BusinessMagazin

Tag: logistica

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Dragoş Geleţu, managing director al KLG Europe Logistics

    Previziunile pentru anul în curs se referă la un plus de 10% faţă de rezultatele anului trecut, când cifra de afaceri s-a plasat la 25 de milioane de euro, în creştere faţă de nivelul raportat în 2014 (24 de milioane de euro).

    Geleţu a absolvit ASE, Facultatea de Management în Transporturi, Construcţii şi Telecomunicaţii, iar înainte de a înfiinţa filiala locală a KLG a lucrat vreme de 12 ani în aceeaşi industrie, lucrând pentru Frans Maas/DSV, ultima poziţie deţinută fiind tot de managing director.

    Despre momentul în care s-a hotărât să pornească de la zero o companie, admite franc acum că a fost cel mai greu moment din cariera sa. A fost „o nebunie de moment, am vrut să-mi demonstrez mie însumi că pot construi o companie de la zero care să ajungă în topul companiilor din domeniul – transport şi logistică”, declară Dragoş Geleţu, care crede că are în sânge spiritul antreprenorial.

    A participat la capitalul investit cu 20%, dar spune că puterea decizională este mai mare, având un cuvânt egal în greutate cu al partenerilor olandezi.

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Cum să faci bani în logistică?

    Ideea de bază, corolarul deciziilor strategice este acela de a oferi avantaj competitiv. Aici se duce bătălia principală n lupta de cucerire a unor noi ”teritorii„. Construind strategia pe fluxul: analiză (internă şi externă) – dezvoltare – implementare, aceasta trebuie să urmeze două principii fundamentale: claritate şi simplitate. Sigur că pornim de la elemente de bază (să stabileşti obiective clare şi argumentate, să faci un audit intern, să vezi ce face competiţia, să vezi cum răspunzi la schimbările din jur atunci c`nd se nt`mplă, să evaluezi riscurile, să fie ”customizată„ pe valorile companiei, să stabileşti criterii de măsurare), nsă de continuat vom continua cu… să fie originală. Dacă tu vrei să te faci diferit de ceilalţi, să oferi ce alţii nu pot sau nu ştiu ncă, atunci premisele şi conceptul strategiei trebuie să fie diferite, originale, nu neapărat inovatoare, dar să conţină elemente de noutate.

    Pornim de la un exemplu concret, şi anume cum se nt`mplă lucrurile la Lagermax AED Rom`nia. |nainte de a ne g`ndi cum să c`ştigăm avantaj competitiv, va trebuie să avem formulate trei mari categorii: Obiectivele, Misiunea şi Viziunea. Pe baza lor va trebui să enunţăm elemente specifice, nu generice, pentru a evidenţia identitatea proprie a oricărei companii. De exemplu, noi ne-am propus să luăm deciziile mpreună cu clienţii, la aceeaşi masă, să analizăm mpreună costurile (open book) pentru a avea inputul clientul şi din perspectiva experienţei lui, să evaluăm mpreună riscurile etc. Mentalitatea nu este de a focusa relaţia cu clientul spre folosirea unor tehnici manipulatoare prin care să obţii o marjă de c`ştig profit`nd de lipsa de cunoştinţe specifice clientului, ci aceea de a-l nvăţa dacă nu ştie, de a-l sfătui. Pentru că unul dintre obiectivele noastre majore este retenţia clienţilor. Chiar dacă practic poţi obţine un profit imediat, pe termen lung, efortul şi, deci, costurile (opportunity costs) sunt mult mai mari şi n realitate reduc c`ştigul; iar după c`ţiva ani, n condiţiile n care retenţia este slabă, nu ai nicio bază pe care să construieşti o strategie şi nici măcar un viitor.

    Un alt element deosebit de important n creionarea bazei strategiei este maparea corectă şi completă a stakeholderilor. Prin mapare mă refer nu doar la identificarea lor, ci n egală măsură la evidenţierea aşteptărilor şi a puterii lor. Pentru că pe baza ei, ne putem stabili priorităţile de ”politică„. Doar printr-o evaluare predictivă prin care prognozăm corect nivelul de interes şi putere, putem să implementăm cu succes strategia, altfel finalizăm etapa elaborării, iar c`nd ajugem la faza de implementare ne lovim de astfel de bariere, de erori n identificarea key blockerilor şi a facilitatorilor din r`ndul stakeholder-ilor.

    Să vobim şi despre Avantajul Competitiv. Este cea mai importantă ”Coloană„ a Strategiei. Avantajul competitiv se obţine urm`nd trei mari direcţii: să ai ceva ce competitorii nu au, să faci ceva mai bine dec`t competiţia şi să faci ceva ce alţii nu pot. Sigur că aici avem diverse teorii dintre care faimoasă este cea a lui Porter, care a identificat trei strategii generice ce conduc către avantaj competitive: strategia low cost (diferenţiere prin preţ cu focus spre optimizarea costurilor, de exemplu economies of scale sau learning curve, n loc de maximizarea marjelor de profit), strategia diferenţierii, dificil de copiat (atunci c`nd piaţa nu este foarte sensibilă la preţ), şi strategia nişă, de focus (concentrarea pe nişe de piaţă cu oportunităţi mari, unde de obicei companiile mari nu au un interes deosebit). Deşi Porter spune că este de preferat să foloseşti doar una dintre strategii, studii recente arată că folosirea unui model hibrid (de exemplu low-cost şi diferenţiere) răspunde mai bine nevoilor actuale ntr-o piaţă dinamică, nu statică; astfel, modelul de business trebuie să fie n orice moment flexibil, creativ, inovativ. Foarte frumos spune Baden-Fuller, un renumit profesor de strategie: cele mai de succes firme sunt cele care vor rezolva ”the dilemma of opposites„, adică cea mai eficientă combinaţie ntre strategiile existente. Foarte importantă este nsă păstrarea Avantajului Competitiv, numit n teorie SCA (Sustainable Competitive Advantage). Şi asta are legătură nemijlocită cu diferenţiatorii pe care ne-am construit strategia. Iar aici trebuie să luăm n considerare o importantă teorie prin care ne autoverificăm, dacă resursele sau diferenţiatorii aleşi pentru a c`ştiga un avantaj competitiv pot fi securizaţi n faţa riscurilor mediului extern. Se numeşte Resource-Based View şi conţine următoarele criterii de evaluare a resurselor: valoroasă, rară, nonimitabilă, nonsubstituibilă.

    Avem acum o imagine completă a primelor două mari categorii din procesul de stabilire a strategiei companiei, prima care se referă la stabilirea Misiunii, Viziunii şi a Obiectivelor şi, a doua, care se referă la sursele şi caracteristicile Avantajului competitiv. Să nu uităm că fără o strategie adecvată, vom intra pe ”terenul de luptă„, fără să avem vreo tactică şi fără să ne cunoaştem adversarul. Cum bine spunea un proverb german, ”Care este rostul alergării dacă nu eşti pe calea cea bună?„.

  • Wim Bosman România devine Mainfreight România şi anunţă o creştere de 13% a cifrei de faceri la finalul primelor 9 luni din 2016

    Grupul Wim Bosman, furnizor de servicii logistice 3PL+, anunţă oficial că organizaţia îşi schimbă denumirea în Mainfreight, începând cu luna decembrie 2016. Mainfreight este un furnizor global de servicii logistice, cu 239 filiale în întreaga lume. Grupul Wim Bosman a devenit membru Mainfreight odată cu achiziţia din 2011.

    Wim Bosman, fondatorul Grupului Wim Bosman, şi-a cumpărat primul camion în 1963. În 53 de ani, organizaţia a devenit un important furnizor de servicii logistice în Europa, cu o echipă de peste 2.000 de membri deosebit de motivaţi. În aprilie 2011 Grupul Wim Bosman a fost achiziţionat de către Mainfreight şi, drept urmare, organizaţia a căpătat un rol pe plan global, fiind susţinută de o reţea puternică oferind soluţii integrate de depozitare, transport şi distribuţie specifice clientului. În ultimii cinci ani, au fost deschise noi filiale în Bergen op Zoom (Olanda), Cluj-Napoca (România), Frankfurt şi Gelsenkirchen (Germania), Londra (Marea Britanie) şi Poznań/ Luboń (Polonia). Pe  lângă extinderea reţelei de filiale în Europa, au fost extinse si dezvoltate filialele Air & Ocean din Rotterdam şi Antwerp şi s-au redenumit filialele existente din Franţa, Polonia, Rusia şi Ucraina, din Wim Bosman în Mainfreight.

    Odata cu schimbarea numelui şi integrarea în reţeaua Mainfreight, organizaţia va avea posibilitatea de a-şi extinde serviciile globale, atât pentru clienţii actuali cât şi cei viitori. Mainfreight este clădită pe o viziune pentru 100 de ani şi atitudinea potrivit căreia „orice este posibil”. Organizaţia se dedică livrărilor de transporturi de marfă la timp şi fără prejudicii şi soluţionării prompte şi oneste a problemelor care apar. Schimbarea denumirii va reflecta mai bine direcţia actuală şi cea viitoare spre care se îndreaptă Grupul Wim Bosman, sprijinind puterea ambelor organizaţii şi aliniind identităţile celor două branduri.

    Sub noua denumire vor fi oferite în continuare servicii de calitate şi va întări lanţul de distribuţie eficient către toţi clienţii din întreaga lume. Având sedii în Asia, Australia, Europa, Noua Zeelandă şi Statele Unite, Grupul va putea să-si optimizeze soluţiile integrate de depozitare, transport şi distribuţie.

    În decembrie 2016, denumirea Grupului Wim Bosman se schimbă oficial în Mainfreight. Clienţii nu vor fi afectati de această schimbare, deoarece în echipă vor ramâne aceiaşi oameni.

    Pentru primele 9 luni ale anului 2016 Mainfreight România anunţă o cifră de afaceri de 52 mil de lei, în creştere cu 13% faţă de perioada similară a anului 2015, precum şi dublarea profitului obţinut în acelaşi interval. Numărul de angajaţi a crescut de la 193 la 220.

    De asemenea, în acest an, filiala din România a Grupului Mainfreight a demarat lucrările pentru extinderea facilităţilor de depozitare cu încă 5000 mp în Parcul Logistic din Ploişti, investiţie estimată la o valoare de 2 mil de euro. Tot în acest an, compania locală a alocat un buget de 0,5 mil. de euro pentru mărirea şi modernizarea flotei. 

    « Noua identitate ne face să fim şi mai încrezători în dezvoltarea noastră, în atingerea obiectivelor şi sudarea echipei în baza unor valori bazate pe colegialitate, suport si flexibilitate în serviciile oferite clienţilor noştri. Pregatirea pentru acest pas final în procesul de transformare, care a început acum 5 ani, ne-a facut să fim ambiţioşi, disciplinaţi în execuţie şi să ne dorim mai mult de la noi înşine pe plan local. Rezultatele după primele 9 luni ne arată că seriozitatea şi implicarea noastră a fost cel mai bun argument pentru estimările bugetare de la începutul anului» a declarat Emil Ion, managing director al Mainfreight România

    Mainfreight Romania este astăzi unul dintre cei mai importanti jucatori de pe piata locala de transport si logistică. Susţinută de o puternică reţea de distribuţie, compania oferă soluţtii integrate de depozitare, transport şi distribuţie, specifice fiecărui client în parte. Începând cu 2011, Wim Bosman a devenit subsidiara din Europa a Mainfreight.

    Furnizorul global de servicii integrate de logistică şi distribuţie, Mainfreight, a fost fondat de Bruce Plested în 1978 în Noua Zeelandă. În anii care au urmat, Mainfreight şi-a extins amprenta globală, deschizând sedii în toată Asia, Australia, Europa şi Statele Unite. În 2011, Mainfreight a devenit un lanţ de distribuţie global, după achiziţia Grupului Wim Bosman. În prezent, organizaţia deţine 239 de filiale, cu o echipă de peste 6.400 de membri în întreaga lume şi o cifră anuala de afaceri de peste 1 miliard de euro.

  • FM Logistics România se extinde: în construirea celei de-a treia platformă logistică a companiei se investesc 20 de milioane de euro

    CONTEXT:
    FM Logistic Romania, operator logistic cu activităţi în principal în zona bunurilor de larg consum şi retail, a crescut an de an rulajele şi a ajuns la o cifră de afaceri de 24 milioane euro în ultimul an fiscal, încheiat în martie 2016. Pe parcursul ultimilor ani, în piaţa de profil s-a evidenţiat un fenomen de consolidare, iar, pe de altă parte, tot mai multe companii au preferat să externalizeze serviciile de logistică.

    DECIZIE:
    Profitând de creşterea economiei şi de stabilitatea evoluţiei cifrei de afaceri, compania a decis să se extindă prin noi investiţii. În septembrie compania a demarat construcţia celei de-a treia platforme logistice din România; FM operează depozite şi la Petreşti, în Dâmboviţa, şi Dudeşti în Timiş. Pentru dezvoltarea noii platforme, investiţia estimată se învârte în jurul a 20 de milioane de euro, iar construcţia primei faze ar urma să se încheie la finalul anului viitor.

    EFECTE:
    Noul depozit, cu o suprafaţă de 20.000 mp, va găzdui în proporţie de 75-80% produsele clienţilor actuali. De asemenea, pentru acoperirea restului de spaţiu, FM Logistic îşi propune să atragă noi parteneri.

    Cu o investiţie de 20 de milioane de euro, operatorul logistic FM România a început construcţia celei de-a treia platforme logistice din portofoliul său pe plan local. „Am profitat de îmbunătăţirea economiei pentru a ne dezvolta”, spune Cătălin Olteanu, directorul general al companiei, cu trimitere la faptul că plusurile din consum se reflectă în rulajele clienţilor. şi, implicit, în afacerile companiei.

    „Decizia la nivel de board cred că a fost luată acum un an sau doi ani, când s-au hotărât şi să caute terenul”, spune Cătălin Olteanu, director general al FM Logistic România, despre momentul în care a apărut ideea acestei noi investiţii. „Decizia mea cred că a fost luată acum cinci ani, când am început să presez boardul să caute terenul şi să înceapă aici ceva. Este al treilea depozit pe care îl construim în România, al treilea depozit care se află în proprietatea FM, pentru că noi mai operăm şi huburi sau proprietăţi închiriate”, explică tot el.

    Depozitul, aflat la circa 10 km distanţă de Capitală, în Dragomireşti (Ilfov), va avea o suprafaţă de 20.000 de metri pătraţi, pe un teren de 80.000 de metri pătraţi, ce are ca avantaj apropierea de autostradă. Investiţia este, în prima fază, de 20 de milioane de euro şi include cumpărarea terenului, studiul de fezabilitate şi construcţia în sine a clădirii. „În momentul în care vom adăuga clădiri, o să fie mai ieftin”, povestea Cătălin Olteanu la ceremonia de demarare a lucrărilor depozitului, în septembrie. „Noi avem acum clienţi care vor fi operaţi în această nouă clădire, însă spaţiul va fi puţin mai mare decât necesarul pentru clienţii care se vor muta în ea. Ideea este de a avea şi ce să vindem”, declară şeful FM România, stabilind un procent de 80% din clădire pentru clienţii actuali, iar restul pentru cei poteţiali. Platforma FM Logistic de lângă autostrada A1 (Bucureşti – Piteşti) va avea, în prima fază, două celule ce vor însuma o suprafaţă de 20.000 de metri pătraţi, birouri şi spaţii tehnice de 2.500 de metri pătraţi, parcări, drumuri şi spaţii verzi de 30.000 de metri pătraţi. Pe viitor, depozitul din Dragomireşti poate fi extins până la capacitatea maximă a terenului; în primă fază vor fi deserviţi clienţii companii din domeniul cosmeticelor şi farmaceuticelor.

    Cu câteva luni mai devreme, în mai, FM Logistic România anunţa extinderea depozitului din Petreşti, o investiţie de aproximativ 5 milioane de euro, decizie luată în contextul creşterii solicitărilor venite din partea clienţilor, dar şi al planului de dezvoltare a companiei. Consolidarea prezenţei în România şi dezvoltarea unei oferte complete de servicii de distribuţie şi grupaj fac parte din planul de dezvoltare pentru următorii ani, afirmă Cătălin Olteanu. Astfel, în ultimul an fiscal, care s-a încheiat în martie 2016, filiala locală a FM Logistic a înregistrat circa 24 de milioane de euro cifră de afaceri „şi am profitat de îmbunătăţirea economiei pentru a ne dezvolta”. În termeni de cifră de afaceri, evoluţia companiei care are 450 de angajaţi a fost oarecum constantă. „Luăm banii pe care îi câştigăm şi îi reinvestim, nu prea apucăm să-i numărăm, i-am lăsat să circule”, explică şeful FM România. Însă în prezent, după declaraţiile sale, „lucrurile sunt destul de «roze»”, compania având în plan alte două proiecte la care lucrează şi care vor putea fi dezvăluite în câteva luni. „Strategia noastră a fost să scădem puţin cifra de afaceri, dar am crescut profitul, fiind vizibil în rezultat”, spune Cătălin Olteanu. Şi detaliază deciziile: „Am renunţat la nişte clienţi pe care îi aveam doar ca să îi avem, nu neapărat ca să fie profitabili, şi ne‑am decis să facem loc unor parteneri serioşi care şi plătesc ce facem noi pentru ei. Nu suntem nici noi firmă de întrajutorare”. Cei mai mari clienţi provin din domenii precum FMCG şi retail, iar ceea ce face FM este, practic, să se pună undeva între producător şi consumator”.

    Iar oportunităţile afacerilor de logistică se află în creştere pe plan local datorită avansului altor  industrii care depind de activităţile acestea, spune şeful FM Logistic. „Aşa cum am mai spus într-un interviu pentru Business Magazin, dacă industria este inima economiei, atunci logistica este sistemul cardiac: noi aducem, noi ducem, fără noi nu ar putea să trăiască”, explică el. Ceea ce trage în jos domeniul este una dintre marile probleme ale României – infrastructura – un subiect sensibil, spune Olteanu, care ilustrează gravitatea problemei printr‑un exemplu personal: „Eu locuiesc în Timişoara şi fac cu maşina până în Bucureşti în jur de şase – şapte ore. Până la Viena fac în jur de patru ore”. Olteanu completează: „De data asta nu o să dau vina pe autorităţi. Autorităţile sunt alese. Responsabilii suntem noi, care alegem ce alegem”.

    Pe de altă parte, România a început să câştige teren la capitolul creşterii consumului, dar cu oarecare rezerve, menţionează reprezentantul FM. „Ca oamenii să se simtă confortabil cu ceea ce înseamnă consumul trebuie să aibă în primul rând banii, dar mai ales să aibă percepţia că şi mâine vor avea banii. Chiar dacă au bani acum, dacă percepţia lor este pesimistă faţă de ziua de mâine, nu vor cheltui, vor ţine banii la ciorap, că nu se ştie cum va fi mâine.” De asemenea, el vede în România o economie meteodependentă în ceea ce ţine de consum, iar acesta poate reprezenta un impediment pentru industria dinamică în care activează: „Chiar dacă românul se scaldă în bani, dacă a plouat în weekend, se duce la mall, bea o cafea etc. Iar acel weekend este un total fiasco pentru cel care lucrează în industria noastră, în FMCG sau conexe. Dacă e soare afară, producătorii de bere sunt fericiţi, cei de sucuri, de îngheţată sunt fericiţi, iar noi la fel, pentru că am cărat toate acestea”, mai spune Cătălin Olteanu.

    Dimensiunile exacte ale pieţei de logistică nu pot fi estimate, pentru că multe companii cu alte obiecte de activitate au activităţi de logistică. Industria numită generic „transport şi logistică“ reuneşte sute de firme care au acest obiect de activitate, dar aproape toate companiile mari au departamente cu acest profil. Cei mai mulţi operatori au un specific: există companii cu flote foarte mari, de ordinul sutelor de camioane; altele închiriază zeci de mii de metri pătraţi pentru depozitare. Totuşi, cele mai mari 100 de companii de profil înregistrează o cifră de afaceri cumulată de peste 1 miliard de euro. În ultimii ani piaţa de logistică s-a consolidat, operatorii mari sporindu‑şi afacerile; zeci de firme cu activităţi în domeniu au dispărut de pe piaţă după 2009.

  • Sfatul de business al săptămânii de la Mircea Vlah, CEO al Dumagas: „Visaţi şi munciţi permanent şi disciplinat pentru visele voastre!“

    Mircea Vlah a preluat conducerea Dumagas, cu activităţi de logistică şi transport, în urmă cu doi ani, momement în care compania se confrunta cu o situaţie dificilă. Anul trecut, compania a realizat o cifră de afaceri de 191 milioane de lei, în creştere cu circa 12% faţă de 2014. În 2015, compania a avut un profit net de 331.000 lei, după mai mulţi ani în care a înregistrat pierderi.

    Dumagas nu mai înregistrase profit net din anul 2007, perioadă în care compania fondată de familia Dugăeşescu a fost preluată de fondul de investiţii Bancroft. Compania are 480 de angajaţi şi  lucrează cu producători din România care exportă în străinătate, dar şi cu companii din Bulgaria şi Turcia, pentru care transportatorul livrează marfa în vestul Europei. Mircea Vlah şi-a început cariera în domeniul logisticii în 2004, lucrând în companii ca Danzas, DHL, iar din 2014 s-a alăturat Dumagas, iniţial ca deputy CEO; la numai şase luni a fost numit CEO. Mircea Vlah estimează pentru anul în curs o cifră de afaceri mai mică pe fondul vânzării diviziei de cisterne alimentare către Klacska; Dumagas a vândut şi divizia de depozitare la temperaturi ambientale.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Cel mai dificil moment din carieră a fost preluarea conducerii Dumagas Transport S.A. Compania se afla în 2014 într-o situaţie financiară dificilă şi am fost pentru prima dată confruntat cu deficitul de numerar şi consecinţele sale. Am depăşit aceste momente prin introducerea unor politici mixte de reduceri de cheltuieli dar şi renunţarea la anumite servicii (chiar şi clienţi) care aduceau pierderi lună de lună. Cu noua viziune am construit un plan de afaceri pe care l-am prezentat acţionarilor, băncilor şi chiar furnizorilor mari, astfel încât să putem continua activitatea şi, chiar mai mult, să activăm planul de investiţii şi înnoire al flotei. Procesul de reorganizare şi restructurare a durat doi ani şi s-au încheiat cu succes anul acesta, la finalul celui de-al doilea trimestru.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Pe parcursul acestei experienţe am aplicat cunoştinţele teoretice anterioare de management al schimbării, de planificare, organizare, control şi delegare şi, în plus, am adăugat competenţe noi în managementul financiar şi organizaţional.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    Greşeala nerepetată.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Sportiv de performanţă (atletism, volei sau baschet).

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Funcţionar public.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ.

    Să viseze şi să muncească permanent, constant, organizat şi disciplinat pentru visele lor.


    PEREFRINŢE


    CUVÂNT: Sustenabil

    CARTE: „Un veac de singuratate“, de Gabriel Garcia Marquez

    PERSONALITATE: Barack Obama
     

  • DPD România a investit 1,5 milioane de euro într-un centru logistic în Bucureşti

    Compania locală de curierat DPD România îşi extinde capacitatea logistică, inaugurând un nou centru logistic în România. Depozitul are o suprafaţă de 4.800 mp şi este amplasat în Mogoşoaia, în cadrul proiectului logistic LOG.IQ Bucureşti.

    Investiţia pentru dezvoltarea şi dotarea noului depozit din Bucureşti se ridică la 1,5 milioane de euro şi a fost destinată exclusiv amenajării şi dotării cu tehnologie şi echipamente de ultimă generaţie, specifice industriei de curierat. Capacitatea noului depozit permite manipularea si sortarea a 70.000 colete pe zi, respectiv 2.000 de paleţi pe zi, şi acomodarea a 160 de curieri.

    ”Această investiţie are un rol cheie în dezvoltarea business-ului DPD România şi face parte din strategia de extindere a capacităţii logistice la nivel naţional, pe care am demarat-o încă de anul trecut. Locaţia a fost aleasă strategic, în special datorită poziţionării proiectului, aproape de Capitală şi de principalele căi de transport rutier. Depozitul din Mogoşoaia are cele mai moderne soluţii logistice la nivel naţional, fiind dotat cu o nouă linie de sortare şi manipulare. Acest sistem facilitează sortarea rapidă a unor volume mari de colete şi creşte fereastra operaţională de livrare şi colectare în România”, declară Lucian Aldescu, CEO DPD România.

    Potrivit CEO-ului DPD România, dezvoltarea capacităţii logistice la nivel local este o măsură esenţială, odată cu mărirea portofoliului şi creşterea volumelor de transport ale clienţilor existenţi. Astfel, compania îşi va extinde capacitatea logistică şi în Sibiu, unde este localizat şi hub-ul central DPD România.

    Centrul logistic din Sibiu va fi utilizat la capacitate maximă de către DPD începând din toamna acestui an şi va permite manipularea a 50.000 colete pe zi, respectiv 4.000 de paleţi pe zi.

  • Sfatul de business al săptămânii de la Rareş Măcinică, CEO al LAGERMAX România

    Rareş Măcinică a preluat de mai bine de trei ani funcţia de managing director al companiei de logistică Lagermax AED România, după ce a primit un telefon de la un head-hunter, care i-a propus să conducă filiala locală a companiei austriece, prezentă pe piaţă din 2003, şi are acum birouri la Arad, Timişoara, Bucureşti, Otopeni şi Iaşi.

    Primul loc de muncă, în timpul studenţiei, când urma cursurile SNSPA – Comunicare şi Relaţii Publice, a fost la o revistă franceză, What’s up, unde vindea spaţiu pentru publicitate. În 2002 a intrat în domeniul logisticii, angajându-se la o publicaţie de specialitate, apoi a lucrat vreme de doi ani la o firmă românească mică, despre care spune că a fost „o veritabilă şcoală pentru mine”. Prima slujbă într-o multinaţională din domeniul transporturilor şi logisticii a fost în 2005 şi a dobândit experienţă în cadrul Gebruder Weiss, Cargo Partner şi KLG. Anul trecut, Lagermax România a înregistrat o cifră de afaceri brută de 10 milioane de euro.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Momentul în care am preluat conducerea companiei Lagermax AED România. Aveam 32 de ani. Era prima poziţie nu numai ca director general, ci mai ales ca administrator al unei companii, ceea ce înseamnă asumarea unor obligaţii suplimentare de natură legală. După o sesiune de patru interviuri, am fost desemnat să preiau conducerea companiei, apoi în prima zi am fost prezentat echipei de către managementul din Austria, iar din a doua zi am rămas singur. Nici nu am apucat să mă dezmeticesc, că m-am şi trezit cu tone de acte de semnat, angajaţi nemulţumiţi, probleme administrative urgente, claim-uri de la client, de la furnizori, întâlniri cu avocaţii, cu contabilitatea, cu controllingul, reorganizarea departamentelor etc. etc. Toate acestea cu doi copii mici acasă…

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Foarte multe: stapânirea de sine, viteza în evaluarea şi implementarea unor decizii, asumarea riscurilor, determinare, un nivel de încredere foarte ridicat, eficienţă, control, folosirea imaginaţiei.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    Toate greşelile sunt îngăduite, atât timp cât nu sunt repetate.
    Din punctul meu de vedere, un manager are rolul de a ghida angajaţii. Când greşesc, îi corectează, identifică sursa greşelii, astfel încât să nu se mai repete. 

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Pilot de avioane comerciale.

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Fiecare profesie aduce valoare într-o societate. La fel cum într-o companie există de la femeia de serviciu până la directori, fiecare având rolul propriu în mecanismul unei afaceri, aşa şi în societate, fiecare trebuie să îşi aducă aportul în zona în care a dorit să se dezvolte.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ.

    Să nu creadă în noroc. Nu există aşa ceva. Numai prin muncă şi sacrificii poţi construi ceva de valoare. Să fie pasionaţi de ceea ce fac. Numai prin pasiune poţi face o reală diferenţă, altfel vei rămâne într-o zonă poate bună, dar cu siguranţă fără faimă. Toţi eroii au fost nişte pasionaţi. Să îndrăznească, să îşi asume riscuri, eşecul este foarte important, businessurile mari au devenit mari după zeci de încercări nereuşite, până a venit acea idee care te-a făcut faimos.

    PREFERINŢE

    CUVÂNT:
    Îndrăzneşte!

    CARTE:
    Personalităţi accentuate în viaţă şi în literatură, de Karl Leonhard

    PERSONALITATE:
    George Enescu

  • Rolul reglajelor de fineţe în logistică


    SITUAŢIA EXISTENTĂ: Dimensiunile exacte ale pieţei de logistică nu pot fi estimate, pentru că multe companii cu alte obiecte de activitate au activităţi de logistică. Totuşi, cele mai mari 100 de companii de profil înregistrează o cifră de afaceri cumulată de peste 1 miliard de euro. În ultimii ani piaţa de logistică s-a consolidat, operatorii mari sporindu-şi afacerile; zeci de firme cu activităţi în domeniu au dispărut de pe piaţă după 2009. Operatorul logistic Wim Bosman, înfiinţat în urmă cu 24 de ani de Emil Ion în parteneriat cu firma olandeză care dă şi numele filialei din România, a crescut treptat, odată cu dezvoltarea cererii şi a partenerilor.


    DECIZIA: Wim Bosman are o flotă de 43 de camioane, depozite de 10.000 mp în parcul industrial din Ploieşti şi a ajuns la afaceri de zeci de milioane de lei. 2015 a fost un an în care a vizat creşterea profitabilităţii, iar în colaborare cu partenerii săi a aplicat măsuri pentru eficientizarea proceselor şi operaţiunilor interne. De pildă, au efectuat operaţiuni pentru clienţi şi în perioada weekendului, pentru a utiliza la maximul utilajele din depozite.


    EFECTE: În 2015, Wim Bosman România, parte a grupului neozeelandez Mainfreight, a raportat o cifră de afaceri de 62,5 milioane de lei, în creştere cu 6,25% faţă de 2014. În acelaşi interval, profitul a ajuns la 1,4 milioane de lei, în creştere cu 8,51% faţă de anul precedent. „Sperăm să menţinem trendul, dacă nu chiar să-l creştem, în continuare, cu o singură remarcă. Urmează să facem o investiţie, care se va reflecta imediat în cifre, chiar dacă noi ne aşteptăm să avem un grad ridicat de ocupare din prima zi în care vom da în folosinţă noua celulă. Se va vedea în rezultatele noastre de anul acesta“, declară Emil Ion, director general al Wim Bosman România.

    “Profitul în creştere este un rezultat al creşterii eficienţei activităţii noastre. Cel mai important mi se pare că acest lucru se datorează oamenilor de la Wim Bosman“, declară Emil Ion, director general al filialei din România. El povesteşte că în cadrul firmei există o practică: „Avem în derulare continuu programe de creştere a eficienţei. Foarte pe scurt, încep de la cel mai de jos nivel, de la manipulanţi, stivuitorişti, şefi de schimb“. Fiecare are dreptul să exprime opinia în legătură cu felul în care ar putea să îmbunătăţească ceea ce face el zi de zi; ideile sunt scrise pe o tablă, preluate şi discutate în şedinţe organizate o dată la două săptămâni. „Din zece una e interesantă, restul sunt din cele mai năstruşnice, cum ar fi că vor mai multă cafea la automate. Ideea este că oamenii pot să-şi exprime ceea ce vor, iar lucrurile acestea aduc uneori idei interesante, care în cazul în care implică clientul sunt discutate şi cu el, stabilite, acceptate şi puse în aplicare“, spune Emil Ion.

    De exemplu, o astfel de idee a fost folosirea echipamentelor de reparaţii pentru paleţi; au prezentat clientului propunerea, care a acceptat-o. „Am introdus un schimb adiţional în weekend, păstrând relativ constante costurile fixe; cu costuri marginale am reuşit să sporim volumul de activitate. Am utilizat mai eficient bancurile de reparaţii pentru paleţii CHEP (companie care se ocupă cu închirierea de paleţi) şi echipamentele“.

    Un alt exemplu de decizie care se înscrie în rândul „reglajelor de fineţe“ se numără şi orarul de livrări, arată şeful Wim Bosman România. „Am discutat şi am încercat să identificăm în cazul distribuţiei generice dacă există o anumită prioritate în livrarea comenzilor sau mai putem aştepta o zi în plus pentru a le putea combina într-un mod mai eficace, ceea ce duce la reducerea costurilor. Una este să faci un transport cu un mijloc de o anumită capacitate“. Cu un vehicul de capacitate mai mică costul pe unitate este mai mare decât în cazul unui camion, de exemplu, motiv pentru care Wim Bosman încearcă să combine cât mai multe mărfuri pentru a le transporta în mijloace de capacitate mare, de pildăTIR de 20 de tone. Pe de altă parte, în cazul mijloacelor de transport de capacitate mare contează timpul de tranzit şi există zone centrale din oraşe care nu pot fi accesate.

    Pentru acest an compania şi-a propus o creştere de doi digiţi, „în jur de 15%, pe care eu o consider realizabilă“, spune reprezentantul companiei. Wim Bosman România, parte a grupului neozeelandez Mainfreight, a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 62,5 milioane de lei, în creştere cu 6,25% faţă de 2014. Anul trecut, spune Ion, „ne-am concentrat şi pe dezvoltarea operaţiunilor din hubul din vestul ţării, de la Cluj-Napoca, iar rezultatele s-au concretizat în creşterea cifrei de afaceri cu peste 50% faţă de anul precedent şi adăugarea de noi clienţi în portofoliu“.

    Plusul de anul trecut a venit în principal din cererile sporite ale clienţilor industriali, aşa cum îi numeşte firma de logistică. Doi clienţi – Samsung România şi CHEP România – reprezintă în jur de 40% din cifra de afaceri a Wim Bosman. „Împreună cu ei am învăţat cum să fim mai eficienţi. Nu doar transport de la A la Z un palet care a intrat azi în depozit şi iese peste trei zile. Au cereri din ce în ce mai diverse şi complexe, discutând cu ei poţi identifica modalităţi de creştere a eficienţei.“

  • Hobby de CEO, Rareş Măcinică, CEO al Lagermax România: „Să fii constant, să ai răbdare, să înveţi din eşecuri, să exersezi permanent“

    Rareş Măcinică a preluat de mai bine de trei ani funcţia de managing director al companiei de logistică Lagermax AED Romania, după ce a primit un telefon de la un head-hunter, care i-a propus să conducă filiala locală a companiei austriece, prezentă pe piaţă din 2003, şi are acum birouri la Arad, Timişoara, Bucureşti, Otopeni şi Iaşi. Primul loc de muncă, în timpul studenţiei, când urma cursurile SNSPA – Comunicare şi Relaţii Publice, a fost la o revistă franceză, What’s up, unde vindea spaţiu pentru publicitate. În 2002 a intrat în domeniul logisticii, angajându-se la o publicaţie de specialitate, apoi a lucrat vreme de doi ani la o firmă românească mică, despre care spune că a fost „o veritabilă şcoală pentru mine“. Prima slujbă într-o multinaţională din domeniul transporturilor şi logisticii a fost în 2005 şi a dobândit experienţă în cadrul Gebruder Weiss, Cargo Partner şi KLG. Anul trecut, Lagermax România a înregistrat o cifră de afaceri brută de 10 milioane de euro.

    Ce hobby aveţi şi cât timp dedicaţi acestei preocupări? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Fotografia. Interesul pentru fotografie a venit natural, am descoperit singur aparatul foto, iar prima interacţiune a fost în jurul vârstei de zece ani, având la îndemână un aparat de fotografiat rusesc pe film Zorki 4, foarte popular în anii 1970-1980, complet manual. Faţă de prezent, când inovaţiile în tehnologie au schimbat radical echipamentele fotografice, aparatele clasice pe film îţi dădeau o senzaţie aparte de „necunoscut“. Nu exista previzualizarea scenei în aparat, opţiune prezentă pe toate camerele foto digitale, nu existau senzori să detecteze luminozitatea, balansul de alb, apoi să le regleze automat, astfel că te perfecţionai prin multă practică. Ochiul tău trebuia să „previzualizeze“ scena, mintea ta făcea calculele necesare pentru o încadrare corectă, iar sosirea produsului final, poza efectivă, îţi crea mereu o stare de suspans, plină de emoţii, până la vizualizarea pe hârtie. Tehnica modernă a făcut mult mai accesibilă fotografia, dar nu a avut un efect implicit şi în calitatea, inovaţia artei fotografice.

    Am avut perioade în care am alocat în timpul săptămânii o mare parte din fiecare noapte pentru studiu, editare, vizualizări de zeci de mii de poze ale fotografilor consacraţi, iar în weekenduri petreceam şi 24 de ore fără odihnă, mâncare sau pauze, combinând „munca“ de teren cu selectarea, postprocesarea, editarea, identificarea erorilor, corectarea lor.

    De exemplu, dintre genurile artei fotografice (peisaj, portret, arhitectură…), pe mine m-a atras în special zona numită „conceptual photography“ – un tip de fotografie care ilustrează o idee, creează un simbol, transmite un mesaj prin mijloace abstracte. Pentru că necesită un efort extrem de mare (ideea iniţială, găsirea elementelor potrivite, regia, aranjarea luminilor, editarea…), timpul alocat unei asemenea fotografii ajungea şi la două săptămâni. 

    În ultima perioadă însă, timpul liber s-a redus drastic, dar atunci când mai prind o oră liberă de obicei mă relaxez făcând 3-4 cadre.

    Ce corespondenţe există între hobby şi afaceri?

    Directă. Pentru mine, fotografia este un exerciţiu intens de imaginaţie.

    Acelaşi exerciţiu intens de imaginaţie îl folosesc şi în afaceri. Tot ceea ce „construiesc“ în business are în spate multe ore de strategie, identificarea celor mai bune mişcări tactice când vine vorba despre avantaj competitiv, elaborarea unui proces vizionar sau de transformarea organizaţiei în sensul unei discipline şi valori nonreplicabile. Strategia unei afaceri înseamnă a ilustra o Idee, acea Idee unică prin care devii unic, iar unic înseamnă inegalabil, inimitabil. Iar Ideea vine numai şi numai din imaginaţie, care la rândul ei stă la baza oricărei fotografii de succes.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Cu siguranţă. În primul rând poţi găsi acelaşi hobby la alţi parteneri de afaceri, poţi interacţiona cu persoane cu pasiuni similare. În al doilea rând, hobby-urile care stimulează imaginaţia reduc stresul. Sunt studii ştiinţifice care dovedesc că implicarea în activităţi plăcute scade automat nivelul de stres. Reducând stresul, un hobby te poate face mai productiv, dar şi mai echilibrat. Şi nu în ultimul rând, te ajută să iei o pauză, să te desprinzi de la activităţile solicitante.

    Care sunt regulile din hobby folositoare în afaceri?

    Folosirea stimulilor cognitivi. Dezvoltarea capacităţilor de concentrare a atenţiei. Fotografia, având o funcţie puternic creativă, dezvoltă creierul, îl provoacă permanent la situaţii noi, la idei noi. Hobby-urile şi afacerile au multe părţi comune. Şi un hobby presupune stabilirea de obiective (de exemplu, obiectivul meu este să transmit cât mai multe simboluri într-o fotografie), asumarea de riscuri (ideile noi vin de obicei cu riscuri de interpretare eronată, reticenţa analiştilor, stil nediferenţiat), depăşirea obstacolelor (financiare, timp…).

    Care sunt regulile obligatorii deopotrivă în fotografie şi în afaceri?

    Să fii constant, să ai răbdare, să înveţi din eşecuri, să exersezi permanent.

    Ce tip de hobby nu aţi practica niciodată?

    Nu am un hobby pe care nu l-aş practica niciodată, diferite pasiuni se pot naşte şi în funcţie de anumite contexte sau vârstă. Sunt anumite hobby-uri însă în cazul cărora, din punctul meu de vedere, trebuie analizată cu mai multă înţelepciune unde este limita în care nivelul de risc depăşeşte adevăratul scop al oricărui hobby: plăcerea unei activităţi desfăşurate în timpul liber.


    PREFERINŢE

    CUVÂNT: Ambiţie

    CARTE: „Sentimentul românesc al fiinţei“, de C. Noica

    PERSONALITATE: Ciprian Porumbescu

    FOTOGRAF: Ansel Adams

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED Romania: Transport, Logistică & Strategie

    Chiar dacă este un domeniu provocator şi plin de dinamism, nu a fost ocolit de problemele crizei financiară. Anii 2009 – 2010 au reprezentat o perioadă dificilă pentru companiile de transport şi logistică, totuşi benefică atât pentru piaţa în sine, dar mai ales pentru clienţii cărora li se adresează. Dacă înainte de criză eforturile firmelor din domeniu de a-şi creşte veniturile nu erau foarte mari şi nici nu erau bazate pe anumite criterii de management sau performanţă, de altfel noţiuni necunoscute pentru multe dintre ele, situaţia s-a schimbat radical după primii ani de criză.

    Acum, pentru a-şi menţine competitivitatea, trebuie să integreze decizii bazate pe eficienţă, productivitate, flexibilitate sau inovaţie. De ce? Pentru că a crescut tendinţa de specializare a firmelor de transport, odată cu cerinţa clienţilor pentru un nivel ridicat de calitate în serviciile prestate, măsurat în contracte prin KPIs (Key Performance Indicators %) şi un sistem de bonus malus prin care eşti bonusat dacă depăşeşti targetul de performanţă sau, în caz contrar, eşti penalizat. Indicatorii de performanţă se referă cel mai adesea la livrările on time (OTD – On Time Delivery), numărul de daune în timpul transportului sau numărul de comenzi pregătite corect. În general se consideră Normal Level între 99%-100%, Danger Area (Corrective Action required) între 97%-99% şi Low Level sub 97%. Penalizarea se face cu diferenţă până la 100% din factura de transport.

    Însă criteriile de performanţă (KPIs) sunt doar o parte din scoring-ul calculat de clienţi pentru a valida ca furnizor o companie de transport. Preţul este desigur cel mai important, însă nu este singurul criteriu de selecţie şi este completat de: experienţa similară în industria în care activează clientul, situaţia financiară, vechimea flotei, dovada trainingurilor pentru şoferi, nivelul de echipare al depozitelor. Sunt clienţi care, de exemplu, limitează cheltuielile de transport la maxim 30% din cifra de afaceri a partenerului de transport. Mai mult, se fac audituri din partea clienţilor în cadrul licitaţiilor. Sunt industrii cu cerinţe extrem de stricte, de exemplu farma sau automotive, unde eventualele erori ale operatorului logistic pot duce la probleme grave în cadrul lanţului de aprovizionare: întreruperea liniilor de producţie în uzinele producătoare de autoturisme, medicamentele transportate necorespunzator pot fi dăunătoare pentru sănătatea oamenilor şi pot crea o imagine negativă a companiei importatoare sau distribuitoare şi, implicit, pierderi financiare şi consecinţe legale.

    Iată ce schimbări majore trebuie luate în considerare de firmele de transport pentru a putea deveni competitive şi a fi selectate în calitate de furnizori de servicii logistice. Cum vor reuşi să dobândească avantaj competitiv? Ce transformări organizaţionale, ce teorii manageriale au nevoie să introducă în analiza business-ului pentru a câştiga cotă de piaţă, reputaţie constantă şi stabilitate?

    Iată şi răspunsurile: în primul rând trebuie să pornim de la o Strategie. O Strategie se bazează pe premisele că viitorul nu mai poate fi prevăzut cu suficientă acurateţe şi că beneficiile pe termen lung nu sunt mai importante decât cele pe termen scurt. Valoarea Strategiei constă în originalitate, consistenţă, considerarea şi evaluarea riscurilor şi flexibilitate la schimbările imprevizibile din mediului extern. De asemenea, are nevoie să ia în considerare interesele, nu întotdeauna convergente, ale stakeholder-ilor, un alt element de noutate prezent în piaţa de transport, datorită creşterii nevoilor de finanţare, de asociere sau de fuziune. Fie că vorbim de owner-i, fie că vorbim de fonduri de investiţii, creditori, furnizori – clienţi (exemplu decalajul termenelor de plată şi provocările implicite ale cash flow-ului) sau de manageri.    

    Implementarea cu succes a unei strategii eficiente trebuie obligatoriu să conţină trei elemente: unicitate (ce nu are competiţia), competenţă (ce nu poate competiţia) şi preferabilitate (ce poţi face mai bine decât competiţia). Toate acestea vor determina alegerea surselor sau deciziilor de poziţionare care pot duce la avantaj competitiv: focus spre profitabiliate, cotă de piaţă, superioritate tehnică (camioane de ultimă generaţie, echipamente moderne pentru depozite), inovaţie (augmented reality în logistică) sau poate o strategie low cost. Analiza mediului extern este iarăşi extrem de utilă având în vedere instabilitatea lui.

    Folosirea PEST-ului (Politic, Economic, Social, Tehnologic) nu ne va feri de suprize, dar cel puţin ne obligă să evaluăm şi să controlăm riscul: de exemplu fluctuaţia cursului valutar are un impact direct şi semnificativ în marjele de profit ale importatorilor din China, creşterea accizelor combustibilului în condiţiile în care ponderea lui în totalul costurilor transportatorilor este de peste 40%, posibila impozitare a diurnelor cu efect imediat în creşterea tarifelor de transport, aspecte legate de protejarea mediului şi impunerea unor norme antipoluante necesită investiţii suplimentare în echiparea camioanelor.

    O strategie competitivă va lua în considerare şi decizii de make or buy. Avem nevoie de flotă proprie sau subcontractăm? În Distribuţie de exemplu, face mai mult sens în baza unor volume garantate să foloseşti flotă proprie. În Depozitare majoritatea operatorilor logistici închiriază spaţiile. De asemenea, un audit intern este obligatoriu când stabilim o strategie. În urma acestuia putem afla răspunsuri la întrebări de ce cumpără clienţii de la noi, de ce cumpără clienţii de la competiţie, ce resurse au competitorii şi noi nu le avem, care sunt „driver-urile” pentru profit şi multe altele. Nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul analizele financiare: Return on Capital Employed, Net Cash Flow, analiza Break Even…

    În concluzie, piaţa de transport şi logistică este într-o continuă evoluţie nu numai din punct de vedere al numărului de firme sau al cifrei de afaceri, dar mai ales din punct de vedere al trecerii de la un tip de management primar, la unul de tip transformaţional, bazat pe concepte noi, dezvoltate prin viziune, management-ul riscului, management-ul schimbării, introducerea analizelor financiare în planurile de dezvoltare, focus spre motivarea şi dezvotarea angajaţilor, toate acestea integrate într-o strategie consistentă, sustenabilă şi validă. Iar motto-ul definitoriu al celei mai bune strategii este: „să faci ceva complet diferit”!