BusinessMagazin

Tag: competente

  • Povestea tinerei de 37 de ani care a ajuns prima femeie şef de atelier la Dacia. Acum are 600 de oameni în subordine

    După acel proiect, a urmat pe rând trecerea din zona abstractă la cea concretă, în producţie, ca şef atelier şi adjunct şef department, fiind prima femeie şef de atelier din Uzina Mecanica şi Şasiuri Dacia. „Aceste poziţii m-au făcut să încep să lucrez direct cu mai mulţi colaboratori, cu probleme diferite“, spune Alina Predescu. „Odată cu aceste noi provocări, mi-am schimbat abordarea, deschiderea către nou, mi-a crescut încrederea în colaboratori şi am dat încredere. Astfel, toată echipa s-a dezvoltat fiind considerată de referinţă în cadrul Renault pentru competenţe, mod de organizare şi rezultate.”

    Astăzi, ea este responsabilă de crearea condiţiilor de muncă şi de creşterea în competenţe a celor 600 de angajaţi pe care îi are în subordine pentru ca aceştia sa producă, în condiţii de securitate şi la cadenţa prevăzută, cutiile de viteze şi piesele conform cu specificaţiile tehnice, respectând obiectivele de calitate, costurile, termenele şi mediul.

    Cel mai dificil moment a fost atunci când a trebuit să lucreze cu o echipă nouă, în zona de producţie, cu persoane cu experienţă şi competenţe, „eu fiind managerul lor, femeie de 30 ani. A fost un moment dificil în care a trebuit să muncesc mai mult, să fiu alături de colegi în momentele dificile până când am reuşit să le câştig încrederea prin demonstrarea competenţelor şi a adeziunii la o echipă nouă”.

  • Mihaela Feodorof, executive coach & business consultant: Care-i treaba?

    Pe de o parte sunt angajatorii care-şi caută cei mai potriviţi coechipieri, împărtăşindu-şi reuşitele, dar şi experienţele care au eşuat. De cealaltă parte sunt candidaţii prospecţi, cei care se gândesc sau chiar au făcut demersuri pentru a se alătura unei noi echipe.

    De fiecare dată ajungem la aceeaşi temă. Alegerea. Căutarea aceasta formală are însă şi aspecte care merită o atenţie sporită, pe lângă un proces de introspecţie rafinat. Şi aici mă refer, desigur, la procesul individual, indiferent de care parte ne aflăm.

    Un CTO îmi povestea de curând păţaniile profesionale generate de alegeri care au ţinut cont, în principal, de competenţele profesionale, acele ”hard skills“ mult căutate. |ntr-un domeniu care suferă de o lipsă acută de resursă umană specializată, cum este cel tehnic-IT, e tare greu, spunea el. Şi are dreptate. Să cerni candidaţii care au competenţe şi îţi acceptă oferta după criterii ”soft“ este ca şi cum ţi-ai tăia craca de sub picioare. Dar ce te faci când lipsa de implicare, demotivarea şi egocentrismul angajatului decompensează tot setul de cunoştinţe şi abilităţi pentru care ai ales să-l aduci în echipă? Cât de mult costă, cât durează şi cu ce şanse de reuşită se produce o aliniere a valorilor personale? De ce nu faci acest sondaj din procesul de selecţie şi recrutare?

    Această întâmplare, replicată în diverse contexte, mi-a amintit de o experienţă din procesul de recrutare. Proiectul deschis era la nivel de top management. Mi-am ales ajutoare externalizate pentru a mă asigura de identificarea tuturor candidaţilor potriviţi profilului din piaţă şi obiectivitatea primei etape de selecţie a aplicaţiilor. Am întâlnit toţi candidaţii de pe lista scurtă, alături de colegii de echipă. Următoarea etapă a procesului era propunerea candidaţilor către echipa de management tehnic, care urma să lucreze cu cel ales pentru angajare. Doi dintre cei cinci candidaţi au primit avizul tehnic şi s-au întors către noi, cei din HR, pentru propunerea finală care însemna ofertarea. Urma decizia de angajare care, pentru acest nivel, era de mandatul comitetului executiv al companiei.

    Prima propunere a echipei manageriale se potrivea perfect la nivel de competenţe tehnice. Avea cunoştinţele şi le aplicase, cu rezultate foarte bune, în proiecte similare din alte companii, ceea ce îl poziţiona ca preferat pe lista finală. Celălalt candidat nu avusese parte de experienţe similare, dar îşi convinsese interlocutorii specializaţi prin potenţialul său de adaptare şi integrare a diferitelor contexte în care îşi punea la lucru cunoştinţele. Diferenţele majore de abordare între un departament tehnic şi cel de HR sunt bine cunoscute şi încercate de toţi cei care joacă roluri profesionale.

    A fost nevoie să fac câţiva paşi înapoi pentru a vedea cât mai clar contextul. Aveam specialiştii, aveam nivelul de expertiză, aveam nevoie să găsesc un argument solid care să susţină funcţionalitatea competenţelor menţionate în profil. Omul, valorile lui, atitudinea, stilul personal. Un pachet de abilităţi pe care desigur cei din rolurile tehnice nu-l luaseră prea mult în seamă. Maşina trebuie să funcţioneze, nu are suflet.

    Am pariat pe a doua propunere. M-am gândit la fiecare dintre viitorii interlocutori, care ocupau deja roluri manageriale majore în organizaţie. Mi-am imaginat ”deranjul“ produs de atitudinea primului candidat, preferat din punctul de vedere al experienţelor anterioare. De regulă, astfel de aspecte sunt cele care ar trebui soluţionate de HR. Ca şi cum responsabilul de bunăstarea departamentelor respective ar putea să facă pace între managerii lor ca un părinte între copiii săi. Am rămas pe gânduri. Cât avea să mă coste o decizie greşită pe termen lung? Dar, mai ales, cum să argumentezi propunerea către comitetul director?

    Am ales împăcată cu mine, dar şi provocată de toţi cei cărora a trebuit să le explic opţiunea mea, candidatul situat pe poziţia secundară din lista finală. L-am propus pentru angajare datorită modului diplomat şi argumentat prin care îşi susţinea deciziile cele mai inconfortabile. L-am selectat pentru liniştea pe care o aducea prin simpla lui prezenţă, acel echilibru interior care transpărea prin disponibilitatea sa de a se face înţeles. Am dat credit unor relaţii armonioase Am crezut că prezenţa acestei persoane o să ajute la decongestionarea discuţiilor într-un mediu care stătea mereu să explodeze din opinii puternic argumentate – pe teme de interes, urgente şi importante, care deseori degenerau în situaţii conflictuale. Nu este niciun secret dacă vă spun că multe din întâlnirile de lucru, brainstorming sau de proiect, se transformau într-un câmp de luptă pe care fiecare membru sau reprezentant de departament căuta să convingă şi să se declare învingător. Mi-a fost la îndemână să susţin candidatura persoanei care nu va sfârşi prin a alimenta astfel de situaţii atât de bine cunoscute în orice companie cu o cultură competitivă. Acest tip de comportament organizaţional, până să se manifeste în industrie faţă de ceilalţi jucători, este antrenat vehement în interiorul companiei.

    Am câştigat pariul cu  această propunere. Tocmai din acest motiv mi-am permis să-i sugerez CTO-ului trist să-şi pregătească echipa de recrutori astfel încât să aprecieze un candidat mai mult decât din punct de vedere tehnic. Să aloce în egală măsură timp pentru a intervieva persoana încercând să pună în lumină aspectele umane, valorile sale, principiile care-i ghidează modul de a acţiona. Atunci când echipa din care face parte se confruntă cu situaţii neaşteptate, înţelegi cât de bine îi prinde un membru care, pe lângă competenţe, lasă în urma sa şi o vorbă bună pentru colegi. Un model de determinare şi entuziasm reuşeşte să suplinească disconfortul creat. Până la urmă tot la această vorbă ajungem, anume că oamenii fac diferenţa prin modul în care aleg să-şi pună la dispoziţie competenţele. Alegerea individului potrivit comunităţii din care o să facă parte ţine, în egală măsură, dacă nu chiar preponderent, de calităţile lui umane.

  • Intuitex: Cât ar creşte PIB-ul dacă reducem analfabetismul funcţional

    Rezultatele testelor internaţionale PISA au arătat în 2015 că, în România, 2 din 5 elevi nu înţeleg ce citesc şi nu pot rezolva probleme simple de logică. În plus, elevii obţin note mari la clasă, dar mici la testările naţionale (Evaluarea de la finalul clasei a VIII-a, Bacalaureatul), cu toate că nivelul de dificultate a subiectelor (la Matematică, cel puţin) s-a înjumătăţit, după cum arată o analiză a profesorului Sorin Borodi din Dej. Acesta a realizat o comparaţie între toate subiectele la Matematică din 1933 şi până în 2016 şi, analizând itemii propuşi de-a lungul anilor, a constatat că din 1989 până în 2016 dificultatea subiectelor s-a înjumătăţit. 

    În acelaşi timp, conform studiului TALIS (Teaching and Learning International Survey) de către OECD (organism de cooperare şi dezvoltare economică ce realizează şi testele PISA), profesorii din România se consideră bine şi foarte bine pregătiţi la pedagogie. TALIS culege percepţia dascălilor despre nivelul lor de pregătire, iar ţara noastră se situează pe primul loc din 34 din acest punct de vedere.

    Copiii mai bine pregătiţi, economie puternică

    Analfabetismul funcţional evidenţiază o categorie de copii nepregătiţi pentru economia viitorului ce vor putea avea doar meserii cu valoare adăugată mică. În acest context, profesorul Eric Hanushek de la Universitatea Stanford a demonstrat faptul că aceste competenţe cognitive măsurate de testele PISA au un impact direct asupra economiei unei ţări.

    Împreună cu o întreagă echipă de cercetători a utilizat datele ultimilor 40 de ani şi a realizat un scenariu de viitor pentru România. Rezultatele au arătat faptul că eliminarea analfabetismului funcţional până în 2030 duce România, pe durata următorilor 80 de ani, la o creştere suplimentară a PIB cu 1.194 miliarde USD, respectiv o creştere suplimentară a salariilor cu 12% pe întreaga durată. Creşterea scorurilor la testele de Ştiinţe şi Matematică de la 444 la 475 (scor obţinut de Slovacia) până în 2030 duce România pe durata următorilor 80 de ani la o creştere suplimentară a PIB cu 1.371 miliarde USD şi la o creştere suplimentară a salariilor cu 15% pe această durată. Dacă însă România ar depăşi scorul obţinut de Slovacia şi ar îmbunătăţi calitatea educaţiei, atunci şi creşterea economică ar fi mai importantă.

    Adaptarea educaţiei la era digitală

    Astăzi, copiii sunt pasionaţi de tehnologie încă de la vârste foarte mici, sunt atraşi de imagini, de mişcare, de feluri dinamice şi inedite de a descoperi lumea, aşa încât învăţarea de tip clasic (cu creionul în mână şi ochii la tablă) s-a dovedit a fi anacronică şi deci ineficientă. În acest context, manualele digitale, CD-urile educaţionale sau produsele online de învăţare au venit ca o adaptare firească la nevoile şi dorinţele elevilor şi ca o măsură de a apropia informaţia de ei, de a le încuraja curiozitatea şi pofta de cunoaştere.În plus, România este una dintre puţinele ţări din lume care a implementat în şcoli manualele digitale alături de cele tipărite.

     

  • Intuitex: Cât ar creşte PIB-ul dacă reducem analfabetismul funcţional

    Rezultatele testelor internaţionale PISA au arătat în 2015 că, în România, 2 din 5 elevi nu înţeleg ce citesc şi nu pot rezolva probleme simple de logică. În plus, elevii obţin note mari la clasă, dar mici la testările naţionale (Evaluarea de la finalul clasei a VIII-a, Bacalaureatul), cu toate că nivelul de dificultate a subiectelor (la Matematică, cel puţin) s-a înjumătăţit, după cum arată o analiză a profesorului Sorin Borodi din Dej. Acesta a realizat o comparaţie între toate subiectele la Matematică din 1933 şi până în 2016 şi, analizând itemii propuşi de-a lungul anilor, a constatat că din 1989 până în 2016 dificultatea subiectelor s-a înjumătăţit. 

    În acelaşi timp, conform studiului TALIS (Teaching and Learning International Survey) de către OECD (organism de cooperare şi dezvoltare economică ce realizează şi testele PISA), profesorii din România se consideră bine şi foarte bine pregătiţi la pedagogie. TALIS culege percepţia dascălilor despre nivelul lor de pregătire, iar ţara noastră se situează pe primul loc din 34 din acest punct de vedere.

    Copiii mai bine pregătiţi, economie puternică

    Analfabetismul funcţional evidenţiază o categorie de copii nepregătiţi pentru economia viitorului ce vor putea avea doar meserii cu valoare adăugată mică. În acest context, profesorul Eric Hanushek de la Universitatea Stanford a demonstrat faptul că aceste competenţe cognitive măsurate de testele PISA au un impact direct asupra economiei unei ţări.

    Împreună cu o întreagă echipă de cercetători a utilizat datele ultimilor 40 de ani şi a realizat un scenariu de viitor pentru România. Rezultatele au arătat faptul că eliminarea analfabetismului funcţional până în 2030 duce România, pe durata următorilor 80 de ani, la o creştere suplimentară a PIB cu 1.194 miliarde USD, respectiv o creştere suplimentară a salariilor cu 12% pe întreaga durată. Creşterea scorurilor la testele de Ştiinţe şi Matematică de la 444 la 475 (scor obţinut de Slovacia) până în 2030 duce România pe durata următorilor 80 de ani la o creştere suplimentară a PIB cu 1.371 miliarde USD şi la o creştere suplimentară a salariilor cu 15% pe această durată. Dacă însă România ar depăşi scorul obţinut de Slovacia şi ar îmbunătăţi calitatea educaţiei, atunci şi creşterea economică ar fi mai importantă.

    Adaptarea educaţiei la era digitală

    Astăzi, copiii sunt pasionaţi de tehnologie încă de la vârste foarte mici, sunt atraşi de imagini, de mişcare, de feluri dinamice şi inedite de a descoperi lumea, aşa încât învăţarea de tip clasic (cu creionul în mână şi ochii la tablă) s-a dovedit a fi anacronică şi deci ineficientă. În acest context, manualele digitale, CD-urile educaţionale sau produsele online de învăţare au venit ca o adaptare firească la nevoile şi dorinţele elevilor şi ca o măsură de a apropia informaţia de ei, de a le încuraja curiozitatea şi pofta de cunoaştere.În plus, România este una dintre puţinele ţări din lume care a implementat în şcoli manualele digitale alături de cele tipărite.

     

  • FOCUS Ce conţine arhiva SIPA şi până unde au ajuns competenţele serviciului secret

    Serviciul Independent de Protecţie şi Anticorupţie (SIPA) a fost înfiinţat în anul 1997, prin transformarea în unitate de sine stătătoare a Serviciului Independent Operativ (SIO) aflat, anterior, în subordinea Direcţiei Generale a Penitenciarelor, cu scopul de a urmări şi controla infracţiunile cu implicaţii majore din penitenciare, în mandatul lui Mircea Ionescu Quintus. Regulamentul de organizare şi funcţionare a SIPA a fost instituit prin două Ordine ale Ministrului Justiţiei, al căror conţinut nu este, însă, cunoscut.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Roche România consideră inexplicabilă creşterea taxei clawback în primul trimestru al anului 2017

    În această perioadă, piaţa totală a medicamentelor care se eliberează cu prescripţie medicală în ţara noastră a scăzut cu aproximativ 11%, conform datelor companiilor de studii de piaţă. În România, industria farmaceutică susţine sistemul de sănătate, 1 din 5 pacienţi primind tratament datorită taxei clawback. Pentru a asigura corectitudinea datelor cu privire la taxa clawback, Roche România solicită încă o dată autorităţilor competente să întreprindă toate diligenţele necesare pentru a audita datele disponibile la Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, cu sprijinul unei instituţii independente.

    “Avem în vedere orice demers legal care ar putea fi necesar pentru a verifica acurateţea datelor, inclusiv posibile discuţii cu organele de anchetă competente. Dorim să ne asigurăm că datele pe baza cărora este calculată taxa clawback sunt corecte şi comunicate transparent”, a declarat Martine Draullette, General Manager al Roche România.

    Taxa clawback a fost introdusă în anul 2009, în contextul crizei economice, ca o măsură temporară pentru de a arăta solidaritate într-un moment dificil pentru economia României. Astfel, producătorii de medicamente acoperă deficitul de finanţare pentru consumul de medicamente. În situaţia actuală însă, având în vederea creşterea economică constantă a României, motivul menţinerii acestei taxe a dispărut.

    Roche Romania susţine introducerea unor alte mecanisme care să asigure distribuirea echitabilă a responsabilităţilor privind modul în care este finanţat consumul real de medicamente în România, ceea ce ar asigura transparenţă şi predictibilitate.Pe de altă parte, o condiţie obligatorie pe care statul român ar trebui să o îndeplinească pentru a asigura accesul cetăţenilor săi la tratamentele de care aceştia au nevoie, este creşterea bugetului pentru medicamente, îngheţat din anul 2012. Pacienţii din România trebuie să se bucure de aceleaşi drepturi ca cei din celelalte ţări ale Uniunii Europene. Finanţarea sănătăţii  trebuie privită ca o investiţie, care va asigura pe termen lung creştere economică şi o societate sănătoasă.

  • Guvernul a adoptat Strategia Generală privind Descentralizarea

    ”Am adoptat Strategia Generală privind Descentralizarea. Strategia se referă la descentralizarea competenţelor în şapte domenii, respectiv agricultură, educaţie, sănătate, cultură, mediu, tineret şi sport şi turism. Astfel, în conformitate cu calendarul aflat la această strategie, în termen de trei luni de la data adoptării strategiei, toate ministerele de linie vor adopta analize de impact cu privire la strategiile în domeniilor lor, iar în maximum şapte luni, în funcţie de analizele de impact şi analizele de oportunitate pe care fiecare minister le va face, se vor adopta legile sectoriale pe fiecare domeniu de descentralizare”, a anunţat vicepremierul Sevil Shhaideh.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Joburi plătite bine şi care nu necesită studii superioare: “Piaţa se confruntă cu o lipsă de specialişti”

    Astfel, în topul meseriilor rare, unde este necesară absolvirea unei facultăţi, se află cele de inginer topograf, inginer tehnician aparatură medicală, monitor studii clinice, inginer geodez şi actuar.

    “Unele dintre aceste meserii sunt rare prin natura lor, piaţa locurilor de muncă fiind una nu foarte ofertantă, aşa cum este cazul inginerilor în topografie sau a celor geodezi. Însă, în cazul joburilor de actuar, piaţa se confruntă cu o lipsă de specialişti”, a declarat Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    În ceea ce priveşte remuneraţia pentru aceste poziţii, reprezentanta Smartree a subliniat că, dacă salariul inginerilor specializaţi în topografie, geodezie şi aparatură medicală poate să înceapă de la 2.500 lei net/lună, actuarii pot câştiga un minimum de 3.000 lei net/lună. De asemenea, un job rar şi foarte bine plătit este cel de monitor studii clinice, unde salariul mediu ajunge  în jurul a 6.000 lei net/lună.

    Dincolo de meseriile rare, unde este necesară o diplomă de licenţă, există totuşi o listă de poziţii la fel de rar întâlnite, unde însă personalul nu are nevoie de pregătire superioară. Astfel, în topul meseriilor de acest fel se află cele de controlor trafic aerian, sudor argon, macaragiu, alpinist utilitar, grefier sau somelier.

    “Chiar dacă nu este necesar să ai studii suprioare, acestea sunt totuşi meserii speciale, care presupun anumite cursuri şi calificari. Pentru a ajunge controlor de trafic aerian, în afara examenului de admitere, unul foarte strict, urmează o perioadă de formare profesională, specifică acestui domeniu. De asemenea, calificarile de macaragiu şi sudor sunt dobândite în urma absolvirii unor şcoli profesionale, iar pentru cele de grefieri şi somelieri, sunt organizate cursuri de formare profesională specifice”, a mai spus Raluca Peneş.

    Însă, odată realizate calificările necesare, aceste categorii de joburi aduc cu sine avantajul unei remuneraţii ridicate. Astfel, salariul de început al unui controlor de trafic aerian este de aproximativ 20.000 lei net/lună, ajungând si la 30.000 lei net/lună, după câţiva ani de experienţă.

    Pe de altă parte, macaragii, sudorii specialziaţi în argon şi alpiniştii utilitari câştigă, în medie, între 3.000 şi 3.500 lei net/lună. Somelierii, în funcţie de competenţe şi nivelul de experienţă, pot câştiga în medie 4.500 lei net/lună, iar salariul unui grefier poate urca până la 4.000 lei net/lună.

    Raluca Peneş a subliniat, de asemenea, că meseriile de macaragiu şi sudor sunt tot mai rar întâlnite, deoarece există un deficit acut de personal calificat în aceste domenii, foarte mulţi dintre cei ce deţin astfel de aptitudini îndreptându-se către joburi în alte ţări.

    Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR, a fost înfiinţată în anul 2000 şi oferă o gamă completă de servicii de la salarizare, administrare de personal, analiză şi raportare pentru management, recrutare, muncă temporară, până la consultanţă în domeniu.

    Smartree procesează 550.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

  • 40% creştere a cifrei de afaceri pentru Grupul de comunicare HELLO

    Grupul de comunicare HELLO şi-a crescut cu peste 40 de procente volumul afacerilor în 2016, odată cu dezvoltarea semnificativă a brandului Foodwise, şi estimează un rulaj de 3 milioane de euro pentru anul în curs. În 2017, Foodwise îşi va lansa propria platforma de implicare socială, în cadrul unui demers activ care vizează responsabilitatea faţă de resurse şi încurajarea comportamentului etic în industria food&beverages din România.

    „Anul 2016 ne-a adus performanţe pe toate direcţiile de business. Foodwise a dezvoltat şi lansat pe piaţă conceptul de retail cu cea mai mare complexitate de până acum – proiectat de echipa de consultanţi a hub-ului nostru creativ şi livrat „la cheie”; creativitatea şi implementarea campaniilor de consumer engagament au adus rezultate clienţilor şi volume de business agenţiei, iar competenţele echipei au crescut pe fiecare specializare – de la strategie şi concept, până la implementare. Anul 2016 a fost, de asemenea, un an al eficienţei şi din perspectiva recunoaşterii publice – primul Effie din portofoliul Foodwise”, spune Marilena Istrătescu, managing partner şi cofondator al grupului HELLO. 

    Pentru 2017, focusul grupului de comunicare HELLO îl reprezintă consolidarea competenţelor de food intelligence, respectiv dezvoltarea unor proiecte care să pună în evidenţă etică brandurilor şi să încurajeze comportamente responsabile pe piaţă, inclusiv în rândul consumatorilor.
     
    În cadrul acestui demers, Grupul HELLO va lansa, în 2017, o platforma de comunicare dedicată, care va funcţiona că un hub de resurse şi integrator de proiecte de responsabilitate socială.
    Fondat în 2010, de către 3 antreprenoare – Marilena Istrătescu, Cristina Diaconescu-Pîrlitu şi Andreea Celescu – Grupul de comunicare HELLO a încheiat anul 2015 cu o cifra de afaceri de 2 milioane de euro, iar în 2016, rulajul la nivel de grup s-a ridicat la 2,8 milioane euro.
    În 2016, sub brandul Foodwise, grupul HELLO a dezvoltat proiecte signature precum: “Berarul vine să te cunoască” (Timişoreana); “Caravana Ciucaş” (Ciucaş); proiectul WineWay (Halewood) – un concept store de retail de vinuri care a pus în valoare toate competenţele hub-ului creativ HELLO; campania “Fromageria” (NORDIC) – dublată de o platforma de cultivare a bunului gust culinar. 

     

  • 70% din IMM-urile care gestionează date cred că tehnologia digitală le-a crescut capacitatea de a inova

    84% din respondenţii români (lucrători IT din companii mici şi mijlocii) au declarat că se simt pregătiţi să folosească aplicaţiile şi dispozitivele pe care le au la dispoziţie în companie – comparat cu doar 59% în Europa Occidentală. În acelaşi timp însă mai puţine dintre companiile româneşti au un website (55%) sau o zonă online dedicată clienţilor (16%) faţă de media occidentală (69% respectiv 21%).
    Rezultatele sunt parte a unui studiu IPSOS MORI realizat în 2016, pentru Microsoft, la nivelul companiilor mici şi mijlocii – categorie ce formează aproape 99% din totalul companiilor de pe continent. Studiul a abordat teme legate de folosirea datelor şi a tehnologiilor de ultimă oră pentru a atrage noi clienţi, a creşte productivitatea şi a inova în domeniul de activitate în care activează.
     
    În antiteză cu aceste rezultate şi cu profilul respondenţilor (lucrători IT în companii mici şi mijlocii), la nivel general, România se plasează conform DESI pe penultimul loc în UE atunci când vine vorba de competenţe digitale, iar unul dintre factorii care ne ajută să nu ocupăm ultima poziţie poate fi tocmai numărul mare de specialişti IT din economie. Când vine vorba de integrarea tehnologiei în mediul de afaceri, însă, România se plasează pe locul 28 din 28.
    Un alt aspect relevat potrivit studiului constă în atitudinea pozitivă cu care afacerile româneşti privesc epoca digitală raportat la cele din vestul Europei – respondenţii consideră că tehnologia le va ajuta şi fluidiza deciziile operaţionale şi strategice (79% versus 59%)  sau le va aduce mai multe date relevante despre clienţi (67% VS 53%).
     
    În ceea ce priveşte mobilitatea angajaţilor, România are în continuare o rată scăzută faţă de majoritatea statelor europene, 7 din 10 angajaţi declarând că trebuie să fie prezenţi la birou pentru a-şi îndeplini sarcinile de serviciu; totuşi se constată o creştere a flexibilităţii faţă de 2015, când 8 din 10 angajaţi declarau că trebuie să fie prezenţi la birou pentru a-şi îndeplini sarcinile de serviciu.
    Foarte puţini din cei ce activează în domeniul informaţiei (information workers) simt că tehnologia digitală a avut un impact negativ asupra activităţii lor. Opt din zece (80%) spun că a avut un impact pozitiv asupra abilităţilor lor, trei sferturi confirmă acelaşi impact pozitiv cu privire la capacitatea lor de a inova (75%), cooperarea între echipe (76%) şi motivaţia lor de la locul de muncă (74%).
     
    Aceiaşi lucrători din România,  sunt în general de acord că tehnologia le îmbunătăţeşte relaţia cu clienţii şi le permite să îşi dezvolte afacerea. Şapte din zece (71%) sunt de acord că sunt în măsură să rămână conectaţi cu clienţii şi să îşi îmbunătăţească loialitatea clienţilor, în timp ce într-o proporţie similară sunt de acord că tehnologia le permite să construiască relaţii mai bune cu clienţii existenţi (73%).
    Lucrătorii români din sectorul IT consideră că dezvoltarea de competenţe (49%) şi strategia companiei lor (43%) sunt cele mai mari provocări interne cu care companiile lor se vor confrunta în următoarea perioadă. Două cincimi menţionează, de asemenea, inovarea de noi produse şi servicii (38%), vânzările companiei şi strategia de marketing (38%).
     
    Factorii de decizie români (BDMs) estimează că vânzările şi strategia de marketing vor reprezenta  provocările cele mai stringente cu care organizaţia se va confrunta în următoarele 12 luni; trei sferturi (76%) menţionează acest lucru. În acelaşi timp, şi aceştia sunt de acord că dezvoltarea competenţelor angajaţilor (72%) şi strategia companiei (72%) sunt, de asemenea, probleme care cer atenţie specială.
    80% din angajaţii chestionaţi în România simt că informaţiile proprii sunt protejate oriunde s-ar afla, comparat cu 67% în vestul Europei . Între manageri, 79% sunt de aceeaşi părere când vine vorba de datele firmei faţă de 58% în Europa occidentală . Dintre aceiaşi manageri, 72% declară că afacerea lor dispune de protecţie avansată a datelor faţă de media vestică de 54%. 
     
    Pe de altă parte, un raport Microsoft Security arată că ţara noastră are rate de apariţie a riscurilor de securitate consistent superioare mediei mondiale – (31,3% versus 20,8% pentru Q4 2015) şi o medie mai mare de calculatoare detectate ca infectate – 36,4 din 1000 faţă de 16,9 media mondială).