BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Un fost corporatist vorbeşte despre cum poţi creşte semnificativ satisfacţia unui client

    Când un client plăteşte cu cardul la supermarket, vânzătorul îi vede numele de pe card şi nu este un efort prea mare să îi spună, la plecare, «La revedere, domnule Ionescu!». Este un exemplu facil de interacţiune cu clientul care poate creşte semnificativ satisfacţia acestuia şi şansele ca acesta să întoarcă la supermarketul respectiv.” Vlad Şeitan vorbeşte cu entuziasm despre ideea din spatele The People Engagement Company, unul dintre cele trei proiecte antreprenoriale de care se ocupă acum, la patru ani de la plecarea din OMV.

    Vlad Şeitan a lucrat în cadrul OMV timp de 13 ani, fiind unul dintre puţinii manageri români care au crescut în cadrul companiei austriece fără a fi intrat în companie pe filiera Petrom. Când OMV a cumpărat Petrom, în 2004, şi a început să îşi dezvolte o pepinieră de specialişti, Şeitan lucra deja în cadrul companiei austriece, având la activ lansarea reţelei OMV în Serbia şi câţiva ani de experienţă în marketingul reţelei OMV existente în România din 1998.

    Din 2005, Şeitan a preluat conducerea reţelei OMV din România, Bulgaria şi Serbia, iar din 2007 a fost promovat într-o poziţie de management al întregii reţele de downstream a grupului (OMV, Petrom, Avanti, Petrol Ofisi, VIVA), cu un buget anual de marketing de 50 de milioane de euro şi cu un buget de training de 5 milioane de euro. „După 13 ani de OMV, am simţit nevoia unei schimbări profesionale, atât ca domeniu de activitate, cât şi ca model de business. OMV a fost şi va rămâne pentru mine cea mai frumoasă şi mai complexă experienţă profesională, şi pot afirma fără niciun dubiu că a fost o a doua familie. Cred că am reuşit să creăm o echipă şi un spirit cum rar se regăsesc în filosofia corporatistă din zilele noastre”, descrie managerul modul cum se raportează la fostul său angajator, pentru care a gestionat (până la plecare) cel mai important proiect din cariera sa de până acum: „Ultima perioadă în cadrul OMV se leagă strâns de unul din cele mai importante proiecte la care am lucrat, şi anume întreaga repoziţionare a brandului OMV pentru divizia de retail”.

    În 2011, a revenit la Bucureşti şi a lucrat timp de patru luni în cadrul Mercadia (companie fondată de Dinu Patriciu, care dezvolta reţeaua de retail Mic.ro), unde a făcut parte din echipa care a încercat un timp să resusciteze compania. În cele din urmă, Şeitan a făcut parte din echipa care a renegociat termenii cu creditorii.

    „După scurta experienţă în cadrul grupului Mercadia, am hotărât să iau o pauză pe plan profesional – un an sabatic. A fost perioada care m-a ajutat să stabilesc direcţia în care vreau să mă dezvolt în continuare. Perioada postcorporatistă a fost şi este plină şi dinamică, iar astăzi nu m-aş întoarce în corporaţii (deşi niciodată nu spun niciodată)”, povesteşte Vlad Şeitan, care a avut în intervalul 2012-2014 câteva încercări în zona antreprenorială, învăţând pe propria piele primele lecţii ale businessului pe cont propriu: „Am făcut greşeli din care am învăţat foarte mult – m-am implicat în proiecte în care nu aveam experienţă, am ales partenerii greşiţi etc)”. Acum, Şeitan este implicat în trei proiecte: consultanţă pe zona de real estate (cu activităţi în derulare atât în România, cât şi la nivel international), consultanţă în zona de marketing, business development şi strategie şi The People Engagement Company, firma de employee engagement.

  • Care a fost strategia din spatele transformării Altex în liderul pieţei de electroIT

    Numele lui Dan Ostahie a devenit sinonim cu reţeaua de retail electroIT Altex. Strategia sa de dezvoltare a reţelei Altex a fost însă cea care a rezistat pe piaţa retailului IT, iar Altex a ajuns liderul acesteia. Ostahie a fost, vreme de 14 ani de la fondarea Altex (în 1991) şi proprietar, şi preşedinte, şi general manager. Analiştii şi oamenii de business văd în el nu doar un antreprenor şi un manager de succes, cât şi un vizionar.

    Grupul condus de Ostahie a mers umăr la umăr cu ceilalţi competitori de pe piaţă: Flanco şi Domo, însă în 2004 s-a produs declicul: vânzările Altex au explodat mărind astfel ecartul faţă de următorii clasaţi în topul vânzărilor de electronice şi electrocasnice. În ce a constat viziunea lui Ostahie? A pariat pe magazine cu suprafeţe mari – electrocomplexurile Media Galaxy. Extinderea sa agresivă s-a făcut prin credit bancar, iar eşecul strategiei ar fi fost sinonim cu sfârşitul Altex. Acest lucru nu s-a întâmplat, iar în 2005 compania ajunsese la o cifră de afaceri de 275 de milioane de euro şi la un profit net de 7,4 milioane.

    Odată cu criza, strategia extinderii a fost frânată: Ostahie a redus numărul magazinelor, dar a mizat în continuare pe formatul spaţiilor mari, inspirat de modelul aplicat de marii comercianţi din Europa de Vest, şi a redus pe cât posibil cheltuielile, a redus din numărul de angajaţi şi a restructurat portofoliul de produse, eliminându-le pe cele neprofitabile. Altex şi-a păstrat locul de lider el pieţei de electro-IT, iar grupul pe care Ostahie l-a creat acum mai bine de două decenii va ajunge la afaceri de 300 de milioane de euro, prag atins ultima dată în 2008, potrivit unui interviu anterior acordat ZF.

    Mai multe poveşti de succes ale antreprenorilor ce au ajuns să se identifice cu brandul creat puteţi citi în articolul de copertă al Business Magazin al acestei săptămâni. 

  • Opinie Lavinia Raşca: Model de business, strategie şi plan de afaceri în companiile antreprenoriale

    Modelul de business, strategia şi planul afacerii, dacă sunt bine elaborate şi implementate, reprezintă instrumente foarte utile în acest demers. Am observat că cele trei noţiuni sunt adesea abordate cu prea multă lejeritate şi nu sunt bine definite şi departajate, ceea ce poate conduce la amânări şi la erori decizionale. Consider că un antreprenor nu-şi poate permite o astfel de neclaritate. De aceea, cu riscul de a fi percepută ca aridă şi prea riguroasă, în acest articol le voi defini şi voi prezenta pe scurt diferenţele, dar şi legătura dintre ele.

    Prin intermediul modelului de business, antreprenorul stabileşte logica internă a afacerii sale: îşi selectează şi îşi înţelege foarte bine clienţii şi stabileşte cum le va satisface nevoile, astfel încât să fie profitabil pentru el.

    Cu ajutorul strategiei, acesta stabileşte logica externă a afacerii: anume elementele prin ce se va diferenţia de cele concurente, pentru a fi preferată de clienţi şi a produce rezultate superioare. Planul de afaceri este liantul dintre elementele interne şi cele externe ale afacerii, articulând detaliile operaţionale ale acesteia într-o anumită perioadă de timp, acţiunile şi activităţile întreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice şi financiare ale afacerii. Prin urmare, planul de afaceri arată cum se vor implementa şi executa modelul de business şi strategia afacerii, referindu-se la aspectele de execuţie.

    Modelul de business

    Corectitudinea modelului de business este esenţială pentru succesul oricărei companii, fie că ea se află la început, fie că s-a stabilizat deja şi se pregăteşte de creştere. Joan Magretta („Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 2002) defineşte modelul de business ca fiind o poveste care comunică foarte clar şi concis cum funcţionează afacerea şi care este logica ei. Răspunde la două întrebări fundamentale: „Cine este clientul şi ce preţuieşte el?” şi „Cum se fac banii în companie, din punct de vedere economic şi operaţional?”.

    Răspunsul la prima întrebare îl ajută pe antreprenor să formuleze corect propunerea unică de valoare pe care o face clientului (PVC), iar răspunsul la cea de a doua întrebare îl ajută să configureze activităţile din companie (proprii şi ale partenerilor) şi să identifice resursele necesare pentru a aduce la îndeplinire în mod consecvent propunerea unică de valoare.

    Prin urmare, modelul de business reprezintă un set de decizii integrate, grupate în patru categorii: (1) valoarea propusă clientului, (2) formula profitului, (3) resursele cheie, (4) tehnologia şi procesele cheie.

     Un model de business de succes este fie diferit de altele similare, fie le înlocuieşte complet, introducând un nou standard, la care se vor raporta generaţiile viitoare. Să ne gândim doar la câteva din cea de a doua categorie: multiplexurile, companiile aeriene low-cost, fotografiile digitale, telefoanele inteligente.

    Eşecul unui model de business este cauzat fie de faptul că propunerea de valoare nu este bine aleasă şi nu-i convinge pe clienţi, fie de imposibilitatea de a genera profit pe termen lung.

    Este important ca, ori de câte ori sunt avute în vedere investiţii, antreprenorii să testeze modelul de business, pentru a-i verifica dacă este clar, complet şi logic:

    Reguli de testare a modelului de business:

    – Identificaţi sursele exacte de venit şi stabiliţi cât de atraşi sunt clienţii de produs/serviciu;

    – Stabiliţi schema tuturor activităţilor necesare pentru a produce valoarea propusă clienţilor, fie în companie, fie de către parteneri;

    – Transpuneţi modelul în cifre, estimând veniturile şi costurile aferente.

  • CONFERINŢA MEDIAFAX – Gerea: E adevărat că nu avem o strategie energetică, dar nici Europa nu are

    “E adevărat că nu avem o strategie energetică, dar vedeţi că nici la nivel european aceste lucruri nu sunt clarificate încă”, a firmat Gerea.

    Potrivit acestuia, energia este viitorul şi este un element de securitate, iar dacă unele state folosesc energia ca o armă, atunci “armele sunt un rău necesar”.

    Securitatea energetică este şi pilonul viitoarei strategii energetice a Uniunii Europene, iar în ce priveşte România un mix energetic echilibrat este esenţial.

    “Trebuie să construim o stretagie flexibilă care să se poată adapta noilor provocări. Ar fi fost extraordinar dacă aveam o stregie de reindustrializare pe care să ne putem baza. Din motivul acesta nu putem lega cele două strategii, dar putem construi pilonii pe care să o dezvoltăm”, a continuat Gerea.

    În opinia lui, cel mai important lucru este ca România să aibă suficeinte surse de energie şi capacităţi de producţie, iar în acest context el a enumerat câteva proiecte pe care Guvernul le consideră esenţiale. Printre aceste proiecte se numără investiţie de peste 6 miliarde euro în două noi reactoare nucleare la centrala din Cernavodă, finlaizarea hidrocentralei Tarniţa, judeţul Cluj, şi construirea unei termocentrale de 5-600 MW în Oltenia.

    “Cel mai important lucru este să avem surse, surse alternative, şi România se mişcă în această direcţie. De aceea, trebuie să avem capacităţi de producţie suficiente care să poată folosi resursele noastre şi pe cele importate. Va trebui să facem ajustări, probabil importante, de aceea trebuie să fim atenţi să păstrăm un mix energetic echilibrat”, a mai spus Gerea.

    În februarie, Gerea a declarat că viitoarea strategie din domeniul energiei va fi centrată pe conceptul de securitate energetică şi ar putea fi finalizată în septembrie sau octombrie.

    Fostul ministru al Energiei Răzvan Nicolescu a prezentat la finele anului trecut o parte din viitoarea strategie energetică.

    Potrivit documentului elaborat de Departamentul pentru Energie, obiectivele noii strategii energetice sunt securitatea alimentării cu energie şi menţinerea unui preţ suportabil la consumatorii finali şi protecţia mediului, iar necesarul de investiţii în sector se ridică la 100 miliarde euro până în 2035.

    Printre temele supuse dezbaterii în cadrul conferinţei Mediafax Talks about Energy se numără, pe lângă Strategia energetică a României 2015-2035, securitatea energetică în contextul geostrategic, Uniunea Energetică Europeană şi convergenţa energetică, dar şi mixul energetic al României în prezent şi în perspectivă, importurile şi exporturile de energie şi alternative la sursele convenţionale.

    Alte teme discutate la eveniment sunt: energia nucleară ca soluţie pentru România şi situaţia RAAN, fluctuaţiile preţului carburanţilor, amânarea calendarului de liberalizare a preţului la gaze şi impactul asupra consumatorului final de energie, dar şi noutăţile programului de privatizare a companiilor de stat şi vânzarea pachetelor de acţiuni pe bursă, investiţii în sectorul energetic românesc şi finanţarea investiţiilor în energie prin intermediul băncilor, al Bursei şi al fondurilor de investiţii.

  • A devenit antreprenoare după aproape două decenii petrecute la Porsche Bank, ING şi Petrom

    Cariera Soranei Baciu a început la stat. În anii ’90 a lucrat pentru Consiliul Economic de Reformă, ca expert guverna-mental responsabil pentru politici sectoriale (industrie, piaţa de capital).

    „Am avut o şansă unică să pot participa la reconstrucţia economică a României. Dar pentru că am considerat că studiile pe care le făcusem în perioada 1987-1992 în România nu erau suficiente pentru provocările acelei perioade, am hotărât să le continuu la o universitate internaţională cu tradiţie în studii economice. Studiile la McGill (1995-1997) au fost o perioadă minunată din viaţa mea şi, deşi cu un copil mic, am reuşit să absolv cu note bune şi am făcut şi un internship la Merrill Lynch la New York“, povesteşte Sorana Baciu.

    Întoarsă de la studii, s-a orientat către o carieră de bancher: a fost vicepreşedinte al Porsche Bank şi CFO al Porsche Finance Group, iar anterior a lucrat pentru ING Bank, atât la Bucureşti, cât şi la Londra. La sfârşitul lui 2008, a preluat poziţia de director de strategie în cadrul OMV Petrom.

    „În afară de coordonarea procesului de elaborare a strategiei Petrom pentru 2009-2015 şi ulterior 2012-2021 şi dezvoltarea unei echipe de relaţii cu investi-torii la standarde internaţionale, am fost şi managerul proiectului de dezvoltare şi implementare a unei culturi bazate pe performanţă. Scopul acestui proiect l-a constituit dezvoltarea bazei manageriale din companie şi crearea unei culturi organizaţionale unitare.“

    La mijlocul anului 2014, Sorana Baciu a anunţat că se retrage din funcţia executivă de la Petrom şi intră în consultanţă, la conducerea firmei sale, Acgenio.

  • Narcisa Cămărăşoiu: „Sunt un om al rezultatelor şi pentru mine succesul se măsoară în cifre”.

    Un scenariu în care femeile ar ocupa două fotolii manageriale din trei, faţă de unul din trei, în prezent, este utopic. „Nu cunosc nicio societate, de la matriarhat încoace, în care femeile să aibă o pondere mai mare decât bărbaţii la nivel decizional, cel mult sunt state foarte dezvoltate unde există un oarecare echilibru în acest sens. Faptul că gradul de civilizaţie / bunăstare este direct proporţional cu numărul de femei în poziţii de conducere ne poate duce cu gândul că acolo unde există un echilibru (şi nu numai la nivelul acesta al discuţiei), societatea poate progresa“, spune Narcisa Cămărăşoiu.

    În patru ani compania a dublat categoria de make-up, înregistrând o creştere double digit pe fiecare marcă pe care a coordonat-o în acest segment. Coordonează direct şase oameni şi este responsabilă de recrutarea şi motivarea angajaţilor din departa-ment. Între responsabilităţile sale se numără şi managementul şi dezvoltarea mărcii Pret a Porter, prezentă în Spania, Argentina, Polonia, Cehia, Ungaria şi România.

    Narcisa Cămărăşoiu a absolvit Facultatea de Ştiinţă şi Ingineria Materialelor din Cluj-Napoca, iar apoi şi-a construit cariera în multinaţionale. În 1995 s-a angajat ca market developer la Cluj, pentru Coca-Cola. Un an mai târziu a început să lucreze pentru Unilever, companie în care a ocupat, până în 2005, diverite funcţii, de la  national account executive pe Transilvania până la brand manager pe Dero şi mai apoi pe Dove pentru toată regiunea USCE (România, Bulgaria, Serbia, Moldova, Bosnia, Macedonia).

    Apoi vreme de trei ani a fost group brand manager la Heineken România, iar din 2008 s-a alăturat Coty România, companie care a înregistrat în 2013 o cifră de afaceri de 73 de milioane de lei. „Sunt un om al rezultatelor şi pentru mine succesul se măsoară în cifre. Rezultate bune am obţinut peste tot, dar cred că în viaţă este foarte important să iei decizii bune. Cea mai inspirată decizie luată în plan personal a fost să mă dezvolt în marketing, după ce câştigasem deja experienţă în vânzări şi trade marketing.“

  • Strategia în învăţământ în 2014-2020: Reducerea abandonului şcolar sub 10% şi creşterea la 95% a copiilor înscrişi în învăţământul preşcolar de la patru ani

    Proiectul supus dezbaterii publice de Ministerul Educaţiei şi Cercetării Ştiinţifice ia în considerare Strategia educaţiei şi formării profesionale Europa 2020, care conturează cadrul pentru cooperarea europeană în domeniu, stabileşte obiective strategice pentru deceniul 2010-2020, incluzând formarea profesională iniţială şi formarea profesională continuă, pentru ca sistemele de formare profesională să devină mai atractive, relevante, orientate către carieră, inovative, accesibile şi flexibile, adaptate necesităţilor pieţei forţei de muncă.

    Potrivit ţintelor strategice (benchmarks) pentru anul 2020, în medie, cel puţin 15% dintre adulţi ar trebui să participe la programele de învăţare de-a lungul vieţii. Tot până atunci, ponderea elevilor cu vârsta de 15 ani, cu competenţe scăzute de citire, matematică şi ştiinţe exacte, ar trebui să fie mai mic de 15%, iar proporţia persoanelor de 30-34 de ani care au absolvit învăţământul terţiar să fie de cel puţin 40%.

    Strategia educaţiei şi formării profesionale din România în perioada 2014-2020 mai are ca obiective scăderea abandonului şcolar timpuriu din sistemele de educaţie şi formare, care ar trebui să ajungă sub 10%, iar cel puţin 95% dintre copiii cu vârsta cuprinsă între patru ani şi vârsta pentru înscrierea obligatorie la şcoala primară ar trebui să beneficieze de educaţie preşcolară.

    De asemenea, până în 2020, proporţia de absolvenţi angajaţi (cu vârste cuprinse în 20 şi 34 de ani), care au părăsit sistemul de educaţie şi de formare profesională cu cel mult trei ani înaintea anului de referinţă, ar trebui să fie de cel puţin 82% (comparativ cu 76,5% în 2010).

    Strategia Europa 2020 se axează pe trei priorităţi: creştere inteligentă – dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaştere şi inovare; creştere durabilă – promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecologice şi mai competitive; creştere favorabilă incluziunii – promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forţei de muncă, care să asigure coeziunea socială şi teritorială.

    Pe baza priorităţilor, strategia UE 2020 defineşte obiectivele principale pentru deceniul 2010-2020, respectiv: rata de ocupare a populaţiei cu vârsta cuprinsă între 20 şi 64 de ani să ajungă la cel puţin 75%; alocarea a 3% din PIB pentru cercetare-dezvoltare; obiectivul “20/20/20”: reducerea cu 20% a emisiilor de gaze cu efect de seră sau cu 30%, dacă există condiţii favorabile în acest sens, creşterea cu 20% a ponderii energiei regenerabile în consumul final de energie, creşterea cu 20% a eficienţei energetice, comparativ cu 1990; reducerea ratei abandonului şcolar timpuriu la maximum 10% şi creşterea procentajului persoanelor cu vârsta cuprinsă între 30 şi 34 de ani cu studii superioare la cel puţin 40 în 2020; reducerea cu 25% a populaţiei aflate sub pragul de sărăcie.

    Comparativ cu media europeană şi ţintele asumate de România pentru 2020, rata abandonului şcolar timpuriu în România era de 17,3% în 2013, faţă de media europeană de 12%, fiind una dintre cele mai ridicate din Europa, cu un progres lent în direcţia ţintei naţionale, de 11,3%, pentru 2020.

    Ponderea absolvenţilor de învăţământ terţiar a înregistrat un progres bun în direcţia ţintei naţionale, de 26,7% pentru 2020, cu o creştere de la 16,8% în 2009, la 22,8% în 2013, dar sub ţinta la nivel european (din stategia UE 2020) de 40%, în timp ce media europeană în 2013 a fost de 36,9%.

    În proiect se mai arată că România continuă să se situeaze pe penultimul loc între ţările europene participante în programul PISA.

    În ciuda unui progres bun înregistrat faţă de testarea anterioară (PISA 2009), rezultatele tinerilor români, în vârstă de 15 ani, participanţi la testele PISA din anul 2012, indică ponderea foarte ridicată a celor cu competenţe scăzute de citire (37,3%), matematică (40,8%) şi ştiinţe exacte (37,3%), în condiţiile în care media europeană, în acelaşi an, a fost de 17,8% la citire, 22,1% la matematică şi 16,6% la ştiinţe, iar ţinta propusă la nivel european pentru anul 2020 este de 15%.

    Rata de ocupare a absolvenţilor cu vârsta cuprinsă între 20 şi 34 de ani, la cel mult trei ani de la absolvire, a cunoscut o evoluţie descrescătoare după anul 2009, au mai arătat iniţiatorii Strategiei.

    În cazul absolvenţilor de învăţământ secundar superior, rata de ocupare în 2013 a fost de 55,5%, comparativ cu o rată de 76,2% a ocupării absolvenţilor de învăţământ superior. Cu o rată a ocupării absolvenţilor de 66,8% în anul 2013, pe ansamblul nivelurilor de educaţie, România se plasează sub media europeană, de 75,5%, departe de ţinta de 82%, propusă la nivel european pentru anul 2020.

    Pe ansamblul populaţiei active, cu vârsta cuprinsă între 20 şi 64 de ani, rata de ocupare în România a fost, în 2013, de 63,9% (faţă de media europeană de 68,4%), practic fără niciun progres notabil în perioada analizată, în raport cu ţinta de 70% propusă la nivel naţional pentru anul 2020, se mai arată în Strategie.

    De asemenea, rata de participare a adulţilor în programe de formare pe parcursul întregii vieţi a fost, în 2013, de 2%, mult sub valoarea europeană de 10,5% şi ţinta de 12% propusă de România pentru 2020.

  • Proiectul de strategie în educaţie: Ponderea tinerilor din învăţământul profesional, de 61,9%, peste media UE

    Proiectul supus dezbaterii publice de Ministerul Educaţiei şi Cercetării Ştiinţifice include date dintr-un studiu realizat de Centrul European pentru Dezvoltarea Formării Profesionale (CEDEFOP), potrivit cărora şansele de angajare sunt mai bune pentru absolvenţii învăţământului profesional şi tehnic. Pentru această categorie, rata de angajare este mai mare decât în cazul absolvenţilor de învăţământ teoretic cu acelaşi nivel de pregătire, respectiv cu 4,1 puncte procentuale în România şi cu 5,6 la sută în UE, conform situaţiei din anul 2010.

    Iniţiatorii Strategiei susţin că această situaţie evidenţiază importanţa formării profesionale iniţale (IVET), România având o pondere relativ bună a tinerilor înscrişi în învăţământul profesional şi tehnic din totalul elevilor înscrişi în învăţămîntul secundar superior, respectiv de 61,9 la sută în România, faţă media UE-28 de 50,4 la sută, conform datelor pentru anul 2012.

    În studiul CEDEFOP se mai arată că România are o ponderea mică a investiţiilor pentru formarea profesională continuă a întreprinderilor, din totalul costurilor cu forţa de muncă, fiind la jumătate din media la nivel european (0,4 la sută, faţă de 0,8 la sută), şi un procent mic al angajatorilor care oferă programe de formare profesională continuă pentru salariaţii proprii (24 la sută, faţă de 66 la sută la nivel european).

    Rata de participare a angajaţilor din România la programe de formare profesională continuă se situează la mai puţin de jumătate din media europeană (18 la sută, faţă de 38 la sută), fiind similară ratei de participare a angajaţilor în formarea la locul de muncă, potrivit datelor prezentate de iniţiatorii Strategiei.

    În proiectul de Strategie se mai arată că existenţa contractului de pregătire practică pentru fiecare elev este o condiţie prealabilă pentru aprobarea ofertei şcolare. Această rută de formare profesională a inclus, din anul şcolar 2012-2013, învăţământul profesional cu durata de doi ani, organizat după finalizarea clasei a IX-a de liceu, care avea o componentă semnificativă de pregătire practică, realizată în atelierele şcolii şi la agentul economic. În primul an, pregătirea practică reprezenta 60 la sută din timpul total alocat programului, iar în al doilea an, 75 la sută din timpul total alocat programului. Pe parcursul celor doi ani de studiu erau organizate stagii comasate de practică, cu o durată totală de 11 săptămâni, din care şase săptămâni în primul an şi cinci săptămâni în cel de-al doilea an.

    Ulterior, din anul şcolar 2014- 2015, a fost organizat învăţământul profesional cu durata de trei ani, după finalizarea clasei a VIII-a, pregătirea practică fiind realizată, de asemenea, în atelierele şcolii şi la agentul economic. În primul an, pregătirea practică reprezintă aproximativ 20 la sută din timpul total alocat programului, în al doilea an ajunge la aproximativ 60 la sută, iar în anul al treilea, la 72 la sută. Pe parcursul celor trei ani sunt organizate stagii comasate de practică, cu o durată totală de 24 de săptămâni, din care cinci săptămâni în primul an, nouă săptămâni în anul al doilea şi 10 săptămâni în cel de-al treilea an.

    Oferta de calificări profesionale ce pot fi dobândite prin învăţământul profesional şi tehnic este stabilită anual, în funcţie de nevoile previzionate ale pieţei muncii.

    Potrivit iniţiatorilor proiectului, Strategia ar putea oferi un răspuns adecvat la nevoile persoanelor, angajatorilor şi comunităţilor în materie de formare profesională de calitate pentru piaţa muncii. De asemenea, se urmăreşte aducerea unei contribuţii semnificativă la realizarea obiectivului major al Strategiei EU 2020, şi anume creşterea ratei de ocupare, cu ţinta de 75 la sută.

  • Strategia antidrog din 2005-2012 nu şi-a atins scopul, numărul consumatorilor a crescut

    Un raport al Curţii de Conturi prezintă mai multe nefuncţionalităţi în colaborarea Agenţiei Naţionale Antidrog cu celelalte instituţii cu atribuţii în domeniu, care au dus, în ciuda existenţei unei strategii naţionale şi a unor planuri de acţiune, la creşterea numărului de consumatori de droguri la finalul implementării documentelor elaborate cu scopul de a ţine fenomenul sub control.

    În raport se arată că viziunea Strategiei Naţională Antidrog (SNA) 2005-2012 a fost ca, la sfârşitul acestei perioade, în România să funcţioneze un sistem integrat de instituţii şi servicii publice care să asigure reducerea incidenţei şi prevalenţei consumului de droguri în rândul populaţiei generale, asistenţa medicală, psihologică şi socială a consumatorilor de droguri şi eficientizarea activităţilor de prevenire şi combatere a producţiei şi traficului ilicit de droguri şi precursori.

    Scopul SNA 2005-2012 a fost să menţină la un nivel scăzut consumul de droguri în rândul populaţiei generale şi să reducă numărul cazurilor de noi consumatori, în a doua etapă, în paralel cu reducerea criminalităţii organizate în legătură cu drogurile.

    Auditorii Curţii de Conturi au stabilit că SNA 2005-2012 nu a fost elaborată în baza unor criterii specifice, măsurabile, de atins, relevante, iar pentru Planurile de acţiune 2005-2008 şi 2010-2012 nu au fost prevăzuţi indicatori comensurabili, care să permită evaluarea gradului în care activităţile au fost realizate şi implicit obiectivele specifice au fost atinse.

    “Mai mult, SNA 2005-2012 nu a beneficiat de un buget alocat distinct, prin care să se asigure o finanţare corespunzătoare a activităţilor prevăzute în cele două planuri de acţiune aprobate pentru implementarea SNA. Dincolo de aceste aspecte negative care au marcat Strategia încă de la elaborarea sa, pe parcursul implementării au intervenit şi alţi factori care au avut o influenţă negativă, dintre care cel mai reprezentativ a fost reorganizarea ANA, din anul 2009, în cadrul Inspectoratului General al Poliţiei Române (IGPR). Reorganizarea a condus la pierderea capacităţii instituţiei de implementare a unor proiecte importante cu finanţare externă sau internă cu valori semnificative, la pierderi de resursă umană specializată şi de resurse logistice”, se mai arată în raportul Curţii de Conturi.

    Totodată, s-a ajuns la situaţia în care ANA nu a mai avut capacitatea de a asigura coordonarea unitară a luptei împotriva traficului şi consumului ilicit de droguri, desfăşurată de alte instituţii ale statului şi de organizaţii neguvernamentale.

    Un alt aspect negativ l-a constituit modul de colaborare dintre ANA şi instituţiile implicate în implementarea SNA 2005-2012. Astfel, deşi instituţiile aveau obligaţia de a pune la dispoziţia ANA date şi informaţii cu privire la fenomenul drogurilor, în fapt unele dintre acestea fie au refuzat să pună la dispoziţie aceste date şi informaţii, fie, atunci când au fost transmise date şi informaţii, acestea nu au fost concludente.

    “În lipsa unor date/informaţii de la instituţiile partenere, începând cu anul 2009, odată cu reorganizarea ANA în cadrul IGPR şi în lipsa unor planuri de acţiune pentru anii 2009 şi 2010, de la nivelul Agenţiei nu s-a mai efectuat o evaluare a activităţilor prevăzute a fi realizate pentru îndeplinirea obiectivelor specifice prevăzute în SNA, ci doar o evaluare a gradului de realizare a obiectivelor specifice (în anul 2011 pentru anul 2010). Astfel, nu s-a putut determina gradul în care activităţile realizate începând cu anul 2009 au fost îndeplinite şi cu atât mai puţin nivelul fondurilor utilizate”, potrivit raportului.

    Reprezentanţii Curţii de Conturi menţionează că instituţia a reuşit totuşi să ducă la îndeplinire o mare parte a obiectivelor specifice din cadrul SNA 2005-2012 pentru care a fost responsabilă. Scopul pentru care SNA 2005-2012 a fost elaborată şi implementată a fost însă atins parţial, în sensul că, deşi în prima etapă (doi – patru ani) s-a reuşit menţinerea la un nivel scăzut a consumului de droguri în rândul populaţiei generale, iar în a doua etapă a fost menţinut numărul cazurilor de noi consumatori, criminalitatea organizată în legătură cu drogurile nu a fost redusă aşa cum era prevăzut.

    “În perioada 2012-2013, în baza aceloraşi indicatori, s-a constatat o creştere a consumului de droguri la nivelul întregii populaţii (15-64 ani) şi cu precădere în rândul celei tinere. Noua Strategie Naţională Antidrog 2013-2020 a fost elaborată în baza ultimelor studii efectuate de ANA, ca un răspuns la evoluţia fenomenului consumului şi traficului de droguri, la elaborarea acesteia fiind preluate (menţinute) toate obiectivele generale ale Strategiei Naţionale Antidrog 2005 – 2012. Obiectivele au fost mai clar formulate pentru a reflecta mai bine specificitatea fenomenului atât din perspectiva elementelor sale intrinseci, cât şi din cea a acţiunilor întreprinse de instituţiile partenere”, se mai arată în raportul de audit.

    Reprezentanţii Curţii de Conturi notează că este evident că doar elaborarea unei strategii şi a unui plan de acţiune nu este suficientă, fără ca ulterior, în funcţie de evoluţia fenomenului drogurilor, să se asigure şi suportul necesar implementării acestora (resurse financiare, umane şi logistice, precum şi un cadru legislativ adecvat).

    Aceştia arată că, pentru ca o strategie naţională antidrog să poată avea efectul scontat, este necesar ca acţiunile să se realizeze în mod concertat, printr-o strânsă colaborare între toţi partenerii implicaţi şi între aceştia şi Guvern, astfel încât să se asigure posibilitatea adaptării cadrului legal şi a resurselor necesare la noile tendinţe ale consumului şi traficului de droguri.

  • Louis Purple a inaugurat primul magazin din Bucuresti

    Strategia companiei presupune dezvoltarea unui lanţ de magazine care să funcţioneze în sistem de retail, notează un comunicat de presă. “Obiectivul nostru este ca până în 2016 să devenim primul vânzător de costume. Ne gândim să deschidem între 8 şi 10 magazine, următoarele locaţii fiind inaugurate în septembrie 2015 şi în februarie 2016”, a declarat Gerard Losson, proprietar al brandului Louis Purple.

    Gama de produse “ready to wear” Louis Purple include articole din gama business sau smart casual, precum şi ţinute de ceremonie. Magazinul va avea şi o zonă “made-to-measure”.

    Producătorul de costume Formens din Botoşani a ajuns la finalul anului 2013 la afaceri de 37,6 milioane euro, cu 16% peste nivelul din 2012 şi de aproape 2,5 ori mai mari decât în 2008, ultimul an de boom economic, potrivit informaţiilor publice pe site-ul Ministerului de Finanţe. Fabrica Formens din Botoşani, deschisă în 1999, produce astăzi 700.000 de costume pe an pentru 32 de ţări.