de Aliz Kosza, CEO al Fabryo Corporation
De patru ani, de când navigăm prin noua ordine economică, parcă niciuna dintre valorile leadership-ului n-a fost atât de intens dezbătută sau slăvită precum capacitatea de a insufla încredere oamenilor. Este una dintre acele valori preţioase cu care m-am întâlnit, înainte de 2008, în situaţii de achiziţii, în momente de schimbări majore ale organizaţiilor, în momente de derută sau de decizie, dar care în ultimii ani a fost omniprezentă.
O carte interesantă, scrisă de Stephan P. Robbins, sintetizează câteva dintre cele mai importante principii de management şi leadership. Printre altele, “The Truth About Managing People” mi-a reconfirmat ceea ce am simţit dintotdeauna, şi anume că este aproape imposibil să conduci oameni care nu au încredere în tine!Mecanismele încrederii sunt aceleaşi de când lumea: atunci când ai încredere în cineva, te aştepţi să fie onest, drept şi oarecum predictibil astfel încât să poţi conta pe faptul că vor-bele şi faptele sale vor urma aceeaşi cale. De asta încrederea în lideri a contat atât de mult în ultimii ani, oamenii aşteptându-se ca ea să compenseze cumva şi pentru lipsa de predictibilitate a mediului economic.
Şi mai aştepţi ceva foarte important de la un lider – fie că e criză, fie că nu – să nu profite de încrederea pe care i-o acorzi. Dar cum câştigi încrederea oamenilor cu care lucrezi? Şi cum o păstrezi în vremuri de incertitudine?De multe ori, am fost în postura să preiau companii şi echipe noi. De fiecare dată m-am prezentat succint şi apoi am punctat cât se poate de clar că nu încurajez şi nu tolerez bârfa. De ce? Pentru că oamenii trebuie evaluaţi şi răsplătiţi numai după faptele şi performanţele lor. Iar faptele şi performanţele este bine să le poţi observa direct sau de o manieră obiectivă, nu trebuie să ţi le “povestească” binevoitorii.
Desigur, este greu la început. Aproape de fiecare dată, în situaţii de incertitudine sau în momente de schimbare majoră, apare un uragan de bârfe şi opinii spuse direct sau pe la colţuri. Pe măsură însă ce angajaţii încep să constate că liderul respectă ceea ce le-a spus în prima zi, lucrurile intră, treptat, în normalitate. Mediul de lucru pe care îl creezi este un alt factor care contribuie considerabil la câştigarea încrederii angajaţilor.
Pentru fiecare dintre noi, locul de muncă este ca apa pentru plante: atunci când este bine administrat, când atmosfera este plăcută şi nepoluată, dă oamenilor mai multă energie şi plăcere de muncă. În unele dintre organizaţiile pe care le-am preluat lipsa de încredere era cronică: pentru orice decizie minoră mi se solicita o hârtie, o confirmare scrisă… doar pentru că înainte existaseră experienţe negative! Nici nu e de mirare că, deşi respectivele firme aveau rezultate bune, potenţialul lor nu fusese nici pe departe exploatat suficient.
Paradoxal poate, încrederea nu se câştigă prin închistare şi prin control absolut, ci prin deschidere şi relaxare a controlului. Câştigi încredere când acorzi, la rândul tău, încredere. Încrederea sporeşte când liderul facilitează comunicarea, când angajaţii simt că le este aproape, când informaţiile relevante circulă liber prin companie (individual, în grup sau, când e cazul, către toată organizaţia). Chiar dacă nu e pentru nimeni o noutate, mi se pare obligatoriu să menţionez un lucru extrem de important: liderul trebuie să spună numai şi numai adevărul, iar dacă a greşit, să-şi asume greşelile. Altfel, oamenii ne taxează! Ei sunt atenţi şi nu uită! E suficient să minţi o dată ca să-ţi pierzi încrederea oamenilor şi să nu mai poţi fi considerat integru.
Şi tot atât de important este ca liderul să-şi ţină promisiunile: din ce în ce mai mulţi candidaţi care se prezintă la interviurile de angajare spun că s-au hotărât să-şi schimbe locul de muncă deoarece nu mai au încredere în managementul companiei care nu şi-a respectat promisiunile! Evident că acest aspect a fost unul foarte delicat în ultima vreme, când împlinirea promisiunilor depindea în mare măsură de condiţii economice din afara organizaţiei sau de evoluţii greu de anticipat. Dar şi aici au contat tot încrederea şi onestitatea liderului.
Cei care prin onestitatea demonstrată aveau un capital bun de încredere în rândul colegilor şi angajaţilor lor au reuşit să treacă cu bine chiar şi prin momente în care promisiunile s-au năruit sau rezultatele au fost sub aşteptări. Iar organizaţiile lor s-au ridicat din nou sau au valorificat mai bine noile condiţii de piaţă. De aceea este bine să ţinem cont că acest capital de încredere nu e inepuizabil – că, odată folosit, asemeni unei cartele telefonice, trebuie… reîncărcat.
Departe de a fi ultimul ingredient în reţeta reuşitei, mai există ceva foarte important pentru câştigarea încrederii: liderul să se comporte NORMAL! Pentru mine asta înseamnă că liderul nu trebuie să-şi ascundă latura umană. În puţinele momente de repaus, o glumă sau provocarea la glume destinde atmosfera; exprimarea percepţiilor, a sentimentelor uneori şi un comportament informal inspiră încredere.
Dacă s-ar fi întâmplat acelaşi lucru în România şi, mai ales, dacă frauda ar fi fost făcută în sectorul comercial, am fi vorbit cu siguranţă de o tragedie de proporţii. În străinătate însă, companiile sunt extrem de precaute la acest capitol şi, indiferent de piaţa unde activează, nu concep să lase un asemenea risc neacoperit. “În străinătate, aproape toate companiile au asigurare împotriva fraudelor comise de angajaţi tocmai pentru că există o cazuistică alarmantă din acest punct de vedere”, spune Eduard Simionescu, directorul general al brokerului de asigurări GrECo JLT România GmbH Viena.
