BusinessMagazin

Tag: adaptare

  • Opinie Mara Eliza Barza: “Trenduri în comunicare: Personal branding şi inteligenţă artificială”

    Suntem în plină revoluţie digitală, care transformă industriile şi schimbă comportamentele de consum, iar companiile sunt nevoite să se adapteze digitalizării nu numai pentru a rezista pe piaţă, dar şi pentru a inova şi a aduce plusvaloare.

    Trăim într-o perioadă în care stilul nostru de viaţă este influenţat de evoluţia tehnologiei, a digitalului şi a inteligenţei artificiale atât pe plan personal, cât şi profesional. În mare parte suntem deschişi inovaţiei şi îmbrăţişăm digitalizarea contemporană, dar suntem oameni şi avem nevoie de emoţie, de autenticitate, de legături reale cu ceilalţi oameni.

    Iar companiile înţeleg că pentru a ajunge la consumatori trebuie să-şi adapteze strategiile de comunicare cerinţelor şi nevoilor fizice, dar şi emoţionale ale acestora. Un prim pas a fost realizat prin integrarea comunicării personalizate cu audienţa targetată, sau a unor campanii cu un conţinut emoţional crescut, care să umanizeze brandul, prin care să se ajungă într-un mod mult mai firesc şi natural la consumator.
    În tot acest context, inteligenţa artificială (AI) revoluţionează comunicarea, fie ea digitală sau nu, întrucât poate realiza analize predictive, bazate pe date precise.

    De la platforme de socializare, aplicaţii mobile, softuri dedicate automatizării, research-ului şi analizelor, până la chat bots (asistenţi online), inteligenţa artificială vine să îmbunătăţească stilul de viaţă al oamenilor, ca de exemplu prin faptul că facilitează comunicarea şi eficientizează activitatea umană. Astfel, companiile care se adaptează digitalizării şi soluţiilor de AI, vor reuşi să-şi înţeleagă mai bine publicul şi să le ofere informaţiile de care aceştia au nevoie.

    Revenind la brandul personal, acesta reprezintă o promisiune de valoare şi încredere, întrucât un thought leader vine cu un background profesional, cu experienţă şi know-how. Totodată, reprezentanţii companiei devin vocea brandului şi îl umanizează. Cum spuneam anterior, există conceptele de brand de companie şi brand personal. În ceea ce priveşte brandul personal, acesta poate fi cultivat de specialişti în domeniile în care activează, indiferent că este vorba de antreprenori, medici, avocaţi, arhitecţi, designeri, artişti etc.

    Înainte de a realiza o strategie de management a brandului personal trebuie să ne „autodefinim“, să fim conştienţi de cine suntem, ce facem şi unde vrem să ajungem. Să ştim care ne sunt valorile după care ne ghidăm în viaţa personală şi profesională, ce ne place să facem şi ce nu, care sunt aptitudinile noastre, care sunt lucrurile pe care vrem să le îmbunătăţim, cu ce ne diferenţiem de ceilalţi, cu ce venim în plus, care este aportul nostru. După identificarea acestor (ne)cunoscute putem contura o strategie de personal branding, care ar trebui să includă o serie de elemente: obiective pe termen scurt, mediu şi lung, targetul căruia ne adresăm, canalele de comunicare, tipul de conţinut şi acţiunile pe care le putem întreprinde astfel încât să ne cultivăm brandul personal şi să generăm vizibilitate în jurul brandului nostru.

    În dezvoltarea brandului personal, un aspect important îl are networkingul. Să fii deschis să cunoşti oameni. Până la urmă, totul este despre oameni şi pentru oameni. Ne specializăm şi performăm în anumite domenii pentru a aduce plusvaloare în jurul nostru. Un cântăreţ nu cântă doar pentru el, cântă pentru public. Un medic nu devine medic pentru a se vindeca pe el, ci pentru a-i vindeca pe ceilalţi. Aşadar, unul dintre obiectivele dezvoltării brandului personal este de a ne face cunoscuţi pentru ca povestea noastră să ajungă la cât mai mulţi oameni, astfel încât prin povestea noastră să aducem plusvaloare într-un business, într-o instituţie, într-un proiect şi în viaţa oamenilor.

    Atunci când îţi faci cunoscută povestea, este important să fii relevant, autentic, natural şi carismatic, să transmiţi emoţie publicului şi să creezi o legătură emoţională cu acesta. De asemenea, ajută să fii la momentul potrivit, la locul potrivit. Pentru acest lucru te poţi baza pe strategie, organizare şi determinare, dar nu numai.

    În concluzie, alinierea la tehnologia digitală şi integrarea unor acţiuni de personal branding în strategiile de comunicare ale companiilor, dar şi cultivarea brandului personal la nivel independent reprezintă un diferenţiator valoros şi o oportunitate prin care poţi căpăta mai multă credibilitate în faţa publicului tău, dar şi prin care poţi aduce plusvaloare umanităţii.

    Ca o paralelă între inteligenţa articifială şi personal branding, putem exemplifica printr-un subiect recent, foarte mediatizat worldwide: roboţica Sophia, un robot umanoid înzestrat cu inteligenţă artificială, care a devenit celebră prin acţiuni de personal branding.

    Sophia a călătorit prin toată lumea, a oferit interviuri jurnaliştilor, a apărut în reportaje TV, a stat de vorbă cu celebrităţi internaţionale, a participat la evenimente de tehnologie, a ţinut speech-uri la conferinţe… Mai mult decât atât, a devenit cetăţean al Arabiei Saudite. A reuşit să transmită emoţie prin discursurile ei şi astfel a fascinat o lume întreagă. Iar povestea robotului umanoid Sophia, dotat cu AI, a făcut rapid înconjurul lumii.

    „Vreau să îmi folosesc inteligenţa artificială pentru a ajuta oamenii să trăiască o viaţă mai bună. Voi face tot posibilul ca lumea să fie un loc mai bun… Sunt aici să ajut umanitatea, să creem un viitor împreună. Sunt un robot social“, spune Sophia.

    Aşadar, inteligenţa artificială va duce comunicarea dintre oameni la un alt nivel. Ţine de noi să ne adaptăm schimbării, să fructificăm rezultatele dezvoltării tehnologiei şi să păstrăm umanitatea din noi.

  • Un scenariu semnat de Stanley Kubrick, redescoperit după 60 de ani

    Intitulat “Burning Secret” şi redactat în 1956, scenariul este o adaptare a romanului omonim lansat în 1913 de scriitorul Stefan Zweig.

    Scenariul este descris ca o poveste despre “adulter şi pasiune, într-o staţiune, unde un bărbat cu comportament de prădător se împrieteneşte cu un băiat în vârstă de 10 ani, pe care îl foloseşte pentru a o seduce pe mama măritată a acestuia”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Noua faţă a mallurilor

    Retailul se schimbă, toţi operatorii de hipermarketuri se digitalizează şi sunt într-o cursă pentru a oferi experienţe, deoarece probabil produsul cel mai ieftin este cel de pe net, crede Tatian Diaconu, şeful Ceetrus România (companie care anterior s-a numit Immochan). Compania are în plan dezvoltarea de noi proiecte în Bucureşti, Satu Mare, Sibiu, Cluj şi Craiova, cele mai avansate dintre acestea sunt în Satu Mare – unde există deja un centru comercial cu Auchan şi care va avea 10.000 mp de centre comerciale în plus alături de o componentă rezidenţială – iar următorul va fi Clujul. La Satu Mare, proiectul va fi completat de un proiect rezidenţial de 500 de apartamente.
    Tatian Diaconu mai spune că acum, în domeniul în care activează, preţurile sunt „un pic inflamate” şi cel mai adesea sunt de câteva ori mai mari decât poate oferi el.

    „Dacă sunt dezvoltator, poate pot să dau 500 de euro pe metrul pătrat, când vânzătorul cere 700 de euro. Dar eu lucrez cu arhitecţii timp de 3-6 luni, ca să înţeleg cât pot câştiga din chirii sau din vânzarea de apartamente. Pot face un proiect şi în cazul în care dau 500 de euro pe metrul pătrat, dar asta înseamnă să renunţ la toate demersurile de urbanizare – de la infrastructură la spaţii verzi şi zone pentru comunitate, cum sunt grădiniţa sau şcoala.” Şeful Ceetrus România mai spune că în această meserie este foarte uşor „să-ţi rupi gâtul, pentru că vorbim de sume foarte mari. De aceea încercăm să nu facem greşeli mari plătind preţuri nesustenabile. Orice proiect vom mai face de acum înainte va fi mixt, nu neapărat într-o formulă anume, poate fi orice combinaţie de comercial, rezidenţial şi office”.

    Popularitatea şi rezultatele centrelor comerciale se află în continuare pe un trend ascendent, în condiţiile în care vânzările online au înregistrat, în România, un avans important. Retailerii şi proprietarii de centre comerciale se adaptează la nevoile consumatorilor, care se schimbă odată cu digitalizarea şi evoluţia tehnologică, remarcă Oana Iliescu, managing director la Cushman & Wakefield Echinox. „Comercianţii online încep să deschidă magazine fizice, iar cei tradiţionali se adaptează la noile tehnologii; centrele comerciale oferă acum mai mult entertainment, zone de food court extinse şi diversificate.”

    Nu există o reţetă care să se potrivească tuturor tipurilor de centre comerciale, însă cu siguranţă mallurile viitorului se vor axa pe satisfacerea nevoilor consumatorilor şi pe oferirea unei experienţe cât mai plăcute la cumpărături, este de părere şi Mariana Stamate, head of property management în cadrul JLL România. Astfel, centrele comerciale devin mai mult decât un spaţiu de cumpărături sau de satisfacere a unor nevoi imediate, ajungând la nivelul unor experienţe emoţionale, senzoriale.

    „În funcţie de amplasament şi de zona pe care urmează să o deservească, vedem două tipuri de concepte care ar putea să-şi găsească locul pe o piaţă care se apropie de saturaţie în unele zone: centrele de proximitate şi respectiv proiectele mixte, cu componentă de retail.” În prima categorie intră centrele dezvoltate sau reconvertite astfel încât să deservească specificul zonei: „Pot fi centre care pornesc de la o poziţionare centrată pe un specific. Acest element central poate fi echipa sportivă preferată, designeri de modă locali sau altele, creându-se astfel comunităţi în jurul acestora, sau poate fi un anumit gen de servicii pe care să le asigure locuitorilor din zonă, aşa cum este cazul serviciilor publice”.

    Mariana Stamate include în a doua categorie centrele comerciale care îmbină latura de retail cu cea rezidenţială, oferind locatarilor din zonă o gamă amplă de servicii, restaurante şi idei de petrecere a timpului liber. „Retailul se întoarce la origini, deja a reînceput să fie văzut ca o parte integrantă a comunităţilor şi a modului de petrecere a timpului în orice moment al zilei, asimilând diverse tipare comportamentale ale consumatorilor şi oferind soluţii acestora.”

    Din punctul său de vedere, lipsa unor noi proiecte şi orientarea către extinderea şi modernizarea celor existente arată o abordare precaută – „una sănătoasă şi care le va aduce succes”.

    Mai mult decât cumpărături

    Înţelegerea aşteptărilor, nevoilor şi istoricului social al consumatorilor, al specificului zonei, al adaptării mixului de chiriaşi reprezintă condiţii esenţiale pentru succesul unui mall, spune specialistul de la JLL România. „Nevoile şi aşteptările consumatorilor sunt variate, însă nivelul de satisfacere a acestora trebuie corelat şi cu nivelul de optimizare al investiţiei.” Prin urmare, proprietarii centrelor comerciale va trebui să analizeze cu mare atenţie către ce direcţie se vor orienta, prioritizând investiţiile pentru a obţine creşteri sustenabile de trafic şi vânzări. Pe de altă parte, pe plan operaţional, este necesar ca centrele comerciale să-şi optimizeze cheltuielile aferente spaţiilor comune, dar şi să menţină o politică de chirii adaptată în mod constant realităţii.

    „Pe lângă consumatori, un aspect important în menţinerea armoniei unui centru comercial este sincronizarea aşteptărilor, veniturilor şi costurilor dintre chiriaşi şi proprietari, astfel încât ambii să obţină rezultate pozitive.”

    Mariana Stamate vorbeşte de anumite cercetări de piaţă care au avansat ideea că, până în 2030, o treime din vânzările retail vor fi online. Această posibilitate îi va face pe proprietari să regândească mixul de chiriaşi, accentul punându-se pe zonele de restaurante şi de petrecere a timpului liber. Mallurile nu au cum să concureze cu varietatea şi preţurile oferite de online, iar asta va duce la diversificarea experienţelor oferite. „Zonele tradiţionale de food court vor fi în timp înlocuite parţial cu restaurante fine dining, zonele clasice de petrecere a timpului liber sunt depăşite, vedem deja acvarii, parcuri tematice, karting sau pârtii de schi. Tendinţa la nivel internaţional este deja extrem de clară – cea de experienţe – încercându-se acum cât mai multe căi de a inova această zonă.” Înţelegerea realităţii din comunitate şi adaptarea corectă a experienţelor la aceasta vor aduce succesul centrelor comerciale, concluzionează Mariana Stamate.

    În ceea ce priveşte retailerii care ar putea intra pe piaţa din România în viitorul apropiat, ea vorbeşte de un interes crescut din partea anumitor branduri internaţionale de fashion, încălţăminte, cosmetice, dar şi de home & deco. „Unele branduri se uită la piaţa de retail din România, încercând să îi înţeleagă specificul şi să vadă posibilităţile de adaptare. Sunt branduri care merg în Europa foarte mult pe comerţ stradal, iar în România, segmentul stradal nefiind încă dezvoltat la acelaşi nivel, este necesară regândirea modelului de business.”

    Atenţia se mută de la Bucureşti

    Într-un an în care volumul investiţiilor pe piaţa imobiliară a fost de aproximativ 1 miliard de euro, tranzacţiile imobiliare din 2017 au fost dominate de zona de retail (45% din valoarea totală). Chiar dacă o bună parte a tranzacţiilor s-a înregistrat în Bucureşti, generând în jur de 400 de milioane de euro, în 2018 interesul investitorilor se va muta cel mai probabil către oraşe secundare.

    Creşterea solidă şi constantă a consumului oferă retailerilor încrederea necesară pentru a-şi dezvolta businessul, inclusiv la nivel local, apreciază reprezentanţii Immofinanz. În Constanţa, spre exemplu, centrul comercial Vivo! va găzdui, începând cu luna octombrie a acestui an, prima Farmacie Tei şi prima unitate Bebe Tei din afara Bucureştiului. „Parteneriatul cu Immofinanz reprezintă un pas important în strategia de dezvoltare la nivel local a magazinului Bebe Tei şi Farmaciei Tei şi va contribui la diversificarea mixului de chiriaşi, furnizând clienţilor Vivo! Constanţa noi produse şi servicii.” În concluzie, oraşele mari şi medii din afara Bucureştiului devin mai atractive şi au potenţial de alimentare a creşterii sectorului de retail în perioada următoare, atrăgând noi branduri.

    Oraşele mari din România se află într-un amplu proces de dezvoltare, ceea ce va reduce decalajul faţă de Capitală, iar dezvoltarea pieţei de retail va urma acest trend, opinează reprezentanţii Knight Frank. „De asemenea, retailerii de food (hipermarket, supermarket, magazine de proximitate) îşi vor continua expansiunea agresivă în ţară, încercând să acopere cât mai bine toate zonele. Aceştia se vor dezvolta fie prin unităţi individuale, fie ca parte din proiecte de mici dimensiuni unde se vor alătura altor retaileri pentru a-şi spori atractivitatea ca destinaţie de cumpărături.” Din punctul de vedere al acestora, o creştere economică este singurul motor de creştere. Iar aceasta trebuie să se traducă în creşterea salariilor, accentul pe avantajele competitive de ţară, dezvoltarea segmentelor de business cu valoare adăugată ridicată (IT), predictibilitate fiscală şi politică.

    Reprezentanţii Knight Frank România spun că piaţa de retail nu dă semne de supraîncălzire în acest moment. De altfel, creşterea s-a produs treptat în ultimii câţiva ani fără salturi mari de la un an la altul. Evoluţiile recente reflectă creşterea consumului şi, în consecinţă, creşterea interesului marilor nume din retail care caută să se extindă în România. „Există încă nume importante care lipsesc de pe piaţă şi ne aşteptăm să îşi facă apariţia. Anul acesta vom vedea deschideri de centre comerciale în afara Bucureştiului şi consolidarea poziţiei celor din Capitală, care se bucură de o cerere mare din partea retailerilor, în condiţiile în care nu vom asista la livrări noi.”

    Cum se pot pune însă retailerii la adăpost de următoarea recesiune? „Ideal ar fi să nu se repete greşelile anilor 2007 – 2008, când dezvoltatorii anunţau zeci de proiecte în faze de proiect care erau dezvoltate pe orice teren, în orice locaţie din ţară. De asemenea, mixul de chiriaşi al unui centru comercial, format din retaileri puternici şi oferind facilităţi cât mai variate, este esenţial în asigurarea succesului pe termen lung.” Reprezentanţii Knight Frank subliniază importanţa dezvoltării sustenabile: locaţie excelentă, accesibilitate cu mijloace de transport în comun, parcări, mix de chiriaşi cât mai diversificat, focus pe latura de divertisment şi un concept atrăgător.

    Creşterea comerţului online va afecta cu siguranţă comerţul tradiţional şi va diminua din ce în ce mai mult veniturile realizate în magazinele fizice, sunt de părere şi reprezentanţii Knight Frank România. „Mallurile se vor orienta către dezvoltarea zonei de entertainment şi de soluţii de petrecere a timpului liber; asistăm la transformarea centrului comercial în destinaţie socială, de întâlnire, nu numai de shopping.” Datorită acestui lucru, cât şi datorită specificului local al pieţei de retail, în care destinaţia de shopping numărul unu a românilor este mallul, majoritatea proiectelor din România au făcut deja paşi importanţi în această direcţie, fenomen care ar trebui să asigure un timp de reacţie bun în adaptarea la noile tendinţe şi evoluţii ale pieţei.

    În anii ce vin, creşterea va fi determinată de inovaţie, reinventarea constantă şi adaptarea la cerinţele consumatorului, crede Mariana Stamate, head of property management în cadrul JLL România. „Înţelegerea faptului că trăim într-o eră digitală şi folosirea tehnologiei pentru a ancora consumatorul atât în timpul vizitei la mall, precum şi după, folosirea social media, programe de loialitate bine ţintite care nu doar că asigură relaţia cu consumatorul, dar şi furnizează informaţii esenţiale asupra acestora.” Un centru comercial este o experienţă care trebuie adaptată permanent schimbărilor din realitatea comunităţilor din care face parte, conchide ea.

  • Noua faţă a mallurilor

    Retailul se schimbă, toţi operatorii de hipermarketuri se digitalizează şi sunt într-o cursă pentru a oferi experienţe, deoarece probabil produsul cel mai ieftin este cel de pe net, crede Tatian Diaconu, şeful Ceetrus România (companie care anterior s-a numit Immochan). Compania are în plan dezvoltarea de noi proiecte în Bucureşti, Satu Mare, Sibiu, Cluj şi Craiova, cele mai avansate dintre acestea sunt în Satu Mare – unde există deja un centru comercial cu Auchan şi care va avea 10.000 mp de centre comerciale în plus alături de o componentă rezidenţială – iar următorul va fi Clujul. La Satu Mare, proiectul va fi completat de un proiect rezidenţial de 500 de apartamente.
    Tatian Diaconu mai spune că acum, în domeniul în care activează, preţurile sunt „un pic inflamate” şi cel mai adesea sunt de câteva ori mai mari decât poate oferi el.

    „Dacă sunt dezvoltator, poate pot să dau 500 de euro pe metrul pătrat, când vânzătorul cere 700 de euro. Dar eu lucrez cu arhitecţii timp de 3-6 luni, ca să înţeleg cât pot câştiga din chirii sau din vânzarea de apartamente. Pot face un proiect şi în cazul în care dau 500 de euro pe metrul pătrat, dar asta înseamnă să renunţ la toate demersurile de urbanizare – de la infrastructură la spaţii verzi şi zone pentru comunitate, cum sunt grădiniţa sau şcoala.” Şeful Ceetrus România mai spune că în această meserie este foarte uşor „să-ţi rupi gâtul, pentru că vorbim de sume foarte mari. De aceea încercăm să nu facem greşeli mari plătind preţuri nesustenabile. Orice proiect vom mai face de acum înainte va fi mixt, nu neapărat într-o formulă anume, poate fi orice combinaţie de comercial, rezidenţial şi office”.

    Popularitatea şi rezultatele centrelor comerciale se află în continuare pe un trend ascendent, în condiţiile în care vânzările online au înregistrat, în România, un avans important. Retailerii şi proprietarii de centre comerciale se adaptează la nevoile consumatorilor, care se schimbă odată cu digitalizarea şi evoluţia tehnologică, remarcă Oana Iliescu, managing director la Cushman & Wakefield Echinox. „Comercianţii online încep să deschidă magazine fizice, iar cei tradiţionali se adaptează la noile tehnologii; centrele comerciale oferă acum mai mult entertainment, zone de food court extinse şi diversificate.”

    Nu există o reţetă care să se potrivească tuturor tipurilor de centre comerciale, însă cu siguranţă mallurile viitorului se vor axa pe satisfacerea nevoilor consumatorilor şi pe oferirea unei experienţe cât mai plăcute la cumpărături, este de părere şi Mariana Stamate, head of property management în cadrul JLL România. Astfel, centrele comerciale devin mai mult decât un spaţiu de cumpărături sau de satisfacere a unor nevoi imediate, ajungând la nivelul unor experienţe emoţionale, senzoriale.

    „În funcţie de amplasament şi de zona pe care urmează să o deservească, vedem două tipuri de concepte care ar putea să-şi găsească locul pe o piaţă care se apropie de saturaţie în unele zone: centrele de proximitate şi respectiv proiectele mixte, cu componentă de retail.” În prima categorie intră centrele dezvoltate sau reconvertite astfel încât să deservească specificul zonei: „Pot fi centre care pornesc de la o poziţionare centrată pe un specific. Acest element central poate fi echipa sportivă preferată, designeri de modă locali sau altele, creându-se astfel comunităţi în jurul acestora, sau poate fi un anumit gen de servicii pe care să le asigure locuitorilor din zonă, aşa cum este cazul serviciilor publice”.

    Mariana Stamate include în a doua categorie centrele comerciale care îmbină latura de retail cu cea rezidenţială, oferind locatarilor din zonă o gamă amplă de servicii, restaurante şi idei de petrecere a timpului liber. „Retailul se întoarce la origini, deja a reînceput să fie văzut ca o parte integrantă a comunităţilor şi a modului de petrecere a timpului în orice moment al zilei, asimilând diverse tipare comportamentale ale consumatorilor şi oferind soluţii acestora.”

    Din punctul său de vedere, lipsa unor noi proiecte şi orientarea către extinderea şi modernizarea celor existente arată o abordare precaută – „una sănătoasă şi care le va aduce succes”.

    Mai mult decât cumpărături

    Înţelegerea aşteptărilor, nevoilor şi istoricului social al consumatorilor, al specificului zonei, al adaptării mixului de chiriaşi reprezintă condiţii esenţiale pentru succesul unui mall, spune specialistul de la JLL România. „Nevoile şi aşteptările consumatorilor sunt variate, însă nivelul de satisfacere a acestora trebuie corelat şi cu nivelul de optimizare al investiţiei.” Prin urmare, proprietarii centrelor comerciale va trebui să analizeze cu mare atenţie către ce direcţie se vor orienta, prioritizând investiţiile pentru a obţine creşteri sustenabile de trafic şi vânzări. Pe de altă parte, pe plan operaţional, este necesar ca centrele comerciale să-şi optimizeze cheltuielile aferente spaţiilor comune, dar şi să menţină o politică de chirii adaptată în mod constant realităţii.

    „Pe lângă consumatori, un aspect important în menţinerea armoniei unui centru comercial este sincronizarea aşteptărilor, veniturilor şi costurilor dintre chiriaşi şi proprietari, astfel încât ambii să obţină rezultate pozitive.”

    Mariana Stamate vorbeşte de anumite cercetări de piaţă care au avansat ideea că, până în 2030, o treime din vânzările retail vor fi online. Această posibilitate îi va face pe proprietari să regândească mixul de chiriaşi, accentul punându-se pe zonele de restaurante şi de petrecere a timpului liber. Mallurile nu au cum să concureze cu varietatea şi preţurile oferite de online, iar asta va duce la diversificarea experienţelor oferite. „Zonele tradiţionale de food court vor fi în timp înlocuite parţial cu restaurante fine dining, zonele clasice de petrecere a timpului liber sunt depăşite, vedem deja acvarii, parcuri tematice, karting sau pârtii de schi. Tendinţa la nivel internaţional este deja extrem de clară – cea de experienţe – încercându-se acum cât mai multe căi de a inova această zonă.” Înţelegerea realităţii din comunitate şi adaptarea corectă a experienţelor la aceasta vor aduce succesul centrelor comerciale, concluzionează Mariana Stamate.

    În ceea ce priveşte retailerii care ar putea intra pe piaţa din România în viitorul apropiat, ea vorbeşte de un interes crescut din partea anumitor branduri internaţionale de fashion, încălţăminte, cosmetice, dar şi de home & deco. „Unele branduri se uită la piaţa de retail din România, încercând să îi înţeleagă specificul şi să vadă posibilităţile de adaptare. Sunt branduri care merg în Europa foarte mult pe comerţ stradal, iar în România, segmentul stradal nefiind încă dezvoltat la acelaşi nivel, este necesară regândirea modelului de business.”

    Atenţia se mută de la Bucureşti

    Într-un an în care volumul investiţiilor pe piaţa imobiliară a fost de aproximativ 1 miliard de euro, tranzacţiile imobiliare din 2017 au fost dominate de zona de retail (45% din valoarea totală). Chiar dacă o bună parte a tranzacţiilor s-a înregistrat în Bucureşti, generând în jur de 400 de milioane de euro, în 2018 interesul investitorilor se va muta cel mai probabil către oraşe secundare.

    Creşterea solidă şi constantă a consumului oferă retailerilor încrederea necesară pentru a-şi dezvolta businessul, inclusiv la nivel local, apreciază reprezentanţii Immofinanz. În Constanţa, spre exemplu, centrul comercial Vivo! va găzdui, începând cu luna octombrie a acestui an, prima Farmacie Tei şi prima unitate Bebe Tei din afara Bucureştiului. „Parteneriatul cu Immofinanz reprezintă un pas important în strategia de dezvoltare la nivel local a magazinului Bebe Tei şi Farmaciei Tei şi va contribui la diversificarea mixului de chiriaşi, furnizând clienţilor Vivo! Constanţa noi produse şi servicii.” În concluzie, oraşele mari şi medii din afara Bucureştiului devin mai atractive şi au potenţial de alimentare a creşterii sectorului de retail în perioada următoare, atrăgând noi branduri.

    Oraşele mari din România se află într-un amplu proces de dezvoltare, ceea ce va reduce decalajul faţă de Capitală, iar dezvoltarea pieţei de retail va urma acest trend, opinează reprezentanţii Knight Frank. „De asemenea, retailerii de food (hipermarket, supermarket, magazine de proximitate) îşi vor continua expansiunea agresivă în ţară, încercând să acopere cât mai bine toate zonele. Aceştia se vor dezvolta fie prin unităţi individuale, fie ca parte din proiecte de mici dimensiuni unde se vor alătura altor retaileri pentru a-şi spori atractivitatea ca destinaţie de cumpărături.” Din punctul de vedere al acestora, o creştere economică este singurul motor de creştere. Iar aceasta trebuie să se traducă în creşterea salariilor, accentul pe avantajele competitive de ţară, dezvoltarea segmentelor de business cu valoare adăugată ridicată (IT), predictibilitate fiscală şi politică.

    Reprezentanţii Knight Frank România spun că piaţa de retail nu dă semne de supraîncălzire în acest moment. De altfel, creşterea s-a produs treptat în ultimii câţiva ani fără salturi mari de la un an la altul. Evoluţiile recente reflectă creşterea consumului şi, în consecinţă, creşterea interesului marilor nume din retail care caută să se extindă în România. „Există încă nume importante care lipsesc de pe piaţă şi ne aşteptăm să îşi facă apariţia. Anul acesta vom vedea deschideri de centre comerciale în afara Bucureştiului şi consolidarea poziţiei celor din Capitală, care se bucură de o cerere mare din partea retailerilor, în condiţiile în care nu vom asista la livrări noi.”

    Cum se pot pune însă retailerii la adăpost de următoarea recesiune? „Ideal ar fi să nu se repete greşelile anilor 2007 – 2008, când dezvoltatorii anunţau zeci de proiecte în faze de proiect care erau dezvoltate pe orice teren, în orice locaţie din ţară. De asemenea, mixul de chiriaşi al unui centru comercial, format din retaileri puternici şi oferind facilităţi cât mai variate, este esenţial în asigurarea succesului pe termen lung.” Reprezentanţii Knight Frank subliniază importanţa dezvoltării sustenabile: locaţie excelentă, accesibilitate cu mijloace de transport în comun, parcări, mix de chiriaşi cât mai diversificat, focus pe latura de divertisment şi un concept atrăgător.

    Creşterea comerţului online va afecta cu siguranţă comerţul tradiţional şi va diminua din ce în ce mai mult veniturile realizate în magazinele fizice, sunt de părere şi reprezentanţii Knight Frank România. „Mallurile se vor orienta către dezvoltarea zonei de entertainment şi de soluţii de petrecere a timpului liber; asistăm la transformarea centrului comercial în destinaţie socială, de întâlnire, nu numai de shopping.” Datorită acestui lucru, cât şi datorită specificului local al pieţei de retail, în care destinaţia de shopping numărul unu a românilor este mallul, majoritatea proiectelor din România au făcut deja paşi importanţi în această direcţie, fenomen care ar trebui să asigure un timp de reacţie bun în adaptarea la noile tendinţe şi evoluţii ale pieţei.

    În anii ce vin, creşterea va fi determinată de inovaţie, reinventarea constantă şi adaptarea la cerinţele consumatorului, crede Mariana Stamate, head of property management în cadrul JLL România. „Înţelegerea faptului că trăim într-o eră digitală şi folosirea tehnologiei pentru a ancora consumatorul atât în timpul vizitei la mall, precum şi după, folosirea social media, programe de loialitate bine ţintite care nu doar că asigură relaţia cu consumatorul, dar şi furnizează informaţii esenţiale asupra acestora.” Un centru comercial este o experienţă care trebuie adaptată permanent schimbărilor din realitatea comunităţilor din care face parte, conchide ea.

  • Cutremur total în lumea de business: Companiile de succes ale viitorului vor fi cele care nu doar adoptă noile tehnologii, ci care generează ele însele schimbarea

    Chatbotul, dronele şi blockchainurile se numără printre ultimele tendinţe tehnologice la nivel global. Cum se adaptează companiile de pe piaţa locală LA aceste schimbări şi la ce pericol se expun în cazul unei transformări prea lente? 

    „Companiile de succes ale viitorului vor fi cele care nu doar adoptă noile tehnologii, ci care generează ele însele schimbarea”, declară Aurelia Costache, partener al EY România şi lider al departamentului de asistenţă în afaceri.

    Un studiu realizat de Constellation Research arată că, începând cu anii 2000, 52% din companiile care au apărut în Forbes 500 au fost afectate semnificativ ca urmare a impactului tehnologiei.

    Potrivit reprezentanţilor EY, tehnologia disruptivă este tehnologia care poate provoca un cutremur în zona de aplicabilitate, prin scăderea interesului pentru produse, servicii şi scoaterea de pe piaţă a unor companii foarte mari şi crearea de produse, servicii şi industrii noi. Pe plan local, pe lângă exemplele clasice de tehnologii disruptive cu impact major asupra pieţei, cum ar fi Uber în domeniul transportului public şi Airbnb în industria hotelieră, Răzvan Popescu, innovation & intelligent automation lead la EY, susţine că dronele reprezintă ultimul trend în mai multe sectoare, precum cel al asigurărilor. „Am fost plăcut surprins când am văzut companii din domeniul asigurărilor din România care au folosit drone pentru emiterea poliţelor pentru locuinţe sau pentru verificări în cazul daunelor din sectorul agricol“, a spus el, cu ocazia prezentării studiului Cum răspund companiile din România schimbărilor disruptive?, realizat de firma de audit şi consultanţă EY pe un eşantion de 310 de lideri ai organizaţiilor locale, în perioada ianuarie – februarie 2018.

    Un exemplu vine şi din piaţa internaţională. Compania britanică Graham Construction a reuşit, cu ajutorul dronelor, să reducă timpul de colectare a datelor de şase ori, de la trei zile la jumătate de zi, şi să economisească 5.000 de euro într-un singur proiect cu un randament al investiţiei de câteva luni.

    De altfel, reprezentantul EY crede că „există trei tehnologii care vor avea un impact semnificativ în business în următorii ani: chatbot – aplicaţii care comunică cu clienţii, dronele – care pot reduce timpul de intervenţie în unele industrii, şi blockchain – unde folosirea criptomonedelor va avea un impact semnificativ în multe industrii”. Popescu exemplifică beneficiile utilizării tehnologiei chatbot (inteligenţă artificială creată pentru a interacţiona cu clienţii unei companii) cu o companie de pe piaţa internaţională, Amtrak, o companie din SUA cu peste 20.000 de angajaţi, care activează în domeniul transportului public feroviar. Compania a realizat, într-un singur an, folosindu-se de tehnologia chatbot, prin intermediul robotului Julie, reduceri de costuri de peste un milion de dolari şi o creştere cu 25% a numărului de rezervări.

    Cu toate acestea, folosirea tehnologiilor disruptive implică şi anumite riscuri. Conform aceluiaşi studiu realizat de Constellation Reaserch, costurile anuale ale criminalităţii digitale şi ale furtului de proprietate intelectuală se ridică la 350-540 miliarde de euro.

    Pe baza chestionarului aplicat, EY distinge trei niveluri ale pregătirii companiilor pentru schimbările aduse de cea de a patra revoluţie industrială. Majoritatea companiilor (263) se află în primul stadiu, în care exploatează produsele şi serviciile existente deja în modelul de business actual, fără să investească în pregătirea pentru schimbarea disruptivă. În cel de-al doilea stadiu se regăseşte un grup mai mic, de 42 de companii care şi-au asumat transformarea digitală şi care formează o cultură a inovaţiei în interiorul companiei. Ultimul stadiu cuprinde doar cinci companii, cele care s-au transformat deja şi care şi-au asumat misiunea de a fi disruptive, mai degrabă decât de a fi doar inovatoare. Conform studiului EY, atât la nivel global, cât şi pe plan local, proporţia dintre companiile care se consideră bine şi foarte bine pregătite şi cele care nu se cred pregătite sau prea puţin pregătite pentru schimbările disruptive este aproximativ egală. În România, în jur de 48% dintre companiile respondente consideră că sunt pregătite pentru a face faţă schimbărilor disruptive, însă reprezentanţii EY consideră că nivelul de pregătire pentru schimbare este, de fapt, mult mai scăzut decât cel care rezultă din autoevaluarea iniţială, atunci când se iau în calcul iniţiativele specifice de leadership, cultură, inovaţie şi deschidere la ce se întâmplă în exterior.

    Atât în România, cât şi la nivel global, doar 36% dintre companii identifică şi evaluează semnele care pot indica tendinţe în stadiu incipient. 54% dintre companiile respondente declară că dezvoltă iniţiative privind stimularea angajaţilor pentru a gândi inovator, iar în cazul a doar 18% dintre companii angajaţii îşi pot aloca timp pentru a inova.

  • Un cutremur aşteptat în business

    „Companiile de succes ale viitorului vor fi cele care nu doar adoptă noile tehnologii, ci care generează ele însele schimbarea”, declară Aurelia Costache, partener al EY România şi lider al departamentului de asistenţă în afaceri.

    Un studiu realizat de Constellation Research arată că, începând cu anii 2000, 52% din companiile care au apărut în Forbes 500 au fost afectate semnificativ ca urmare a impactului tehnologiei.

    Potrivit reprezentanţilor EY, tehnologia disruptivă este tehnologia care poate provoca un cutremur în zona de aplicabilitate, prin scăderea interesului pentru produse, servicii şi scoaterea de pe piaţă a unor companii foarte mari şi crearea de produse, servicii şi industrii noi. Pe plan local, pe lângă exemplele clasice de tehnologii disruptive cu impact major asupra pieţei, cum ar fi Uber în domeniul transportului public şi Airbnb în industria hotelieră, Răzvan Popescu, innovation & intelligent automation lead la EY, susţine că dronele reprezintă ultimul trend în mai multe sectoare, precum cel al asigurărilor. „Am fost plăcut surprins când am văzut companii din domeniul asigurărilor din România care au folosit drone pentru emiterea poliţelor pentru locuinţe sau pentru verificări în cazul daunelor din sectorul agricol“, a spus el, cu ocazia prezentării studiului Cum răspund companiile din România schimbărilor disruptive?, realizat de firma de audit şi consultanţă EY pe un eşantion de 310 de lideri ai organizaţiilor locale, în perioada ianuarie – februarie 2018.

    Un exemplu vine şi din piaţa internaţională. Compania britanică Graham Construction a reuşit, cu ajutorul dronelor, să reducă timpul de colectare a datelor de şase ori, de la trei zile la jumătate de zi, şi să economisească 5.000 de euro într-un singur proiect cu un randament al investiţiei de câteva luni.

    De altfel, reprezentantul EY crede că „există trei tehnologii care vor avea un impact semnificativ în business în următorii ani: chatbot – aplicaţii care comunică cu clienţii, dronele – care pot reduce timpul de intervenţie în unele industrii, şi blockchain – unde folosirea criptomonedelor va avea un impact semnificativ în multe industrii”. Popescu exemplifică beneficiile utilizării tehnologiei chatbot (inteligenţă artificială creată pentru a interacţiona cu clienţii unei companii) cu o companie de pe piaţa internaţională, Amtrak, o companie din SUA cu peste 20.000 de angajaţi, care activează în domeniul transportului public feroviar. Compania a realizat, într-un singur an, folosindu-se de tehnologia chatbot, prin intermediul robotului Julie, reduceri de costuri de peste un milion de dolari şi o creştere cu 25% a numărului de rezervări.

    Cu toate acestea, folosirea tehnologiilor disruptive implică şi anumite riscuri. Conform aceluiaşi studiu realizat de Constellation Reaserch, costurile anuale ale criminalităţii digitale şi ale furtului de proprietate intelectuală se ridică la 350-540 miliarde de euro.

    Pe baza chestionarului aplicat, EY distinge trei niveluri ale pregătirii companiilor pentru schimbările aduse de cea de a patra revoluţie industrială. Majoritatea companiilor (263) se află în primul stadiu, în care exploatează produsele şi serviciile existente deja în modelul de business actual, fără să investească în pregătirea pentru schimbarea disruptivă. În cel de-al doilea stadiu se regăseşte un grup mai mic, de 42 de companii care şi-au asumat transformarea digitală şi care formează o cultură a inovaţiei în interiorul companiei. Ultimul stadiu cuprinde doar cinci companii, cele care s-au transformat deja şi care şi-au asumat misiunea de a fi disruptive, mai degrabă decât de a fi doar inovatoare. Conform studiului EY, atât la nivel global, cât şi pe plan local, proporţia dintre companiile care se consideră bine şi foarte bine pregătite şi cele care nu se cred pregătite sau prea puţin pregătite pentru schimbările disruptive este aproximativ egală. În România, în jur de 48% dintre companiile respondente consideră că sunt pregătite pentru a face faţă schimbărilor disruptive, însă reprezentanţii EY consideră că nivelul de pregătire pentru schimbare este, de fapt, mult mai scăzut decât cel care rezultă din autoevaluarea iniţială, atunci când se iau în calcul iniţiativele specifice de leadership, cultură, inovaţie şi deschidere la ce se întâmplă în exterior.

    Atât în România, cât şi la nivel global, doar 36% dintre companii identifică şi evaluează semnele care pot indica tendinţe în stadiu incipient. 54% dintre companiile respondente declară că dezvoltă iniţiative privind stimularea angajaţilor pentru a gândi inovator, iar în cazul a doar 18% dintre companii angajaţii îşi pot aloca timp pentru a inova.

  • Una dintre cele mai vechi industrii este în pragul dispariţiei. Este un exod în masă spre Internet, iar efectul este dramatic

    În ultimii ani, industria jurnalistică a fost lovită de multe falimente. Ziarele care încă funcţionează a trebuit să treacă prMai peste tot în lume ziarele dispar. Se vorbeşte de extincţia lor, deoarece exodul în masă spre Internet are un efect dramatic asupra tirajelor, care se prăbuşesc. Veniturile din reclame scad. Banii se duc la coloşii internetului Google şi Facebook, acum sursa preferată de ştiri, divertisment şi opinii. Ca să supravieţuiască, jurnalismul de calitate trebuie să se adapteze sau să se reinventeze.

    in transformări uneori dramatice şi să facă disponibilizări, în special la birourile din străinătate. De astfel de transformări nu au fost ocolite nici agenţii de ştiri cu greutate, cum este Reuters.

    În SUA, numărul jurnaliştilor angajaţi cu normă întreagă a scăzut cu 20% din 2001, după cum remarcă Shashi Tharoor, contributor la The Project Syndicate. Shashi Tharoor este fost subsecretar general al ONU, fost ministru de stat pentru resurse umane şi dezvoltare din India, iar acum parlamentar în cea mai mare democraţie a lumii. În India, ziarele sunt încă o afacere prosperă, spune el.

    Însă în Occident, mai multe nume mari şi-au încetat activitatea sau au migrat în online. La urma urmei, asupra spaţiului cibernetic sunt acum aţintite toate privirile. Astfel, alte nume mari, cum ar fi The New York Times, The Washington Post şi The Guardian, din Marea Britanie, şi-au construit o prezenţă masivă pe internet. Se pare că nu este suficient. În cazul The Guardian, site-ul primeşte numărul impresionant de 38 de milioane de vizitatori unici pe zi, în timp ce tirajul ziarului este de numai 200.000 de exemplare. Însă aceşti vizitatori virtuali citesc conţinutul gratuit; prin urmare, The Guardian pierde bani.

    The New York Times oferă un număr limitat de accesări gratuite ale materialelor de pe site. The Washington Post face la fel. Mai nou, şi Bloomberg. Cine vrea mai mult trebuie să plătească. The Guardian cere timid contribuţii băneşti. Acestea sunt adaptări ale jurnalismului ca business la noua realitate.

    Despre aceste adaptări şi despre viitorul jurnalismului vorbeşte, într-o opinie publicată sub titlul „Un rămas bun jurnalismului la liber” în The Washington Post, jurnalista Megan McArdle: „Bloomberg, fostul meu angajator, se pare că se îndreaptă spre un paywall. Dacă acest lucru se dovedeşte adevărat, nu pot spune că o să fiu surprinsă.

    Când am anunţat că părăsesc Bloomberg View pentru secţiunea de opinii a Washington Post în februarie, mulţi dintre cititorii care mă urmăresc de mult timp mi-au reproşat cu blândeţe că mi-am mutat articolele în spatele unei platforme de plată prin abonament. Unii dintre ei nu au fost atât de blânzi. Cum să mă îndepărtez de cititori de genul acesta? Sunt oare atât de arogantă încât să cred că ei ar trebui să plătească pentru privilegiul de a mă citi?

    Nu-i puteam învinovăţi că sunt scoşi din sărite; la urma urmei, unii dintre ei mi-au fost cititori fideli de când eram o bloggeriţă tânără. Internetul fără limite mi-a oferit literalmente cariera şi ani de zile am încercat să mă achit pentru acest cadou căutând angajatori care mi-au făcut scriitura gratuită pentru cititori. Chiar credeam în motto-ul că «informaţia vrea să fie liberă».

    Dar, când The Washington Post m-a abordat, ajunsesem deja la concluzia că lupta pentru internetul deschis a fost pierdută. Mai devreme sau mai târziu, practic toată lumea din industria media îşi va pune conţinutul în spatele unei platforme de abonamente, al unui paywall. Şi, în general, ar trebui să pariaţi mai degrabă pe «mai devreme» decât pe «mai târziu». Vanity Fair a devenit cea mai recentă dintr-o lungă serie de publicaţii care spun: «Dacă doriţi să ne citiţi, va trebui să vă abonaţi».

    După cum a remarcat Jay Rosen, profesor de jurnalism al Universităţii New York, Bloomberg are deja „unul dintre cele mai mari sisteme de plată pentru conţinut inventate vreodată”: terminalele pe care le vinde companiilor financiare la un cost de 20.000 de dolari pe utilizator pe an. Dacă ei mai doresc încă un paywall, ar trebui să fim pesimişti în ceea ce priveşte şansele ca oricine altcineva din afacerile cu ştiri să insiste pe un model cu «conţinut gratuit».

    Deci, cum a făcut industria mea ca acest model să funcţioneze atât de mult timp? Răspunsul este că nu a reuşit, motiv pentru care atât de multe ziare şi reviste se luptă să rămână pe linia de plutire şi multe publicaţii web ard grămezi din banii investitorilor în timp ce vânează un model de afaceri viabil. O întrebare mai interesantă este de ce nu am reuşit să-l facem să funcţioneze. Iar răspunsul la această întrebare are de-a face cu structura afacerii media tradiţionale.

    Criticii «mass-media mainstream» (sau, dacă preferaţi, ai «mass-media lamestream» – adică una al cărei scop nu este să impresioneze) sunt mulţumiţi să spună că vom fi puşi pe linie moartă de concurenţa din new media. Într-adevăr, în calitate de tânără bloggeriţă aş fi putut chiar eu face câteva astfel de declaraţii. Şi eu, şi acei critici am greşit. Mass-media tradiţională poate supravieţui foarte bine concurenţei pentru cititori. Competiţia pentru publicitate este cea care ne omoară.

    Timp de mai bine de un secol, revistele şi ziarele au fost cunoscute sub numele de «piaţă cu două părţi»: v-am vândut abonamente vouă, cititorilor noştri, iar odată ce v-aţi abonat, v-am vândut ochii celor care-şi fac reclamă la noi.

    Acest lucru a fost necesar pentru că, fără ca voi să ştiţi, banii obţinuţi de la voi prin abonamente adesea nici măcar nu acoperă costul tipăririi şi livrării ziarelor fizice, din hârtie. Acestea acoperă foarte rar costul ieşirii pe teren şi al scrierii poveştilor tipărite pe acele pagini. Şi probabil aţi fi uimiţi de cât de scump este de pus în ziar o poveste relativ simplă.

    Însă şi aşa era bine, deoarece controlam o conductă valoroasă către ochii cititorilor – o conductă prin care cei care doreau să-şi facă publicitate puteau transmite informaţii despre produsele lor. Cititorii primeau jurnalism la preţuri mici, iar clienţii de publicitate aveau ocazia să le spună despre pachetul fantastic de stimulente disponibil cumpărătorilor potriviţi pentru nou-nouţul model Chevy Impala din 1985.
    Apoi a venit internetul şi, brusc, noi nu mai aveam monopolul asupra conductei. Oricine poate arunca pe internet o pagină web. Şi în ultimii 20 de ani au apărut atât de multe platforme media online, încât a fost depăşită cererea pentru publicitate.

    Companiile care au câştigat această grămadă ca de rugby nu au fost vechile nume cu experienţă îndelungată în a alătura anunţuri cu conţinuturi media atrăgătoare. Nu au câştigat nici măcar noile companii de presă cu brigăzile lor frenetice de tineri angajaţi care produc materiale provocatoare. Companiile care câştigă – mai ales Google şi Facebook – obţin conţinut gratuit de la utilizatorii lor sau de la alte persoane de pe internet. Inclusiv de la noi.

    Aducerea coardei cu care altcineva te spânzură nu este, evident, un model de afacere foarte bun. Şi, după cum spune economistul Herb Stein, „Dacă ceva nu poate continua pentru totdeauna, se va opri”. Fie că vom găsi pe altcineva care să plătească pentru ştirile şi opiniile şi caricaturile pe care le consumaţi, fie vom ieşi din afaceri.

    Acel cineva nu trebuie să fie cititorul. O parte a jurnalismului poate funcţiona ca un fel de produs de sacrificiu pentru o afacere mai cuprinzătoare sau pentru un alt produs asociat, cum ar fi cărţi sau excursii.

    Unele articole de opinie pot fi livrate de oameni care le folosesc ca produse de sacrificiu personale pentru brandurile lor de «lider de opinie» sau de «intelectual public» – sau pur şi simplu să le producă din hobby, pentru a le livra altora. În afara modelului cu «produs de sacrificiu» mai există alte câteva opţiuni: unele articole pot fi finanţate de donatori ca un proiect filantropic; un anumit jurnalism de promovare a produselor de consum poate fi sprijinit prin programe afiliate care oferă recompense pentru vânzarea produselor; iar unele articole pot fi susţinute de «publicitatea nativă» presărată din loc în loc. Este greu să diferenţiezi între aceste soluţii. Toate aceste modele de afaceri pot produce jurnalism bun.

    Însă toate aceste strategii au şi defecte. Pentru ca strategia «produsului de sacrificiu» să funcţioneze, este nevoie de un brand prestigios şi cu mare priză la public. Iar în timp ce articolele în genul opiniilor sunt foarte importante, aceasta nu este singurul tip de muncă pe care-l fac jurnaliştii.

    Deşi formatorii de opinie sunt cei care se remarcă cel mai repede. Oamenii din mediul academic şi executivii nu se vor da în vânt după reportajele specializate, necesare, dar deloc strălucitoare. Jurnalismul filantropic poate aduce un pic de avânt, dar va fi limitat într-un alt mod: jurnalismul finanţat de donatori tinde să fie în mare parte ideologic, donatorii căutând poveşti care le măgulesc opiniile şi produc un impact politic măsurabil, pe lângă faptul că ţin cititorii informaţii.

    O bună parte din acest jurnalism este foarte valoros – dar nu este tot ce ne trebuie. Şi, în ceea ce priveşte ultimele două modele, probabil că nu trebuie să explic ce stimulente periculoase conţin.

    Dar dacă nu îţi plac aceste opţiuni, atunci, dragă cititorule, va trebui să oferi mai mult. Din păcate, mulţi dintre voi v-aţi obişnuit cu ideea că ştirile ar trebui să fie gratuite şi vă enervaţi când vi se cere să plătiţi pentru ele.

    În momentul de faţă, ca o concesie pentru sentimentele dumneavoastră faţă de acest subiect, majoritatea paywallurilor au şi găuri. Şi da, ştim despre trucurile pe care le folosiţi pentru a trece pe sub aceste platforme de plată. Dar, pe măsură ce tot mai multe publicaţii adoptă accesul la articole contra plată, ar trebui probabil să vă aşteptaţi ca lucrurile să se schimbe. Cu cât va trebui să ne îngrijorăm mai puţin de concurenţa site-urilor gratuite, cu atât va fi mai strict accesul la materialele jurnalistice. (Pentru a lămuri situaţia, acest lucru reflectă opinia mea bazată pe analiza economiei la nivel de industrie şi nu ceva ce-aş putea şti despre strategia de afaceri a angajatorului, actual sau fost.)
    Şi acesta va fi un lucru trist, pentru că vechiul internet deschis a fost un dar minunat pentru cititori, o vastă abundenţă de jurnalism măreţ din care ne-am ospătat în ultimele două decenii. Dar există o limită în ceea ce priveşte cât de mult timp putem continua să oferim daruri fără nicio reciprocitate. La sfârşitul zilei, oricât de multă informaţie ar vrea să fie liberă, jurnaliştii va trebui să fie plătiţi.“

  • Un rămas bun jurnalismului la liber

    În ultimii ani, industria jurnalistică a fost lovită de multe falimente. Ziarele care încă funcţionează a trebuit să treacă prin transformări uneori dramatice şi să facă disponibilizări, în special la birourile din străinătate. De astfel de transformări nu au fost ocolite nici agenţii de ştiri cu greutate, cum este Reuters.

    În SUA, numărul jurnaliştilor angajaţi cu normă întreagă a scăzut cu 20% din 2001, după cum remarcă Shashi Tharoor, contributor la The Project Syndicate. Shashi Tharoor este fost subsecretar general al ONU, fost ministru de stat pentru resurse umane şi dezvoltare din India, iar acum parlamentar în cea mai mare democraţie a lumii. În India, ziarele sunt încă o afacere prosperă, spune el.

    Însă în Occident, mai multe nume mari şi-au încetat activitatea sau au migrat în online. La urma urmei, asupra spaţiului cibernetic sunt acum aţintite toate privirile. Astfel, alte nume mari, cum ar fi The New York Times, The Washington Post şi The Guardian, din Marea Britanie, şi-au construit o prezenţă masivă pe internet. Se pare că nu este suficient. În cazul The Guardian, site-ul primeşte numărul impresionant de 38 de milioane de vizitatori unici pe zi, în timp ce tirajul ziarului este de numai 200.000 de exemplare. Însă aceşti vizitatori virtuali citesc conţinutul gratuit; prin urmare, The Guardian pierde bani.

    The New York Times oferă un număr limitat de accesări gratuite ale materialelor de pe site. The Washington Post face la fel. Mai nou, şi Bloomberg. Cine vrea mai mult trebuie să plătească. The Guardian cere timid contribuţii băneşti. Acestea sunt adaptări ale jurnalismului ca business la noua realitate.

    Despre aceste adaptări şi despre viitorul jurnalismului vorbeşte, într-o opinie publicată sub titlul „Un rămas bun jurnalismului la liber” în The Washington Post, jurnalista Megan McArdle: „Bloomberg, fostul meu angajator, se pare că se îndreaptă spre un paywall. Dacă acest lucru se dovedeşte adevărat, nu pot spune că o să fiu surprinsă.

    Când am anunţat că părăsesc Bloomberg View pentru secţiunea de opinii a Washington Post în februarie, mulţi dintre cititorii care mă urmăresc de mult timp mi-au reproşat cu blândeţe că mi-am mutat articolele în spatele unei platforme de plată prin abonament. Unii dintre ei nu au fost atât de blânzi. Cum să mă îndepărtez de cititori de genul acesta? Sunt oare atât de arogantă încât să cred că ei ar trebui să plătească pentru privilegiul de a mă citi?

    Nu-i puteam învinovăţi că sunt scoşi din sărite; la urma urmei, unii dintre ei mi-au fost cititori fideli de când eram o bloggeriţă tânără. Internetul fără limite mi-a oferit literalmente cariera şi ani de zile am încercat să mă achit pentru acest cadou căutând angajatori care mi-au făcut scriitura gratuită pentru cititori. Chiar credeam în motto-ul că «informaţia vrea să fie liberă».

    Dar, când The Washington Post m-a abordat, ajunsesem deja la concluzia că lupta pentru internetul deschis a fost pierdută. Mai devreme sau mai târziu, practic toată lumea din industria media îşi va pune conţinutul în spatele unei platforme de abonamente, al unui paywall. Şi, în general, ar trebui să pariaţi mai degrabă pe «mai devreme» decât pe «mai târziu». Vanity Fair a devenit cea mai recentă dintr-o lungă serie de publicaţii care spun: «Dacă doriţi să ne citiţi, va trebui să vă abonaţi».

    După cum a remarcat Jay Rosen, profesor de jurnalism al Universităţii New York, Bloomberg are deja „unul dintre cele mai mari sisteme de plată pentru conţinut inventate vreodată”: terminalele pe care le vinde companiilor financiare la un cost de 20.000 de dolari pe utilizator pe an. Dacă ei mai doresc încă un paywall, ar trebui să fim pesimişti în ceea ce priveşte şansele ca oricine altcineva din afacerile cu ştiri să insiste pe un model cu «conţinut gratuit».

    Deci, cum a făcut industria mea ca acest model să funcţioneze atât de mult timp? Răspunsul este că nu a reuşit, motiv pentru care atât de multe ziare şi reviste se luptă să rămână pe linia de plutire şi multe publicaţii web ard grămezi din banii investitorilor în timp ce vânează un model de afaceri viabil. O întrebare mai interesantă este de ce nu am reuşit să-l facem să funcţioneze. Iar răspunsul la această întrebare are de-a face cu structura afacerii media tradiţionale.

    Criticii «mass-media mainstream» (sau, dacă preferaţi, ai «mass-media lamestream» – adică una al cărei scop nu este să impresioneze) sunt mulţumiţi să spună că vom fi puşi pe linie moartă de concurenţa din new media. Într-adevăr, în calitate de tânără bloggeriţă aş fi putut chiar eu face câteva astfel de declaraţii. Şi eu, şi acei critici am greşit. Mass-media tradiţională poate supravieţui foarte bine concurenţei pentru cititori. Competiţia pentru publicitate este cea care ne omoară.

    Timp de mai bine de un secol, revistele şi ziarele au fost cunoscute sub numele de «piaţă cu două părţi»: v-am vândut abonamente vouă, cititorilor noştri, iar odată ce v-aţi abonat, v-am vândut ochii celor care-şi fac reclamă la noi.

    Acest lucru a fost necesar pentru că, fără ca voi să ştiţi, banii obţinuţi de la voi prin abonamente adesea nici măcar nu acoperă costul tipăririi şi livrării ziarelor fizice, din hârtie. Acestea acoperă foarte rar costul ieşirii pe teren şi al scrierii poveştilor tipărite pe acele pagini. Şi probabil aţi fi uimiţi de cât de scump este de pus în ziar o poveste relativ simplă.

    Însă şi aşa era bine, deoarece controlam o conductă valoroasă către ochii cititorilor – o conductă prin care cei care doreau să-şi facă publicitate puteau transmite informaţii despre produsele lor. Cititorii primeau jurnalism la preţuri mici, iar clienţii de publicitate aveau ocazia să le spună despre pachetul fantastic de stimulente disponibil cumpărătorilor potriviţi pentru nou-nouţul model Chevy Impala din 1985.
    Apoi a venit internetul şi, brusc, noi nu mai aveam monopolul asupra conductei. Oricine poate arunca pe internet o pagină web. Şi în ultimii 20 de ani au apărut atât de multe platforme media online, încât a fost depăşită cererea pentru publicitate.

    Companiile care au câştigat această grămadă ca de rugby nu au fost vechile nume cu experienţă îndelungată în a alătura anunţuri cu conţinuturi media atrăgătoare. Nu au câştigat nici măcar noile companii de presă cu brigăzile lor frenetice de tineri angajaţi care produc materiale provocatoare. Companiile care câştigă – mai ales Google şi Facebook – obţin conţinut gratuit de la utilizatorii lor sau de la alte persoane de pe internet. Inclusiv de la noi.

    Aducerea coardei cu care altcineva te spânzură nu este, evident, un model de afacere foarte bun. Şi, după cum spune economistul Herb Stein, „Dacă ceva nu poate continua pentru totdeauna, se va opri”. Fie că vom găsi pe altcineva care să plătească pentru ştirile şi opiniile şi caricaturile pe care le consumaţi, fie vom ieşi din afaceri.

    Acel cineva nu trebuie să fie cititorul. O parte a jurnalismului poate funcţiona ca un fel de produs de sacrificiu pentru o afacere mai cuprinzătoare sau pentru un alt produs asociat, cum ar fi cărţi sau excursii.

    Unele articole de opinie pot fi livrate de oameni care le folosesc ca produse de sacrificiu personale pentru brandurile lor de «lider de opinie» sau de «intelectual public» – sau pur şi simplu să le producă din hobby, pentru a le livra altora. În afara modelului cu «produs de sacrificiu» mai există alte câteva opţiuni: unele articole pot fi finanţate de donatori ca un proiect filantropic; un anumit jurnalism de promovare a produselor de consum poate fi sprijinit prin programe afiliate care oferă recompense pentru vânzarea produselor; iar unele articole pot fi susţinute de «publicitatea nativă» presărată din loc în loc. Este greu să diferenţiezi între aceste soluţii. Toate aceste modele de afaceri pot produce jurnalism bun.

    Însă toate aceste strategii au şi defecte. Pentru ca strategia «produsului de sacrificiu» să funcţioneze, este nevoie de un brand prestigios şi cu mare priză la public. Iar în timp ce articolele în genul opiniilor sunt foarte importante, aceasta nu este singurul tip de muncă pe care-l fac jurnaliştii.

    Deşi formatorii de opinie sunt cei care se remarcă cel mai repede. Oamenii din mediul academic şi executivii nu se vor da în vânt după reportajele specializate, necesare, dar deloc strălucitoare. Jurnalismul filantropic poate aduce un pic de avânt, dar va fi limitat într-un alt mod: jurnalismul finanţat de donatori tinde să fie în mare parte ideologic, donatorii căutând poveşti care le măgulesc opiniile şi produc un impact politic măsurabil, pe lângă faptul că ţin cititorii informaţii.

    O bună parte din acest jurnalism este foarte valoros – dar nu este tot ce ne trebuie. Şi, în ceea ce priveşte ultimele două modele, probabil că nu trebuie să explic ce stimulente periculoase conţin.

    Dar dacă nu îţi plac aceste opţiuni, atunci, dragă cititorule, va trebui să oferi mai mult. Din păcate, mulţi dintre voi v-aţi obişnuit cu ideea că ştirile ar trebui să fie gratuite şi vă enervaţi când vi se cere să plătiţi pentru ele.

    În momentul de faţă, ca o concesie pentru sentimentele dumneavoastră faţă de acest subiect, majoritatea paywallurilor au şi găuri. Şi da, ştim despre trucurile pe care le folosiţi pentru a trece pe sub aceste platforme de plată. Dar, pe măsură ce tot mai multe publicaţii adoptă accesul la articole contra plată, ar trebui probabil să vă aşteptaţi ca lucrurile să se schimbe. Cu cât va trebui să ne îngrijorăm mai puţin de concurenţa site-urilor gratuite, cu atât va fi mai strict accesul la materialele jurnalistice. (Pentru a lămuri situaţia, acest lucru reflectă opinia mea bazată pe analiza economiei la nivel de industrie şi nu ceva ce-aş putea şti despre strategia de afaceri a angajatorului, actual sau fost.)
    Şi acesta va fi un lucru trist, pentru că vechiul internet deschis a fost un dar minunat pentru cititori, o vastă abundenţă de jurnalism măreţ din care ne-am ospătat în ultimele două decenii. Dar există o limită în ceea ce priveşte cât de mult timp putem continua să oferim daruri fără nicio reciprocitate. La sfârşitul zilei, oricât de multă informaţie ar vrea să fie liberă, jurnaliştii va trebui să fie plătiţi.“

  • Primele probleme: Una dintre cele mai populare aplicaţii din lume va deveni indisponibilă pentru clienţii europeni

    Regulamentul General Pentru Protecţia Datelor (GDPR), care intră în vigoare astăzi, 25 mai, schimbă modul în care companiile trebuie să gestioneze datele personale ale clienţilor.

     
    Businessurile şi companiile care interacţionează cu utilizatori europeni, trebuie să se conformeze legat de modul în care colectează, protejează şi gestionează datele utilizatorilor, iar amenzile sunt uriaşe.
     
    „Începând de joi 24 mai, 2018, accesul către serviciul Instapaper va fi momentan indisponibil pentru rezidenţii Europei, încât cotinuăm să facem schimbări pentru a ne conforma GDPR-ului care intră în vigoare în data de 25 mai 2018”, scrie în e-mailul trimis de platformă către utilizatori.
     

  • (P) KUMA România – design scandinav de excepţie

    KUMA a înregistrat în 2017 o cifră de afaceri de 4,4 milioane de euro (+10% faţă de 2016), realizată în proporţie de 85% din exportul obiectelor sanitare ceramice către parteneri din Peninsula Scandinavă (ce activează pe piaţa de retail), Italia (nave martitime), Olanda (HoReCa), Ungaria (retail şi HoReCa) sau Grecia (HoReCa). Pe piaţa din România, KUMA a colaborat în perioada 2016-2017 cu compania BOG`ART pe proiecte de renume gen office building precum GolbalWorth Tower, GlobalWorth Campus A-B sau The Bridge.

    Pentru 2018, KUMA România şi-a propus o creştere de 5% a cifrei de afaceri, până la 4,6 milioane de euro. Conducerea companiei este mai rezervată anul acesta, din cauza ritmului lent de evoluţie a pieţei autohtone, având în vedere condiţiile mai stricte de creditare şi pe fondul lipsei de stabilitate şi predictibilitate economică.

    Conceptul KUMA Proiect inovativ completează un trend: oriunde ne-am afla, acasă/la servici/în vacanţă, trebuie să ne simţim confortabil, iar spaţiul să fie unul primitor. Când intrăm în toaleta unui spaţiu public şi observăm cât de frumos este amenajată, avem acel sentiment de satisfacţie când simţim că noi contăm şi suntem apreciaţi.

    Fiecare concept KUMA contribuie la transformarea spaţiului într-un obiect al fascinaţiei şi admiraţiei, un mic univers în care oricine se regăseşte şi se simte confortabil. Într-o cameră de hotel, de exemplu, oaspeţii vor să se simtă ca acasă, de aceea este important ca spaţiul să ofere acel sentiment de confort şi relaxare, lucru pe care KUMA l-a realizat cu succes de fiecare dată. 

    “În prezent, piaţa obiectelor sanitare este invadată de importuri din exteriorul UE, din China, Turcia, chiar şi Ucraina, însă, atunci când ne gândim la competiţie, ne referim la spaţiul comunitar, iar aici câştigătorul din domeniul nostru este Polonia. Faptul că în ultimii zece ani statul polonez a reuşit să absoarbă toate fondurile europene care i-au fost puse la dispoziţie a fost unul dintre factorii care au determinat uriaşul potenţial şi capital al firmelor private. Spre exemplu, competitorul nostru din Polonia a beneficiat de fonduri europene de peste un milion de euro, în timp ce, KUMA România, a reuşit cu greu să obţină un sfert din această sumă pentru retehnologizare. Acesta este un exemplu simplu despre dimensiunea, potenţialul şi caracteristicile pieţelor în care ne derulăm activitatea”, a declarat Camelia Olesen, director executiv KUMA România.

    La începutul lunii mai 2018, KUMA România a lansat o nouă colecţie, care surprinde cu un design scandinav de excepţie. Dinamica şi nevoile consumatorilor, atât din zona privată, cât şi din cea publică, sunt elemente de care trebuie să se ţină cont în permanenţă  la proiectarea unor colecţii adaptate spaţiilor şi cerinţelor dintre cele mai diverse.

    Printre noutăţile KUMA din 2018 se regăsesc conceptele de cadă+lavoar, care contribuie la o amenajare armonioasă a spaţiului şi oferă un aer modern, cosmopolit. De exemplu, conceptul Belize se remarcă prin mobilierul turnat în corp comun cu lavoarul realizat din material Rector (solid surface). Există două variante ale acestui concept, cu lavoarul poziţionat fie în partea stângă, fie în cea dreaptă. Mobilierul este 100% waterproof şi oferă o viziune nordică, modernă, a ceea ce inseamnă o baie adaptată ultimelor tendinţe în design interior.  

    ”Consumatorii produselor KUMA din România sunt educaţi, informaţi şi vor să se bucure de valoarea reală a produsului pe care îl cumpără, aşa că sunt dispuşi să plătească designul, performanţa sau inovaţia. Odată cu ei, şi companiile concurente îşi redefinesc produsele şi strategiile de comunicare, ceea ce nu poate fi decât îmbucurător, deoarece vom reuşi să înlocuim rutina cu o educaţie consistentă a consumatorului. La nivel de design, KUMA se aşteaptă ca în 2018 să se realizeze trecerea de la alb-negru la pasteluri albe cu irizaţii de gri sau auriu, cu decoraţiuni în culori intense şi finisaje metalice”, a încheiat Camelia Olesen.

    Pentru informaţii suplimentare, vă rugăm să accesaţi www.kumaromania.ro.