Una dintre acestea este alcătuirea unor grupuri de vacanţă, cu ajutorul unor familii de cunoştinţe ori întâlnite online, scrie Washington Post. Membrii unui grup de vacanţă se aleg în funcţie de anumite criterii, printre care şi opiniile lor cu privire la purtarea măştii sau faptul că-şi procură alimentele necesare online şi deţinerea unei case pe roţi. Grupurile se adună şi stau în izolare, fiecare în rulota sa, două săptămâni, ca să se asigure că nimeni nu manifestă semne de boală, după care pornesc la drum spre locuri care le permit păstrarea distanţei de siguranţă.
Tag: planuri
-
Ce strategie a abordat L’Oréal România în context pandemic, după ce, în 2019, a avut cel mai bun an de la intrarea pe piaţa locală
„Suntem de 23 de ani pe piaţa din România. În 2019 am înregistrat o creştere double-digit în raport cu anul anterior, care se dovedise a fi cel mai bun de la înfiinţarea L’Oréal România. Ce am făcut, aşadar, a fost să continuăm trendul ultimilor zece ani şi să creştem peste media pieţei, atât la nivelul categoriilor de produse, cât şi la nivelul tuturor canalelor de distribuţie”, spune Vanya Panayotova, general manager L’Oréal România.
Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 518 milioane de lei şi un profit net de 50,9 milioane. Zona Europei de Est, din care face parte şi piaţa locală, a avut o pondere de 6,4% din vânzările totale ale grupului în 2019. Executivul spune că începutul lui 2020 a fost unul bun, care „ne-a confirmat prognoza de creştere, dar pandemia a venit cu provocări noi şi a schimbat cursul planificat al lucrurilor. Ne-am mobilizat şi ne-am adaptat la noul context, aşa că prima jumătate a anului s-a încheiat într-o manieră mai optimistă decât cea prevăzută la începutul pandemiei.”
În prezent, echipa L’Oréal România numără peste 300 de angajaţi. „Încă de la începutul pandemiei, ne-am asigurat că angajaţii noştri sunt în siguranţă şi, ca dovadă, toate echipele noastre au început să lucreze de acasă – mai întâi exclusiv şi acum prin rotaţie. Atunci când lucrează de la birou, angajaţii sunt organizaţi pe mai multe ture, sunt aşezaţi la o distanţă corespunzătoare, poartă mască pe tot parcursul programului, au acces la dezinfectant de mâini şi de suprafeţe şi au la dispoziţie toate instrumentele necesare pentru a lucra în siguranţă. În acelaşi timp, respectăm cu stricteţe toate măsurile impuse şi recomandate de autorităţi”, spune Vanya Panayotova.
Potrivit ei, pandemia a adus o schimbare şi în tendinţele consumatorilor. „Magazinele noastre şi saloanele partenerilor noştri au fost închise timp de două luni, iar obiceiurile de consum s-au schimbat, aşa că anumite categorii au crescut în vânzări, în timp ce altele au scăzut.” Dacă în ultimii ani s-a remarcat un interes crescut pentru categoriile de
make-up, executivul spune că povocările recente au generat modificări în obiceiurile de consum, iar produsele de îngrijire a tenului şi pielii au căpătat o pondere mai mare, încă dinaintea situaţiei generate de COVID-19.„Conştientizarea efectelor nocive ale poluării asupra tenului a crescut apetitul românilor pentru produse de curăţare şi hidratare, încă de anul trecut. Modificările de comportament generate de pandemia de COVID-19 au făcut ca produsele de curăţare şi îngrijire a pielii, împreună cu produsele de îngrijire a părului şi produsele mass-market de colorare să crească în pondere, în timp ce produsele de make-up şi de colorare profesională au scăzut în vânzări.” În plus, adaugă ea, comerţul online a cunoscut la rândul său o creştere puternică.
În momentul de faţă, compania deţine în piaţa locală un portofoliu de 22 de branduri organizate în patru divizii operaţionale, respectiv divizia de produse mass-market, distribuită în magazine partenere precum lanţuri de supermarketuri sau drogherii (L’Oréal Paris, Garnier şi Maybelline) şi magazine proprii (NYX Profesional Make-UP), divizia de cosmetică activă, distribuită în farmacii (Vichy, La Roche-Posay şi CeraVe), divizia de produse de lux, prezentă în magazinele de profil (printre care Lancôme, Yves Saint Laurent, Armani Beauty, Atelier Cologne, Kiehl’s) şi cea de produse profesionale pentru saloane (L’Oréal Professionnel, Matrix, Kerastase şi Redken).
Una dintre cele mai recente investiţii ale companiei a fost deschiderea în piaţa locală, în centrul comercial Băneasa Shopping Center, a primului magazin Yves Saint Laurent din Europa. „Investiţia a fost realizată la standardele internaţionale de calitate cerute de brand, dar folosind furnizori locali. Pentru primul an de activitate ne-am propus să ne concentrăm pe calitatea serviciilor oferite consumatorilor noştri, începând de la consilierea profesională şi personalizată a fiecărui client şi terminând cu serviciile de gravură a produselor alese”, spune Panayotova.
Pentru noua unitate compania a ales să implementeze tehnologia Modiface pentru a le oferi consumatorilor posibilitatea de a „testa” virtual produsele din magazinul YSL. „Atât pe plan global, cât şi local, vrem să fim pionieri în industria frumuseţii, să le oferim consumatorilor servicii şi tehnologii inovatoare, aşa că luăm în calcul extinderea utilizării Modiface şi în alte unităţi sau în alte contexte de interacţiune cu consumatorii. Folosim tehnologia deja pe site-urile L’Oréal Paris, NYX Professional Make-Up sau L’Oréal Professionnel. Tot tehnologia Modiface stă la baza aplicaţiei Spotscan, de la La Roche Posay, care face o evaluare a tenului cu tendinţă acneică şi recomandări personalizate”, notează şefa companiei.
Pentru următorul an, reprezentanţii businessului îşi propun să continue investiţiile în transformarea digitală a companiei, care reprezenta, încă dinaintea de declanşarea pandemiei de COVID-19, „un pilon strategic” al businessului şi, „implicit, în tot ceea ce ţine de e-commerce, comunicare în mediul digital şi în platformele noastre”. -
AGROPOWER. O generaţie tânără preia frâiele afacerilor agricole puse pe picioare de părinţi după Revoluţie şi are planuri să crească de câteva ori veniturile sau să se extindă peste hotare
„Schimbarea de generaţii înseamnă schimbare de atitudine, pentru că noi, cei tineri, ne dorim produse specializate, mai performante, iar comunicarea este mai eficientă“.
Experienţa într-un domeniu total diferit de agricultură i-a ajutat să aducă un suflu proaspăt afacerii şi să o ducă la alt nivel, susţin tinerii ce azi au în mâini businessul părinţilor şi au planuri să crească de câteva ori cifra de afaceri a companiei ori să se extindă în afara graniţelor, unii dintre ei făcând primii paşi în direcţia propusă.
Gheorghe Moraru s-a pregătit să devină arhitect şi chiar a intrat în breaslă pentru câţiva ani, lucrând în Cluj-Napoca la una dintre cele mai mari firme din domeniu, însă în urmă cu un deceniu a schimbat macazul şi s-a întors acasă să ducă mai departe businessul agricol pus pe picioare de tatăl său în 1995.
„L-am crescut de la circa 600 de hectare la 1.000 de hectare şi de la 300.000 de euro cifră de afaceri anuală la 1 milion de euro, cu o rată a profitului de 20%“, îşi aminteşte Gheorghe Moraru, în prezent administrator al Morar Pan Com, companie ce cultivă rapiţă, porumb, grâu, floarea-soarelui, mazăre, dar produce şi seminţe de grâu, iar până de curând a produs şi de porumb în judeţul Călăraşi.
În Drăgoeşti, judeţul Ialomiţa, Mădălina şi Adrian Cocan, fiica şi ginerele lui Nicuşor Şerban, unul ditre cei mai mari cultivatori de cereale şi producători de lactate din ţară, au ridicat o fabrică de lactate lângă ferma de vaci de lapte Agroserv Măriuţa, să crească valoarea adăugată a produselor.
Adrian Cocan, cu experienţă în vânzări, spunea în primăvara acestui an că se gândesc la extinderea peste hotare şi speră ca până la finalul lui 2020 să ducă brandul Lăptăria cu Caimac în cel puţin o ţară din vestul Europei, bugetul de investiţii pentru acest an fiind de 5 milioane de euro.
Pariul pe antreprenoriat făcut de Nicuşor Şerban în 1998, an în care leul se depreciase, a fost unul câştigător, avâd în vedere că în prezent cultivă cereale pe o suprafaţă de aproximativ 3.200 de hectare de teren agricol şi deţine un efectiv de circa 2.500 de capete de bovine, din care 1.000 dau lapte, ce ajunge să fie procesat şi ambalat în fabrica Lăptăria cu Caimac.
O altă poveste despre cum să duci mai departe tradiţia agricolă a familiei este şi cea a lui Ştefan Oprea, din satul Munteni aflat la aproape 90 de kilometri de Galaţi, care a preluat Compania Oprea, specializată în exportul de cereale, de la tatăl său şi a început să producă cereale în sistem ecologic, planul său fiind să facă şi produse procesate bio.
„În primă fază tatăl meu exporta întreaga cantitate de cereale, încă din 1994, iar eu am preluat afacerea în 2011, din dorinţa de a aduce plusvaloare producţiilor agricole prin procesare. Am început să produc în sistem ecologic, iar acum a crescut piaţa internă a produselor ecologice. Cred că putem creşte dacă facem un lanţ direct“, a spus Ştefan Oprea.
Afirmaţia a fost făcută în cadrul videoconferinţei ZF – Patria Bank „Importanţa parteneriatelor în business. Dezvoltarea companiilor agro şi micro prin cooperare şi colaborare“. Antreprenorul a adăugat că îşi propune să acceseze fonduri europene pentru a transforma porumbul bio în mălai şi grâul în făină, iar ulterior în alte subproduse.
Marius Chiric, un tânăr din judeţul Bacău, ce a lucrat o bună perioadă alături de părinţi în ferma familie, şi-a construit propriul business în 2011, Landteknic M&N, ajungând în prezent la 700 de hectare de teren cultivate cu cereale şi consideră că tehnologia şi digitalizarea vor deveni tot mai importante în dezvoltarea businesurilor din domeniul agricol, iar odată cu generaţiile noi de antreprenori acest trend va creşte.
Planul său este să extindă businessul prin adăugarea serviciilor de depozitare şi procesare şi se gândeşte la introducerea unor activităţi de creştere a animalelor. De asemenea, el îşi doreşte ca în viitor să ajungă la 1.000 de hectare lucrate.
„Schimbarea de generaţii înseamnă schimbare de atitudine, pentru că noi, cei tineri, ne dorim produse specializate, mai performante, iar comunicarea este mai eficientă. Multe lucruri sunt în curs de schimbare“, afirmă Vlad Popescu, tânărul de 32 de ani care a preluat compania cu îngrăşăminte organice a familiei, Norofert, iar în curând va livra primele produse în SUA.
florentina.nitu@zf.ro
-
Cât de afectaţi sunt tinerii manageri din România de pandemia de COVID şi care sunt planurile lor pentru a trece peste această perioadă
Business MAGAZIN a lansat recent catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP – ediţia cu numărul 15 – iar odată cu acesta numărul tinerilor manageri sau antreprenori promovaţi de-a lungul timpului prin acest proiect a ajuns la 1.500. Situaţia incertă din prezent ne-a determinat să îi întrebăm pe tinerii din anuarul curent unde se văd peste 10 ani, dar şi cum cred ei că le va schimba parcursul contextul pandemic pe care îl traversăm. Răspunsurile lor ne fac să privim cu optimism către viitor şi – sperăm – să luăm decizii curajoase în prezent.Considerat încă de la lansare cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, anuarul reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori. Ei sunt manageri sau antreprenori – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.
Ediţia cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a fost publicată recent într-un context nou pentru noi toţi. Dacă în anii anteriori sărbătoream în cadrul unui eveniment cu sute de invitaţi reuşitele de business ale reprezentanţilor generaţiilor actuale de tineri manageri, acum amânăm petrecerea pentru vremuri mai normale.
Suntem însă alături de voi prin proiectele online şi cele tipărite, iar de aceea am simţit nevoia să vă aducem exemplele acestor tineri mai aproape, invitându-i la un dialog scris despre perspectivele lor de viitor, dar şi despre modul în care cred că vor traversa situaţia din prezent.
Credem că lecţiile acestei crize îi vor transforma pe cei a căror carieră se află în plină dezvoltare şi care depăşesc provocările actuale în motoare ale businessurilor pe care le reprezintă.
Redăm şi în revistă 15 dintre dialogurile despre viitor cu ei, pentru a sărbători, altfel decât de obicei, publicarea ediţiei cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.
Metodologie
Business MAGAZIN selectează în fiecare an 100 tineri manageri de top conectaţi la mediul de business românesc.
Condiţiile de participare sunt ca aceştia să aibă până în 40 de ani împliniţi la momentul realizării catalogului, să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale acestuia şi să se evidenţieze prin reuşitele lor în business, ca antreprenori sau ca lideri în companii de top din economia românească de la care am primit informaţii de-a lungul anului care a trecut. Desigur, trebuie să aibă şi curajul să vorbească despre reuşitele lor, astfel încât acestea să ajungă şi la noi pentru a le transmite la rândul nostru mai departe prin acest proiect.
Diana Cîtu
Director general / Reciclad’OR31 de ani
Cifra de afaceri (2019): 113,4 mil. lei
Număr de angajaţi: 37
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Anul pe care îl traversăm, deşi a adus atât de multe modificări radicale în viaţa cu care eram obişnuiţi, reprezintă pentru mine şi un prilej de reflecţie asupra a ceea ce contează cu adevărat. Sănătatea noastră, a tuturor, este strâns legată de mediul în care trăim şi pe care, din păcate, nu reuşim să îl protejăm cu adevărat. Pentru viitor mi-am propus continuarea într-un mod simplu şi concentrat a activităţilor mele în domeniul în care trăim, diversificarea modului în care pot convinge un număr cât mai mare de oameni să fie ecoresponsabili, să înţeleagă că sănătatea şi bunăstarea copiilor depinde de modul în care noi ne purtăm cu mediul în care trăim.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Această pandemie a afectat în mod direct activitatea companiei pe care o conduc. Cu toate acestea, echipa Reciclad’OR a făcut faţă cu bine acestei perioade. Nu am înregistrat niciun caz de infectare cu noul virus, asigurând o protecţie la locul de muncă cât mai eficientă din punct de vedere sanitar. Pot spune astfel că această pandemie nu mi-a schimbat planurile de viitor şi nici, implicit, perspectiva asupra carierei. Am învăţat însă într-un mod aplicat cât de importantă este munca responsabilă în echipă.
Luca Mateescu
Operations manager (pentru Lime România)
Interim general manager (Lime Los Angeles)27 de ani
Număr de angajaţi: > 500 (la nivel global)
Număr de curse realizate:
peste 15 milioane (dintre care 1,22 milioane în Bucureşti)
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
O tranziţie naturală pe care o urmăresc este fondarea unei companii de tipul creştere accelerată ca şi cea în care sunt implicat acum, mai pe scurt „start-up”. Cred că trăim într-o epocă în care mecanismele de finanţare şi gestiune a unor companii care propun să testeze frontierele posibilului s-au rafinat, oportunitatea fiind evidentă. Acumularea de experienţă în acest domeniu nu face decât să-mi alimenteze această idee. Există foarte puţine contexte care îţi oferă o libertate creativă, dar te şi provoacă la nivel de business pentru crearea unei companii de la zero. În acest sens, îmi propun clar să am ambiţia de a încerca această direcţie, probabil într-o industrie adiacentă celei în care operez.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Cu toţii cred că am început 2020 cu entuziasm, nefiind la curent cu această criză ce urma a fi cauzată de COVID-19. În ultimele luni, cu toţii am experimentat schimbări fără precedent şi oarecum accelerate. Dacă acest lucru a însemnat a lucra de acasă, a gestiona altfel grija faţă de copii sau a face faţă incertitudinilor profesionale şi restricţiilor privind mişcarea, schimbările au fost bruşte, cu potenţialul de a ne afecta pe termen lung.
Acum, atât noi, cât şi autorităţile ne uităm la o eră care se va defini ca „post-COVID”. Mobilitatea şi modul în care ne mişcăm în oraşe se vor transforma şi mulţi dintre cei care fac naveta zilnică se vor uita la moduri alternative de transport care permit distanţarea socială, precum şi evitarea aglomeratiei. Acesta este un moment critic pentru micromobilitate întrucât permite exact acest lucru.nInstituţiile, precum şi companiile din industrie trebuie să se concentreze să menţină progresul realizat şi să susţină dezvoltarea metodelor alternative de transport. Personal, obiectivul este alinierea businessului la noile realităţi şi servirea cererii survenite din această transformare. Cred că orice eveniment social presupune schimbare şi adaptarea presupune simpla înţelegere a contextului şi orientarea înainte.
GEORGIANA ANDREI
Corporate sales director /
Reţeaua de Sănătate REGINA MARIA39 de ani
Cifră de afaceri (2018): 150 mil. euro
Număr de angajaţi: > 6.500 de angajaţi şi colaboratori
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
În cercul meu apropiat sunt înconjurată de antreprenori, aşa că mi-am pus întrebarea dacă antreprenoriatul mi se potriveşte. Mi-ar plăcea provocarea unui proiect de construcţie de la zero într-un mediu antreprenorial. Ideea regândirii fundamentale a felului în care funcţionează o nişă a economiei mi se pare atrăgătoare atât din perspectiva provocării intelectuale pe care o ridică, cât şi a impactului produs la nivel de societate. Foarte importante pentru mine, indiferent de parcursul meu până în 2030, vor fi energia şi valorile oamenilor alături de care voi construi. Asta e şi ce m-a atras la REGINA MARIA: spiritul antreprenorial, energia, dorinţa de a avea impact, de a schimba un mod de a face lucrurile, precum şi coloana vertebrală a echipei.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Pandemia a fost o perioadă complicată şi dificilă, însă eu sunt un manager care reacţionează bine la criză şi în perioade de stres. Aşa că m-am adaptat destul de rapid şi firesc la noua realitate, concentrându-mi eforturile în a găsi soluţii atât pentru echipa mea, cât şi pentru partenerii noştri. Am descoperit cu bucurie şi mândrie că fac parte dintr-o comunitate de profesionişti responsabili şi solidari, gata oricând să facă un pas în plus pentru binele tuturor.
TIBERIU GRIGORESCU
IT manager / Unilever South Central Europe34 de ani
Cifră de afaceri (2019): 1 mld. lei*
ProfIt (2019): 17,6 mil. lei*
Număr de angajaţi (2019): 208*
*Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Îmi doresc un rol regional, gestionarea unei echipe mai mari, cu un impact crescut în business.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Trecem printr-o perioadă în care adaptabilitatea şi agilitatea sunt atitudini cheie. Nu las situaţiile sau perioadele dificile să îmi schimbe perspectiva asupra viitorului – iau lucrurile aşa cum vin, accept schimbările care-mi apar în cale şi îmi continuu munca şi planurile ca şi până acum.
ROXANA VLAD
Residential sales manager / AFI Europe România38 de ani
Venituri operaţionale nete (2019): 57,4 mil. euro
Valoarea totală a activelor (2019): 1,12 mld. euro
Număr de angajaţi (2019): 146
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Unul dintre lucrurile pe care le-am aprofundat în ultimele luni este că totul în jurul nostru se poate schimba radical, fără să avem control asupra acestor schimbări. Dacă aş face un exerciţiu de imaginaţie despre cum va arăta lumea în 10 ani – deşi sunt toate şansele să greşesc, m-aş putea proiecta într-o poziţie din aria de wellbeing.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
În mod cât se poate de clar, pandemia ne-a schimbat tuturor percepţiile generale asupra vieţii şi nu numai. Mi-aş dori să ne referim la ce a generat în noi această pandemie, cum ar fi solidaritatea dintre oameni şi faptul că ne pasă de cei din jur. Şi cum contribuim cu toţii în măsura în care putem. Să menţionez că pandemia m-a făcut să mă raportez altfel la carieră ar fi o oarecare exagerare, însă, în mod cert, mi-a reconfirmat faptul că, fără o echipă, fără oameni dedicaţi, nicio companie nu ar avea succes. Mă bucur să fiu parte a unei echipe care pune în prim-plan sănătatea şi siguranţa tuturor colegilor, cât şi a clienţilor. La nivel personal, fiecare dintre noi are propria experienţă. Perioada aceasta mi-a amplificat bucuria gesturilor şi a lucrurilor simple, la care ţinem oricum. În plus, cred că cei mai mulţi dintre noi îşi doresc regăsirea cât mai curând a acelei atmosfere ce imprimă un anume grad de naturaleţe în gândire şi mişcare. Una în care, printre altele, îi putem vedea şi îmbrăţişa pe cei dragi, în care ne putem bucura pur şi simplu de timpul petrecut împreună.
Cristian Munteanu
Commercial excellence manager / Coca-Cola HBC România35 de ani
Cifră de afaceri (2019): 2,76 mld. lei
ProFIt (2019): 392 mil. lei
Număr de angajaţi (2019): 1.588
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
2020 ne-a demonstrat tuturor cât de volatil şi imprevizibil este totul, nu doar mediul de business. Cred că rolul nu este extrem de relevant, atât timp cât îţi place ceea ce faci, precum şi mediul şi oamenii cu care lucrezi.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
O perioadă ca cea pe care o traversăm cu toţii schimbă multe, îţi dă peste cap planurile, te scoate din zona de confort şi, cu siguranţă, te face să regândeşti modul în care abordezi lucrurile. Îţi dai seama că este nevoie să te adaptezi extrem de repede la un mediu care se schimbă cu o viteză ameţitoare. Şi atunci ai nevoie să accelerezi dezvoltarea anumitor abilităţi pe care eu le consider critice în acest tip de perioadă: rapiditate în luarea deciziilor, chiar şi atunci când nu ai toate informaţiile, identificarea tendinţelor dintr-un „ocean” de informaţii, unele contradictorii. Poate că cel mai important aspect este acela că echipa a devenit mai importantă ca oricând. Pot spune că, în momentul de faţă, modul în care colaborăm este la alt nivel, chiar dacă am lucrat de la distanţă, iar legăturile din interiorul echipei sunt mult mai puternice decât erau în februarie 2020 sau anul trecut. Cu toate că a fost o perioada dificilă pentru noi toţi, noul context ne-a făcut să fim mult mai apropiaţi şi asta face într-adevăr diferenţa atât în piaţă, cât şi la birou.
Claudia Tamaşi
Country manager / Codecool România40 de ani
Cifră de afaceri (2019, grup): 5 mil. euro
Număr de angajaţi (România): 15
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Fiind o idealistă ca structură, pentru anul 2030 îmi doresc ca România să devină cel mai puternic hub IT din Europa, iar eu îmi propun să devin un pion important în această evoluţie. Consider că fiecare român are dreptul la educaţie şi/sau conversie profesională în industria IT şi este datoria noastră, a oamenilor de business şi a guvernului, să construim programe în această direcţie. Doar o colaborare transparentă, activă şi asumată între mediul de business şi instituţiile de stat ne poate duce spre evoluţie şi bunăstare economică.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Orice perioadă de criză ne provoacă să ieşim din zona de confort şi să găsim soluţii creative pentru continuarea businessului. De asemenea, în momentele grele se observă mai uşor caracterul şi valorile colegilor şi ale partenerilor de business. În prezent, pot să spun că m-am bucurat să observ în jur angajament şi solidaritate din partea colegilor, care depăşesc cu mult sarcinile din „fişa postului”. Şi partenerii de business au rămas deschişi şi dornici să găsim forme noi de colaborare. Prin urmare, cred că vom ieşi mai puternici şi mai deştepţi din această criză, dar şi foarte obosiţi. Este important de menţionat că industria IT este una dintre cel mai puţin afectate de criza actuală, deoarece fenomenul digitalizării este mult mai uşor de activat în comparaţie cu alte industrii.
David Canta
Fondator / Avision Young, Commons, Facilitec29 de ani
Cifră de afaceri (cumulată pentru cele trei businessuri, estimare 2020): 5 mil. euro
Număr de angajaţi: 70
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
La finele acestui an urmează să deschid biroul AY la Praga. Lucrez de un an în acest sens şi vreau ca prima încercare de ieşire în afară ţării să fie de succes şi o rampă bună de lansare chiar şi pentru alte ţări în regiune. Un lucru e sigur, sunt pasionat de real estate şi nu mă văd făcând altceva o perioadă lungă de timp.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Orice antreprenor aşteaptă sau se întâlneşte cu momente de cotitură şi de oportunitate în carieră şi cred că pandemia reprezintă un astfel de moment pentru antreprenorii tineri. Lucrurile se redefinesc din temelii în anumite sectoare de piaţă şi viitorul nu aparţine doar celor care au capital financiar, ci celor care au idei şi creativitate să intuiască aceste trenduri şi să aducă pe piaţă servicii şi produse inovative. Acolo unde există un proiect bun şi un antreprenor abil se coagulează şi capital, şi echipe foarte puternice. Evoluţia lucrurilor în această perioadă e foarte incertă şi cred că este important să nu sărim la concluzii foarte categorice şi pripite, pentru că atunci închidem uşa pentru răspunsuri neaşteptate şi oportunităţi.
Diana Tudor
Director comercial / Pink Post37 de ani
Cifră de afaceri (2019): 17,5 mil. euro
Număr de angajaţi: 1.600
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Atunci când m-am alăturat echipei din care fac parte, în urmă cu 10 ani, nu-mi setasem anumite aşteptări şi nu m-aş fi gândit că în 2020 aveam să coordonez departamentul comercial al companiei. În ceea ce priveşte planurile mele pentru viitor, ştiu că oricare ar fi rolul sau proiectul pe care îl voi alege în traseul meu profesional, obiectivele mele şi motivaţia de a le atinge vor avea întotdeauna la bază pasiunea mea pentru ceea ce fac, dedicarea şi implicarea în activitatea pe care o desfăşor, dorinţa ca viziunea şi valorile mele săfie în acord cu scopul organizaţiei. Cred cu tărie că succesul vine, înainte de toate, din echilibrul emoţional al fiecăruia dintre noi.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Criza provocată de pandemie a amplificat una dintre cele mai provocări cu care mă confruntam, din poziţia de director comercial al companiei – scăderea volumelor de trimiteri prin poştă şi de publicitate adresată şi neadresată. Dacă până acum această provocare venea în principal ca rezultat al migrării către online şi SMS a serviciilor de facturare a utilităţilor, respectiv către TV şi social media a publicităţii, acum la acestea s-a adăugat nevoia de reducere a costurilor din cadrul companiilor, care s-a tradus în reducerea trimiterilor de materiale publicitare, în special a celor neadresate. Astfel, toată această perioadă şi schimbările pe care le-a adus au reprezentat pentru mine motive în plus pentru a crede că în continuare trebuie să ne concentrăm pe identificarea altor nişe de piaţă pentru servicii pliabile pe structura noastră, personalizate pe nevoile companiilor cu care lucrăm. În acelaşi timp, această perioadă dificilă ne-a demonstrat cât de important este să fim alături de clienţii noştri atunci când au cea mai mare nevoie de sprijin şi vom face tot ce putem pentru rămâne în continuare partenerul lor de nădejde.
Victor Iancu
Advisory Director, Management Consulting / KPMG ROMÂNIA37 de ani
Cifră de afaceri (KPMG România şi Moldova, pentru exerciţiul financiar încheiat la 30 septembrie 2019, potrivit standardelor Internaţionale de Raportare Financiară IFRS): 43,5 mil. euro
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Realitatea anilor 2030 este ceva la care mă gândesc cu profund interes şi chiar mă uit atent la semnale şi trenduri pentru a putea contura o imagine a ceea ce va urma. Cred că ceea ce numim astăzi „rol” sau „funcţie” se va dilua din punct de vedere semantic şi va dobândi noi valenţe la nivel corporativ (de altfel, cred că şi corporaţiile vor suferi schimbări radicale). Într-un moment în care ceea numim acum „democratizarea cunoaşterii” va fi ajuns la aproape de apogeu, vom trăi, probabil, într-un mediu în care valoarea adăugată adusă de factorul uman va fi concentrată în câteva zone unde creativitatea, leadershipul sau capacitatea de a relaţiona la nivel social vor face diferenţa.
Sper ca la acel moment, după 25 ani de ani de experienţă în business, după provocări şi lecţii învăţate, să pot avea acel rol de integrator de experienţe şi să pot sprijini pe cei din jur, oameni şi companii, cu identificarea „locului” ideal pe care fiecare să îl ocupe în mod valid, eficient şi profitabil în noua realitate.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Cu siguranţă că această pandemie a schimbat multe calcule şi planuri, dar ce este interesant şi important în acelaşi timp este că schimbările mele de perspectivă sunt, în mare parte, pozitive. Am fost crescut şi format să nu gândesc într-o manieră lineară şi să fiu pregătit să sesizez oportunităţile pe care schimbările, chiar şi cele radicale, le creează la nivel profesional şi personal. Ca să simplific, abordarea mea se bazează pe faptul că orice schimbare aduce probleme, dar, în aceeaşi măsură, şi şanse noi; depinde de fiecare în parte ce vrea să vadă, pe ce doreşte să se concentreze, unde vrea să îşi canalizeze energia şi potenţialul.
Sebastian Mîndroiu
Cofondator şi managing partner / PickTwo Studio34 de ani
Cifră de afaceri (2019): 200.000 de euro
Profit (2019): 40.000 de euro
Număr de angajaţi: 7
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Board member / business development / trainer pentru membrii echipei.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Da, planurile noastre au fost accelerate de pandemie: am realizat în timpul acestei perioade un prim concept pentru ce va însemna o farmacie ce respectă distanţarea socială. Am propus prin design o serie de zone şi mobilier inovatoare. Totodată vrem să intrăm şi pe piaţa de design de mobilier, prin realizarea unor obiecte făcute in serie.
Mălina Platon
Managing Director APAC Region / Strategic Accounts/UiPath32 de ani
Venituri anuale recurente: 360 mil. dolari
Număr de angajaţi: 2.900
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
În general, sunt o persoană care îşi face planuri foarte meticuloase şi vrea să aibă toate detaliile stabilite din timp. Însă ultimele luni m-au făcut să înţeleg că e important să iau şi pauze în care să reflectez la ce îmi doresc să fac pentru mine, pentru oamenii cu care lucrez, ce îmi doresc de la proiectele în care sunt implicată şi, nu în ultimul rând, să fiu mai tolerantă cu realitatea din jurul meu.Lucrurile se pot schimba de la o zi la alta şi trebuie să fim capabili să ne adaptăm la noi realităţi pe care probabil acum câteva luni nu le luam în considerare. Aşadar, pentru următorii ani, ca şi până acum, îmi doresc să fac ce îmi place, să mă bucur de provocările prezentului şi de oamenii cu care lucrez. Apreciez orice oportunitate de business care apare la orizont şi sunt multe proiecte şi iniţiative pe care le am în plan la UiPath pentru următorii ani. Dintre ele, cel mai mult mă pasionează misiunea UiPath, şi anume „A robot for every person“/„Un robot pentru fiecare“, prin care roboţii software vor deveni o parte din viaţa noastră, aşa cum a fost cazul PC-ului. Ea permite oricui să folosească, să construiască sau să beneficieze de avantajele de a avea un robot software pentru a-i ajuta în munca de zi cu zi. Sper ca aceasta să devină o realitate până în 2030!V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Consider că ultimele luni au schimbat definitiv modul în care facem business, felul în care ne raportăm la locul de muncă şi la propria carieră. Cred că pandemia a adus multă instabilitate şi insecuritate în ceea ce priveşte piaţa muncii la nivel global, dar în acelaşi timp au apărut şi multe oportunităţi noi de business, în special pentru mediul online şi în zona de digital innovation, digital transformation, RPA şi AI. În ceea ce priveşte UiPath, consider că ne aflăm într-o poziţie privilegiată deoarece observăm o tendinţă de creştere a oportunităţilor în zona de business automation în toate regiunile şi în ţările în care operăm, inclusiv în România, atât în sectorul public cât şi în sectorul privat. În ceea ce mă priveşte, sunt optimistă că în lunile şi în anii următorii vom vedea o accelerare a iniţiativelor de digital transformation şi business automation în majoritatea industriilor.
Daniel Rogoz
CEO şi cofondator / Kinderpedia35 ani
Cifră de afaceri (2019): 100.106 euro
Număr de angajaţi: 16
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Din 2014, ţelurile şi aspiraţiile mele se leagă de Kinderpedia şi de domeniul educaţiei. Când am început, să aduci inovaţie în învăţământ părea un plan absurd. Având în vedere ritmul în care se dezvoltă noile tehnologii, anticipez că în următorii zece ani viaţa noastră se va schimba în moduri pe care astăzi nici nu ni le imaginăm. Rolul meu, în această lume în continuă transformare, este să contribui la o educaţie conectată. Să ofer dascălilor, elevilor şi părinţilor din Europa un instrument prin care să colaboreze personalizat. Să le asigur un mod de lucru flexibil, care să integreze conţinut digital şi resurse educaţionale moderne, astfel încât şcoala să fie relevantă pentru viaţă şi pentru viitor. Împreună cu Evelina Necula şi Valentin Ilea, alături de care am fondat Kinderpedia, promovez rolul transformator al tehnologiei în educaţie, atât ca mijloc de comunicare şi colaborare, cât şi că instrument de management eficient. S-a demonstrat că implicarea familiei în educaţie este unul dintre principalii predictori ai succesului, nu doar la şcoală, ci şi în viaţă şi cred că, dacă reuşim să facilitam această implicare, vom modela societatea şi vom asigura un viitor sustenabil pentru generaţiile ce urmează.
V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Lunile de pandemie ne-au adus un val de utilizatori fără precedent. Practic, am crescut de la 200 la 2.000 de şcoli şi grădiniţe înregistrate, în timp ce numărul de utilizatori a depăşit în luna mai 100.000.
Pandemia mai degrabă ne-a accelerat planurile, în sensul în care am lansat în zile, respectiv săptămâni, funcţionalităţi pe care le aveam programate mai târziu în calendarul nostru de dezvoltare. Mă refer aici la predarea video la distanţă, prin integrarea Zoom direct în Kinderpedia, şi la modulul complet de teme.
Parte din răspunsul nostru la contextul generat de Covid-19 a fost şi protocolul semnat de Kinderpedia cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin care am pus platforma la dispoziţia şcolilor publice, gratuit, pentru a se putea conecta cu elevii şi cu familiile. Criza ne-a determinat să fim pragmatici şi să răspundem prompt unor probleme pe care nu le-am fi putut anticipa. Dar asta fac antreprenorii în general, nu-i aşa?
Bogdan Ciobănescu
Chief Investment Officer / Allianz-Ţiriac Asigurări33 de ani
Prime brute subscrise (2019): 1,37 mld. lei
Profit net (cf. situaţiei depuse la Ministerul de Finanţe): 151,8 mil. lei
Număr de angajaţi (la final de 2019): 1.098
Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
În următorii 10 ani mă văd evoluând ca lider şi manager şi totodată mai implicat în proiecte de educaţie financiară.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Această pandemie a arătat încă o dată că lucrurile neprevăzute sunt cele care produc cel mai mare impact. Pe de altă parte, aceste lebede negre sunt şi cele care pun omenirea în situaţia de a se adapta rapid, iar schimbările care odată ar fi luat luni sau ani au putut fi implementate rapid în doar câteva săptămâni. Din punctul de vedere al domeniului meu de activitate, criza ce a urmat declanşării pandemiei a arătat încă o dată cât de impredictibile şi volatile pot fi pieţele financiare, dar şi că un management profesionist şi o orientare pe termen lung a strategiei investiţionale sunt cheia stabilităţii.
Andrei Ileana
Manager regional pentru zona de centru-est şi manager operaţional / Digi | RCS&RDS38 de ani
Venituri consolidate (pentru Digi Communications N.V., cu operaţiuni în Ungaria, Spania, Italia, România): 1.186 mil. euro (din care 756,6 mil. euro în România)
EBITDA ajustată*: 446 mil. euro
Număr de angajaţi*: 16.500 de angajaţi (dintre care 13.000 în România)
*inclusiv impactul IFRS 16, România contribuind cu 345,9 mil. euro
*potrivit Raportului anual Digi Communications N.V.Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
Director operaţional – pentru că partea de operaţional, în viziunea mea, reprezintă sistemul sanguin al unei companii de telecomunicaţii.V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
Cred că a fost un test al adaptabilităţii, nu numai pentru companii, dar şi pentru manageri. Viitorul, clar, va conţine o nouă componentă considerabilă: telemunca. -
(P) Reţeta unui business sănătos – la propriu şi la figurat
PlantExtrakt a luat naştere în 1991, sub forma unei companii mixte, româno-germane, sediul noii afaceri fiind deschis la Rădaia, în vecinătatea oraşului Cluj-Napoca. Compania a ajuns să deţină în prezent o platformă industrială cu o suprafaţă de 38.000 de metri pătraţi, din care 3.500 sunt acoperiţi de halele de producţie şi zonele de depozitare, şi o suprafaţă de peste 12 hectare pe care se întind culturile ecologice de plante medicinale. În 2019 compania a înregistrat o cifră de afaceri de peste 5 milioane de euro, potrivit datelor puse la dispoziţie de reprezentanţii PlantExtrakt.
Încă de la început, fondatorii şi-au propus să aibă în centrul filosofiei de business garanţia unor produse 100% naturale şi calitatea acestora. Pentru aceasta, este importantă materia primă folosită: peste 500 de plante certificate bio, fie crescute în propriile culturi organice ale companiei, fie recoltate ecologic din flora spontană. Acestea sunt apoi prelucrate, în stare proaspătă, alături de celelalte ingrediente de înaltă puritate farmaceutică.
Un alt obiectiv fixat odată cu lansarea companiei a fost cel de expansiune. În prezent, produsele PlantExtrakt sunt exportate atât pe 13 pieţe din Europa, în Germania, Franţa, Belgia, Elveţia, Austria, Italia, Polonia, Grecia, Spania, Portugalia, Bulgaria, Lituania şi Ucraina, cât şi pe patru pieţe din Asia (India, Pakistan, Japonia, Kazahstan), iar de curând în America de Nord, America de Sud şi Australia. Decizia reprezentanţilor PlantExtrakt, luată în urmă cu un an, de a deveni parte din Martin Bauer Group (the nature network), vine şi ea în întâmpinarea acestui obiectiv, favorizând creşterea businessului. Acest pas va aduce cu sine, spun ei, o integrare a sistemelor de lucru şi un schimb reciproc de experienţă. O altă realizare recentă a fost şi lansarea unui nou brand internaţional, Fiorda, prin care compania urmăreşte consolidarea poziţiei pe piaţa comprimatelor de supt pentru combaterea iritaţiilor la nivelul gâtului şi a tusei seci, pentru care Fiorda reprezintă o opţiune formată din ingrediente active 100% naturale.
În prezent, portofoliul PlantExtrakt include trei categorii principale. Prima este gemoterapia (extracte obţinute din ţesuturi vegetale embrionare proaspete, precum muguri, mlădiţe, scoarţa de pe ramuri tinere, sevă sau seminţe), introdusă în piaţa locală în 1993. În prezent, această gamă, formată din peste 85 de produse disponibile în farmacii şi magazinele de tip plafar, atât în reţeaua de retail cât şi în online, reprezintă aproximativ două treimi din cifra de afaceri a businessului. Laboratoarele companiei produc în momentul de faţă peste 65 de extracte gemoterapice prin prelucrarea plantelor proaspete, care sunt culese doar de către angajaţii departamentului agricol al PlantExtrakt, după ce, în prealabil, au fost verificate cu atenţie de botanişti cu experienţă. Plantele sunt fie culese din flora spontană, crescute în zone certificate ecologic, fie recoltate din culturi ecologice proprii. Se folosesc tehnologii de fabricaţie a extractelor vegetale care asigură păstrarea nealterată a compuşilor activi din plante, în special prin prelucrarea acestora în stare proaspătă.
O a doua mare categorie de produse este reprezentată de fitoterapie, PlantExtrakt fabricând încă din 1994 produse obţinute din plante proaspete. La un an distanţă, s-a lansat producţia de homeopate, care au un statut special, în sensul că necesită prescripţie medicală pentru a fi eliberate. De aceea sunt disponibile doar în reţeaua de farmacii homeopate, care poate fi consultată pe platforma companiei.
Deşi multe persoane au tendinţa de a utiliza în sens larg sintagma „terapii naturiste” şi de a generaliza acest concept, Cornel Uţiu, subliniază faptul că în cazul PlantExtrakt nu vorbim de terapii naturiste, ci de terapii cu produse 100% naturale. „La nivelul ţării noastre suplimentele alimentare, şi printre acestea şi produsele naturale, sunt pe o uşoară pantă ascendentă în ultimii ani. Cu toate aceastea, suntem încă departe de ţări precum Germania sau Italia, unde specialiştii în sănătate recomandă mai întâi un produs natural, înainte de a prescrie medicamente chimice.” El mai spune că la această tendinţă în creştere a contribuit şi faptul că în România folosirea remediilor naturale precum ceaiurile sau tincturile constituie o parte din tradiţia populară a ţării, o barieră în utilizarea mai frecventă a acestui tip de produse de înaltă calitate fiind însă cea a preţului. În ciuda acestui lucru, Uţiu spune că membrii generaţiilor mai tinere, a milenialilor şi a celor din generaţia Z, optează tot mai frecvent pentru articole naturale. De altfel, adaugă executivul, şi în şcolile de medicină se fac progrese în acest sens, el dând drept exemplu posibilitatea de a obţine un atestat de studii complementare în fitoterapie, care speră să fie urmat în curând de unul similar, în gemoterapie.
Pandemia de COVID-19, care a avut un impact devastator asupra economiilor de pretutindeni, nu a ferit nici piaţa terapiilor naturale. Astfel, dacă în primul trimestru al anului planul de business a fost depăşit cu două cifre, în trimestrul II estimările vor fi ajustate. Acest lucru este cauzat, în primul rând, de faptul că majoritatea clienţilor din farmacii au mers să îşi facă aprovizionarea doar cu produse de strictă necesitate, dar şi de faptul că majoritatea terapiilor naturale nu sunt folosite în stadiile avansate ale unei afecţiuni, ci sunt administrate pe termen de minimum una-două luni, cu scopul de a menţine o bună funcţionare a organismului şi de a-i întări imunitatea. Un impact major la această scădere l-a avut însă şi faptul că mare parte dintre magazinele de tip Plafar şi-au încetat complet activitatea în perioada stării de urgenţă, în special cele localizate în centrele comerciale, unde fluxul mare de clienţi asigura o evoluţie bună a vânzărilor.
Reprezentanţii PlantExtrakt speră ca pe fondul pandemiei, dar şi al inevitabilelor viroze sezoniere, românii să înţeleagă cât de importantă este urmarea unei terapii naturale pentru întărirea imunităţii, ei recomandând două cure anuale, primăvara şi toamna. „Ne dorim ca pe fiecare bon eliberat de o farmacie să se regăsească câte un produs natural 100%. Şi nu mă refer neapărat la produsele PlantExtrakt, ci la produse neapărat naturale.
Ne-am bucura ca pacienţii să înţeleagă mai bine şi să fie conştienţi de beneficiile pe care le au produsele naturale 100% pentru sănătate. Depinde foarte mult şi de noi, şi de direcţionarea unor eforturi către programe de educaţie a populaţiei cu privire la diverse aspecte ce ţin de sănătate”, spune Cornel Uţiu.
Ca planuri de viitor, el menţionează o serie de noi investiţii pentru sporirea gradului de vizibilitate în mediul digital, mai ales că izolarea la domiciliu a determinat o migrare mai rapidă a clienţilor spre magazinele virtuale, investiţii planificate în ciuda costurilor mari de transport, care ajung în unele cazuri chiar şi la acelaşi nivel cu cel al produselor. Compania nu şi-a fixat însă ca ţintă să concureze individual pe zona de online, colaborând în schimb cu farmaciile care au intrat pe acest canal.
1991
Este înfiinţată compania PlantExtrakt, producător şi exportator de medicamente homeopate şi de materii prime pentru homeopatie şi fitoterapie1993
Începe exportul de extracte gemoterapice1994
PlantExtrakt intră pe piaţa farmaceutică românească cu produse fitoterapice şi gemoterapice1995
Compania lansează în piaţa farmaceutică locală primele medicamente homeopate2004
PlantExtrakt obţine certificarea GMP (good manufacturing practice) din partea ANMDM (Agenţia Naţională a Medicamentelor şi Dispozitivelor Medicale)2006
Este obţinută certificarea bio pentru culturi organice proprii de plante şi pentru recoltarea ecologică a plantelor din flora spontană2019
PlantExtrakt devine parte a Martin Bauer Group (the nature network) -
Liderii lumii şi ce putem învăţa de la ei. Cine este Warren Buffet şi ce planuri are el pentru averea sa – VIDEO
- Warren Buffett este unul dintre cei mai de succes investitori ai tuturor timpurilor.
- Averea sa era estimată în luna iunie la 71,4 miliarde de dolari.
- Buffett conduce Berkshire Hathaway, care deţine mai mult de 60 de companii.
- Printre acestea se află asigurătorul Geico, producătorul de baterii Duracell şi lanţul de restaurante Dairy Queen.
- Este fiul unui congresmen american şi a cumpărat primele sale acţiuni la 11 ani.
- A promis că va dona 99% din averea sa. În 2019 a donat 3,6 miliarde de dolari; cea mai mare parte a averii a mersă către fundaţia prietenilor săi Bill şi Melinda Gates.
- În 2010, a creat „Givind Pledge”, în care i-a rugat pe alţi miliardari ai lumii să îşi doneze jumătate din avere.
- Crede că cea mai importantă calitate a unui angajat este integritatea.
Sursa: forbes.com, editare video via InShot
-
Cum a ajuns un antreprenor cu afaceri de milioane de euro în România să se lupte pentru supravieţuirea businessului
Înainte de pandemie, Radu Dumitrescu conducea un business de aproximativ 7 milioane de euro, generat de cele şase restaurante din portofoliul Stadio Hospitality Concepts – printre care şi NOR, cunoscut drept restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti. La trei luni de la criza COVID-19, în lipsa unei terase, cu NOR în continuare închis, Radu Dumitrescu înlocuieşte planurile de investiţii cu cele de supravieţuire.
„La început a fost destul de greu, mai ales în condiţiile în care colegii noştri stăteau de două luni şi jumătate acasă, de abia aşteptau să vină la serviciu, de abia aşteptau să muncească, să câştige din nou bani fiindcă este foarte greu să trăieşti din şomajul tehnic pe care l-a plătit guvernul.
Am început timid, dar treptat ne revenim din punct de vedere operaţional, să vedem cum vom sta din punctul de vedere al oaspeţilor. Pare că oamenii sunt dispuşi să iasă, văd că toţi colegii mei poartă măşti, mănuşi şi că partea de siguranţă este foarte bine pusă la punct, avem la fiecare intrare pe terasă şi la fiecare intrare în toalete soluţii de dezinfectat mâinile cu aparate touchless, avem peste tot afişe pentru clienţi, dar şi pentru colegi – încercăm pe cât putem să respectăm toate regulile.”
Radu Dumitrescu (care se afla pe terasa unuia dintre restaurantele sale la momentul interviului din cadrul emisiunii Viaţă de corporatist) a vorbit despre modul în care s-au desfăşurat lucrurile pentru el în cele câteva zile după redeschiderea teraselor şi cu optimism despre potenţialul de revenire al pieţei. Dacă clienţii pare că au înţeles noile reguli în materie de ieşiri în oraş, de cealaltă parte însă, a proprietarilor, cea mai mare problemă se leagă şi în prezent, de numărul locurilor disponibile oferite acestora: „Noi avem acum locuri doar pe terase, iar terasele funcţionează la aproximativ 40% din capacitatea lor.
În general, global, la nivelul Bucureştiului, terasele înseamnă undeva la 35% din capacitatea totală a restaurantelor, adică foarte puţin. Noi suntem undeva pe la 15%. La Stadio Union de exemplu, unde avem în interior aproximativ 270 de locuri, pe terasă avem 16 locuri, adică este ca şi cum nu am avea activitate.” De altfel, spune el, au deschis doar ca să îşi intre din nou în ritm, „dar dintr-un punct de vedere economic nu are sens, iar din punctul meu de vedere, greul acum începe”. Argumentează această afirmaţie prin faptul că până acum, chiar dacă au existat întârzieri, statul a plătit şomajul tehnic, au beneficiat de înţelegere din partea băncilor, a proprietarilor clădirilor în care funcţionează, a furnizorilor.
„Acum, odată cu deschiderea, toţi oamenii aceştia şi toate aceste companii va trebui să încaseze ca să supravieţuiască. Noi suntem redeschişi la o capacitate foarte mică, în medie undeva la 15-20%, nu putem supravieţui singuri sub nicio formă. Costurile sunt mari, la un grup de restaurante profitabilitatea la sfârşitul anului este între 7 şi 9%, 10% maximum. Nu ai cum să acoperi sub nicio formă toate costurile funcţionând cu o capacitate de 15%.”
Restaurantul din Herăstrău unde se afla la momentul interviului, de exemplu, operează, în vremuri de „normalitate” cu 320 de locuri. În acest moment, doar 144 sunt disponibile. În total, grupul Stadio are 350 de angajaţi, iar în prezent lucrează cu aproximativ 90 de angajaţi – pe zona de livrări la domiciliu şi pe terase. „Avem activată şi partea de livrări proprii, dar aceasta nu poate susţine activitatea, suntem activi pe zona aceasta pentru a menţine brandurile în mintea consumatorilor, proaspete şi vii.”
Înainte de pandemie, grupul de restaurante Stadio Hospitality Concepts funcţiona cu şase restaurante pline, după cum spune Radu Dumitrescu: „La noi era plin în fiecare seară, la NOR sau la Stadio Union aveam chiar şi două momente de rezervare – începând cu ora 18-19 cu ieşire la ora 21 şi începând cu ora 21, pentru că în general, cel puţin la NOR, se găseau foarte greu locuri”. La acestea se adăuga momentul prânzului – fiindcă angajaţii din birourile aflate în nordul Capitalei aveau obiceiul să ia prânzul la restaurant înainte de contextul pandemic.
„Planurile noastre erau cu totul altele decât cele care pe care le avem acum – bugetul care a fost făcut pentru anul acesta la finalul anului trecut spunea cu totul altceva, aveam nişte procente de creştere, aveam investiţii planificate pentru anul acesta etc.”
La începutul lunii martie s-a oprit absolut tot, iar acum planurile lor ţin doar de supravieţuire. „Încercăm ca anul acesta să pierdem cât mai puţin, astfel încât anul viitor să recuperăm pierderea de anul acesta. Din punctul meu de vedere vom intra din nou pe profit peste doi ani – în 2022. Să sperăm că greşesc, dar aşa văd lucrurile anul acesta”, mărturiseşte Dumitrescu.
Anul trecut, grupul deţinut de el înregistrase o cifră de afaceri de 7,3 milioane de euro, iar pentru anul în curs bugetaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. „Dacă mă întrebi acum ce cifră vom avea anul acesta, nu ştim, deocamdată suntem închişi cu interioarele, acestea însemnând cred că 65% din locurile pe care noi le avem în restaurante.”
Potrivit unui studiu făcut prin intermediul platformei Restograf, parte din grupul deţinut de Dumitrescu, problemele de la modul în care a fost gestionată această criză sunt mai multe.Spre exemplu, la întrebarea „Sunteţi mulţumiţi de măsurile pe care le-a luat statul în ajutorul industriei HoReCa?” – la varianta „Sunt foarte mulţumit” nu a existat nici măcar un răspuns, majoritatea celor 573 de proprietari şi manageri de restaurante incluşi în sondaj exprimându-şi nemulţumirea.
Apoi, la o întrebare referitoare la comisionul plătit platformelor de livrări, 38% dintre cei 573 de respondenţi au spus că plătesc între 30 şi 35%, valoare pe care Radu Dumitrescu o consideră nejustificată. „Este uriaş acest procent. Este momentul de glorie al platformelor de livrări în momentul acesta – ei beneficiază acum foarte mult de pandemie, în sensul în care la o comandă de 100 de lei, ei încasează de la noi, de la restaurant, 35 de lei şi mai încasează încă 10 lei de la cel care comandă, de la client.
La 100 de lei comandă, ei încasează 45 de lei, este absolut uriaş – profitul este de 45 de lei.”
Spune că şi la acest capitol aşteaptă intervenţia statului pentru că există în SUA, dar şi în oraşe europene, procedee în care statul, pe perioada pandemiei, a limitat comisionul perceput de platformele de livrări: „Se limitează comisionul platformelor de livrări la 10-15%. Nicăieri în lume unde s-a limitat nu a fost mai mult de 15%, la noi este 35% – noi suntem dispuşi să plătim 10-15%, ceea ce este normal”.La o altă întrebare, referitoare la chirii, majoritatea proprietarilor de restaurante interogaţi au răspuns că au negociat să plătească în jur de 50% din valoarea chiriei. De asemenea, doar jumătate (49%), au aplicat pentru programul IMM Invest. „Bănuiesc că oamenii îl văd ca pe un program cu două tăişuri pentru că te ajută, îţi oferă nişte bani acum, dar tu, la un moment dat, va trebui să dai acei bani înapoi. Bănuiesc că le este frică oamenilor să cheltuie banii aceştia astfel încât nu vor mai avea de unde să îi dea înapoi, să ai încasări suficiente astfel încât să poată să da banii înapoi şamd”. Spune că ei au aplicat la programul IMM Invest, dar speră să fie şi aprobat. A mai fost şi o întrebare referitoare la şomajul tehnic, care a fost plătit, în medie, la minimum 15 zile după ce trebuia plătit. „În general, oamenii sunt nemulţumiţi şi speriaţi, dar sunt optimişti şi vor să repornească afacerile”, descrie Dumitrescu rezultatele sondajului, care s-a derulat înainte de redeschiderea teraselor.
Antreprenorul se fereşte să facă predicţii referitoare la modul în care va arăta piaţa în continuare, dar este de părere că următoarele două luni sunt decisive pentru supravieţuirea businessurilor din domeniu. „Problema este câţi vor reuşi să supravieţuiască după redeschidere. Să redeschizi acum este simplu, problema este să vedem că peste 2-3 luni – în funcţie de condiţiile de redeschidere pe care le vom avea acum pentru interioare şi pentru terase – restaurantele pot să vândă suficient de mult astfel încât să acopere măcar costurile sau să piardă foarte puţin”.
Potrivit lui, uneori nici măcar jumătate din costuri nu pot fi acoperite în condiţiile unei distanţări sociale foarte mari sau în condiţiile în care în interior poţi funcţiona doar cu un număr limitat de locuri.
De asemenea, antreprenorul precizează că pentru funcţionarea celor trei restaurante pe care le au deschise în prezent, cheltuie aproximativ 10.000 de euro pe lună doar pentru echipamentele de protecţie: măşti, mănuşi, soluţii de dezinfectat mâini de dezinfectat bucătăria etc. „Costul este enorm. În lipsa unor granturi, plătesc aceste produse din credite bancare şi din ce au reuşit să economisească anterior.” Totuşi, Radu Dumitrescu crede că măsurile de siguranţă şi sănătate luate în restaurante nu se vor reflecta şi în preţuri.
„Din fericire pentru oaspeţi şi din păcate pentru noi, nu putem mări preţurile. Ne dăm seama că oamenii nu au lucrat, nu sunt într-o situaţie foarte bună.”
„Mesajul nostru este foarte simplu: oaspeţilor le spunem să vină la terase, în restaurante, fiindcă este foarte sigur, respectăm toate regulile, dezinfectăm continuu, colegii noştri sunt echipaţi, iar colegilor mei le spun că trebuie să fim uniţi, să stăm puternici, cât de mult se poate, şi să încercăm să supravieţuim. Asta este important acum, să supravieţuim, să nu ne gândim la profit, că nu poate fi vorba de profit – doar să supravieţuim şi să pierdem cât mai puţin anul acesta – să supravieţuim astfel încât să recuperăm foarte mult.” -
Viaţa la ţară ca o afacere. Cum a transformat o femeie care a lucrat o viaţă la bancă un sat uitat de lume într-o afacere profitabilă – GALERIE FOTO
Proiectul Caselor de Oaspeţi de la Cincşor a apărut oficial pe scena turismului local în urmă cu patru ani şi a pus pe harta Transilvaniei un sat de doar 650 de locuitori, un sat uitat de lume, rămas undeva în negura timpului.
Când fosta şcoală, fosta parohie şi două case tradiţionale săseşti au fost restaurate şi introduse în circuitul turistic, câteva mii de iubitorii de natură, de istorie şi de gastronomie locală şi-au pus Cincşorul pe lista de vizitat. Spre exemplu, doar anul trecut circa 8.000 de români şi străini au trecut pragul bisericii fortificate din sat, iar o parte s-au cazat în Casele de Oaspeţi. Pandemia de Covid-19 a dat iniţial peste cap planurile de vacanţă pentru acest an ale multora, dar lucrurile încep acum să se aşeze din nou pe făgaşul normal, iar România în general şi Transilvania în particular devin cap de listă în ceea ce priveşte destinaţiile de top pentru acest sezon.
O antreprenoare care şi-a construit cariera în mediul bancar a dezvoltat, alături de soţul său, în satul natal Cincşor din Transilvania un proiect ce a găzduit 1.200 de vizitatori în 2019, majoritatea români. Încă de la început fondatorii au mizat pe turiştii locali, tineri de 25-45 de ani, ce lucrează în IT, media, în corporaţii sau care au profesii liberale. Sunt persoane cu venituri peste medie, iar decidenţii sunt în proporţie de 90% femei.
„E un segment în creştere acesta, sunt oameni care vin atraşi de autenticitatea locului, de relaţia personalizată cu proprietarii. Plus că transmitem o poveste. Şi mai avem un avantaj, bucătăria, mai exact restaurantul propriu. Suntem deschişi tot timpul anului, iar în 2019 am avut un grad mediu de ocupare de 64%”, spune Carmen Schuster, cea care alături de soţul său a lansat proiectul Casele de Oaspeţi de la Cincşor. Ea locuieşte în localitatea braşoveană Cincşor, care numără doar 650 de locuitori. S-a mutat aici, alături de soţul său, acum aproape cinci ani şi a dezvoltat proiectul ce are o capacitate de cazare de circa 40 de persoane.
„Nu există o lipsă de calitate a vieţii aici. Trebuie să fii racordat la oraş, e adevărat, dar şi comunităţile de aici sunt vii. Există efervescenţă. Nu ducem deloc lipsa oraşului. Aici, deşi munceşti mult, te poţi concentra mai bine. Nu mai pierzi timpul în trafic. În plus, nu suntem departe de cultură şi de activităţi sociale, Sibiul fiind la doar o oră distanţă. Plus că, o dată pe lună, venim la Bucureşti.”
Carmen Schuster a plecat în Germania în ’85, cu gândul de a rămâne acolo. Studiase aici franceza şi germana, iar acolo a absolvit o facultate cu profil economic la Karlsruhe.
Apoi s-a angajat în sistemul bancar, unde până în 2000 s-a ocupat de restructurarea băncilor din Germania. Prima dată a revenit în România în 1996 pentru un proiect internaţional de restructurare a CEC. A plecat înapoi şi a revenit ulterior în 2000, tot pentru un proiect de consultanţă.A fost angajată apoi de grupul austriac Erste Bank, care în 2006 a cumpărat BCR. Carmen Schuster face parte din echipa de tranziţie, tranziţie care a durat ceva ani. „Am făcut banking din pasiune. De altfel şi acum am lucrat la un proiect ce va fi implementat din toamnă şi care este menit să acorde credite pentru dezvoltarea businessurilor creionate de femei.” Este un proiect venit din Germania şi realizat de BERD în colaborare cu Savings Banks Foundation for International Cooperation. „Nu m-am desprins cu totul de banking, dar de acum mai bine de un deceniu am considerat că trebuie să găsesc o alternativă, că trebuie să mă racordez la alte domenii. Zona de restaurare şi cea culturală au fost întotdeauna pasiunile mele.”
Astfel, în 2010, a început, alături de soţul său, să cumpere case în localitatea natală Cincşor pe care să le restaureze şi să le introducă în circuitul turistic. Acum aproape cinci ani s-au mutat în Transilvania şi se ocupă de acest proiect antreprenorial. „În 2010 am simţit că trebuie să rămân în România. A fost momentul când am început să construiesc ideea de case de oaspeţi. Deschiderea oficială a avut loc în 2016, însă am lucrat la proiectul de restaurare din 2010. În paralel lucram şi în corporaţie.”
În primii ani, atât ea, cât şi soţul său, de profesie istoric, au făcut naveta. Plecau sâmbăta dimineaţa la 5 din Bucureşti şi la ora 9 erau pe şantier, la discuţii cu muncitorii. Iar duminica plecau înapoi. „N-am simţit oboseală, am simţit că nu mai eram legată exclusiv de lumea abstractă a bankingului”, rememorează astăzi Carmen Schuster.
Ea îşi aminteşte că atunci când s-a întors prima dată în România, în 1996, a simţit o reală efervescenţă. Locuise iniţial în Freiburg, în vestul Germaniei, dar apoi s-a mutat la Berlin în ’89 pentru că acolo se întâmpla istoria. A văzut astfel în estul Germaniei cât de repede se pot dezvolta lucrurile.
„Credeam şi cred că poate şi România să crească. Acum cred chiar mai mult ca acum un deceniu. Doar că ritmul e foarte lent. Totuşi, lucrurile se vor schimba în bine.”
Spre exemplu, condiţiile ca turismul local să aibă o şansă să se dezvolte după modelul din Toscana sau Provence sunt multe, spune Carmen Schuster. Ar trebui dezvoltată infrastructura, la fel şi cultura ospitalităţii. „Nu e vorba de faptul că românii sunt ospitalieri, pentru că deja sunt, e vorba de ceva cu totul diferit. Clientul trebuie să fie pe primul loc. E nevoie de multă educaţie, de experienţă, atenţie la detalii şi cunoştinţe de limbi străine. Suntem încă departe.”
Totuşi, există o posibilitate de dezvoltare, iar businessurile axate pe artizanat sunt o şansă în plus.Executivul devenit antreprenor îşi aminteşte propria sa poveste. Când a revenit la Cincşor nu mai avea nimic în proprietate, nici măcar casa părintească. Nu s-a judecat pentru ea, e o comunitate mică, iar pe mulţi îi mai ştia încă. Din cei 650 de locuitori însă, doar zece mai sunt saşi, ea fiind unul dintre ei. „În casele săseşti se mutase lume nouă, mulţi veniţi din Moldova sau din zona rroma din Transilvania. Existau însă oameni care ne ştiau – pe mine şi pe părinţii mei –, aşa că integrarea a fost mai simplă.”
Dat fiind că nu mai deţinea nicio proprietate în Cincşor, a început să cumpere. Prima casă a achiziţionat-o după ce s-a înscris la licitaţia bisericii Evanghelice. E vorba de fosta şcoală, o clădire în bună parte deteriorată, cu acoperişul căzut. Biserica avea nevoie atunci de fonduri şi de aceea a vândut.
„A fost mai degrabă o ambiţie personală. Am văzut că se vinde pe internet. Am sunat şi am aflat că mai era o singură persoană interesată, cineva care voia să transforme clădirea în atelier de reparat tractoare.”
A cumpărat-o în 2008, plătind circa 20.000 de euro, însă restaurarea a costat foarte mult. Carmen Schuster îşi aminteşte că lumea din sat a fost uluită că face asta. „Necălătorind, mulţi din oamenii locului nu gândeau în viitor, nu îşi dădeau seama despre potenţialul zonei, al satului sau al casei.”Apoi însă, comunitatea a văzut ce a ieşit din proiectul cu şcoala şi i-a propus să preia şi Parohia, o clădire din 1624. A cumpărat-o. Preluarea a avut loc în 2012, însă restaurarea a durat. Ulterior a mai cumpărat ale proprietăţi, ajungând la patru case în proiectul turistic şi o altă casă închiriată pe termen lung şi care nu intră în circuitul pensiunilor. Aici însă sunt folosite grădinile şi sera care alimentează restaurantul.
Chiriaşi sunt o familie din Germania care şi-a mutat herghelia în Transilvania şi care îşi construieşte şi o casă. „Lângă noi s-a mutat cineva din Paris. Mă sună şi clienţii caselor noastre de oaspeţi că vor să vină în zonă şi să investească, atât pentru ei, cât şi pentru oportunitatea de business din turism. Oamenii redescoperă ruralul. La început aveam turism de weekend, oamenii veneau pentru 3-4 zile. Acum stau 7-8 zile.
Totodată, Romania e descoperită de străini, atât de cei care caută turismul de masă, cât şi de cunoscători, avandgardişti, de cei care vor o experienţă exclusivistă, e vorba de elveţieni, dar şi de germani.
„Primele camere au fost gata în 2014, când am vrut să testăm să vedem ce funcţionează şi ce nu. Proiectul a fost foarte bine primit de la început. Totul a mers conform business planului, din lună în lună, din an în an, am crescut. Am aplicat un business plan normal, dar am avut norocul să am experienţa din mediul bancar. Acolo învăţasem că întotdeauna în business trebuie să pleci de la piaţă şi mulţi uită asta în România.”Totul se construieşte după client, până şi mobila. E important să îţi găseşti nişa, crede antreprenoarea. „Am avut noroc pentru că la restaurare am lucrat cu o firmă mică din Sibiu, compania căpătând experienţă din Italia tot în zona de restaurări. Iar meşterii ţi-i creşti, ai noştri au învăţat împreună cu firma de construcţii.” Pe zona de tâmplărie antreprenoarea lucrează cu o persoană din zonă, dar care a câştigat experienţă tot în Italia, iar apoi s-a mutat în România. Tot cu meşteri locali a lucrat şi mobila, o parte restaurată, dat fiind că ea şi soţul său – german– sunt şi colecţionari. „Am cumpărat chiar dacă nu aveam nevoie. Oamenii din zonă aruncă mult şi nu îşi dau seama de valoarea bunurilor.”
În total, investiţia în proiect, fiind vorba şi de restaurări, se ridică la circa 800.000 de euro. Banii au fost investiţi pe o perioadă lungă, profitul obţinut fiind şi el reinvestit.
„Am gândit şi un proiect pe fonduri europene, e vorba de restaurarea Parohiei. Am descoperit însă o serie de fresce medievale, aşa că a trebuit să reconfigurăm proiectul, am renunţat la o serie de camere. Dat fiind că proiectele pe fonduri europene nu permiteau reconfigurarea, am dat banii înapoi.”
Carmen Schuster spune că dacă ar fi să se extindă în afara Cincşorului ar merge tot pe un proiect de restaurare, într-un sat cu biserici fortificate, potenţialul fiind enorm. În zonă sunt circa 150 de biserici fortificate. „Noi (ea şi soţul său – n.red.) ne implicăm noi în tot, de la construcţie, la amenajare. Anul trecut am deschis ultima casă, vechiul CAP, şi ne extindem în continuare. Avem un proiect pentru o şură multifuncţională într-una dintre grădini. Păstrăm ideea de puţine camere pe curte, aşa că dezvoltăm doar şase camere. Acum luxul înseamnă spaţiu şi timp.”
Acest proiect nou ar fi trebuit realizat în 2020, dar pandemia a dat peste cap planurile.
Orice criză îţi pune sub semnul întrebării alegerile pe care le-ai făcut, spune ea. Antreprenoarea adaugă că a gândit şi regândit proiectul, aşa că această perioadă a însemnat nu doar şoc, ci şi energie pozitivă. „O perspectivă despre ce a însemnat această perioadă vom avea pe final de an, dacă nu vine valul doi. Până la final de 2020 va fi perioadă complicată. La început am avut scăderi de 60-70%, dar pe vară sper să revenim. Nu vreau însă să forţez lucrurile.”
Cerere există însă, iar dacă ar vrea, ar putea să umple toate camerele, spune ea. În această perioadă însă, a creionat un regulament intern. Astfel, cam două zile camera stă neocupată după ce au plecat turiştii. „Avem o abordare pe termen lung. Nu o să ne revenim uşor din această pandemie, aşa că trebuie să fim foarte atenţi, să ne resetăm, să nu forţăm lucrurile. E o criză care nu depinde de noi.”Antreprenoarea spune că a regândit businessul puţin. Astfel, se bazează cât de mult posibil pe grădina proprie, pe producătorii din sat sau din zonă. E mai greu, dar se poate, crede ea.
„Sunt convinsă că afacerile mici vor fi favorizate – ai autenticitate, îl vezi pe proprietar, îl cunoşti, controlezi mai bine businessul. Va conta şi ideea de solidaritate şi faptul că vor fi mai puţini cei care vor pleca în străinătate.” La Cincşor, în casele de oaspeţi, se organizau şi evenimente, cum ar fi nunţile, dar momentan acest segment de business e blocat.
Ce a mai făcut pandemia? A accelerat trendul de slow living, motiv pentru care tot mai mulţi oameni vor căuta să se mute în rural. „Trendul exista, dar pandemia l-a accelerat. Puterea de cumpărare va scădea, însă casele vor fi văzute ca un simbol de protecţie, aşa că cererea pentru ele va creşte. E o criză care va mai dura”, conchide antreprenoarea.