de livrare de mâncare, cu sediul central în Berlin. Potrivit presei internaţionale,  compania operează în peste 40 de ţări din Europa, Asia, America Latină şi Orientul Mijlociu şi are parteneriate cu peste 250.000 de restaurante. Delivery Hero a fost înfiinţată în mai 2011 de Niklas Östberg, Kolja Hebenstreit, Markus Fuhrmann and Lukasz Gadowski la Berlin. Un an mai târziu, a cumpărat companiile Lieferheld din Germania şi o parte din Foodaerna, în Elveţia – aceştia fiind primii paşi făcuţi în expansiunea internaţională. În 2016, grupul a anunţat achiziţia foodpanda, companie cu o evaluare de 3 miliarde de dolari la vremea respectivă. Compania s-a listat la bursa din Frankfurt pe 30 iunie 2017 şi a acumulat capital de 1 miliard de euro în urma ofertei publice iniţiale. În decembrie 2018, compania şi-a vândut operaţiunile din Germania platformei takeaway.com. În mai 2017 Naspers a investit 387 de milioane de euro în Delivery Hero, iar în septembrie 2017 şi-a crescut deţinerea în companie, în prezent aceasta ajungând la 26%.