BusinessMagazin

Tag: munca

  • Care este cea mai dorită resursă de companiile din România, care se găseşte din ce în ce mai greu

    Industria locală de servicii de externalizare pentru afaceri este unul dintre cele mai dinamice sectoare ale economiei, care cuprinde în prezent 1.080 de companii cu 178.000 de angajaţi. Post-pandemie, reprezentanţii a jumătate dintre companiile din această industrie spun că cele cele mai mari provocări ţin de atracţia, pregătirea, motivarea si retenţia angajaţilor.

    „Concis, conform ultimului studiu ABSL, principalale trei provocări sunt: personalul, personalul şi personalul. Acest studiu, ce are ca temă situaţia post-pandemică, arată că 49% dintre companiile chestionate au afirmat că cele mai mari provocări post-pandemie sunt legate de atracţia, pregătirea, motivarea si retenţia angajaţilor, precum şi de modalităţile de a-i determina să se reîntoarcă la birou”, afirmă Cătălin Iorgulescu, vicepreşedintele Asociaţiei Business Service Leaders în România, într-un răspuns pentru anuarul ZF Cei mai mari jucători din economie 2022.

    Migraţia forţei de muncă între companii pentru salarii mai bune, precum şi inflaţia, au accentuat problemele din sfera HR-ului din această industrie. „Peste 50% dintre respondenţii la studiu spun că în ultimele patru luni a crescut rata plecărilor din companie. Aceştia încearcă să compenseze prin salarii, dar şi prin pachete complexe de beneficii ce conţin programe de dezvoltare, oportunităţi de carieră care includ mobilitate internă etc. Circa 54% dintre companiile chestionate afirmă că în acest an angajaţii care se potrivesc în totalitate cu descrierea postului sunt mai greu de găsit şi astfel necesită o perioadă suplimentară de pregătire”, detaliază reprezentantul companiilor din industria locală de servicii de externalizare pentru afaceri.

    Cătălin Iorgulescu este de părere că 2022 este un an de reaşezare, de reorganizare a vieţii, atât pentru oameni, cât şi pentru corporaţii. „Cele două crize succesive, pandemia şi războiul din Ucraina, ne-au afectat semnificativ viaţa personală, iar circuitele economice globale şi echilibrul geopolitic au fost şi acestea perturbate. În acest an, chiar şi preferinţele angajaţilor s-au schimbat, migrând de la lucrul preponderent de acasă, către alegerea unor zile în care lucrează de la birou şi socializează cu colegii. În concluzie, nu cred că vom asista la o stabilizare deplină a situaţiei în 2022, dar este un an în care încercăm cu toţii să găsim o nouă «normalitate».”

    Chiar şi în ceea ce priveşte modul de lucru hibrid industria este într-o perioadă de tatonare, una în care angajaţii şi angajatorii încă mai caută soluţiile optime. „Observăm cu toţii că, prin interacţiunea generată de prezenţa în birou, putem avea acces la oameni şi idei noi, care de fapt aduc evoluţie atât în plan profesional, cât şi personal. Un aspect important al viitorului nostru hibrid”, adaugă el. Potrivit lui, în majoritatea cazurilor, ei trebuie să exerseze interacţiunea directă pentru a putea învăţa să pregătească şi să conducă echipe într-un mod competent. „Am observat în timpul pandemiei şi că trainingurile au un rezultat inferior când sunt realizate exclusiv online. Pe de altă parte, suferim cu toţii din cauza timpului petrecut în trafic, de aceea consider că varianta de muncă în sistem hibrid este echilibrată si adecvată pentru perioada următoare”, spune vicepreşedintele ABSL. Numărul angajaţilor din industria de outsourcing care doresc să lucreze doar de la birou este mai mic de 15% în aproximativ 90% dintre companiile industriei. Circa 60% dintre companiile participante la studiul realizat de ABSL spun că între 50% până la aproape 100% dintre angajaţii lor preferă modalitatea de lucru în sistem hibrid. 

    Philippe Gabulon, CEO al Société Générale Global Solution Centre în România, afirmă că, la începutul acestui an, având în vedere toate schimbările prin care am trecut cu toţii în ultima perioadă, companiile au fost nevoite să-şi revizuiască strategia şi modul de lucru. „Este foarte clar că un principal punct de interes rămâne nevoia de flexibilitate sporită pe care noi, ca angajatori, va trebui să o oferim şi trebuie sa găsim soluţiile potrivite atât pentru business şi parteneri, dar mai ales pentru a răspunde nevoilor angajaţilor noştri. Totodată, zona de tehnologie si tendinţe digitale este în continuă dezvoltare, lucru ce ne facilitează modul de interacţionare si colaborare. Însă, pentru a beneficia la maximum de aceste oportunităţi, trebuie să fim deschişi la schimbări şi să le privim într-un mod pozitiv”, a spus el pentru anuarul ZF Cei mai mari jucători din economie. CEO-ul centrului de servicii al Société Générale vorbeşte şi el despre deficitul de talente ca fiind una dintre principalele provocări ale acestei perioade. „O altă provocare pe care o putem observa este deficitul de talente din România. Aşadar, chiar dacă vorbim despre tehnologie şi tendinţe digitale, accentul va rămâne pe oamenii noştri – prin implicare şi motivare, învăţare şi dezvoltare, perfecţionare sau recalificare şi mobilitate internă. Anul 2022 va reprezenta o perioadă de testare, vom vedea astfel care sunt cele mai bune metode şi abordări în ceea ce priveşte acest concept de noul normal şi cum putem răspunde cel mai bine nevoilor curente”, a concluzionat Philippe Gabulon.

    Société Générale Global Solution Centre este al doilea cel mai mare jucător de pe piaţa locală de servicii de outsourcing după cifra de afaceri înregistrată în anul 2021, conform clasamentului din anuarul ZF Cei mai mai jucători din economie. Compania are aproape 2.100 de angajaţi pe piaţa din România. Daniela Micuşan, director general al companiei Majorel România, trece şi ea pe lista celor mai mari provocări din această perioadă lipsa de personal. „Cea mai mare provocare a acestui an este recrutarea. Anul 2021 a fost anul în care am crescut foarte mult, practic ne-am dublat numărul de angajaţi, ajungând la un număr de peste 2.000 de oameni. Anul acesta continuăm să creştem, am adăugat clienţi noi în portofoliul nostru, iar recrutarea oamenilor potriviţi rămâne în continuare concentrarea noastră principal. În acelaşi timp, creşterea aceasta abruptă pune presiune pe departamentele de suport, pe infrastructură, ceea ce necesită un management extrem de flexibil”, a spus ea.

    A doua mare provocare ţine de implementarea unui sistem de muncă hibrid. „Încă de la începutul pandemiei, angajaţii noştri au reuşit să se adapteze rapid crizei. Trecerea la munca online s-a făcut brusc, de pe o zi pe alta, într-un contex de incertitudine şi teamă. Apoi, timp de doi ani, angajaţii noştri au dat randament în condiţii de work from home, dovedind astfel că sunt adaptabili şi pot funcţiona ca echipă chiar şi în aceste condiţii, atâta timp cât sunt sprijiniţi de către management iar nevoile lor actuale sunt ascultate”, a completat reprezentanta Majorel. În plus, ea spune că anul acesta compania sa trebuie să facă faţă unei noi schimbări: adoptarea acestui sistem de muncă hibrid. Chiar dacă majoritatea angajaţilor va continua să lucreze de la distanţă, anumite proiecte, prin specificul lor, necesită munca de la birou sau sunt unii colegi vor să se întoarcă de la birou. „Chiar şi pentru cei care vor continua să lucreze de acasă, ne dorim să creăm ocazii şi evenimente prin care aceştia să se întâlnească, să se cunoască mai bine, pentru că această interacţiune live ne-a lipsit foarte mult în ultimii ani. Deşi ultimii ani au fost ani buni pentru compania noastră, suntem conştienţi că aceştia au fost şi foarte grei pentru oamenii noştri şi încercăm să ne axăm pe păstrarea motivaţiei lor şi să punem accent pe sprijinirea morală a lor. Am analizat foarte atent subiecte sensibile precum: bunăstarea şi sănătatea mintală şi am lansat mai multe programe pentru angajaţii noştri, pe termen scurt sau lung”, a concluzionat Daniela Micuşan. Majorel România, unul dintre marii actori de pe piaţă, a crescut puternic anul trecut, avansând de pe poziţia a noua în clasamentul ZF Cei mai mari jucători din economie, sectorul companiilor din outsourcing, până pe locul patru. Cifra de afaceri a companiei în 2021 a fost mai mult decât dublă decât cea din 2020, crescând cu 118%, de la 146,2 milioane de lei, la 319,1 milioane de lei. În plus, numărul mediu de salariaţi al Majorel din anul 2021 a crescut cu circa 600 de persoane faţă de anul precedent.

    Centrul de servicii al DB Schenker din România, divizia de logistică a gigantului german Deutsche Bahn, subliniază că activitatea într-un centru de servicii de externalizare de tip global business services este întotdeauna plină de provocări, dar şi cu foarte multe împliniri şi rezultate pozitive pentru angajaţi şi companie. „Una dintre marile încercări ale organizaţiei noastre rămâne fluxul de personal, fiind într-o strânsă legătură cu identificarea candidaţilor experimentaţi într-o piaţă competitivă. Odată cu debutul pandemiei, atriţia a scăzut, însă a fost urmată de o creştere, iar în acest moment este în stagnare. Digitalizarea şi identificarea celor mai bune soluţii de automatizare, precum şi investiile în aceasta zona reprezintă, de asemenea, o provocare la nivel de centru. Ne dorim constant să găsim idei inovatoare pentru eficientizarea proceselor noastre, astfel încât să fim în pas cu era vitezei în care trăim”, spune Roxana Radu, Chief People Officer, DB Schenker GBS. Potrivit ei, anul 2022 a început în cadrul organizaţiei cu provocări legate de noul mod de lucru din viitor. „Am început 2022 ferm, cu provocările muncii hibride şi identificarea celor mai bune soluţii care să îmbine telemunca şi munca de la birou. După ce am identificat ce îşi doresc angajaţii, am conceput un sistem hribrid flexibil, care să permită colegilor să îşi desfăşoare munca de la sediul nostru sau să rămână în formatul remote”, încheie Roxana Radu.

    Centrul de servicii al DB Schenker ocupă poziţia a opta în clasamentul celor mai mari jucători din industria sa, cea de externalizare a serviciilor, cu o cifră de afaceri de 132 mil. lei în anul 2021 şi cu o medie de 933 de angajaţi anul trecut, în creştere cu 56 de persoane faţă de anul precedent.

    Pentru Unicredit Services România, a cincea cea mai mare companie din industria locală de outsourcing, conform clasamentului din anuarul ZF „Cei mai mai jucători din economie”, cea mai mare provocare de anul acesta este legată de întoarcerea la muncă în sistem hibrid a angajaţilor.

    „Principala provocarea a acestui an, luând în considerare perioada lungă în care s-a lucrat în sistem exclusiv work from home, o reprezintă întoarcerea graduală la un sistem hibrid (adoptat oricum anterior pandemiei). Contextul schimbării perspectivei de lucru din ultimii ani, dar şi revenirea fizică a studenţilor în sălile de curs fac dificilă acomodarea la noua normalitate pentru salariaţi, ducând uneori la decizia de a renunţa la job, chiar în lipsa unor noi oportunităţi. În acelaşi timp, este necesară dezvoltarea şi consolidarea strategiei de menţinere a rolurilor cheie în cadrul companiei pentru a putea asigura stabilitate, calitatea, dar şi know-how-ul post- achiziţiei de noi activităţi”, afirmă Cristian Cilibiu, Country Manager al UniCredit Services România.

    În plus, evenimentele ce au loc la nivel mondial, aşteptările angajaţilor şi creşterea inflaţiei sunt şi ele provocări cu care compania se confruntă anul acesta.

    „Contextul economic global reprezintă o nouă provocare şi preocupare, precum şi găsirea de soluţii în gestionarea optimă a aşteptărilor angajaţilor coroborate cu o creştere galopantă a inflaţiei”, detaliază reprezentantul UniCredit Services România.

    În ceea ce priveşte cele mai importante proiecte de investiţii pe care compania le are în derulare sau pe care urmează să le implementeze, Cristian Cilibiu vorbeşte despre consolidarea centrelor de business şi extinderea lor, precum şi despre proiectele şi programele de automatizare şi inteligenţă artificială dezvoltate de companie.

    „La fel ca în 2021, ne dorim şi anul acesta consolidarea şi extinderea centrelor de business din cadrul companiei, deja bine poziţionate. În paralel, avem în vedere continuarea proiectelor şi programelor de automatizare şi inteligenţă artificială – respectiv îmbunătăţirea tehnologiei, digitalizării şi a datelor pentru a fi complet integrate în fiecare produs, având ca rezultat optimizarea execuţiei şi creşterea satisfacţiei clientului final”, a explicat el.

    Despre planurile pentru anul 2022, Cristian Cilibiu mai spune că organizaţia sa se va concentra pe recrutarea şi retenţia angajaţilor şi observă şi el în piaţă fenomenul de care vorbesc colegii săi de industrie: lipsa forţei de muncă.

    „Avem ca prim-plan revizuirea strategiei de recrutare şi retenţie, bazându-ne pe experienţa şi expertiza angajaţilor existenţi, dar şi pe valoarea adăugată pe care un nou angajat o aduce în companie. De asemenea, am început anul cu o revizuire a timeline-ului proiectelor în curs, luând în considerare volatilitatea pieţei muncii, dar şi a reducerii forţei de muncă pe care o resimţim în piaţă”, a concluzionat country managerul Unicredit Services România.


    Una dintre marile încercări ale organizaţiei noastre rămâne fluxul de personal, fiind într-o strânsă legătură cu identificarea candidaţilor experimentaţi într-o piaţă competitivă. Odată cu debutul pandemiei, atriţia a scăzut, însă a fost urmată de o creştere, iar în acest moment este în stagnare.

    Roxana Radu, Chief People Officer, DB Schenker GBS

    Principalale trei provocări sunt: personalul, personalul şi personalul. Circa 49% dintre companiile chestionate în un studiu au afirmat că cele mai mari provocări post pandemie sunt legate de atracţia, pregătirea, motivarea si retenţia angajaţilor, precum şi de modalităţile de a-i determina să se reîntoarcă la birou.

    Cătălin Iorgulescu, vicepreşedintele Asociaţiei Business Service Leaders în România

    Este foarte clar că un principal punct de interes rămâne nevoia de flexibilitate sporită pe care noi, ca angajatori, va trebui să o oferim şi trebuie sa găsim soluţiile potrivite atât pentru business şi parteneri, dar mai ales pentru a răspunde nevoilor angajaţilor noştri. O altă provocare pe care o putem observa este deficitul de talente din România.

    Philippe Gabulon, CEO, Société Générale Global Solution Centre România


    Cea mai mare provocare a acestui an este recrutarea. Anul 2021 a fost anul în care am crescut foarte mult, practic ne-am dublat numărul de angajaţi, ajungând la un număr de peste 2.000 de oameni. Anul acesta continuăm să creştem, iar recrutarea oamenilor potriviţi rămâne în continuare concentrarea noastră principală.

    Daniela Micuşan, director general, Majorel România

    Avem ca prim plan revizuirea strategiei de recrutare şi retenţie, bazându-ne pe experienţa şi expertiza angajaţilor existenţi. Am început anul cu o revizuire a timeline-ului proiectelor în curs, luând în considerare volatilitatea pieţei muncii, dar şi a reducerii forţei de muncă pe care o resimţim în piaţă.

    Cristian Cilibiu, country manager, UniCredit Services România

  • Mai important decât medaliile câştigate de David Popovici

    Spre surprinderea noastră, care uitasem de el după Olimpiada de la Tokyo, dar mai puţin a antrenorului lui, a stafului şi a Cameliei Potec şi a celor din această piaţă, la 17 ani David Popovici a devenit campion mondial la nataţie la 200 de metri şi 100 de metri liber. El a sfidat ceea ce credem noi despre noi, că ne naştem cu talent, dar murim cu speranţa. Dar mai important decât medaliile câştigate – îi doresc să câştige şi aurul olimpic – este tot ecosistemul pe care îl poate crea şi se poate crea în jurul lui. La fel ca la Simona Halep. De săptămâna trecută mulţi părinţi au început să se intereseze de cursurile de înot, iar mulţi copii au ridicat capul din telefon şi au început să viseze că ar putea ajunge ca David Popovici. Poate au fost autorităţi locale – primării, consilii judeţene, consilii locale – care se gândesc să aloce nişte bani pentru un bazin sau, cine ştie, să resusciteze bazinele de înot ale lui Udrea, care mai degrabă fuseseră făcute ca să devalizeze bugetul decât să scoată campioni sau să atragă copiii la înot. Poate sunt firme, supermarketuri, malluri care citesc propunerea Ziarului Financiar, ca lângă fiecare supermarket să facă un teren de joacă, de sport, în jurul căruia să se adune copiii, tinerii, în loc să se adune în faţa sălilor de păcănele şi pariuri. Avem nevoie de exemple pozitive ca să arate că şi în România se poate realiza ceva, că şi din România pot ieşi campioni, că şi în România sunt antrenori pregătiţi care pot scoate campioni. Bineînţeles că David Popovici, antrenorul lui, Simona Halep sunt nişte excepţii, dar tocmai aceste excepţii arată că într-o ţară din care tânăra generaţie vrea să fugă se pot face lucruri bune. Dacă David Popovici şi ceea ce a realizat el îi poate determina pe 1, 2, 10, 100, 1000 de copii să vină la înot, este un lucru extraordinar, chiar şi fără ca vreunul să ajungă vreodată campion. România, cei care ne-au conduş şi ne conduc, nu are un sistem prin care să descopere talente, să-i îndrume pe copii către ceva, să le dea un scop şi un drum către viitor. Dacă în zona urbană părinţii încearcă să acopere acest lucru, în zona rurală este un întuneric total. Simona Halep a reuşit să aducă către tenis mulţi copii, ceea ce este un lucru mai important decât a găsi un campion. Cu cât se fac mai multe comunităţi în jurul imaginii unui campion, cu atât sunt şanse mai mari ca societatea să progreseze şi să se dezvolte. Simona Halep, David Popovici, Hagi ar trebui plimbaţi prin ţară să vorbească tuturor despre ceea ce au făcut ei, despre efortul depus, despre leadership, despre muncă, despre satisfacţiile pe care poţi să le aduci unei naţiuni. Prea puţină lume îl înţelege pe Hagi, dar el, cu academia lui, a dat un sens şi viaţă unor copii care altfel s-ar fi pierdut într-un sat, într-o comună, într-un oraş. Dacă Hagi şi-ar crea o franciză din ceea ce a creat, fotbalul românesc ar arăta mai bine. Bineînţeles că noi sperăm să apară un nou Hagi, dar câteodată este mai important ca sistemul să se extindă mai mult pentru a putea să-l găsesască pe noul Hagi, pe Mutu, pe Piţurcă, pe Lucescu etc. Zona urbană din România, din principalele oraşe, se apropie de nivelul occidental, dar celelalte zone din oraşele mici şi mijlocii, din zona rurală, rămân în urmă. Copiii de acolo nu au niciun viitor dacă nu sunt preluaţi de anumite sisteme, dacă nu văd în jurul lor nişte modele. Astăzi vorbim despre sport. Sunt şanse mai mari să găseşti talente în zonele sărace decât în zonele urbane. Ca să nu mai vorbim de faptul că cel care s-a născut în sărăcie are şanse mai mari să aibă o ambiţie şi o determinare prin care să reuşească în viaţă. Are nevoie doar să fie luat de acolo şi să intre într-un sistem. Acest lucru este valabil şi pentru muzică, dans, actorie, etc. Nu toată lumea poate să înveţe, nu toată lumea poate să ajungă la facultate, dar, dacă ai un sistem, s-ar putea să poţi să scoţi nişte copii din starea lor, din situaţia lor familială care îi condamnă să facă ceea ce fac şi părinţii lor. David Popovici, Simona Halep, Hagi, Cristina Neagu au talent, dar o calitate mult mai importantă este cea legată de muncă, muncă şi iar muncă. Într-o ţară unde până acum două luni bitcoinul era rege (unde mai poţi să câştigi de 50 de ori în 6 luni?) cuvântul „muncă” nu era în prim-plan. Nici acum nu este.  Toată lumea se uită la Becali cum împarte banii, iar copiii vor să fie ca el.

    Năstase a fost un talent pur, dar, pe termen lung, Ţiriac, care a muncit mai mult, a realizat mult mai multe lucruri. David Popovici îşi va urma cariera lui şi sper ca să fie un model pentru crearea de comunităţi prin care alţi copii să aibă o şansă să-şi descopere talentul, iar acesta să fie valorificat.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Ce este pensia comunitară. Câţi bani primesc românii care au muncit minimum 1 an în străinătate

    Cetăţenii români care au muncit minim un an în străinătate înainte de pensionare pot beneficia de pensia comunitară, din statul pentru care au muncit şi au plătit contribuţiile. Regulamentele europene de acordare a pensiei comunitare, vizează cetăţenii statelor membre ale Uniunii Europene şi ale Spaţiului Economic European.

    Românii care au lucrat în Italia şi au plătit regulat contribuţii la I.N.P.S., au dreptul la prestaţii de pensie în aceleaşi condiţii de vârstă şi de contribuţii prevăzute pentru cetăţenii italieni. Cetăţenii români pot primi pensie pentru limită de vârstă, pensia de urmaş şi pensia anticipată sau pe caz de boală.

    Cum se obţine pensia comunitară?
    Cetăţenii români care au muncit mai mulţi ani peste hotare sau cel puţin un an, iar la momentul pensionării decid să se întoarcă în România sau să se mute în altă ţară membră U.E., pot solicita pensia statului pentru care au muncit din locul în care se află în perioadă pensionării.

    Cititi mai multe pe www.gandul.ro

  • Olanda propune ca munca de acasă să devină un drept prin lege

    Doi legislatori olandezi propun ca munca de acasă să devină un drept prin lege, notează Bloomberg.

    Pandemia a adus o schimbare a atitudinilor faţă de muncă, mulţi angajaţi încercând să păstreze o parte din flexibilitatea de care s-au bucurat în ultimii doi ani.

     

  • Firmele se confruntă cu noua realitate: Cei care vin acum la interviu întreabă imediat după salariu ce cursuri vor primi din partea companiei (gratis), în plus, spun că vor timp liber, nu vor să muncească peste program şi nu vor să „moară” pentru companie

    Pentru cei care conduc companiile astăzi şi care au început să muncească în anii ’90 sau începutul anilor 2000, interacţiunea cu noua generaţie este extrem de complicată pentru că parametrii/condiţiile din piaţă sunt total diferite. În anii ’90 şi 2000 locurile de muncă bune, corporatiste, la birou, cu salarii şi pachete salariale – asigurare medicală – nu erau atât de multe pentru că multinaţionalele abia intrau pe piaţa românească.

    Companiile româneşti, de stat şi antreprenoriale, aveau angajaţi la uşă, aşa că îşi puteau impune condiţiile, care de cele mai multe ori nu erau extrem de generoase din perspectiva angajatului. Acesta trebuia să fie mulţumit dacă îşi lua salariul la timp. Dar condiţiile din piaţă s-au schimbat enorm, iar interacţiunea cu noua generaţie este total diferită. Acum angajaţii pun condiţii, iar dacă eşti căutat de un headhunter sau de o companie concurentă poţi să ai propria ta listă de solicitări.

    Din start se porneşte de la prezumţia că salariul trebuie să fie mai mare cu 10-20%, dacă nu chiar mai mult, dacă te caută cineva. Apoi urmează întrebările, iar în ultimul timp se pune problema legată de ce cursuri oferă compania, bineînţeles, gratis. Şi nu este vorba numai de cursurile din IT, ci cursuri de contabilitate, financiare, marketing, dezvoltare personală, leadership, resurse umane, de vânzări etc. Fiecare vrea să se pregătească pe banii companiei care vrea să-l angajeze astfel încât, la următoarea interacţiune cu un alt angajator, să poată să treacă în CV cursurile de pregătire făcute.

    Dincolo de acest lucru, angajaţii specifică clar că nu vor să stea peste program, indiferent de situaţia apărută, vor să aibă timp liber în adevăratul sens al cuvântului, să nu fie bătuţi la cap cu teme presante ale companiei şi, în final, „nu vor să moară  la muncă” pentru companie. În anii ’90 şi 2000, românii care reuşeau să intre în management, eşalonul doi şi unu, îşi dădeau viaţa pentru poziţia respectivă, pentru companie, pentru realizarea ţintelor din buget, pentru bonus.

    Acum nu mai este la fel. Bineînţeles că toată lumea vrea să aibă un bonus, dar dacă pentru asta trebuie să iei din timpul tău, dacă trebuie să-ţi petreci ore întregi pentru companie, lumea, noua generaţie nu prea mai este dispusă la acest lucru. Numele companiei unde lucrezi contează, dar la un moment dat, când o altă companie încearcă să te recruteze, fidelitatea dispare. Prima generaţie de români corporatişti care au prins poziţii de management jurau credinţă angajatorului care i-a făcut mari, care i-a făcut manageri, care i-a trimis la cursuri, dar noua generaţie este neutră din acest punct de vedere. Brandul contează, dar dacă primeşti o ofertă de la un brand similar, multe lucruri se uită.

    Din start se porneşte de la ideea că firma trebuie să-ţi ofere cursuri gratuite dacă vrei să ştii mai multe, dar după aceea, când pleci în altă parte, investiţia făcută se uită instantaneu. Dacă prima generaţie de români din multinaţionale îşi dorea să ajungă manageri, să conducă, să prindă poziţii de top, cu salarii bune, să fie ca expaţii şi chiar „mai răi”, noile generaţii nu prea vor să conducă, nu prea vor să fie responsabili de ceea ce fac oamenii din subordine, nu prea vor să moară cu bugetul de gât, să mute munţii etc. Programul de opt ore începe să devină ceva tabu, iar tot ce apare peste nu este luat în considerare, indiferent de „preţ”.

    Piaţa a devenit mai aşezată, lumea îşi dă seama că depăşirile de buget nu mai pot fi realizate atât de uşor, iar în aceste condiţii nu merită să-ţi dai viaţa pentru companie. Pentru că multinaţionalele s-au aşezat bine în piaţă, o bună parte din business se face de la sine, el trebuie doar urmărit. România aduce în continuare rate de rentabilitate mai ridicate decât în ţările-mamă, dar volumul şi businessul nu pot să aibă creşteri spectaculoase, cum a fost acum două decenii.

    Salariile puse pe masă sunt destul de bune pentru România, peste 1.500, peste 2.000 de euro pe lună plus pachetul de beneficii aferent, aşa că, dintr-o perspectivă imediată a acoperirii unor nevoi, aceste lucruri sunt deja realizate. Un city break este ceva curent, nu costă o avere (în anii ’90 un bilet de avion către o ţară occidentală era 300-500 de dolari, în timp ce acum, dacă eşti pe fază, poţi să prinzi oferte şi la 20 de euro către o capitală europeană). Este mai important ca weekendul să fie al tău, decât al companiei. La toată această situaţie contribuie şi faptul că nu mai găseşti oameni care să stea la coadă la uşă să se angajeze şi că firmele trebuie să depună un efort mare ca să găsească oameni, iar angajaţii ştiu acest lucru şi îşi joacă cărţile cât pot de bine.

    Această opinie a apărut prima dată pe Business Magazin.

  • Cei care vin acum la interviu întreabă imediat după salariu ce cursuri vor primi din partea companiei (gratis), în plus, spun că vor timp liber, nu vor să muncească peste program şi nu vor să „moară” pentru companie

    Pentru cei care conduc companiile astăzi şi care au început să muncească în anii ’90 sau începutul anilor 2000, interacţiunea cu noua generaţie este extrem de complicată pentru că parametrii/condiţiile din piaţă sunt total diferite. În anii ’90 şi 2000 locurile de muncă bune, corporatiste, la birou, cu salarii şi pachete salariale – asigurare medicală – nu erau atât de multe pentru că multinaţionalele abia intrau pe piaţa românească.

    Companiile româneşti, de stat şi antreprenoriale, aveau angajaţi la uşă, aşa că îşi puteau impune condiţiile, care de cele mai multe ori nu erau extrem de generoase din perspectiva angajatului. Acesta trebuia să fie mulţumit dacă îşi lua salariul la timp. Dar condiţiile din piaţă s-au schimbat enorm, iar interacţiunea cu noua generaţie este total diferită. Acum angajaţii pun condiţii, iar dacă eşti căutat de un headhunter sau de o companie concurentă poţi să ai propria ta listă de solicitări.

    Din start se porneşte de la prezumţia că salariul trebuie să fie mai mare cu 10-20%, dacă nu chiar mai mult, dacă te caută cineva. Apoi urmează întrebările, iar în ultimul timp se pune problema legată de ce cursuri oferă compania, bineînţeles, gratis. Şi nu este vorba numai de cursurile din IT, ci cursuri de contabilitate, financiare, marketing, dezvoltare personală, leadership, resurse umane, de vânzări etc. Fiecare vrea să se pregătească pe banii companiei care vrea să-l angajeze astfel încât, la următoarea interacţiune cu un alt angajator, să poată să treacă în CV cursurile de pregătire făcute.

    Dincolo de acest lucru, angajaţii specifică clar că nu vor să stea peste program, indiferent de situaţia apărută, vor să aibă timp liber în adevăratul sens al cuvântului, să nu fie bătuţi la cap cu teme presante ale companiei şi, în final, „nu vor să moară  la muncă” pentru companie. În anii ’90 şi 2000, românii care reuşeau să intre în management, eşalonul doi şi unu, îşi dădeau viaţa pentru poziţia respectivă, pentru companie, pentru realizarea ţintelor din buget, pentru bonus.

    Acum nu mai este la fel. Bineînţeles că toată lumea vrea să aibă un bonus, dar dacă pentru asta trebuie să iei din timpul tău, dacă trebuie să-ţi petreci ore întregi pentru companie, lumea, noua generaţie nu prea mai este dispusă la acest lucru. Numele companiei unde lucrezi contează, dar la un moment dat, când o altă companie încearcă să te recruteze, fidelitatea dispare. Prima generaţie de români corporatişti care au prins poziţii de management jurau credinţă angajatorului care i-a făcut mari, care i-a făcut manageri, care i-a trimis la cursuri, dar noua generaţie este neutră din acest punct de vedere. Brandul contează, dar dacă primeşti o ofertă de la un brand similar, multe lucruri se uită.

    Din start se porneşte de la ideea că firma trebuie să-ţi ofere cursuri gratuite dacă vrei să ştii mai multe, dar după aceea, când pleci în altă parte, investiţia făcută se uită instantaneu. Dacă prima generaţie de români din multinaţionale îşi dorea să ajungă manageri, să conducă, să prindă poziţii de top, cu salarii bune, să fie ca expaţii şi chiar „mai răi”, noile generaţii nu prea vor să conducă, nu prea vor să fie responsabili de ceea ce fac oamenii din subordine, nu prea vor să moară cu bugetul de gât, să mute munţii etc. Programul de opt ore începe să devină ceva tabu, iar tot ce apare peste nu este luat în considerare, indiferent de „preţ”.

    Piaţa a devenit mai aşezată, lumea îşi dă seama că depăşirile de buget nu mai pot fi realizate atât de uşor, iar în aceste condiţii nu merită să-ţi dai viaţa pentru companie. Pentru că multinaţionalele s-au aşezat bine în piaţă, o bună parte din business se face de la sine, el trebuie doar urmărit. România aduce în continuare rate de rentabilitate mai ridicate decât în ţările-mamă, dar volumul şi businessul nu pot să aibă creşteri spectaculoase, cum a fost acum două decenii.

    Salariile puse pe masă sunt destul de bune pentru România, peste 1.500, peste 2.000 de euro pe lună plus pachetul de beneficii aferent, aşa că, dintr-o perspectivă imediată a acoperirii unor nevoi, aceste lucruri sunt deja realizate. Un city break este ceva curent, nu costă o avere (în anii ’90 un bilet de avion către o ţară occidentală era 300-500 de dolari, în timp ce acum, dacă eşti pe fază, poţi să prinzi oferte şi la 20 de euro către o capitală europeană). Este mai important ca weekendul să fie al tău, decât al companiei. La toată această situaţie contribuie şi faptul că nu mai găseşti oameni care să stea la coadă la uşă să se angajeze şi că firmele trebuie să depună un efort mare ca să găsească oameni, iar angajaţii ştiu acest lucru şi îşi joacă cărţile cât pot de bine.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • ​Întrebarea săptămânii: Tu trăieşti pentru a munci sau munceşti pentru a trăi?

    Cătălina Dodu, country manager Atos IT Solutions and Services România şi Global CyberSecurity Services PreSales and T&T Director în cadrul Atos la nivel internaţional, cel mai recent invitat al evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, a menţionat că ea nu agreează discuţia despre echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală.

    Asta pentru că, aşa cum a spus chiar ea, munca face parte din ea, o defineşte, nu se încheie odată cu încheierea orelor de birou. Povestea ei de carieră este un caz fericit, fiindcă a ales o profesie potrivită pentru ea, în care nu este nevoită să îşi numere „orele de program”.

    Situaţie în care nu cred că se află cei mai mulţi dintre angajaţii de pe piaţa locală, în lipsa unor programe de orientare profesională timpurie. Când îţi place ceea ce faci, munca este, într-adevăr, parte din tine – indiferent de angajatorul tău, de brandul acestuia. Când, din contră, munceşti doar pentru a-ţi permite să trăieşti, minutele trec mai greu, indiferent dacă lucrezi remote, patru zile pe săptămână, două, una. Răspunsul ideal este, cred, al al Cătălinei Dodu: „Trăiesc, iar munca face parte din mine”.

    Voi cum aţi răspunde acestei întrebări?

    Aşteptăm răspunsurile pe adresa ioana.matei@businessmagazin.ro.

  • ITM Prahova a plicat, în luna mai, amenzi de 436.000 lei

     

    Inspectoratul Teritorial de Muncă Prahova a desfăşurat, în luna mai a.c., 269 de acţiuni de control în domeniul de competenţă, faptele contravenţionale constatate fiind  sancţionate prin aplicarea de avertismente sau, în situaţiile în care faptele au avut un grad de pericol social concret ridicat, cu amenzi contravenţionale, valoarea totală a acestora fiind de 436.000 lei.

    În domeniul relaţiilor de muncă, s-au efectuat 188 de controale, în urma cărora s-au aplicat amenzi în valoare de 383.500 lei. Cu ocazia controalelor efectuate, inspectorii de muncă au depistat 13 persoane care prestau muncă nedeclarată şi au sancţionat angajatorii cu amenzi în valoare totală de 260.000 lei. În aceeaşi perioadă, în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă a fost efectuat un număr de 81 de controale, aplicându-se 90 de avertismente şi amenzi în valoare de 52.500 de lei.

    Angajatorii au comunicat către ITM Prahova 29 de evenimente, în urma cercetărilor urmând să se stabilească caracterul acestora, respectiv dacă sunt accidente de muncă sau accidente în afara muncii. De asemenea, inspectorii de muncă au dispus oprirea din funcţiune a unui echipament de muncă pentru că exista pericol de accidentare.

  • (P) Bine ai venit în universul tău digital! Noul HUAWEI MateBook D15 îmbină perfect ziua de muncă cu noaptea de distracţie

    Laptopul tău trebuie să fie lângă tine de fiecare dată când ai nevoie de el, în orice situaţie, fie că vrei un partener de productivitate, fie că e vorba despre conţinuturile pe care le preferi în timpul liber.

    În acelaşi timp, este important ca utilizarea îndelungată a unui ecran să nu fie dăunătoare pentru sănătatea ta. Aşa cum ştim, avem nevoie de un anumit nivel de protecţie pe parcursul călătoriilor noastre digitale.

    Noul HUAWEI MateBook D15 este un laptop gândit pentru a satisface toate nevoile tale de productivitate şi divertisment. Născut prin inovaţii, dispozitivul este echipat cu tehnologie de ultimă generaţie de la furnizori de top.

    Mai mult, HUAWEI s-a gândit la numărul ridicat de ore pe care îl petrecem cu ochii în ecran şi a dezvoltat modul Eye Comfort pentru gama MateBook, o soluţie care îmbunătăţeşte semnificativ experienţa de utilizare a unui laptop.

     

    Sănătatea, în primul rând

    Petrecem din ce în ce mai mult timp în faţa ecranelor în ultimii ani, fie că vorbim de smartphone, de tabletă sau de laptop. Cu atât mai mult de când munca de la distanţă sau sistemul hibrid şi-au făcut loc în piaţa muncii.

    Totuşi, acest comportament de utilizare ne poate afecta sănătatea pe termen lung, în principal vederea. De aceea, noul tău laptop HUAWEI vine cu soluţia Eye Comfort Mode.

    Aceasta integrează elemente hardware şi software şi optimizează balansul de alb şi temperatura culorilor ecranului pentru confortul utilizatorului. Funcţia Eye Comfort există pe mai multe produse din gama MateBook.

    HUAWEI MateBook D15 ajută utilizatorii să atenueze oboseala ochilor, întrucât funcţia Eye Comfort este certificată TÜV Rheinland pentru emisiile scăzute de lumină albastră, ceea ce reprezintă o dovadă a eficienţei sale în reducerea luminii albastre.

    Este adevărat că multe modele de laptopuri vin acum cu tehnologia de protecţie a ochilor integrată în ecrane, însă modul Eye Comfort de la HUAWEI este unul dintre cele mai sofisticate de până acum.

    Laptopul MateBook D15 utilizează tehnologia avansată de protejare a ochilor dezvoltată pentru telefoanele şi tabletele producătorului şi oferă o soluţie unică, aflată la intersecţia dintre hardware şi software.

    Universul tău de tehnologie

    HUAWEI MateBook D15 a fost gândit ca un întreg ecosistem digital, pregătit să fie un partener ideal în drumul spre un echilibru armonios între productivitate şi divertisment.

    Trebuie să ştii că noul tău laptop se armonizează pefect cu alte smartphone-uri, tablete sau wearables. Cu un scenariu de birou ca punct de plecare, HUAWEI MateBook D15 le oferă pasionaţilor de tehnologie flexibilitatea de a utiliza mai multe produse în scenarii multiple,

    Astfel, te poţi bucura de dispozitivele tale şi să profiţi de ele la maximum prin funcţia Multi-screen Collaboration, suportată de smartphone-urile şi laptopurile Huawei.

    Toate acestea sunt susţinute de cilindrii procesorului implementat pe MateBook D15, care funcţionează la capacitate maximă pentru a obţine cele mai bune performanţe.

    HUAWEI şi-a dorit să aducă tehnologiile de ultimă generaţie către mai mulţi consumatori. De aceea, noul laptop este echipat cu un procesor Ryzen 5 5500U de a doua generaţie şi o placă grafică Radeon RX Vega 10.

    Chipsetul AMD Ryzen 5 5500U dispune de o tehnică de procesare de 12 nm, patru nuclee şi opt fire de execuţie, oferind un procesor AMD mobil cu performanţe remarcabile.

    Frecvenţa maximă alături de o placă grafică Radeon RX Vega 10 este de 4 GHz. Procesorul AMD Ryzen este unic prin faptul că integrează perfect arhitecturile Zen şi Vega. Frecvenţa procesorului de pe HUAWEI MateBook D15 poate atinge 1400 MHz, oferind operare fluidă în aplicaţii populare de design precum Photoshop şi Premiere.

    Mai mult, noul HUAWEI MateBook D15 include noua versiune de Shark Fin 2.0, care răceşte laptopul mai sistematic decât generaţia anterioară. Concret, noua tehnologie aduce o performanţă de răcire sporită cu 27%.

     

    La prima vedere

     

    Te poţi bucura la maximum de experienţa MateBook D15 datorită raportului screen-body de 87%, într-un cadru cu dimensiuni de doar 357,8 mm x 229,9 mm x 16,9 mm.

    Misiunea HUAWEI de a inova a fost una provocatoare pentru noul laptop, în contextul în care designerii şi inginerii companiei au reuşit să integreze un HUAWEI FullView pe un laptop de 15,6 inci, care se dovedeşte a fi şi cel mai uşor din industrie.

    Astfel, ecranul anti-reflexie FHD IPS 1080p de 15,6 inci este mai potrivit pentru conţinut dinamic şi pentru a reda animaţii cu o claritate sporită. Ramele subţiri din partea superioară şi de pe laterale, rezoluţia şi ecranul mat anti-reflexie te ajută să îţi poţi desfăşura munca de birou oriunde, chiar şi sub razele soarelui.

    Pe lângă toate detaliile tehnice, noul tău MateBook D15 se remarcă printr-un design curbat şi simplificat, ceea ce îi oferă o anumită eleganţă şi unicitate.

    Ramele mai subţiri şi camera încastrată permit mişcorarea factorului de formă al laptopurilor HUAWEI şi îmbunătăţeşte încă o dată portabilitatea acestora. Astfel, devine laptopul perfect pentru a fi alături de tine la birou sau acasă.

  • CEO-ul Apple, Tim Cook, spune că munca de la distanţă este „mama tuturor experimentelor”. Modul în care oamenii vor lucra pe viitor ar putea să fie „total diferit faţă de modalităţile utilizate din prezent”

    La mai bine de doi ani după ce pandemia de Covid-19 a trimis lucrătorii la domiciliu, CEO-ul Apple, Tim Cook, a declarat că rolul muncii la distanţă nu a fost încă îndeplinit, scrie Business Insider.

    „Munca de la distanţă reprezintă mama tuturor experimentelor al cărui rezultat final încă nu-l cunoaştem”, a declarat Cook în timpul simpozionului TIME 100 din New York, ca răspuns la o întrebare despre cele mai mari schimbări care au loc în prezent la locurile de muncă.

    În cadrul simpozionului, Tim Cook a declarat că în opinia lui interacţiunile virtuale „nu sunt inferioare, ci doar diferite”.

    Politica Apple a fost mai strictă în ceea ce priveşte revenirea angajaţilor la birou faţă de alte companii. Fostul director de învăţare automată al companiei, Ian Goodfellow, a invocat public rigiditatea Apple drept motivul pentru care a părăsit compania în mai.

    „Cred cu tărie că mai multă flexibilitate ar fi fost cea mai bună  pentru echipa mea”, a declarat Goodfellow pentru Zoë Schiffer de la The Verge la acea vreme.

    Cheia, a spus el, este găsirea unui model care să profite de punctele forte ale lucrului hibrid. Potrivit lui Goodfellow, eventualul model va arăta destul de diferit faţă de cel utilizat în prezent.

    „Am putea fi primii care spun că punctul de plecare este probabil greşit şi că va fi nevoie de ajustări”, a spus el.

    Deşi a refuzat să comenteze incursiunile Apple în realitatea augmentată, Goodfellow a declarat că tehnologia „are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre oameni, nu de a o înlocui”.