BusinessMagazin

Tag: pozitie

  • Vlad Deliu, NN Asigurări de Viaţă: „Îmi doresc ca impactul activităţii mele să crească la o scară cât mai mare, iar acest lucru cred că se poate întâmpla când eşti într-o poziţie de CEO”

    Rol ocupat în companie: La începutul lui 2019, am preluat poziţia de corporate sales & health business director în cadrul NN Asigurări de Viaţă. Este un rol comercial, pe care l-am preluat după ce am activat mai bine de zece ani în zona de management al investiţiilor. Misiunea mea şi a echipei mele este să continuăm dezvoltarea canalului de distribuţie B2B şi să dezvoltăm linia de business de asigurări de sănătate. Principalul meu obiectiv este să susţin clienţii corporate ai companiei în demersul lor de a contribui la siguranţa financiară a angajaţilor lor. Altfel spus, fie că vorbim de asigurări de viaţă şi de sănătate sau despre pensii private facultative oferite de angajatori, ca beneficiu extrasalarial, departamentul pe care îl coordonez răspunde nevoilor specifice ale fiecărui angajator când vine vorba de soluţii pentru viitorul financiar al angajaţilor.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: Înainte de rolul de corporate director, am acumulat o experienţă vastă în managementul investiţiilor din domeniul pensiilor private. M-am alăturat echipei de investiţii a NN Asigurări Viaţă şi NN Pensii S.A.F.P.A.P. concomitent cu lansarea sistemului de pensii private, în poziţia de manager de investiţii. Principala mea responsabilitate a fost să contribui la gestionarea portofoliilor fondurilor de pensii obligatorii şi facultative ale NN. Din 2018, am preluat poziţia de chief investment officer în cadrul NN Asigurări de Viaţă, unde am continuat să coordonez strategia de investiţii a companiei pentru fondurile de pensii facultative şi să maximizez performanţele obţinute în beneficiul participanţilor.
    Rolul propus pentru anul 2030: Îmi doresc să conduc o echipă curajoasă, care pune accent pe inovaţie şi care, prin ceea ce face, lasă ceva remarcabil în urmă. Partea frumoasă e că deja fac acest lucru la NN, dar în perspectivă îmi doresc ca impactul activităţii mele să crească la o scară cât mai mare, iar acest lucru cred că se poate întâmpla când eşti într-o poziţie de CEO.
    CEO/Antreprenor admirat: Admir liderii îndrăzneţi care lucrează cot la cot cu echipele lor şi care, înainte de toate, transmit mai departe principiile solide în care cred. Şi mă bucur să pot descoperi tot timpul astfel de oameni în businessul românesc. ”

    PROFILUL LUI VLAD DELIU A APĂRUT ÎN CEA MAI RECENTĂ EDIŢIE A ANUARULUI „100 TINERI MANAGERI DE TOP”.

  • China ia în vizor poziţia dominantă a giganţilor de comerţ electronic Alibaba şi Tencent în plăţi digitale cu noua monedă digitală

    Banca centrală a Chinei speră ca noua sa monedă digitală, experimentală momentan, să diminueze poziţia dominantă deţinută de concernele de vânzări online Alibaba şi Tencent pe segmentul plăţilor digitale, potrivit unor surse familiare cu situaţia citate de ziarul Financial Times.

    Moneda virtuală experimentală este testată într-un număr de oraşe din China, iar banca centrală a Chinei intenţionează să o folosească în continuare pentru a simplifica plăţile efectuate digital, precum şi tranzacţiile interbancare.

     

  • Cine este Vanya Panayotova, care conduce businessul L’Oréal în România şi în regiunea balcanilor

     „Sunt mândră să spun că am făcut paşi importanţi în cele trei domenii care au stat la baza strategiei L’Oréal – concentrarea pe o relaţie apropiată cu consumatorii, extinderea retail-ului propriu şi creşterea amprentei noastre în e-commerce”, îşi descrie Vanya Panayotova cele mai recente realizări din plan profesional. Pentru anul în curs, printre cele mai importante obiective enumără: consolidarea poziţiei de lider prin creşterea businessului şi a impactului pe plan local, în paralel cu diminuarea impactului asupra mediului, dezvoltarea industriei locale de profil, lansarea unor noi produse „relevante pentru consumatorii români” şi dezvoltarea unor parteneriate de afaceri durabile, dar şi cultivarea unui mediu de lucru „sănătos, echilibrat şi divers”. De-a lungul carierei, Vanya Panayotova spune că a simţit întotdeauna că femeile aflate în poziţii de conducere se confruntă cu nişte provocări suplimentare, care au legătură cu oscilarea continuă între viaţa profesională şi cea de familie. „Chiar dacă am o familie înţelegătoare şi am lucrat în cadrul unor companii care îmi împărtăşesc valorile, recunosc că nu este mereu uşor să menţii un echilibru între cele două. Cred că are legătură cu faptul că femeile simt că aleg între familie şi job şi se confruntă cu un sentiment de vinovăţie atunci când dedică mai mult timp unei părţi decât celeilalte. Mi se pare important să construieşti un mediu de lucru care permite îmbinarea lor”, adaugă ea.

    Profilul lui Vanya Panayotova, general manager al L’Oréal România & Adria-Balkans a apărut în catalogul dedicat celor mai puternice femei din business publicat anul acesta de Business MAGAZIN.

  • Când o companie taie salariile sau dă afară în criză, este pusă la zid. Dar ce se întâmplă atunci când angajaţii pleacă peste noapte dintr-o companie, fără să plătească pentru cunoştinţele dobândite?

    Pentru foarte multe firme, criza a adus reducerea cererii, pierderea de contracte şi clienţi, scăderea încasărilor, reducerea cash-flow-ului, scăderea profiturilor şi chiar intrarea pe pierdere.
    În aceste condiţii, urmează inevitabil măsurile de restructurare operaţională de business şi de angajaţi. Fiecare companie, în funcţie de lichidităţile pe care le are, ia măsuri mai dure – reducerea angajaţilor şi concedierea, sau reducerea salariilor, care este doar un pas pentru a trage de timp în aşteptarea revenirii businessului. Foarte mulţi angajaţi sunt surprinşi că se pune o asemenea problemă, în condiţiile în care, cu numai un an de zile în urmă, erau trataţi cu mănuşi ca să nu plece sau să nu forţeze prea mult solicitările de creşteri salariale.
    Mulţi angajaţi se aşteaptă ca firma să împartă în criză câştigurile obţinute în anii precedenţi, când afacerile creşteau, ceea ce nu se întâmplă.
    Companiile, patronii sunt înjuraţi anonim, iar tensiunea creşte.
    O parte din angajaţi cer chiar formarea de sindicate pentru a se plasa şi a fi protejaţi de astfel de măsuri impuse de sus, de reduceri salariale, o solicitare care nici nu-şi avea locul pe agendă în vremurile bune. Atunci fiecare îşi negocia situaţia individual şi voia să fie parte dintr-o negociere colectivă, unde ar fi putut să câştige mai puţin.
    Cei care se confruntă cu o astfel de situaţie de reducere salarială ar pleca de furie, dar unde? pentru că ofertele au dispărut cu totul, toate firmele au aceleaşi probleme, iar salarii mai mari sau măcar la acelaşi nivel nu se mai obţin.
    Mai mult decât atât, dacă în urmă cu un an doar trebuia să vii la un interviu şi erai angajat, acum mulţi se trezesc că ar putea fi puşi în situaţia să dea concurs, să se lupte pentru o poziţie şi cu alţii, o situaţie pe care nu au mai întâlnit-o.
    Când vine o criză şi raportul de forţe de pe piaţa muncii se schimbă radical, multe companii îşi amintesc, mai ales dacă au o memorie instituţionalizată, că angajaţii nu aveau nicio problemă să plece în altă parte, la o ofertă mai bună, era dreptul lor, dar plecau cu foarte multe cunoştinţe dobândite, pentru care nu au plătit nimic.
    Noua firmă îi angaja tocmai pentru aceste cunoştinţe, pentru portofoliul de clienţi şi de relaţii cu care puteau să vină.
    De cele mai multe ori, în România nu se apreciază faptul că ai dobândit cunoştinţe într-o companie, că ai fost învăţat, că ai fost trimis la cursuri de pregătire şi de aici vine şi valoarea câştigată. Când pleacă în altă parte, lăsând în urmă poziţii descoperite, angajaţii nu-şi bat capul gândindu-se la ce va face compania, nu mai este treaba lor.
    Pe de altă parte, când vine criza, când lucrurile se schimbă iar compania este în poziţia de a reduce salariile, angajaţii sunt total nemulţumiţi, furioşi, dau cu pietre pe reţelele de socializare.
    Dacă s-ar schimba legislaţia muncii, ca să se echilibreze raportul de forţe între companie şi angajat atât în perioada de boom cât şi în perioadele de criză, nu ştiu câţi ar vrea să semneze un contract de muncă pe o perioadă limitată, timp în care nu ar putea să plece în altă parte. Iar în schimb compania s-ar angaja la un anumit nivel salarial şi la oferirea de cunoştinţe pentru care nu ar trebui să plătească niciun ban.
    Toată lumea vrea contracte pe durată nedeterminată pentru că aşa este legislaţia, pentru că aşa cer băncile când acordă credite, perioadă în care pot să plece când vor, fără să plătească nimic pentru cunoştinţele câştigate. 

  • Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”

    „MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

    Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

    „Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

    Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale. 

    Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
    Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
    Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.

    Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.

    Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

    Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.

    „Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.

    În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.

    Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.

    Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”

    Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

    Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
    Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.

    Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

    De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

    Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

    De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
    Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.

  • Euro, sub umbra pandemiei

    BCE a indicat că dobânzile de politică monetară, deja la niveluri minime, pot fi duse mai jos decât sunt acum dacă va fi nevoie. De asemenea, instituţia condusă de franţuzoaica Christine Lagarde va plăti băncile pentru ca acestea să se împrumute de la ea şi să-şi întărească în acest mod capacitatea de a credita economia şi guvernele. BCE a fost obligată să facă ceva, măcar pentru a demonstra pieţelor că nu şi-a epuizat resursele. BCE nu s-a angajat  în manevre noi de amploare, dar a transmis un semnal puternic că îşi va folosi tot armamentul din dotare şi va improviza pentru a permite guvernelor europene să-şi scoată economiile din criză. O improvizaţie ar fi aruncarea în luptă a unui program destinat băncilor numit de BCE „PELTROS“ – operaţiuni de refinanţare de urgenţă pe termen mai lung pe timp de pandemie.

    „Zona euro se confruntă cu riscul unei contracţii economice de o magnitudine şi viteză nemaivăzute niciodată pe timp de pace. Dată fiind marea incertitudine privind impactul economic al pandemiei, scenariul BCE sugerează o scădere a PIB-ului între 5% şi 12% anul acesta. Reducerea activităţilor economice în aprilie sugerează că impactul probabil va fi mai sever în al doilea trimestru.”

    Christine Lagarde, preşedintele BCE, citată de Le Figaro

  • Servirea rapidă devine şi mai rapidă. Ce planuri de dezvoltare are McDonald’s’ România anul acesta

    În urmă cu trei ani, ca parte a unei strategii desfăşurate la nivel global, reprezentanţii McDonald’s România au luat una dintre cele mai importante măsuri pentru a îmbunătăţi interacţiunea cu clienţii: implementarea unui sistem numit „Experience of the future“, care include amplasarea unor staţii de comandă digitale în restaurantele companiei, prin care clienţii îşi pot comanda singuri produsele şi îşi pot personaliza comanda, eliminându-se totodată timpul de aşteptare la cozile de la casele de marcat. Ulterior, la sfârşitul anului 2018, în cadrul sistemului „Experience of the future” a fost introdusă o nouă facilitate, şi anume servirea la masă. Astfel, în urma plasării comenzii, fie la kiosk, fie la casă, clientul nu mai este nevoit să aştepte ridicarea produselor, acestea fiindu-i aduse la masă de către un angajat McDonald’s, dacă a optat pentru această variantă. „Primeşti un dizpozitiv, eşti localizat şi ţi se aduce comanda”, explică Daniel Boaje, directorul general al Premier Restaurants România, compania malteză care operează businessul McDonald’s pe plan local. În plus, dacă până acum produsele servite erau pregătite dinainte, aşteptându-se doar fluxul de clienţi pentru a fi vândute, în prezent, în restaurantele în care noul sistem este implementat, fiecare produs este pregătit abia după ce clientul face comanda la kiosk. Astfel, după ce comanda este înregistrată în sistem şi ajunge pe ecranele angajaţilor din bucătărie, aceştia o pregătesc pe loc pentru servire.
    „Avem restaurante care depăşesc numărul de 1 milion de clienţi pe an. Aici ai nevoie de foarte multe kioskuri”, notează executivul importanţa noii strategii a grupului. Potrivit lui, ecranele de comandă sunt folosite de peste 60% dintre clienţi, de toate vârstele, „pentru că avem colege care îi asistă pe cei care poate nu se descurcă aşa uşor, care au încă dificultăţi sau care învaţă. Avem inclusiv pentru copiii care au o înălţime mică un buton special’’. Implementarea tehnologiei ecranelor de comandă într-o unitate McDonald’s costă peste 100.000 de euro. „În primul rând trebuie să iei un restaurant care este renovat, asta fiind o investiţie separată. Trebuie să fie un restaurant modern, iar în schimbarea modului de producţie şi de interacţiune cu clienţii investiţia e de cel puţin 100.000 de euro”. Până în prezent kioskurile au fost implementate în 40 de restaurante, restaurantul din Gara de Nord fiind unitatea cu cele mai numeroase ecrane – 12, iar planurile companiei sunt ca până la sfârşitul anului 2021 să le implementeze în toate restaurantele. „Anul acesta vrem să ajungem cu noul sistem de operare în 75% dintre restaurante şi obiectivul este ca la sfârşitul anului viitor toate restaurantele din România să fie convertite la noul mod de a interacţiona cu clienţii”, spune Boaje.
    Implementarea noilor sisteme vine atât pe fondul unei digitalizări din ce în ce mai accentuate a tuturor industriilor, al tendinţei clienţilor de a se îndepărta de mijloacele tradiţionale de achiziţie, cât şi a unei pieţe tot mai dinamice: cu toate că şi-a păstrat în continuare poziţia de lider al pieţei locale de restaurante, pe lângă vechii competitori, printre care se numără nume străine ca Subway sau KFC (Sphera Franchise Group) şi reţele locale precum Salad Box sau Spartan, jucătorul împarte acum harta şi cu nume mai noi, dintre care s-au evidenţiat în ultimii ani Taco Bell şi Burger King.
    „Pentru noi «Experience of the future» este o schimbare semnificativă de strategie a McDonald’s. Este mai uşor pentru clienţi să comande, toate produsele sunt făcute la comandă, folosim foarte multă tehnologie pentru a uşura felul în care informăm clienţii, felul în care aceştia comandă şi plătesc. În urmă cu şapte ani, cam 5-6% din plăţi erau făcute cu cardul. Astăzi, peste 30% din plăţile din restaurantele noastre sunt făcute cu cardul”, spune Daniel Boaje.
    În restaurantele în care nu a fost implementat serviciul complet „Experience of the future”, clienţii care comandă prin intermediul kioskurilor pot ridica singuri comanda când aceasta este finalizată, fără a fi nevoiţi să aştepte la cozi. Timpul efectiv de livrare a comenzii nu s-a micşorat, spune Boaje, şi asta pentru că, în timp ce înainte produsele erau pre-pregătite în aşteptarea fluxului de clienţi pentru a reuşi să le vândă, astăzi pregătirea acestora începe abia după ce clientul apasă pe buton şi finalizează comanda. „Ca să menţii acelaşi timp de servire e o performanţă pentru care ne-am pregătit foarte mult, suntem cei mai rapizi”, susţine el. Pe viitor executivul nu crede că vor exista, la nivel de grup, restaurante care să funcţioneze doar prin intermediul kioskurilor, fără casieri, deoarece facilitatea de case este pentru cei care plătesc cash, sau pentru comenzi speciale. „Probabil că vor rămâne tot timpul şi casele de marcat.”
    În prezent, în restaurantele McDonald’s valoarea bonului mediu depăşeşte 20 de lei. Din volumul total de comenzi, circa 6% sunt înregistrate prin intermediul platformelor de livrare, businessul colaborând în piaţa locală cu doi jucători – Glovo şi FoodPanda, fără a lua în calcul momentan lansarea unei platforme proprii de livrare. „Am ajuns la un volum de peste 100.000 de livrări pe lună şi cred că există foarte mult potenţial – înseamnă că urmăm trendurile în comportamentul clienţilor, care îşi doresc ca masa să fie gata mai repede, mai la îndemână, mai aproape, mai convenabil, şi să reuşeşti să trimiţi produsele proaspete şi fierbinţi. Nu doar că suntem un jucător important în piaţa de restaurante cu servire rapidă, dar avem chiar una dintre cele mai scurte perioade de livrare din momentul în care a comandat clientul până primeşte livrarea. E un efort foarte mare pe care îl depunem împreună cu partenerii în a restrânge zonele de livrare cât mai aproape de restaurante, în a pregăti angajaţii noştri şi pe ai partenerilor să facă lucrurile mai repede”, spune Boaje. La momentul actual 60 dintre cele 84 de restaurante ale grupului includ serviciul McDelivery. „Nu percepem taxe suplimentare, pentru client produsele au acelaşi preţ ca în restaurant”, adaugă executivul. Un rezultat foarte bun, spune el, a avut şi aplicaţia de mobil: „Avem astăzi peste 700.000 de descărcări şi, din estimările noastre, sunt aproape 300.000 de clienţi activi în aplicaţie”.
    În 2019 peste 83 de milioane de vizitatori au trecut pragul restaurantelor grupului, faţă de 80 de milioane de clienţi în 2018, cu o medie de peste 200.000 de oameni în fiecare zi. În prezent echipa businessului numără peste 5.500 de angajaţi, dar pentru următorii trei ani compania intenţionează să angajeze alte 2.000 de persoane. În privinţa cifrei de afaceri Boaje spune că în 2019 s-a păstrat acelaşi ritm de creştere din anul precedent, +10%, în 2018 Premier Restaurants România înregistrând, potrivit datelor publicate pe Ministerul Finanţelor Publice, venituri de peste 765 de milioane de lei. Pentru anul în curs reprezentanţii companiei estimează o evoluţie similară. În paralel cu creşterea veniturilor, anul trecut a adus pentru grupul McDonald’s România şi şapte unităţi noi. „Astăzi avem 84 de restaurante în plan local, în 26 de oraşe, şi 39 de McCafé.” Obiectivele pentru anul acesta includ deschiderea a încă opt unităţi, inclusiv în Bucureşti, unde există deja 37 de restaurante McDonald’s, deschiderile din Capitală urmând să aibă loc în special în sectorul 4, în zona de nord şi la ieşirea spre Militari. Bugetul de investiţii este de 80 de milioane de lei. Deschiderea unui restaurant de tip drive-thru, despre care Boaje spune că este  „cel care reuşeşte să ofere întreaga experienţă McDonald’s, flagshipul companiei”, incluzând achiziţia echipamentelor, fără teren, depăşeşte 9 milioane de lei (aproape 2 mil. euro). Târgu-Mureş, Craiova şi Constanţa sunt, la rândul lor, pe listă. „Deschidem şi în foarte multe oraşe din ţară. Anul trecut am fost foarte bine primiţi la Slatina, Alba Iulia, Satu Mare, în oraşele noi. Ne aşteptăm ca anul ăsta să depăşim 90 de restaurante.” O altă bornă a anului trecut a fost şi implementarea primei staţii de încărcare electrică, în unitatea de la Valea Cascadelor din Bucureşti, cu o investiţie de 4.000-5.000 de euro.
    Pe segmentul inovaţiilor, Boaje spune că cele mai reprezentative sunt cele venite pe liniile de produse, prima gamă nouă de sandvişuri urmând să fie lansată în luna martie. „Probabil că vor fi cel puţin şase-opt sandvişuri noi anul acesta, dar şi deserturi şi băuturi noi. McCafé e un loc care ne permite multe inovaţii – şi aici suntem în plin proces de schimbare.” Potrivit lui, peste 40% din produsele folosite la prepararea meniurilor sunt locale. „Colaborăm cu Titan, Tonelli, Râureni, Albalact, Angst, avem produse proaspete de la Iceberg, majoritatea produselor din pui sunt produse la Transavia. Acesta este exemplul nostru de patriotism sau felul în care ne uităm cu responsabilitate la piaţa românească.”

    CONTEXT:
    Digitalizarea din Revoluţia Industrială 4.0 nu ocoleşte nici domeniul HoReCa, iar o investiţie în această direcţie devine esenţială pentru jucătorii acestuia, în contextul competiţiei tot mai ridicate. 

    DECIZIE:
    Implementarea sistemului „Experience of the future“, care include trei piloni: amplasarea unor staţii digitale de comandă denumite kioskuri în restaurantele McDonald’s, posibilitatea primirii comenzii la masă, precum şi prepararea pe loc a produselor. Implementarea tehnologiei kioskurilor de comandă într-o unitate McDonald’s necesită o investiţie de peste 100.000 de euro. 

    CONSECINŢE:
    Clienţilor le este mai uşor să comande, să se informeze şi să plătească. Spre exemplu, dacă în urmă cu şapte ani cam 5-6% din plăţile erau făcute cu cardul, în prezent peste 30% din plăţile din restaurante sunt realizate astfel.

  • COVER STORY BM 2019: Cum ajung „impostorii” la conducerea celor mai mari companii din România

    Mulţi ani la rând perfecţionismul şi autoflagelarea au fost foarte naturale pentru mine şi am crezut că acestea mă făceau să fiu cine sunt. Mă hrăneam din succes, însă purtam mereu o umbră în mintea mea, unde se ascundea gândul că sunt mult mai puţin valoros decât mă văd sau mă apreciază oamenii şi că nu merit atenţia, poziţia sau încrederea primite”, explică Magor Csibi, head of leadership practice în cadrul firmei de training şi consultanţă Trend Consult. El spune că a suferit de acest sindrom al impostorului şi că, în acea perioadă, îşi imagina mereu că dacă trage şi mai tare, citeşte mai mult şi obţine mai mult succes, atunci „poate o să merit şi eu sentimente pozitive de la mine şi de la alţii, însă doar atunci, condiţionat”.
    Potrivit unor studii realizate la nivel internaţional, 70% din populaţie a experimentat, la un moment dat în carieră, sindromul impostorului, astfel că toate stările asociate cu acest sindrom au rezonat cu o mare parte a locuitorilor.
    „Când suferi de acest sindrom, ţi se pare că lucrurile care ţi se întâmplă se datorează circumstanţelor, norocului sau altor oameni şi nu meritelor tale. Simţi că nu eşti niciodată destul de pregătit, că nu ai cele mai bune răspunsuri la întrebările din jurul tău, nu eşti destul de competent, sau, altfel zis, că niciodată nu eşti destul de bun”, mai spune Csibi. În opinia lui, atunci când cineva trăieşte în acest mindset, faptul că nu se consideră suficient de bun îl face să se simtă ca un om care ocupă fraudulos poziţia în societate sau în companie şi cumva se aşteaptă ca în orice clipă să fie demascat. „Şi, evident, crezi că eşti singurul în această situaţie”, adaugă Csibi.
    Astfel, această suferinţă continuă se accentuează, iar cel care suferă încearcă să se apropie din ce în ce mai mult de cum arată perfecţiunea în capul său „pentru ca într-un final să poţi să accepţi lucrurile care ţi se întâmplă ca fiind meritate”. Cu această mentalitate, liderul nu are niciodată dreptul de a fi fericit sau mulţumit, pentru că aceste lucruri se leagă de ideea de a fi complet, perfect chiar, aşa că tindem să credem că ne vom putea împăca cu noi înşine abia după ce ne vom mai apropia de idealul pe care ni-l imaginăm despre noi, cumva într-un viitor îndepărtat”.
    „Acest comportament este foarte legat de culturile pasiv-agresive, caracterizate prin perfecţionism, statut, putere şi competiţie, aşa că pot fi întâlnite frecvent şi în România. Avem o întreagă generaţie de oameni care au fost crescuţi cu mindsetul că doar a fi cel mai bun este acceptabil şi că nota 10, care te făcea să vii acasă cu entuziasm, nu are nicio valoare dacă şi alţii au reuşit să ia note similare”, mai explică Magor Csibi. Astfel, când în mentalitatea unei persoane se instaurează ideea că merită ceva doar dacă nu face o greşeală sau dacă nu afişează vreo vulnerabilitate, atunci este foarte greu să accepte că merită lucrurile bune care i se întâmplă şi astfel generează un cerc vicios care se autosusţine.


    „Oamenii de bună calitate sunt cei mai crunţi judecători ai lor înşişi”

    Atunci când un om are dubii vizavi de el însuşi, este un lucru cât se poate de firesc şi un semn al faptului că este un om „de bună calitate”, cu conştiinţă, iar întotdeauna oamenii de bună calitate „sunt cei mai crunţi judecători ai lor înşişi”, crede Radu Furnică, unul dintre cei mai experimentaţi „vânători de capete” din România, care conduce compania de executive search Leadership Development Solutions.
    „Un om care în mod continuu îşi cere lui însuşi mai mult decât îi cere lumea din jur are o acută dorinţă de dezvoltare şi îşi creează propriile standarde. Cred că aceste simptome se regăsesc mai mult în rândul femeilor, care, de obicei, sunt foarte conştiincioase şi foarte serioase, pe când bărbaţii au în general o atitudine macho, de tipul «I am the best»”, explică Radu Furnică.
    De altfel, atunci când a apărut pentru prima data terminologia „fenomenul impostorului”, în urmă cu 41 de ani, aceasta a fost rezultatul unei cercetări realizate pe un eşantion format din femei cu performanţe deosebite. Astfel, în 1978, cercetătoarele Pauline Clance şi Suzanne Imes au definit fenomenul impostor ca fiind o experienţă individuală a unei fraude autopercepute. În urma cercetării, efectuată pe un eşantion de 150 de femei cu performanţe ridicate, a rezultat că participantele erau recunoscute de către colegi pentru rezultatele profesionale şi academice foarte bune, dar nu aveau recunoaşterea internă a realizărilor lor şi manifestau simptome precum depresie, încredere în sine scăzută sau anxietate.
    „Îmi amintesc de situaţia unei candidate care concura, în urmă cu mulţi ani, pentru un post de CFO într-o companie de bunuri de larg consum. Eu aveam deja candidaţi foarte buni pe care să îi prezint clientului, dar am decis să o văd, pe ultima sută de metri, pe această doamnă despre care am crezut că ar putea fi foarte bună, după ce i-am văzut CV-ul”, povesteşte Radu Furnică. Întâmplarea avea loc în urmă cu aproximativ zece ani, iar Radu Furnică a programat candidata la finalul programului, într-o perioadă aglomerată pentru el, când avea câte 8 interviuri pe zi.
    „A venit seara, era o femeie mărunţică, la vreo 45 de kg, care a intrat în birou arătând ca un semn de întrebare. Când am întrebat-o ce a păţit, a început să plângă. Într-un interval de câteva luni, îi muriseră părinţii, soţul divorţase de ea, iar înainte de a-şi trimite CV-ul la noi cu o săptămână a descoperit că şeful ei fura din companie, ea fiind CFO. Toate nenorocirile care i s-au întâmplat femeii nu aveau nicio legătură cu calităţile sale profesionale”, adaugă Furnică. El spune că întâmplările din viaţa personală o testau la maximum şi că ea purta această greutate care i-a generat dubii pe plan profesional dar că, în final, după o discuţie care a durat până la 11 noaptea, a luat decizia să o prezinte pe candidată clientului, chiar dacă acesta agrease să vadă deja un anumit număr de candidaţi.
    „I-am spus: Interviul cu clientul este luni şi am luat decizia să vă prezint clientului indiferent dacă va exista rezistenţă din partea lui. Dar vreau ca până atunci să faceţi nu ştiu ce, să luaţi o vacanţă sau orice altă activitate, iar atunci când mergeţi la interviu să vă prezentaţi nu ca un semn de întrebare, cum v-aţi prezentat azi, ci ca un semn de exclamare şi să spuneţi exact adevărul, tot ce credeţi că puteţi face şi de ce vreţi să ajungeţi să aveţi şansa asta. Şi, bineînţeles, a luat jobul respectiv, iar clientul m-a sunat de mai multe ori ulterior să îmi mulţumească pentru că i-am prezentat această candidată extraordinară”, adaugă Radu Furnică. În opinia lui, această situaţie arată că presiunea pe care oamenii o pun asupra lor uneori îi poate rupe şi, dacă aceştia nu au norocul să întâlnească pe cineva care să îi încurajeze, mai mult ca sigur ar intra într-o spirală coborâtoare.
    Sunt mulţi care ajung să se frângă şi care poate nu ar merita acest lucru”, explică Furnică.

    „Există oameni captivi într-un vârtej care le macină nervii şi încrederea în sine”

    Unui CEO care suferă de sindromul impostorului îi este greu să îşi dea singur seama de acest diagnostic.
    Magor Csibi de la Trend Consult spune că, după ani în care a luptat pentru perfecţionism, a auzit un fost manager – o femeie, prima persoană promovată de el într-o organizaţie – povestind despre acest sindrom şi despre faptul că o încercau gânduri similare cu ale sale, trăind o suferinţă aproape identică.
    „De atunci am citit mult despre subiect şi odată ce am ajuns într-o cultură constructivă, unde ai voie să nu fii perfect şi unde poţi să te arăţi aşa cum eşti, am aflat că sunt mulţi oameni captivi în acest vârtej nemilos care uşor-uşor îţi macină nervii, încrederea de sine şi inclusiv abilitatea de a considera că poţi să fii o persoană valoroasă, demnă de aprecieri”, a mai spus Csibi.
    Pe de altă parte, în mediul de business local există o dorinţă de afirmare total falsă, nevocaţională pentru o mare parte dintre manageri, deoarece nu sunt în echilibru cu ei înşişi. Această dorinţă de afirmare a lor este exploatată de către angajatori, ei practic fiind victimele acestei oportunităţi de a face carieră în management, explică Aliz Kosza, business mentor şi unul dintre cei mai experimentaţi executivi din managementul românesc.
    „Şi superiorii sunt responsabili, pentru că îi împing în nişte poziţii în care nu se potrivesc. Oamenii trebuie să îşi găsească echilibrul personal, să vadă dacă le place ceea ce fac, care sunt factorii de stres şi de ce fac ceea ce fac – poate pentru bani, poate pentru familie. După ce lămuresc acest aspect, trebuie să îşi caute calea personală, care tot din interior va veni”, a adăugat Kosza. Există unii manageri care au comportament similar cu al politicienilor, sunt atât de avizi de putere încât sunt orbiţi. E o patologie, doar cei orbiţi de putere şi de bani se stresează, adaugă ea. „Un lider normal, care are pasiune şi vocaţie, se stresează eventual când are deadline-uri, de exemplu, dar reuşeşte întotdeauna să îşi găsească echilibrul şi să transmită această stare şi oamenilor din organizaţie”, a mai spus Kosza.


    În loc să aleagă lideri, angajatorii aleg persoane care dau bine la interviu
    Cine nu reuşeşte să îşi găsească echilibrul la nivel individual nu va reuşi să creeze un echilibru la nivel colectiv, iar aceasta este diferenţa dintre un lider şi un manager. Liderul nu se stresează, iar managerul se stresează peste măsură.
    „Fenomenul s-a înrădăcinat mai ales în corporaţii, pentru că greşesc încă de la profilul omului pe care îl recrutează. În loc să aleagă lideri, unele companii aleg oameni care la interviu spun că vor să se afirme, să se autodepăşească, să facă performanţă de vârf, să devină manageri de top. Problema este că cei care sunt recrutaţi şi promovaţi pentru că «au dat bine» la interviu nu sunt pregătiţi din punctul de vedere al echilibrului psihologic şi personal. Când sunt promovaţi, tinerii nu au de unde să ştie dacă sunt sau nu pregătiţi, ei ştiu doar că vor să acceadă ierarhic, să se afirme în societate sau să-şi acopere ratele la bancă”, explică Aliz Kosza.
    Un comportament autodistructiv în rândul liderilor are rădăcini şi în copilăria fiecărei persoane, în neîmpliniri, traume şi frustrări sau în relaţia complicată cu părinţii, a mai spus Aliz Kosza.


    Sindromul impostorului este hrănit de dorinţa de perfecţiune
    Rezolvarea problemei legate de sindromul impostorului nu este dependentă doar de voinţa unui lider sau a unei persoane, ci ţine foarte mult şi de cultura organizaţiei în care acesta lucrează. În momentul în care într-o companie valorile dominante sunt pasiv-agresive, adică oamenii sunt foarte competitivi între ei, sunt opoziţionali sau perfecţionişti şi se pune accent pe autoritate, este foarte greu pentru un lider să fie diferit, spune Magor Csibi. Totuşi, vestea bună este că liderii, cu învăţarea skillsetului necesar, au abilitatea de a crea sau de a schimba culturi; în acest fel ei pot transforma atât călătoria şi trăirile lor la nivel personal, cât şi interacţiunile şi comportamentele din compania lor.
    „Sindromul impostorului este hrănit de dorinţa de perfecţiune şi rezistă cu greu într-o cultură unde oamenii se simt confortabili să se arate vulnerabili, să fie umani şi generează conexiuni reale între ei. În secunda în care liderul înţelege că puterea, performanţa sau creativitatea grupului pe care îl conduce nu sunt reprezentate doar de puterea lui personală şi că fiecare om are capacitatea de a visa şi de a crea lucruri noi, povara devine mai uşoară, iar calea spre o transformare personală şi organizaţională devine posibilă”, a adăugat Magor Csibi.
    Totuşi, el explică faptul că nu trebuie să fii în fruntea ierarhiei ca să trăieşti astfel de sentimente de impostor, însă pe măsură ce mergi în sus pe scara ierarhică, presiunea, aşteptările şi povara cresc, astfel că şansa de apariţie a acestui fenomen se multiplică. Prin urmare, de fiecare dată când vedem o organizaţie cu o cultură agresivă, perfecţionistă, şansa de a găsi un lider cu acest mindset devine probabilă şi, din păcate, în piaţa din România avem încă multe companii cu astfel de cultură.
    „Într-o companie cu o cultură constructivă astfel de comportamente ori se reduc, ori oamenii care refuză să-şi schimbe mindsetul vor migra spre culturi unde comportamentul lor este acceptat sau chiar încurajat”, explică Csibi. Sindromul impostorului nu vine niciodată izolat, este doar o părticică dintr-o gamă largă de sentimente şi comportamente cauzate de perfecţionism şi competitivitate exagerată. Dorinţa de a crea conexiuni reale este o necesitate de bază a oamenilor, însă încercarea de a fi perfect subminează exact această comunicare.
    „Nu avem cum să creăm conexiuni când ne pretindem perfecţi, pentru că în fiecare clipă trebuie să protejăm acest avatar al perfecţiunii, iar în momentul în care ajungem conectaţi la oameni, riscăm să fim văzuţi nu cum vrem noi, ci cum suntem, iar asta în mindsetul deschis este un coşmar de evitat cu orice preţ”, spune el. Perfecţiunea este incompatibilă cu a fi uman, pentru că oamenii, prin definiţie, nu sunt perfecţi, iar a pretinde că eşti perfect te împinge într-un cadru de suferinţă continuă, din care poţi să ieşi doar dacă începi să-ţi accepţi propria vulnerabilitate.
    „Nu ai cum să fii lider dacă nu eşti vulnerabil, pentru că leadershipul este despre autenticitate, despre a-i inspira şi a-i ajuta pe alţii. În momentul în care nu poţi să fii sincer cu tine, atunci nu te inspiri nici pe tine, nu esţi lider nici măcar în faţa ta şi nu ai cum să fii lider în faţa altora”, concluzionează Magor Csibi.

    O altă latură a imposturii: o societate bolnavă de dorinţa de autopromovare
    Folosirea termenului de „impostură” poate avea o conotaţie diferită, care este extrem de importantă în societatea actuală. Radu Furnică spune că sunt multe conferinţe de personal branding care încearcă să îi facă pe oameni să spună într-un mod credibil că sunt mai mult decât sunt în realitate, iar toată societatea s-a transformat într-o societate consumatoare de diplome (există chiar şi formulări precum „MBA de weekend”), de plăci cu statuete de merit.
    „Este avidă societatea de oameni care sunt tapetaţi cu diplome şi care urlă despre cine sunt ei şi ce diplome au, care chipurile sugerează că ei sunt buni. De obicei, oamenii de foarte bună calitate sunt şi foarte modeşti, în sensul că nu le place să vorbească despre ei şi despre cât de multe diplome au, le place să vorbească despre ce au făcut ei împreună cu echipa. Trăim într-o societate centrată pe impostură”, mai spune Furnică.
    În opinia lui, chiar şi sistemul democratic din România este un sistem de selecţie inversă, care atrage impostorii către centrul sistemului şi îi împinge pe cei cu adevărat buni în afara lui. Iar acest tip de superficialitate a devenit atât de generalizată în societate încât a pătruns şi în sectorul privat, în corporaţii.
    „Impostorii nu sunt numai români, sunt şi impostori occidentali care ajung CEO aici pentru că au fost trimişi nu pentru calităţile lor profesionale, ci pentru că sunt foarte bine conectaţi la nivel de board, fie prin nepotism, fie prin alte mecanisme. Şi sunt multe corporaţii occidentale care au trimis astfel de lighioane aici, pe care românii noştri îi văd. Impostori sunt şi românii care îşi falisifică diplomele sau CV-urile spunând că au fost la nu ştiu ce companii pe când ei nici nu au trecut pe acolo, iar cei care îi recrutează nu mai verifică aceste aspecte. Acum 25 de ani era altfel”, a mai spus Furnică. El spune că, în societatea actuală, dacă un angajat a furat din companie, de exemplu, angajatorii tac din gură şi astfel „hoţii şi impostorii se mută de la o companie la alta şi nimeni nu află ce au făcut decât dacă ies scandaluri foarte mari”.
    S-a ajuns în această situaţie din cauza imposturii sistemului şi a societăţii care îi favorizează şi îi admiră pe impostori. Astfel, impostura devine o activitate continuă în societate, în economie, în business şi pare o activitate fără sfârşit a „lichelelor care fac orice ca să crească în poziţie şi să lase o imagine cât mai bună”.
    „Acesta este un fenomen extraordinar de dăunător pentru economie. Nu era atâta minciună înainte, există un tupeu, o vervă şi o energie prin care unii se străduiesc să pară mai mult decât sunt, iar acest lucru este nociv inclusiv pentru cariera lor. De ce să nu laşi rezultatele să vorbească despre tine? Un element central al leadershipului este altruismul şefului care îşi doreşte să îi facă pe oameni să ajungă la maximul potenţialului lor, să le dea energie, sfaturi şi susţinere pentru ca oamenii de sub el să se ridice acolo unde nici ei nu au crezut că pot ajunge vreodată. Şi de aceea e important să afli despre un conducător adevărat de la cei a căror viaţă a fost modificată de el. Este o cale lungă până la a avea o astfel de societate, pentru că, momentan, impostura ca formă de autopromovare în lumea de business este probabil cel mai mare rău din societatea noastră actuală”, concluzionează Furnică.

  • Americanii de la Citibank îl numesc pe Daniyar Akiyanov în poziţia de Treasury and Trade Solutions Head pentru operaţiunile din România

    Citi România, sucursala locală a puternicului grup american bancar Citibank, anunţă  numirea lui Daniyar Akiyanov în funcţia de Treasury and Trade Solutions Head, poziţie din care va coordona serviciile integrate de gestionare a lichidităţilor şi finanţări comerciale companiilor locale şi multinaţionale, instituţiilor financiare şi sectorului public.

    El îl înlocuieşte pe Sebastian Kucharek, care a fost promovat în Ungaria în rolul de Treasury and Trade Solutions Head pentru cinci ţări din regiunea Europei Centrale şi de Est – Ungaria, România, Cehia, Slovacia şi Bulgaria.

    Daniyar Akiyanov îşi va desfăşura activitatea în Bucureşti şi va raporta către Sebastian Kucharek şi Ivan Vrhel, Director General Citi România.

    ”Daniyar Akiyanov vine cu o experienţă valoroasă în sprijinul clienţilor Citi din România şi cu misiunea de a-i sprijini să administreze în mod eficient activitatea trezoreriilor lor şi schimburile comerciale, într-un context economic în continuă schimbare”, explică Ivan Vrhel, Director General Citi România.

    Akiyanov şi-a început cariera la Citi în 2003-2005 şi a revenit în companie în 2008 ca Head of Trade pentru Citi Kazahstan. În 2012, a fost promovat ca Head of Treasury and Trade Solutions pentru Kazahstan. Sub conducerea sa, divizia din Kazahstan a devenit una dintre cele mai mari din EMEA şi lider de piaţă în serviciile de gestionare a lichidităţilor şi finanţări comerciale. În 2017, Daniyar Akiyanov s-a mutat la Moscova, de unde a gestionat pentru o perioadă determinată divizia de cash management pentru regiunea Rusia-Ucraina-Kazahstan.

    El a absolvit studii de masterat în domeniul serviciilor financiare şi de credit la universitatea Almaty State Academy of Management.
     

  • Retailul nou şi vechi

    „Ne-am poziţionat în principal ca centru de proximitate şi centru comunitar. În acest sens avem Evidenţa Populaţiei şi în curând vom avea şi poştă”, spune Andrei Pogonaru, owner’s representative şi business partner al Veranda Mall. În completare, Maria Crăciun, center manager al mallului, spune că „poate părea ciudat, dar ne dorim ca odată intrat în Veranda să poţi să îţi rezolvi treburile pe care le ai cât mai repede pentru a-ţi rămâne timp suficient pe care să-l petreci cu familia”.
    Deschis în urmă cu trei ani şi dezvoltat pe o suprafaţă totală de circa 35.000 de metri pătraţi, centrul comercial Veranda Mall din zona Obor are un portofoliu de peste 90 de chiriaşi, printre care se numără branduri precum Carrefour, H&M, Benvenuti, CCC, Deichmann, LC Waikiki, Orsay, C&A, Noriel, Pepco, Gerovital, Yves Rocher, Lila Rossa, Optiblu, Sensiblu, KFC, Starbucks, Pizza Colosseum, McDonald’s, Toan’s, Xin Yue, English Home, Orange, Arsis-Vodafone sau IQ Box – Telekom. În 2018 businessul a înregistrat venituri din chirii de circa 8 milioane de euro. Potrivit lui Andrei Pogonaru, cele mai mari vânzări pe metru pătrat vin din partea magazinului de cosmetice Cupio, a retailerului Pepco şi a farmaciilor, însă per total retailerul Carrefour înregistrează cele mai mari vânzări. Preţul chiriilor, spune Pogonaru, a rămas constant şi e determinat de cererea şi oferta dintre malluri. Plecarea unor chiriaşi a făcut loc altor jucători, printre nou-intraţi numărându-se Decathlon, World Class, Meli Melo sau Cărtureşti. „Pe cei care au ales să îşi mute businessul în altă parte nu i-am eliminat noi pentru că nu ne-a plăcut de ei sau viceversa, doar că lucrurile nu au funcţionat în direcţia care trebuie, pentru publicul căruia noi ne adresăm sau au avut ei înşişi ceva probleme la nivel de companie, de organizare –  Tati (retailer franţuzesc – n. red.), de pildă, a dat faliment şi a închis operaţiunile din România”, punctează Crăciun. Un alt jucător „tăiat de pe listă” din start este liderul pieţei de retail vestimentar, Inditex, şi asta pentru că „nu ne plac politicile lor”, spune Pogonaru.
    În prezent numărul angajaţilor din cadrul complexului se ridică la peste 600 de persoane, „mai puţini decât ar trebui. Sunt foarte multe magazine care nu îşi găsesc suficienţi angajaţi”, menţionează Andrei Pogonaru. În ceea ce priveşte clienţii mallului, aceştia sunt, potrivit descrierii lui, „cei 400.000 de oameni aflaţi la zece minute de noi, urmaţi de cei din zona Moşilor, Ştefan cel Mare, Tei. Sunt peste media Bucureştiului din punctul de vedere al veniturilor, din perspectiva studiilor superioare, foarte mulţi dintre ei lucrează în Pipera, în nord, dar locuiesc aici”. „Vrem să atragem şi hipsterii care îşi fac piaţa în Obor şi vin aici doar ca să îşi lase maşina în parcare, însă la întoarcere realizează că au uitat ceva şi intră, de exemplu, în Carrefour”, adaugă el. Printre strategiile companiei de atragere a clienţilor obişnuiţi să îţi facă cumpărăturile în piaţa Obor se numără, de pildă, organizarea unor evenimente precum festivaluri de vinuri, „păstrând însă tot ce înseamnă piaţa Obor şi tradiţia negustorească”, punctează reprezentanţii mallului. Cu toate că perioada sărbătorilor de iarnă este cea mai aglomerată din an, Pogonaru spune că aceasta este urmată la foarte scurtă distanţă de luna august, când mulţi români plecaţi la muncă în străinătate vin acasă în concedii şi fie îşi fac aprovizionarea cu medicamente, fie îşi scot rudele şi prietenii la masă.
    Cât despre mediul online, pe care unii jucătorii din piaţa locală încă îl privesc cu teamă, Maria Crăciun spune că „este în creştere, dar eu cred că în România clientul încă îşi doreşte şi magazine fizice. Deocamdată, pe cifre, impactul din online nu este atât de mare pe offline şi pe malluri. Încă este spaţiu de creştere, lumea îşi doreşte experienţe şi probabil că aici e cheia raportului dintre online şi offline. Nu mai este vorba despre mâncare, despre satisfacerea unei nevoi primare, pentru că îţi este foame. Vrei să vezi mâncarea aranjată frumos în farfurie. Cred că foarte mulţi clienţi care merg la un restaurant fotografiază mâncarea înainte să o mănânce şi o pun pe Instagram. La fel şi în alte magazine. Încă ne dorim să punem mâna pe un lucru, să îl vedem”. Andrei Pogonaru subliniază, la rândul său, că mai ales în Bucureşti stocul total de metri pătraţi de retail modern este în continuare foarte, foarte jos. „Dacă nu ar fi existat online-ul şi creşterea care în momentul de faţă reprezintă 8% din consum, mai ales pe electrocasnice, care sunt mutate în online, probabil că în acest moment aţi mai fi văzut încă trei-patru proiecte de malluri în Capitală. Rezultatul online-ului este că dezvoltatorii nu au avut acelaşi avânt pe care îl aveau înainte. Lucrul acesta avantajează mallurile deja existente. Mallurile se transformă uşor, uşor, fie în centre locale, în care clienţii vin să rezolve ceva, fie în centre de destinaţie, în care te duci dimineaţa şi te întorci acasă seara. În sensul ăsta s-au polarizat experienţele, dar în România pornim de la o bază foarte joasă.”
    La nivel de extinderi, pe lângă o serie de magazine de retail, precum Mercari, jucători din servicii, ca Poşta Română, precum şi nume noi în zona de food court, de departe cea mai importantă deschidere din perioada următoare este Cinemax, primul cinematograf deschis de operatorul slovac de cinematografe în piaţa locală. După o serie de amânări date de necesitatea respectării unor reguli foarte stricte de construcţie, acesta va fi pus în funcţiune până la sfârşitul anului, pe o suprafaţă de 2.700 de metri pătraţi, cu 12 săli, dintre care una destinată exclusiv copiilor şi două săli vip, şi o capacitate totală de aproximativ 1.300 de locuri. De altfel, Pogonaru spune că cea mai mare provocare din ultimul an a fost construirea cinematografului în mallul deja finalizat. „Nu mi-am imaginat cât de greu poate fi să construieşti un cinematograf într-un mall deja existent. În momentul în care ai un şantier şi vrei să păstrezi experienţa consumatorilor la fel, este necesar un efort colosal.” Investiţiile realizate anul acesta s-au ridicat la peste 10 milioane de euro, din care mai mult de jumătate au fost direcţionate în amenajarea cinematografului, acestea neincluzând însă toată tehnologia pe care o aduc slovacii de la Cinemax.
    Pe lista competitorilor, Pogonaru menţionează centrul comercial Mega Mall, aflat la circa 3 km distanţă, „bătălia” dându-se mai ales pentru clienţii care locuiesc la distanţă egală de ambele malluri.