BusinessMagazin

Tag: familii

  • Kelemen Hunor propune ca alocaţiile pentru copii să fie diferenţiate în funcţie de veniturile familiilor

    Kelemen Hunor, liderul UDMR, a făcut o propunere partenerilor din coaliţia de guvernare în privinţa alocaţiilor copiilor.
    Hunor propune ca alocaţiile pentru copii să fie diferenţiate în funcţie de veniturile familiilor. Hunor: „Noi am propus o schimbare de filosofie pentru alocaţiile copiilor”.

    Vicepremierul Kelemen Hunor, liderul UDMR, a afirmat, luni, că a propus partenerilor din coaliţia de guvernare ca alocaţiile pentru copii să fie diferenţiate în funcţie de veniturile familiilor.

    „Am vorbit de alocaţii pentru copii, rămâne varianta Senatului. Asta înseamnă că creşterea de 20% se va operaţionaliza începând cu 1 ianuarie. Noi am propus o schimbare de filosofie pentru alocaţiile copiilor, să legăm de venituri şi să fie deductibilă din impozitul după venit. Deci, este o schimbare propusă, pe care o vom discuta în acest an, în aşa fel încât să încercăm să introducem începând din anul 2023”, a declarat Kelemen Hunor, într-o declaraţie acordată presei, la Palatul Parlamentului.

    Cititi mai multe pe www.alephnews.ro

  • Cine sunt miliardarii necunoscuţi din spatele imperiului Red Bull şi cum a revoltat o ţară întreagă moştenitorul imperiului de miliarde de euro

    Înainte de apusul zilei de 3 septembrie 2012, un Ferrari a lovit o motocicletă de poliţie în centrul Bangkok-ului, punându-l pe ofiţer la pământ şi târând corpul lui pe străzile întunecate înainte ca acesta să se îndepărteze în viteză. Aşa începe un articol publicat de ediţia de business a CNN. Potrivit poliţiei, o urmă de ulei care se scurgea din maşina sport i-a condus pe cei care făceau investigaţia la casa de lux a uneia dintre cele mai bogate familii din Thailanda, coproprietarii imperiului de băuturi energizante Red Bull.

    Bărbatul care conducea Ferrari-ul, spun reprezentanţii poliţiei, era Vorayuth „Şeful” Yoovidhya, moştenitorul unui imperiu care este evaluat la 20,2 miliarde de dolari.

    Vorayuth a fost în mod consecvent acuzat cu cinci capete de acuzare, printre care condusul cu viteză excesivă, hit-and-run şi condusul nechibzuit care a condus la moarte, dar judecarea cazului a fost întârziată timp de mai mulţi ani din cauza faptului că miliardarul a ratat sau a amânat somaţiile procurorilor.
    Autorităţile cred că el a părăsit Thailanda în 2017.

    Timp de mai mulţi ani, familia ofiţerului de poliţie ucis în accidentul de maşină, sergentul maior Wichien Klanprasert, a fost lăsată fără niciun răspuns.

    Apoi, pe 23 iulie, un colonel de la poliţia din Thailanda a confirmat că Procurorul General a decis să renunţe la toate acuzaţiile împotriva Vorayuth, despre care poliţia a spus că avea 30 de ani la vremea accidentului, nu 27 aşa cum a spus anterior.

    Decizia de a renunţa la acuzaţii a readus cazul din nou în lumina reflectoarelor – şi i-a enervat pe thailandezii care simţeau de mult timp că sistemul legal al ţării îi favorizează pe bogaţi.

    Cineva a solicitat un boicot al produselor Red Bull.
    Alţii au spus că decizia de a nu-l acuza pe Vorayuth a fost cea mai recentă confirmare a unei culturi a impunităţii elitelor.

    Cunoscut mai ales pentru porecla sa, „Boss”, Vorayuth a crescut în una dintre cele mai cunoscute familii ale Thailandei. Bunicul său, Chaleo Yoovidhya, a creat băutura energizantă Red Bull – un amestec de vitamine, zahăr şi cafeină – pe care a transformat-o într-un imperiu global.

    Născut într-o familie de imigranţi din nordul Thailandei, miliardarul şi-a început cariera vânzând produse farmaceutice. În 1956, a fondat propria companie, TC Pharmaceutical, care a dezvoltat produse vândute over-the-counter pentru dureri de cap şi febră.

    Chaleo a devenit în curând convins că exista o piaţă mai mare pentru băuturi energizante. A inventat Krating Daeng, o băutură cu cafeină, dulce, care a devenit foarte populară în rândul lucrătorilor de zi şi şoferilor de camioane.
    În 1984, Khaleo s-a aliat cu antreprenorul austriac Dietrich Mateschitz şi a lansat mai târziu Red Bull, o versiune carbonatată a Krating Daeng care a devenit un hit în rândul atleţilor, celor care merg la petreceri, studenţilor şi lucrătorilor pe timp de noapte.

    După moartea lui Chaleo, în 2012, fiul său, Chalerm Yoovidhya a preluat controlul afacerii, potrivit Forbes. Chalerm şi familia sa sunt în prezent pe locul doi în lista celor mai bogaţi 50 de oameni din Thailanda.

    Familia Yoovidhya deţine aproximativ jumătate din imperiul global al Red Bull, care a vândut mai mult de 7,5 miliarde de astfel de băuturi în 171 de ţări în 2019. Imperiul familiei include proprietăţi imobiliare, restaurante, o cramă, precum şi singurul importator de maşini Ferrari din Thailanda.

    La fel ca tatăl şi bunicul său, Vorayuth a fost o prezenţă publică discretă şi era puţin cunoscut înainte de accidentul său din 2012.

    După ce poliţiştii au urmat calea uleiului scurs de la vila lui Yoovidhya, un bărbat necunoscut a pretins că el conducea Ferrrariul la momentul accidentului.

    A fost mai târziu amendat pentru fals în declaraţii cu 200 de dolari. Vorayuth a fost luat de poliţie pentru întrebări, unde se spune că ar fi recunoscut că a condus maşina şi a lovit motocicleta, dar a pretins că i-ar fi fost tăiată calea de motocicletă. A fost eliberat pe cauţiune în schimbul a aproximativ 16.000 de dolari.


    În anii care au urmat, nu a apărut în faţa judecătorilor în pofida numeroaselor somaţii.
    Procurorul a eliberat iniţial un mandat de arestare împotriva lui în aprilie 2017 – la aproximativ cinci ani după incident.

    De o perioadă lungă de timp, cazul împotriva lui Vorayuth pare să fie pus pe pauză. CNN a încercat să îl contacteze pe el şi pe familia sa prin intermediul avocatului lor, dar nu a avut succes.

     

  • Cine sunt miliardarii necunoscuţi din spatele imperiului Red Bull şi cum a revoltat o ţară întreagă moştenitorul imperiului de miliarde de euro

    Înainte de apusul zilei de 3 septembrie 2012, un Ferrari a lovit o motocicletă de poliţie în centrul Bangkok-ului, punându-l pe ofiţer la pământ şi târând corpul lui pe străzile întunecate înainte ca acesta să se îndepărteze în viteză. Aşa începe un articol publicat de ediţia de business a CNN. Potrivit poliţiei, o urmă de ulei care se scurgea din maşina sport i-a condus pe cei care făceau investigaţia la casa de lux a uneia dintre cele mai bogate familii din Thailanda, coproprietarii imperiului de băuturi energizante Red Bull.

    Bărbatul care conducea Ferrari-ul, spun reprezentanţii poliţiei, era Vorayuth „Şeful” Yoovidhya, moştenitorul unui imperiu care este evaluat la 20,2 miliarde de dolari.

    Vorayuth a fost în mod consecvent acuzat cu cinci capete de acuzare, printre care condusul cu viteză excesivă, hit-and-run şi condusul nechibzuit care a condus la moarte, dar judecarea cazului a fost întârziată timp de mai mulţi ani din cauza faptului că miliardarul a ratat sau a amânat somaţiile procurorilor.
    Autorităţile cred că el a părăsit Thailanda în 2017.

    Timp de mai mulţi ani, familia ofiţerului de poliţie ucis în accidentul de maşină, sergentul maior Wichien Klanprasert, a fost lăsată fără niciun răspuns.

    Apoi, pe 23 iulie, un colonel de la poliţia din Thailanda a confirmat că Procurorul General a decis să renunţe la toate acuzaţiile împotriva Vorayuth, despre care poliţia a spus că avea 30 de ani la vremea accidentului, nu 27 aşa cum a spus anterior.

    Decizia de a renunţa la acuzaţii a readus cazul din nou în lumina reflectoarelor – şi i-a enervat pe thailandezii care simţeau de mult timp că sistemul legal al ţării îi favorizează pe bogaţi.

    Cineva a solicitat un boicot al produselor Red Bull.
    Alţii au spus că decizia de a nu-l acuza pe Vorayuth a fost cea mai recentă confirmare a unei culturi a impunităţii elitelor.

    Cunoscut mai ales pentru porecla sa, „Boss”, Vorayuth a crescut în una dintre cele mai cunoscute familii ale Thailandei. Bunicul său, Chaleo Yoovidhya, a creat băutura energizantă Red Bull – un amestec de vitamine, zahăr şi cafeină – pe care a transformat-o într-un imperiu global.

    Născut într-o familie de imigranţi din nordul Thailandei, miliardarul şi-a început cariera vânzând produse farmaceutice. În 1956, a fondat propria companie, TC Pharmaceutical, care a dezvoltat produse vândute over-the-counter pentru dureri de cap şi febră.

    Chaleo a devenit în curând convins că exista o piaţă mai mare pentru băuturi energizante. A inventat Krating Daeng, o băutură cu cafeină, dulce, care a devenit foarte populară în rândul lucrătorilor de zi şi şoferilor de camioane.
    În 1984, Khaleo s-a aliat cu antreprenorul austriac Dietrich Mateschitz şi a lansat mai târziu Red Bull, o versiune carbonatată a Krating Daeng care a devenit un hit în rândul atleţilor, celor care merg la petreceri, studenţilor şi lucrătorilor pe timp de noapte.

    După moartea lui Chaleo, în 2012, fiul său, Chalerm Yoovidhya a preluat controlul afacerii, potrivit Forbes. Chalerm şi familia sa sunt în prezent pe locul doi în lista celor mai bogaţi 50 de oameni din Thailanda.

    Familia Yoovidhya deţine aproximativ jumătate din imperiul global al Red Bull, care a vândut mai mult de 7,5 miliarde de astfel de băuturi în 171 de ţări în 2019. Imperiul familiei include proprietăţi imobiliare, restaurante, o cramă, precum şi singurul importator de maşini Ferrari din Thailanda.

    La fel ca tatăl şi bunicul său, Vorayuth a fost o prezenţă publică discretă şi era puţin cunoscut înainte de accidentul său din 2012.

    După ce poliţiştii au urmat calea uleiului scurs de la vila lui Yoovidhya, un bărbat necunoscut a pretins că el conducea Ferrrariul la momentul accidentului.

    A fost mai târziu amendat pentru fals în declaraţii cu 200 de dolari. Vorayuth a fost luat de poliţie pentru întrebări, unde se spune că ar fi recunoscut că a condus maşina şi a lovit motocicleta, dar a pretins că i-ar fi fost tăiată calea de motocicletă. A fost eliberat pe cauţiune în schimbul a aproximativ 16.000 de dolari.


    În anii care au urmat, nu a apărut în faţa judecătorilor în pofida numeroaselor somaţii.
    Procurorul a eliberat iniţial un mandat de arestare împotriva lui în aprilie 2017 – la aproximativ cinci ani după incident.

    De o perioadă lungă de timp, cazul împotriva lui Vorayuth pare să fie pus pe pauză. CNN a încercat să îl contacteze pe el şi pe familia sa prin intermediul avocatului lor, dar nu a avut succes.

     

  • Personalitatea anului 2020: angajatul remote

    Business MAGAZIN desemnează, în lunile de iarnă, personalitatea anului care a trecut. Dacă în 2007 a fost CĂPŞUNARUL, CARE ajunsese să susţină economia cu banii trimişi în ţară, ÎN 2018, UNICORNUL – ŞI POVEŞTILE PRIMELOR BUSINESSURI ROMÂNEŞTI AJUNSE LA PRAGUL DE 1 MILIARD DE DOLARI, iar în 2019, antreprenorul care a avut curajul să pornească un business de la zero, pentru 2020 nu puteam să ne referim la altcineva decât la angajatul remote. Iar premisele ca acesta să fie personajul central şi al anului 2021 par a fi deja setate. Cum cred specialiştii intervievaţi de noi că va arăta viitorul angajatului modern?

    În iulie 2020, compania de tehnologie Fujitsu a anunţat că, pentru a se adapta la „noul normal”, va permite celor 80.000 de angajaţi din Japonia să lucreze de acasă în toate departamentele care permit telemunca. Decizii asemănătoare au fost luate şi de executivii altor businessuri-gigant, printre care Microsoft, Facebook, Twitter sau Dropbox. Pe moment, pentru mulţi angajaţi care abia aşteptau să îşi elibereze biroul şi să lucreze de acasă, pandemia părea că aduce o libertate la care tânjeau şi pe care, chiar şi în condiţii nefaste, o puteau, în sfârşit, obţine. Însă în majoritatea cazurilor lucrurile au stat diferit: pe unii, angajatorul i-a împovărat cu şedinţe zilnice, pe alţii, cu sarcini în afara programului, iar mulţi au ajuns să regrete birourile de 1 metru pătrat, dar doar ale lor, când s-au văzut nevoiţi să împartă 24 de ore din 24 garsoniera cu partenerul de viaţă, şi el proaspăt angajat remote, sau poate chiar şi cu copiii sau animalul de companie. Asta dacă nu au traversat lockdownul şi lunile de după singuri, luptându-se cu depresii şi anxietate. Ce a adus 2020 pentru angajatul remote?

    Mihaela N. face parte din generaţia millennials (1981-1996), lucrează într-un start-up cu zece angajaţi şi de anul trecut, de la jumătatea lunii martie, a trecut la regimul work from home. De atunci, şi-a mutat biroul în apartamentul cu două camere în care locuieşte împreună cu prietenul ei şi cele două pisici. „Mă simt mai în siguranţă. Nu mai trebuie să călătoresc cu transportul în comun unde intru în contact cu o mulţime de oameni necunoscuţi. Acasă este un mediu în care pot controla orice, de la dezinfectarea suprafeţelor, la oamenii pe care îi primesc în vizită sau nu şi aşa mai departe”, spune ea.

    Pentru Mihaela, telemunca a venit cu o mulţime de avantaje: „lucrul într-un mediu familiar, confortabil (dacă îţi este frig, îţi mai poţi lua o bluză sau o pătură pe tine, dacă te doare spatele, îţi poţi lua laptopul şi lucra stând întins/ă, orice ai nevoie îţi este la îndemână); liniştea (nu eşti distras/ă de conversaţiile dintre colegi ca atunci când lucrezi într-un birou open space), timpul câştigat (nu mai este nevoie să te trezeşti dimineaţa să te pregăteşti şi nu mai pierzi timp în trafic). Iar pentru cei ce au animale de companie, cum este şi cazul meu, este mai plăcut să lucrezi cu ele în preajmă – cine nu iubeşte să lucreze cu o pisică în braţe?”. De asemenea, spune că de multe ori îi este mai uşor să continue lucrul la o sarcină la ore târzii decât i-ar fi la birou, odată ce ora de plecare de la locul de muncă nu mai există. În plus, se numără printre norocoşii care nu primesc mailuri şi telefoane de la şefi sau colegi în orele din afara programului. O statistică a Eurofund publicată în vara anului trecut arată că 24% dintre angajaţii din UE care adoptaseră telemunca au raportat că lucrează şi în timpul liber, comparativ cu doar 6% dintre cei care lucrau încă de la birou sau alt spaţiu al angajatorului.

    Cazul Mihaelei este aşadar unul fericit, mai ales că dispune de acel spaţiu pe care majoritatea românilor nu îl au. Potrivit statisticilor Eurostat din 2019, aproape jumătate (45,8%) dintre români trăiesc în locuinţe supraaglomerate, în comparaţie cu o medie de 17% înregistrată la nivelul întregii Uniuni Europene. Deşi în scădere faţă de 2010, când 52% din populaţie trăia în aceste condiţii, România încă se plasează la coada clasamentului, comparativ cu Cipru (2,2%), Irlanda (3,2%) sau Malta (3,7%). Prin urmare, pentru mulţi dintre angajaţii care lucrează acum remote „liniştea” de acasă nu există.

    „Prima provocare care îmi vine în minte este cea a spaţiului – numărul de camere, spaţii din care să lucreze – pentru cei care au familii cu unul sau mai mulţi copii. Scenariul în care ambii părinţii lucrează de acasă, plus un copil sau doi care fac şcoală online, tot de acasă, într-un apartament sau o casă care nu are câte o cameră, cel puţin, pentru fiecare membru al familiei, este o mare provocare. Pentru multe familii, bunicii care îi ajutau de obicei, nu au mai putut veni, aşa că sarcinile unui părinte, angajat, s-au înmulţit foarte mult. Pentru această generaţie de angajaţi, nivelul de stres a crescut foarte mult, rezilienţa a scăzut, oboseala şi epuizarea sunt foarte frecvente”, spune Simona Chesăraicu, psiholog şi profesor de mindfulness.

    Şi în opinia lui Romulus Oprica, consultant de business şi Doctor în Sociologie, pentru unii angajaţi lucrul de acasă reprezintă un lux. „Pandemia a schimbat, în mod evident, perspectiva asupra muncii pentru o anumită categorie de angajaţi – cei care au slujbe care pot fi executate remote (IT&C, consultanţă/analize database, artă, servicii suport) şi care, în acelaşi timp, îşi permit luxul de a lucra de acasă. Spun «lux» pentru că a lucra de acasă în condiţii improprii (spaţiu insuficient, densitate mare, infrastructură necorespunzătoare, existenţa unor copii de vârstă mică) este un chin pentru orice angajat care are de executat sarcini complexe într-un timp dat şi în coordonare cu colegii de muncă. Raportat la condiţiile generale de locuit din România, nu sunt multe familii care să beneficieze de condiţii corespunzătoare muncii de acasă.”

    O retrospectivă prepandemică a telemuncii

    De la debutul pandemiei, telemunca a devenit o normalitate pentru milioane de angajaţi. Statisticile timpurii realizate de Eurofund arată că aproape 40% din totalul angajaţilor din UE au început să lucreze remote full-time ca rezultat al pandemiei. România, deşi departe de această medie, a înregistrat anul trecut o creştere spectaculoasă a numărului de angajaţi care lucrau de acasă: în iulie, procentajul ajunsese la 22-24%, potrivit Eurofund, de la sub 1% în 2019. Statisticile Eurostat arată că în 2019, cu un an înainte de apariţia crizei sanitare, campioanele Uniunii Europene la numărul de angajaţi care lucrau de acasă erau Olanda şi Finlanda, cu un procentaj de 14,1%, urmate de Luxemburg şi Austria, cu 11,6%, respectiv 9,9%. La coada clasamentului se afla Bulgaria, cu 0,5%, România, cu un procentaj de doar 0,8%, şi Ungaria, cu 1,2%. Care este explicaţia pentru care ne situam atât de jos în clasament? Una dintre ele este dată tot de statistici. Un raport al JRC (Joint Research Centre) arată că în UE, în 2019, mai puţin de 25% din companii le-au oferit angajaţilor instruire în domeniul TIC (tehnologia informaţiei), cu o maximă de 37% înregistrată în Finlanda şi un minimum de 6% raportat în România.

    SIMONA CHESĂRAICU, PSIHOLOG ŞI PROFESOR DE MINDFULNESS: „Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate şi depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine şi cu reducerea interacţiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activităţi, însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variaţiei de care creierul nostru are atâta nevoie. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanţi pentru deteriorarea sănătăţii mentale şi a stării de bine, în general.”

    O altă explicaţie este, potrivit lui Romulus Oprica, lipsa educaţiei. „În general lucrează de acasă persoanele cu un nivel ridicat de educaţie şi care execută sarcini cu un grad mare de valoare adăugată din punctul de vedere al cunoaşterii. Uitându-ne la statisticile oferite de Eurostat observăm că, din păcate, România nu este campioana absolută la capitolul educaţie, aşa cum mulţi politicieni încă se mint frumos, ci suntem campioni la abandonul şcolar timpuriu şi pe ultimele locuri la educaţie superioară (universitară şi postuniversitară) şi educaţie continuă la adulţi. Statistica, acest duş rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că ţările care au cel mai mare nivel de educaţie au şi cel mai mare procent de locuitori (angajaţi) care lucrează remote. Punând informaţiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educaţie şi cu calitatea locuirii (calitatea locuirii fiind, de cele mai multe ori, tot o consecinţă a nivelului de educaţie).” În ciuda faptului că, în urma apariţiei crizei sanitare în care trăim de mai bine de un an procentul de angajaţi care lucrează de acasă a crescut considerabil, Oprica spune că atunci când pleci de la o bază infimă tot mic rămâi. „Majoritatea angajaţilor din România lucrează în continuare de la locul de muncă, ocupând poziţii slab plătite şi din care pot fi înlocuiţi cu uşurinţă. Singura soluţie pentru schimbarea acestei situaţii o reprezintă investiţia masivă în educaţie alături de o curriculă adaptată vremurilor actuale”, adaugă el.

    Şi datele firmei americane de consultanţă în management McKinsey ne arată că potenţialul de a lucra la distanţă variază de la o economie la alta, forţa de muncă din economiile avansate fiind mai probabil să lucreze în regim remote în comparaţie cu economiile în curs de dezvoltare. Astfel, dacă în Marea Britanie între 33 şi 46% dintre angajaţi pot lucra remote, în Germania 33-39% iar în SUA şi Japonia, 29-39%, la polul opus, în Mexic doar între 18 şi 26% din forţa de muncă ar putea lucra remote, în China, 16-22%, iar în India, numai 12-16%.

    9-17 în online

    I-am întrebat pe mai mulţi specialişti dacă procentajul mic de angajaţi care lucrau de acasă înainte de pandemie se datorează şi nevoii angajatorilor români de „a-şi controla” angajaţii şi de a şti în permanenţă ce fac aceştia în timpul programului. „Nu mai mult decât în alte ţări. Nevoia de control depinde foarte mult de o serie de aspecte care nu ţin atât de mult de naţionalitate cât de structura organizaţiei, cultura şi climatul acesteia, stilul de management şi multe altele. Cred că există o astfel de nevoie, oarecum normală, în contexte sau industrii foarte competitive, unde ideea de productivitate e foarte importantă şi uşor de cuantificat şi unde există anumite constrângeri de costuri. Pe de altă parte, în organizaţiile de talie medie sau în cele care au crescut destul de mult într-un timp foarte scurt, nevoia de control e la fel de firească pentru că dispare posibilitatea de control direct a managerului, se măreşte echipa şi este nevoie de implementarea unor mecanisme de delegare de sarcini şi chiar măsurare a activităţii pentru a menţine compania pe aceeaşi traiectorie”, spune Alexandru Dincovici, antropolog şi General Manager IziBiz Consulting. „În companiile foarte mari, multinaţionale, unde exista deja un regim de telemuncă şi această activitate este instituţionalizată, nevoia de control e una tehnică, mecanică, încorporată în sistemele companiei. În practică, ea devine complet inutilă de multe ori, pentru că angajaţii învaţă să fenteze sistemul. Şi, în fond, toată lumea are nevoie de timpi morţi, nu putem fi productivi şi munci 8-10-12 ore non-stop, ca şi cum am fi roboţi pe o linie de asamblare”, adaugă el.

    Simona Chesăraicu spune că nu ştie exact cum arată forma de control pe care o exercită angajatorii, „dar sunt sigură că există într-un fel sau altul, pentru multe companii. Am auzit angajaţi care (acum, când lucrează online – n. red.) «trebuie» să se logheze la oră fixă şi să anunţe superiorul direct când vor să îşi ia o pauză sau aleg să facă altceva în timpul programului de muncă. Cred că angajatorul are nevoie să se asigure că angajatul îşi îndeplineşte sarcinile la timp, acesta ar putea fi un motiv pentru care să existe o formă de control. Dacă rezultatele muncii unui angajat nu sunt foarte uşor de măsurat, sau nu imediat în timp, poate angajatorul să vrea să se asigure de orele de muncă efectuate.”

    ROMULUS OPRICA, CONSULTANT DE BUSINESS ŞI DOCTOR ÎN SOCIOLOGIE: „Statistica, acest duş rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că ţările care au cel mai mare nivel de educaţie au şi cel mai mare procent de locuitori (angajaţi) care lucrează remote. Punând informaţiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educaţie şi cu calitatea locuirii.”

    Legat de aceeaşi chestiune, Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting, crede că „depinde foate mult de personalitatea fiecărui manager, de experienţa şi de cultura din care provine. Sunt oameni structural mai suspicioşi şi cu o mai mare nevoie de control atunci când simt nesiguranţă şi anxietate, care pot să alunece înspre micromanagement. Dacă şi cultura organizaţională glorifică acest tip de control, de supraveghere îndeaproape, atunci este şi mai evident reflexul managerului de a conduce pornind de la premisa că angajaţii nu se implică suficient, că fac greşeli dacă îi laşi să lucreze independent, că nu muncesc suficiente ore şi aşa mai departe”. Odată cu migrarea „forţată” spre regimul de lucru remote, impus de criza epidemiologică, în rândul managerilor „au apărut modificări de opinie deoarece experienţa ultimului an ne-a arătat că acest mod de lucru, privit cu reticenţă înainte, s-a dovedit funcţional”, spune Raluca Peneş, HR Manager al companiei de outsourcing de salarizare şi administrare de personal, recrutare şi muncă temporară Smartree. „Înainte de momentul declanşării pandemiei, România era plasată pe ultimele locuri în privinţa muncii remote, neavând cultura acestui mod de lucru şi de aici o oarecare reticenţă în abordarea acestui model mai mult decât câteva zile pe săptămână. Totuşi, dacă ne referim la încredere, organizaţiile, prin managerii lor, ştiau şi înainte de debutul pandemiei, într-o proporţie destul de mare, care este gradul de loialitate, implicare şi angajament al angajaţilor. Mă refer la organizaţiile concentrate pe rezultatele echipelor şi pe calitatea acestora. Astfel, cei care munceau cu implicare şi asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obţinerii rezultatului şi evoluţiei aşteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeaşi implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi şi azi în modul de lucru remote”, notează ea.  

    La rândul său, Mădălina Bălan este de părere că ceea ce e disfuncţional atunci când lucrăm de la birou (time management slab, angajaţi neproductivi, manageri care nu adresează această chestiune, comunicare şi cooperare defectuoase în cadrul echipelor şi între echipe, încredere scăzută între manageri şi angajaţi) într-o primă instanţă va fi automat şi mai problematic atunci când se lucrează de acasă. „Cam aşa s-a întâmplat şi în prima fază cu lucrul forţat, de acasă din perioada stării de urgenţă. Însă în timp, lucrurile s-au reglat şi unele companii cu care lucrăm au observat ameliorări importante în gradul de engagement, în productivitate în condiţiile lucrului de acasă. Ce este poate cel mai important este negocierea şi contractarea unor reguli clare interpersonale în cadrul echipei (de comunicare, raportare, conectare, cooperare) care să ajute la funcţionarea bună şi în acest regim de lucru.”

    Angajatul remote, faţă în faţă cu el însuşi

    Mihaela N., mileniala cu care am început materialul, spune că principalul dezavantaj al muncii remote este lipsa interacţiunii sociale, deşi recunoaşte că întâlnirile fizice cu colegii nu îi lipsesc la fel de mult pe cât s-ar fi aşteptat. „Îmi lipseşte să îi văd şi să ieşim în pauze, să râdem şi să glumim, dar m-am obişnuit şi cu liniştea de acasă. Tind să cred că îmi va fi mai greu să mă reobişnuiesc cu lucrul la birou decât mi-a fost să mă obişnuiesc cu lucrul de acasă.” Însă ea are alături un partener de viaţă cu care a traversat lockdownul şi lunile de după. În timp ce „pentru cei mai tineri, care sunt parte dintr-un cuplu, a fost mai uşor de gestionat această perioadă, pentru angajaţii care locuiesc singuri, care nu mai merg nici la birou, universul pare că s-a micşorat şi provocarea este să facă faţă singurătăţii, lipsei contactului interpersonal, nu doar online”, subliniază Simona Chesăraicu. „În prima etapă a pandemiei am auzit multe voci spunând că îşi doreau demult să lucreze de acasă, să aibă flexibilitatea de a-şi face treaba de acasă sau din alte locuri decât de la birou. Pe măsură ce au trecut lunile însă, aceleaşi voci spun că nu se mai simt bine lucrând exclusiv de acasă. Cel mai frecvent apare menţionată lipsa socializării cu colegii, a interacţiunii şi lucrului împreună. Am primit recent o fotografie de la un client cu care eu am lucrat în cabinetul de psihoterapie anul acesta – era un colţ al unei camere, cu biroul aşezat sub o fereastră şi două computere pe birou. Îmi povestea că acolo şi-a petrecut aproape exclusiv timpul în ultimul an. Este restrictiv şi apăsător pentru majoritatea oamenilor. Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate şi depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine şi cu reducerea interacţiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activităţi, cu însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variaţiei de care creierul nostru are atâta nevoie, toate acestea sunt dezavantaje. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanţi pentru deteriorarea sănătăţii mentale şi a stării de bine, în general.”

    Raluca Peneş observă, de asemenea, că efectele negative ale muncii remote se resimt în special în prierderea sentimentului de apartenenţă la echipă, „deoarece oamenii au nevoie de acele momente zilnice de socializare cu colegii la cafea, la prânz, chiar şi de o remarcă sau o glumă la biroul unui coleg, dar şi de acele scurte «petreceri» la birou, cu diverse ocazii sau zile de naştere. Toate acestea sunt momente care îi apropie pe oameni şi care crează unitate în echipa din care fac parte”, crede ea. La rândul său, Mădălina Bălan spune că pandemia a forţat, a răsturnat proporţia de lucru de acasă versus din comunităţi, ceea ce a adus o presiune suplimentară, ba chiar, în unele cazuri, la burnout, „dar să nu uităm că este o situaţie de excepţie”.

    Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting: „Este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă şi nu excepţie pe piaţa muncii şi la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generaţiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat şi conexiunea inter-umană nu mai este văzută doar în paradigma faţă în faţă, fizic.”

    Cele care le-au venit însă în ajutor angajaţilor care-şi petrec singuri pandemia sunt şedinţele. Despre şedinţele la care participă, Mihaela N. spune că au „un rol extrem de important în organizarea echipei, întrucât oferă vizibilitate asupra a ceea ce face fiecare. Fie că există probleme sau nelămuriri, pot fi rezolvate doar prin call-uri şi discuţii online”.

    Alexandru Dincovici este de părere că, dintotdeauna, şedinţele au fost, în multe companii, un mecanism de control şi de informare extrem de eficient, oferind drept exemplu companiile medii sau mari, cu o comunicare interdepartamentală deficitară, în cazul cărora şedinţele periodice sunt singurul moment în care oamenii află ce se mai întâmplă în companie şi ce mai fac ceilalţi. „Acolo sunt comunicate, de multe ori, şi deciziile importante, care ajung, în cascadă, şi la nivelurile ierarhice inferioare.” Într-un mediu de lucru în care este permisă interacţiunea faţă în faţă însă, şedinţele, ca mijloc de comunicare, „sunt compensate şi completate de o sumedenie de interacţiuni informale care contribuie enorm la bunul mers al companiei şi la diseminarea cunoaşterii şi a ultimelor noutăţi între angajaţi, însă şi la crearea şi întărirea unor relaţii interumane solide. Spaţiile comune precum bucătăria, balconul, liftul sau chiar toaleta sunt esenţiale în acest scop. De altfel, în ştiinţele sociale, acest fenomen se numeşte water cooler talk, pentru că dozatorul de apă era, în multe corporaţii, unul dintre puţinele locuri nereglementat sau nesupravegheate din companie, unde apăreau astfel de interacţiuni informale”, notează Dincovici.

    „În tranziţia către munca de acasă, exact aceste momente informale s-au pierdut, şi ele sunt foarte dificil de compensat dacă cineva nu se gândeşte să compenseze absenţa lor în mod deliberat în fluxurile de lucru. În absenţa lor, şedinţele ajung să fie pentru unii angajaţi singurele interacţiuni directe cu ceilalţi colegi, şi cu cât sunt mai formalizate şi mai dese cu atât pot avea şi efecte mai nefaste şi pot duce la un anumite tip de uzură. Pe de o parte, ele sunt extrem de bune şi mult mai importante într-un regim de muncă la distanţă, dacă sunt adaptate acestui nou scenariu, sunt mai umane şi lasă loc şi unui minim de informalitate. Dacă sunt însă prea dese şi formalizate, pot ajunge să fie văzute ca un simplu instrument de supraveghere şi control şi sabotate conştient sau chiar inconştient de către angajaţi”, este de părere antropologul. El adaugă că, într-un context atât de fragil precum cel al pandemiei, acestea ne pot menţine sau chiar reda, în anumite cazuri, umanitatea.


    ALEXANDRU DINCOVICI, ANTROPOLOG şi General Manager IziBiz Consulting: „Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate duce mult mai uşor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivităţii, schimbarea indicatorilor de performanţă precum şi estomparea distincţiei dintre spaţiul de muncă şi spaţiul privat/de trai îşi spun cuvântul foarte repede. Se poate trece foarte uşor de la munca de acasă la trăitul de la birou, şi acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat şi de angajat, şi de angajator.”

    „Şedinţele rămân necesare pentru că absolut orice companie, dincolo de procesele de lucru, indicatorii de performanţă şi cei financiari, este alcătuită din oameni şi este despre oameni. Destul de multă lume locuieşte singură în această perioadă, iar singurătatea, cuplată cu un regim de muncă de la distanţă şi cu o stare de izolare, este teribilă. Şedinţele pot deveni, pentru aceşti angajaţi, una dintre puţinele sau chiar unica ocazie de interacţiune directă (chiar dacă mediată de tehnologie) cu alţi oameni, şi toţi angajatorii ar trebui să ţină cont de acest lucru şi să nu neglijeze şi vieţile oamenilor din spatele numerelor.” La fel, Simona Chesăraicu consideră că este foarte important ca angajaţii să rămână în contact unii cu ceilalţi şi în regimul de muncă remote. „Pentru sănătatea psihică, sigur, acest aspect este foarte important. Cred că şi pentru rezultatele de business este vital ca angajaţii să fie la curent cu ce fac, în ce stadiu sunt proiectele. Gândiţi-vă la toate întâlnirile de lucru pe care le aveam la birou înainte de pandemie. Chiar dacă ne gândim că multe dintre ele erau de prisos, majoritatea însă erau importante şi esenţiale pentru desfăşurarea proiectelor şi obţinerea rezultatelor.” La rândul său, Raluca Peneş spune că în timp ce până acum şedintele erau organizate periodic pentru evaluarea proiectelor, din punct de vedere operaţional şi din punct de vedere al statusului, în prezent rolul acesora este unul şi mai important în cadrul organizaţiilor. „Şedintele pot fi considerate un «instrument» prin care se încearcă păstrarea şi îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, între manageri şi angajaţi, dar şi între colegi. Ne lipseşte comunicarea informală, socializarea din pauzele de masă sau de cafea, iar în aceste condiţii culturile organizaţionale au de suferit, inclusiv sentimentul de apartenenţă la echipă, pe care îl resimt unii angajaţi pare să scadă. Din acest motiv managerii sunt încurajaţi să organizeze şedinţe, dar nu numai operaţionale, ci şi de comunicare, de socializare şi de interacţiune cu colegii din echipă.”

     

    Viitorul muncii – la birou, remote sau hibrid?

     „Ultimul an ne-a forţat să găsim modalităţile prin care să facem acest mod de lucru (remote – n. red.) unul viabil pentru desfăşurarea proceselor de business. Candidaţii care au lucrat timp de un an de acasă nu vor accepta uşor să îşi schimbe locul de muncă cu unul în care trebuie să lucreze doar de la birou. Deja devine un criteriu de selecţie din partea lor, iar printre primele întrebări pe care le adresează specialistului de resurse umane este inclusă şi aceasta – dacă se lucrează remote, cel puţin parţial. În acelaşi timp, şi angajatorii vor accepta în continuare acest mod de lucru, poate în sistem hibrid, mai ales în cazul companiilor care au reuşit cu succes să se adapteze operaţional şi din punct de vedere al infrastructurii, dar şi care au observat rezultate pozitive. Cu toate că majoritatea studiilor indică folosirea unui model hibrid de lucru pe viitor, această decizie trebuie analizată de fiecare companie în parte, in funcţie de specificul şi organizarea internă, gradul de digitalizare, beneficii versus dezavantaje, dar şi obiective pe termen mediu şi lung”, spune Raluca Peneş.

    În viziunea antropologului Alexandru Dincovici, pe viitor piaţa muncii va fi din ce în ce mai flexibilă, însă cu schimbări legislative, cel puţin la nivel european, care să contrabalanseze efectele negative ale flexibilizării şi să ofere o protecţie mai mare angajaţilor decât în acest moment. În ceea ce priveşte regimul de muncă, el spune că flexibilitatea s-ar putea traduce în adoptarea, de către mai multe companii, a telemuncii ca soluţie permanentă pe lângă munca de birou, însă şi în reducerea orelor de muncă sau a posibilităţii de a schimba zilele libere din weekend cu alte zile din perioada săptămânii. „Munca este bazată pe foarte multe convenţii, şi chiar prejudecăţi, pe care nu le pune nimeni sub semnul întrebării, dar care sunt de multe ori foarte uşor de demontat într-o criză. De la durata optimă a programului de muncă până la miturile legate de lipsa productivităţii asociată cu telemunca sau la durata săptămânii de muncă, nimic nu este bătut în cuie şi nu trebuie neapărat să rămână aşa. Pe termen lung nu cred că putem scăpa de un regim hibrid, din mai multe considerente. Va fi dificil să ne întoarcem în totalitate la regimul clasic de lucru, la birou. Atâta timp cât telemunca a funcţionat pentru anumite companii, lipsa flexibilităţii va fi o poziţie epistemică dificil de apărat de către acestea. Iar regimul hibrid va menţine o flexibilitate benefică pentru relaţiile de muncă şi bunăstarea angajaţilor, păstrând totuşi o anumită (infra)structură necesară bunei funcţionări a companiilor şi a unor procese esenţiale. Sper că societatea va evalua într-una mai blândă cu cetăţenii şi piaţa muncii se va modifica în acelaşi sens, oferindu-le angajaţilor o viaţă mai bună. Pentru că, până la urmă, acesta este principalul beneficiu al telemuncii, pentru foarte multă lume.”

    Raluca Peneş, HR Manager Smartree: „Cei care munceau cu implicare şi asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obţinerii rezultatului şi evoluţiei aşteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeaşi implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi şi azi în modul de lucru remote.”

    Mădălina Bălan este de părere că organizaţiile care aveau deja adoptată politica de remote work vor continua să o păstreze şi poate chiar să mărească procentul de timp de lucru în această paradigmă. „Organizaţiile reticente au început să adopte şi vor trebui să adopte un mod de lucru mai flexibil. Vom ajunge acolo unde este posibil ca munca să fie desfăşurată hibrid în procente diferite, desigur, de la companie la companie, în funcţie de cultura şi de specificul de activitate şi de preferinţele angajaţilor. Dar este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă şi nu excepţie pe piaţa muncii şi la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generaţiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat şi conexiunea interumană nu mai este văzută doar în paradigma faţă în faţă, fizic.” Dincovici atrage însă atenţia că pentru a fi sănătoasă, mai ales într-o perioadă nesigură şi dificilă, telemunca trebuie să fie concepută în mod echilibrat, şi să ţină cont de condiţiile diferite de muncă dintre birou şi locuinţă. „Nu trebuie să compenseze cu prea multe mecanisme de supraveghere şi control pierderea contactului vizual cu angajatul, întrucât acest lucru poate avea efectul contrar. Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate şi duce mult mai uşor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivităţii, schimbarea indicatorilor de performanţă precum şi estomparea distincţiei dintre spaţiu de muncă şi spaţiu privat/de trai îşi spun efectul foarte repede. Se poate trece foarte uşor de la munca de acasă la trăitul de la birou, şi acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat şi de angajat şi de angajator.”

    La rândul său, Simona Chesăraicu crede că după ce se încheie perioada de pandemie, fiecare business e nevoie să îşi găsească un model de lucru care să răspundă şi nevoii de flexibilitate a angajatului şi celei de contact social, de relaţionare cu ceilalţi. „Noi suntem fiinţe sociale şi avem nevoie de ceilalţi, avem nevoie de contact autentic, prezent, cu oamenii cu care împărţim sarcini de lucru. Îmi permit chiar să spun că avem nevoie să ne simţit prezenţa fizică unii altora, pentru a rămâne într-o zonă de echilibru psihic şi emoţional. Avem nevoie şi să putem să separăm – măcar o parte din zilele de lucru – spaţiul personal, intim, de cel în care ne desfăşurăm munca.”

    Am întrebat-o şi pe Mihaela N. dacă ar fi gata să plece de la actualul job în momentul în care ar fi chemată înapoi la birou, dar spune că nu ar renunţa la locul de muncă actual în favoarea unuia complet remote, dacă ar fi să ia în considerare doar acest criteriu.

  • Câţi bani vor primi familiile victimelor de la Matei Balş. Suma maximă posibilă pentru o astfel de intervenţie este de un milion de lei

    Familiile victimelor incendiului de la Institutul Naţional „Matei Balş” vor beneficia de un ajutor de urgenţă în valoare de 5.000 de lei, a anunţat, miercuri, premierul Florin Cîţu, după şedinţa în care s-a aprobat hotărârea de guvern.

    Florin Cîţu a spus că s-a aprobat o hotărâre de guvern pentru a ajuta familiile victimelor tragediei de la Institutul Naţional „Matei Balş”, la fel cum s-a întâmplat şi după incendiul de la Piatra Neamţ.

    „A fost aprobată o hotărâre de guvern din partea Ministerului Muncii, un lucru pe care l-am făcut şi după tragedia de la Piatra Neamţ. A fost aprobat o hotărâre de guvern prin care se propune acordarea de ajutoare de urgenţă pentru sprijinirea familiilor aparţinătoare a victimelor tragediei de la Institutul Naţional „Matei Balş”, soldat cu decesul unor bolnavi şi rănirea altora. Se propune ca familiile celor afectaţi să beneficieze de un ajutor de urgenţă în valoare de 5.000 de lei pentru fiecare persoană afectată”, a spus Cîţu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De ce europenii din nord au mai mulţi copii decât cei din sud

    Coronavirusul îi descurajează pe viitorii părinţi să aibă copii în cea mai mare parte a Europei, dar mai ales în ţările din sud ‒ din Italia şi până în Grecia ‒ unde plasele de siguranţă socială sunt cele mai slabe, iar rata natalităţii era într-un declin puternic şi înainte de criză.

    „Este timpul să devii mamă”, este o notificarea pe care sute de femei portugheze au primit-o pe telefoanele mobile în noiembrie anul trecut.

    Textul, trimis de un spital privat din Lisabona care încerca să atragă clienţi pentru unitatea sa de maternitate, a provocat indignare pe reţelele de socializare, unde unele femei au spus că în mijlocul unei pandemii şi în plină recesiune este cel mai prost moment posibil pentru a avea copii, scrie Reuters. În anul 2000, în Portugalia au fost înregistrate 120.000 de naşteri. În 2019 au fost 86.600, o scădere de 39%. Declinul a fost cel mai accentuat în timpul recesiunilor profunde, cum este cea de acum, declanşată de pandemia de COVID-19. În ţările care au în faţă ani de chin pentru a-şi reveni, pentru cuplurile care doresc copii, pe lângă provocările emoţionale pe termen lung vor exista şi provocări economice. Mai puţine naşteri înseamnă mai puţini salariaţi şi o pondere mai mare a vârstnicilor în populaţie. Acest lucru va acţiona în cele din urmă ca o frână pentru producţia economică şi ca o greutate în plus pe sistemele publice de pensii, cu consecinţe asupra bunăstării generale. Astfel, se lărgeşte decalajul dintre nordul mai bogat al Europei şi sudul mai sărac. „Vedeţi poveşti în mass-media şi în alte părţi despre oameni care profită la maximum de lockdown pentru a face copii, dar acesta este opusul comportamentului raţional”, spune Vanessa Cunha, specialist în probleme de fertilitate, gen şi familie la Universitatea din Lisabona. Irene Pontarelli, un terapeut   de reabilitare psihiatrică în vârstă de 35 de ani, plănuise să aibă primul copil în acest an, după şapte ani de căsnicie. După doi ani de muncă în oraşul Ferrara din nordul Italiei, la aproximativ 550 km de soţul ei Tony, ea şi-a găsit în sfârşit un loc de muncă în oraşul natal Isernia, în sud, şi i s-a părut un moment perfect pentru a întemeia o familie. Dar între timp a venit coronavirusul. Irene nu a putut să-l vadă deloc pe Tony între martie şi iulie din cauza carantinei şi spune că acum este prea stresată pentru a avea un copil.

    „Spitalele noastre sunt aproape de colaps, în special în sud. Mă văd într-o sală de naşteri, singură, într-un sistem de sănătate care nu funcţionează. Nu simt că este momentul potrivit pentru a aduce un copil pe lume“, a spus ea. Maria Vicario, preşedinta Ordinului Naţional al Moaşelor din Italia, se aşteaptă ca actuala criză să aibă un „impact clar” asupra naşterilor anul viitor. „Femeile din Italia au copii atunci când se simt în siguranţă din punct de vedere economic, al locului de muncă şi al sănătăţii. Adică tot ce a fost perturbat de pandemie ”, a spus ea. Regiunea Lazio din jurul Romei a văzut numărul născuţilor morţi triplat anul trecut deoarece femeile însărcinate se tem să meargă la spital pentru controale, a adăugat ea.

    În anul 2000, în Portugalia au fost înregistrate 120.000 de naşteri. În 2019 au fost 86.600, o scădere de 39%. Declinul a fost cel mai accentuat în timpul recesiunilor profunde, cum ESTE cea de acum, declanşată de pandemia de COVID-19.

    La celălalt capăt al continentului, în Suedia, Eva Nordlund, preşedinta Asociaţiei Suedeze a Moaşelor, spună că acolo se întâmplă contrariul. „Există centre de îngrijire a femeilor însărcinate care sunt copleşite de numărul înregistrărilor din cauza numărului atât de mare de sarcini noi.” În Germania, cea mai mare economie din Europa, rata fertilităţii înainte de pandemie era în jurul mediei UE de 1,5 naşteri pentru o singură femeie. Franţa, Suedia şi Danemarca sunt campioanele blocului, cu rate de peste 1,7. Campioana absolută este Franţa, cu un scor de 1,84 copii. La celălalt capăt al clasamentului, Italia şi Spania sunt sub 1,3. Gilles Pison, editorul şef al revistei lunare Population & Societies, s-a concentrat într-un studiu publicat anul trecut pe cauzele acestui decalaj. Diviziunea nord-sud era deja vizibilă în urmă cu 30 de ani, scrie el, ceea ce sugerează acţiunea mai degrabă a unor mecanisme adânc înrădăcinate decât a unor factori economici ciclici. Unul dintre primele mecanisme este politica privind familia, pe care o au toate ţările europene. Aceste politici urmăresc să ajute familiile cu copii şi să permită părinţilor (în special mamelor) să lucreze, fie prin alocaţii, fie prin concediu parental după naştere şi servicii de îngrijire pentru copii mici. Cu toate acestea, investiţiile în servicii şi finanţare variază de la o ţară la alta, reprezentând aproximativ 1,5% din PIB în 2015 în ţările din sudul Europei şi de peste două ori mai mult în cele din nord, adică în jur de 3,5% din PIB. Cheltuielile asociate concediului pentru creşterea copilului sunt mult mai mari în ţările din nord – nu atât din cauza duratei concediului pentru creşterea copilului, care poate fi lung în ţările din sud, cât din cauza cuantumului plăţii, care este semnificativ mai mic în sud decât în nord. Pachetele cu oferte pentru îngrijirea copiilor sunt, de asemenea, mult mai dezvoltate în nord, iar proporţia copiilor mici îngrijiţi de serviciile formale specializate, adică altele decât familie sau rude, este mult mai mare.  Prin urmare, sprijinul acordat familiilor în ţările nordice este semnificativ mai mare, dar să însemne acest lucru că familiile nordice sunt mai predispuse la a avea copii? Politica familială în cazul lor nu este menită să mărească numărul naşterilor, ci mai degrabă să permită părinţilor să echilibreze munca şi viaţa de familie. Aceste ţări caută în special să promoveze munca femeilor. Ratele de participare la forţa de muncă ale femeilor pot fi cele mai mari din Europa, dacă nu chiar din lume, dar sunt încă mai mici decât ale bărbaţilor. Iar politica de stat urmăreşte reducerea acestor diferenţe şi, în cele din urmă, realizarea egalităţii de gen pe piaţa muncii. În urmă cu câteva decenii o idee larg răspândită era că pentru a încuraja naşterile, femeile trebuiau să rămână acasă. De fapt, în ţările în care femeile muncesc cel mai mult acestea au cei mai mulţi copii. Ratele de angajare a femeilor sunt cele mai ridicate în Europa de Nord şi cele mai scăzute în Europa de Sud, iar în nord femeile au cei mai mulţi copii şi nu invers. Mai general, ceea ce pare să conteze este statutul femeilor în raport cu bărbaţii. Este mai nefavorabil în sud: inegalităţile dintre bărbaţi şi femei sunt mai accentuate atât la locul de muncă, cât şi în sfera privată. De exemplu, împărţirea treburilor în cadrul cuplului este mai redusă.

    În Germania, cea mai mare economie din Europa, rata fertilităţii înainte de pandemie era în jurul mediei UE de 1,5 naşteri pentru o singură femeie. Franţa, Suedia şi Danemarca sunt campioanele blocului, cu rate de peste 1,7. Campioana absolută este Franţa, cu un scor de 1,84 copii. La celălalt capăt al clasamentului, Italia şi Spania sunt sub 1,3.

    Fără servicii de îngrijire a copiilor pe tot parcursul zilei, este adesea o provocare pentru ambii părinţi să deţină un loc de muncă, iar unul dintre părinţi ar putea fi nevoit să renunţe la servici. Bărbaţii nu intenţionează să aibă grijă de nou-născutul lor mai mult de câteva zile, iar femeile nu îşi doresc o viaţă de mamă casnică cum au avut mamele şi bunicile lor; în plus, cuplurile trebuie să păstreze două venituri pentru a-şi menţine nivelul de trai. Acest lucru este valabil atât în Europa, cât şi în multe ţări din alte părţi. Prin urmare, cuplurile întârzie sosirea unui copil dacă nu pot să reconcilieze munca şi familia. Amânând naşterea, unele cupluri renunţă în cele din urmă la aceasta.

    Politicile familiale din ţările din Europa de Nord nu au ca scop creşterea ratei de fertilitate. Mai degrabă, fertilitatea lor relativ ridicată este una dintre consecinţele indirecte, nu neapărat intenţionate, ale politicilor care vizează promovarea egalităţii între femei şi bărbaţi. Fertilitatea a rămas relativ ridicată în ţările din Europa de Nord în ultimele trei decenii, dar rata fertilităţii a fluctuat. A fost în creştere la începutul anilor 2000, apoi tendinţa s-a inversat şi indicatorul a scăzut brusc după 2008. Această inversare este legată de criza financiară din 2007-2008. Recesiunea economică şi creşterea şomajului rezultate din criză au făcut într-adevăr ca viitorul să fie mai incert. Unele cupluri şi-au amânat planurile de a avea copii în speranţa că vor veni zile mai bune.

    Scăderea ratei totale a fertilităţii (RTF) în ultimii ani a variat în funcţie de ţară. În Statele Unite, între începutul crizei din 2007 şi 2018, RTF a scăzut cu 23%, de la 2,12 copii pe femeie la doar 1,73. În Marea Britanie, indicatorul a scăzut de la 1,96 în 2008 la 1,68 în 2018, o reducere de 17%. Franţa nu face excepţie, dar scăderea a fost mai mică – mai puţin de 8% între 2008 şi 2018 – şi a început mai târziu, deoarece efectele recesiunii economice au lovit ţara mai lent. Şocul crizei şi cel al şomajului au fost probabil diminuate de politicile sociale şi pentru familie generoase din Franţa. Criza de sănătate provocată de COVID-19 va fi o ocazie pentru a verifica din nou rolul de amortizor al politicii pentru familie. Pandemia şi criza economică pot duce într-adevăr la o scădere a naşterilor şi a RTF. Dacă se va întâmpla asta, declinul va fi uniform în Europa sau mai pronunţat în ţările cu fertilitate deja redusă? Răspunsul va veni peste câteva luni, când se vor naşte copiii concepuţi în timpul pandemiei.

  • Noua tendinţă, şcoala de lux la distanţă

    Chiar dacă nu pot merge la şcoală alături de colegi, copiii tot nu scapă de lecţii, iar şcoală se poate face oriunde, motiv pentru care hotelurile şi alte structuri de cazare de lux vin cu oferte în consecinţă, scrie CNN.

    Acestea îmbie potenţialii clienţi cu sejururi pe durata unui semestru şcolar, părinţii care pot lucra departe de birou având de ales între apartamente sau căsuţe, în timp ce pentru copii există programe educaţionale care includ sport, ore de limbi străine sau de desen. În Mexic, de exemplu, un hotel care se pregăteşte să se deschidă la începutul următorului an şcolar, Conrad Punta de Mita, va avea în ofertă şi cursuri de gătit preparate mexicane sau despre tradiţiile locale. Eden Roc Cap Cana din Republica Dominicană pune la dispoziţia familiilor care aleg un sejur de cel puţin 20 de zile lecţii de limba spaniolă şi pian, incluse în preţul care porneşte de la 35.000 de dolari. Cei care doresc pot închiria o vilă cu câteva dormitoare, care vine cu valet, bucătar personal şi spaţiu suficient pentru copii să se joace în aer liber.

    În Uruguay, complexul Estancia Vik din localitatea Ignacio îmbie familiile care vor să plece de acasă o perioadă mai lungă cu terenuri de tenis, piscină, sală de jocuri, teren de polo şi colaborează cu şcolile internaţionale din ţară pentru a le asigura profesori copiilor.

    Prin alte părţi se oferă şi educaţie ecologică, copiii fiind duşi în excursii care le permit să descopere natura şi să înveţe cum o pot proteja.


     

  • Cele mai bogate 20 de familii din Asia controlează 463 de miliarde de dolari, de două ori mai mult decât PIB-ul României

    Cele mai bogate 20 de familii din Asia controlează aproximativ 463 de miliarde de dolari, de două ori mai mult decât produsul intern brut (PIB) al României, transmite Bloomberg. Potrivit datelor Comisiei Europene, România a avut o pondere a contribuţiei în PIB-ul Uniunii Europene de 1,6% în 2019 – 223 de miliarde de euro – şi ocupă locul 14 în UE la acest capitol, peste Portugalia şi Grecia.

    Între timp, pe locul 5 în topul celor mai bogate familii asiatice se găseşte familia sud-coreeană Lee, care deţine o avere de 26,6 miliarde de dolari datorită grupului Samsung. Fostul preşedinte al companiei, Lee Kun-hee, a murit spre sfârşitul lunii octombrie la 78 de ani.

    Locul 4 este ocupat de familia Hartono, din Indonezia, care conduce brandul de ţigări Djarum şi Bank Central Asia, printre altele. Per total, membrii familiei înregistrează o avere de circa 31,3 miliarde de dolari.

    Familia thailandeză Chearavanont ocupă a treia poziţie în clasament, cu o avere estimată la 31,7 miliarde de dolari, deţinând unul dintre cele mai mari conglomerate alimentare din lume – Charoen Pokphand Group.

    Podiumul este continuat de familia Kwok din Hong Kong. Cu o istorie de aproape 60 de ani în imobiliare, compania Sun Hung Kai Properties le-a oferit membrilor familiei Kwok o avere de 33 de miliarde de dolari.

    Pe primul loc se găseşte familia indiană Ambani care conduce Reliance Industries, un conglomerat din industriile telecom şi petrolieră. Membrii familiei deţin o avere de peste două ori mai mare decât cei aflaţi pe locul doi, mai precis 76 de miliarde de dolari. Preşedintele companiei, Mukesh Ambani, are o avere de 74 de miliarde de dolari, conform Bloomberg Billionaires Index.

     

  • Argentina vrea să introducă o taxă pe avuţie pentru a ajuta familiile afectate de coronavirus

    Camera inferioară a Congresului argentinian a început să dezbată un proiect de lege prin care se încearcă obţinerea a 300 miliarde de peso (3,75 mld. dolari) prin introducerea unei taxe pe averile mari pentru finanţarea programelor menite să ajute familiile afectate de pandemie, relatează Reuters.

    Cei cu averi de peste 2,5 mil. dolari, aproximativ 12.000 de persoane, ar avea de suportat o taxă de 2%.

     

  • Dinastiile care au atât de mulţi bani şi putere încât mulţi cred că ele ar conduce lumea din umbră şi că ar schimba preşedinţi şi guverne după bunul plac şi chiar că ar controla toate băncile din lume

    Există numeroase „teorii ale conspiraţiei” care spun că anumiţi oameni sau organizaţii controlează lumea în care trăim. Unele teorii spun chiar că cele mai bogate familii îi controlează pe preşedinţii anumitor ţări. Potrivit unei liste alcătuite de jurnaliştii brightside.me, iată care sunt familiile pentru care o astfel de teorie este cel mai probabilă:

    1. Familia Rockefeller: surse diferite plasează averea lor la între 1.000 şi 3.000 de miliarde de dolari. Familia a devenit populară datorită lui John Rockefeller, primul milionar al lumii. La finalul secolului al XIX-lea, familia deţinea 90% din industria petrolieră a Statelor Unite. Ambele războaie mondiale au întărit poziţia familiei Rockeffeler – ei deserveau atât partea germană, cât şi pe Aliaţi.

    Teorii ale conspiraţiei spun că membri ai familiei Rockefeller conduc un guvern secret al lumii.

    2. Familia Morgan: John Pierpont Morgan a fost printre pionierii domeniului financiar american. A vândut arme în perioada Războiului Civil şi aproape că a fost închis pentru asta. În 1907, el a prevenit prăbuşirea sistemului bancar.

    Descendenţii săi se numără în continuare printre cele mai puternice familii din domeniul bancar. În afară de Statele Unite, ei au ramuri şi în Europa. Câţiva membri ai familiei au administrat General Motors şi General Electric.

    Teoriile conspiraţiei susţin că familia Morgan decide direcţia politică a Statelor Unite şi administrează toate băncile lumii.

    3. Casa Saudului: este dinastia regală care a guvernat Arabia Saudită încă din 1932. Şeful familiei este regele Salman bin Abdulaziz Al Saud. El deţine puterea politică totală, iar membrii familiei sale au roluri militare şi administrative importante. Ei pot obţine orice loc de muncă îşi doresc, cât timp acesta este în ţară. Deţin totodată 20% din rezervele globale de petrol.

    4. Familia Rothschild: în perioada lui Napoleon, ei se numărau printre cele mai bogate familii. Dinastia a fost începută de Mayer Amschel Rothschild. El au pus bazele unui imperiu bancar uriaş şi a fondat propriul imperiu financiar. Amschel a lăsat un testament pentru moştenitorii lui unde şi-a prezentat convingerile despre cum acest imperiu ar trebui să fie administrat; familia a menţinut aceste obiceiuri timp de 200 de ani.

    5. Familia Baruch deţine o avere mai mică decât a familiiilor Rothschild şi Rockefeller, dar impactul lor ar fi mai mare: Bernard Baruch, primul din dinastie, a fost consilier pentru cinci preşedinţi americani. S-a numărat, de asemenea, printre prietenii lui Sir Winston Churchill. El a fost cel care ar fi lansat termenul de „Război Rece” şi ar fi păstrat secretul designului bombei atomice.

    6. Familia Walton: Sam Walton a deschis primul magazin Walmart în 1962, iar această decizie l-a transformat peste ani în unul dintre cei mai bogaţi oameni ai lumii. După moartea lui, afacerea a fost controlată de soţia sa şi de cei patru copii. Familia administrează totodată Arvest Bank; au totodată mai multe obiecte de artă precum şi o organizaţie caritabilă.

    7. Casa Windsor: dinastia regală a Marii Britanii este condusă de Regina Elizabeta a II-a, precum şi de către biserică şi de comandantul forţelor militare ale Marii Britanii.

    8. Familia Murdoch: familia Murdoch a început să îşi dezvolte imperiul în Australia. Keith Murdoch era un reporter axat pe politică ce scria pentru publicaţii aflate în Melbourne. Atunci când Keith a devenit editorul publicaţiei pentru care scria, a dublat vânzările şi a devenit CEO-ul acesteia.

    Fiul său, Rupert, a lucrat iniţial şi el reporter. Odată ce au dobândit puterea mediei centrale din Australia, au pus bazele News Corporation. În prezent deţin 20th Century Fox, Fox News, Myspace şi DowJones. News Corporation a fost acuzată pentru înregistrări ilegale ale familiei regale, precum şi ale unor celebrităţi; au fost acuzaţi şi de mită acordată poliţiei.

    9. Familia Oppenheimer: deţin majoritatea resurselor de aur ale lumii. Ernest Oppenheimer s-a mutat în Kimberley, Africa de Sud, unde a devenit primarul oraşului, iar apoi şeful unei companii de exploatare a diamantelor. Controla piaţa globală a diamantelor; în prezent acest rol a fost preluat de nepotul său, Nicky Oppenheimer. Familia produce şi vinde diamante, aur, fier, platină şi minerale industriale.

    10. Familia Pritzker: familia Pritzker este formată din imigranţi evrei, cu originile în Ucraina. Ei s-au mutat din Kiev în Chicago în 1881. Sunt şefii corporaţiei din industria ospitalităţii Hayat. Aceasta deţine 777 hoteluri în 54 de ţări.