Primul aspect care mi-a atras atenţia este acela că oamenii nu mai sunt tentaţi să facă acţiuni sau proiecte “de umplutură”, a dispărut timpul irosit aiurea mai mult decât percep că au dispărut banii, ca resursă principală. Cantitativ se întâmplă mai puţine intervenţii în organizaţii, dar excepţional de frumos gândite şi pregătite calitativ şi este o tendinţă care apare atât în mediul corporatist, cât şi în cel antreprenorial. Sunt proiecte mai puţine, dar cu anvergură mult mai generoasă şi cu impact anticipat pe perioade mai lungi de timp.
Dacă termenul scurt a fost mantra GM-ilor până la anul de graţie 2009, dacă supravieţuirea a fost obiectivul între 2009 şi 2011, acum se întrezăresc perspective diferite în care viitor este cuvântul cel mai des folosit. Nu ştiu încă dacă viitor este un sinonim pentru termenul lung sau pentru trăinicie, însă am certitudinea că este o preocupare mult mai autentică şi mai perseverent urmată care se va clarifica în următoarele luni.
Un al doilea aspect inedit este conţinutul discuţiilor cu oamenii de la vârful organizaţiilor care este mai degrabă filosofic, dar nu fad sau preţios, ci cu multă intenţie şi disponibilitate de a înţelege fenomenele organizaţionale şi relaţiile dintre oameni. Aş putea spune că a dispărut aproape cu totul nerăbdarea şi presiunea liderilor de a face repede schimbări care să nu îi implice şi pe ei în principal şi în mod foarte direct. Până anul trecut multe dintre discuţiile despre schimbare erau interpretări rafinate ale atitudinii frumos ilustrate de Caragiale în “O scrisoare pierdută”: “Din două una, daţi-mi voie: ori să se revizuiască, primesc!, dar să nu se schimbe nimica; ori să nu se revizuiască, primesc!, dar atunci să se schimbe pe ici pe colo, şi anume în punctele esenţiale…”.
Cu alte cuvinte auzeam adesea “vrem să schimbăm, dar să se schimbe angajaţii întâi, vrem să schimbăm, dar dacă se poate să facem asta discret, din birou cu uşa închisă ca să nu deranjăm, vrem să schimbăm, dar să nu facem valuri…”. Ce aud de la lideri de la finalul anului trecut încoace este din categoria “Ce am eu de făcut, cum pot eu să mă implic sau să influenţez cât mai corect proiectele de schimbare, care e rolul meu în treaba asta şi ce am de făcut?”.
Un al treilea lucru, derivat din cele două de mai sus, este că apare un trend nou, clar conturat, al unui model de intervenţie de consultanţă. Este un fel de regina intervenţiilor, un fel de wellness intelectual. Dacă până acum vedeam proiecte în care schimbarea cerea măsuri tranşante în infrastructura organizaţiilor, la nivel de procese şi de sisteme, în care munca de consultanţă era cu mânecile suflecate şi cu truda, cot la cot cu clientul, acum tind să cred că am ajuns la un moment de pregătire, nu neapărat maturitate, în care e loc de fineţuri organizaţionale. Este încă de muncă, dar este muncă de întreţinere şi, făcută pe un organism predominant sănătos, dă foarte repede rezultate vizibile şi generează entuziasm.
Dacă în trecut exista clar fenomenul de istovire organizaţională, când oamenii şi organizaţiile funcţionau în ciuda felului cum făceau lucrurile, nu datorită acestuia, iar volatilitatea era cea mai mare ameninţare nerostită a oricărei afaceri, se întrevede în prezent o preocupare sănătoasă pentru fermitate, pentru perseverenţă, pentru excelenţă, pentru integritate, dar în sensul lor profund. Liderii înţeleg acum cu limpezime că orice fisură între ce spun şi ce fac le aduce amenzi usturătoare în dinamica relaţiilor cu angajaţii, că etica, integritatea şi respectul nu sunt doar lozinci, ci treburi de făcut la fel de igienice ca stabilirea obiectivelor, managementul performanţei şi executarea planurilor de afaceri sau plata salariilor.
Buna intenţie nu mai scuză mijloacele folosite pentru materializarea ei, e nevoie de fidelitate faţă de sine, începând de la intenţie şi până la felul cum liderii fac lucrurile să se întâmple. E mai greu, dar e mai senin şi mai cu sens felul cum se cer făcute lucrurile de acum înainte şi este aproape implicit intuit şi de cei care conduc organizaţiile şi de cei conduşi. E un nou fel de caracter organizaţional care se întrevede şi care va fi cu siguranţă conturat până la final de an, iar timpul este principalul lui mijloc de acţiune.
Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics Romania
