O întâmplare cel puţin amuzantă s-a petrecut în octombrie 2009, atunci când Schwarzenegger a participat, fără să fi fost invitat, la o gală organizată de democraţi în San Fran. Nefiind foarte popular în rândul celor prezenţi, actorul a fost huiduit şi chiar înjurat; câteva zile mai târziu, Schwarzenegger a trimis o scrisoare unuia dintre liderii democraţilor, anunţându-l pe acesta că a respins o propunere legislativă.
Printre rânduri, însă, guvernatorul a transmis un mesaj secret:
Turcia adăposteşte cel mai mare număr de refugiaţi din lume, iar deschiderea arătată faţă de cei două milioane de sirieni şi irakieni care au fugit din calea războiului civil a protejat naţiunile europene de o criză a migraţiei mai gravă decât cea cu care se confruntă în prezent. În timp ce guvernele europene nu reuşesc să găsească o soluţie comună, iar Ungaria a ridicat un gard la graniţa cu Serbia pentru a stăvili valul de migranţi, liderii de la Ankara promit că vor continua să primească refugiaţi. Această politică riscă să devină o povară politică înaintea alegerilor anticipate din Turcia, programate în noiembrie, în special în oraşele din apropierea frontierei, unde numărul refugiaţilor sirieni a devenit mai mare decât cel al localnicilor.
Când războiul din Siria a izbucnit în 2011, autorităţile din Turcia au crezut că zeci de mii de refugiaţi vor traversa frontiera de 900 de kilometri a ţării. De atunci, luptele au luat amploare, iar militanţii Statului Islamic au exploatat haosul pentru a impune o conducere brutală, în stil medieval, în mari părţi din Siria şi Irak.
Turcia a cheltuit 6,5 miliarde de euro în scop umanitar, inclusiv pentru cele mai bine echipate tabere de refugiaţi construite vreodată, dotate cu şcoli, asistenţă medicală şi servicii sociale.
„Este una dintre cele ample reacţii umanitare pe care le-am văzut vreodată. Este acceptarea faptului că, indiferent de inconveniente, Turcia trebuie să îşi ajute vecinii“, a declarat pentru Reuters Rae McGrath, din partea agenţiei americane Mercy Corps. El avertizează însă că abilitatea Turciei de a ajuta refugiaţii ajunge la saturaţie, iar Sinan Ulgen, preşedinte al Center for Economics and Foreign Policy Studies (EDAM) din Istanbul, are o opinie similară. „Reacţia Turciei a fost mai umană decât cea a Europei şi mai aproape de valorile universale exprimate de liderii UE. Mulţi încearcă să înţeleagă până unde este dispusă Turcia să meargă. Cred că ajungem la limită“, consideră Ulgen.
O explozie care a avut loc în luna iulie în oraşul de frontieră Suruc, atribuită organizaţiei Statul Islamic, a amplificat temerile că politica uşilor deschise facilitează intrarea militanţilor în Turcia, iar prăbuşirea armistiţiului cu insurgenţii kurzi, în aceeaşi lună, a sporit îngrijorarea.
Cea mai mare provocare este însă una pe termen lung. Autorităţile de la Ankara au probleme cu integrarea unei populaţii de refugiaţi uriaşe, care nu vorbeşte turca şi are perspective limitate de a se întoarce prea curând acasă.
Ministrul muncii a anunţat în august că nu va acorda permise de muncă refugiaţilor, explicând că un astfel de program ar fi incorect pentru turcii care caută locuri de muncă.
Turcia a fost lăudată la nivel internaţional pentru adăpostirea a două milioane de refugiaţi, alungaţi de conflictul de patru ani din Siria. Marea majoritate a refugiaţilor caută însă să îşi contruiască o viaţă în afara taberelor de refugiaţi, astfel că efortul de ajutor devine mai complicat.
Turcia se confruntă cu o rată a şomajului de aproape 10% şi cu încetinirea creşterii economice, autorităţile turce criticând în repetate rânduri reticenţa Europei de a suporta o parte din povara refugiaţilor. În prezent, cei care beneficiază de protecţie temporară în Turcia pot lucra în interiorul comunităţii de refugiaţi, ca medici sau profesori, dar ministrul muncii şi protecţiei sociale, Faruk Celik, a spus că nu există planuri de acordare a permiselor de muncă în cadrul unui program general. Decizia, criticată de reprezentanţii organizaţiilor umanitare, a determinat refugiaţii să se urce în bărci şi să ia drumul Europei.
Spre deosebire de Grecia, care a permis multor refugiaţi să îşi continue drumul, forţele de securitate turce patrulează rutele către Europa, reţinând bărci şi refugiaţi. Deseori, aşa cum a fost cazul lui Aylan Kurdi, băieţelul de trei ani care s-a înecat cu fratele şi mama sa, forţele turce recuperează trupurile celor care îşi pierd viaţa în drum spre Europa.
Turcia acordă refugiaţilor statutul de „protecţie temporară“, pentru a avea acces la şcolarizare, servicii de sănătate şi sociale. Dar costurile cresc exponenţial, iar indicatorii economici se contractă. Lira a atins minime record în raport cu dolarul, în luna septembrie, în timp ce economia a crescut în 2014 cu numai 2,9%, cu mult sub obiectivul guvernului, de 5%. Perspectiva economică negativă nu face decât să amplifice fluxul ilegal de refugiaţi către Europa. “Nu este viaţă aici. Trebuie să trăim o viaţă normală. Vreau să îmi găsesc de lucru“, a spus un tânăr de 32 de ani refugiat din oraşul sirian devastat Alep, care aşteapta să treacă ilegal din Bodrum, Turcia, în insula elenă Kos.
Parlamentul Ungariei a adoptat, luni, amendamente la câteva legi care au stârnit deja discuţii aprinse în rândurile liderilor UE.
Proiectul de lege, propus sâptămâna trecută de ministrul de Interne Sandor Pinter, a fost adoptat cu 151 de voturi pentru şi 42 împotrivă.
La 28 de ani, Andreea Comşa conduce propria agenţie imobiliară, are 12 angajaţi, şapte proiecte pentru care firma sa este vânzător exclusiv şi este în negocieri cu doi dezvoltatori pentru alte două proiecte.
Dacă bate palma pentru noile proiecte, alţi patru oameni vor intra anul acesta în echipă. Faţă de liderii pieţei imobiliare, Premium Estate are o cifră de afaceri de zece ori mai mică, dar şi ratele de creştere sunt mai mari. În 2014, firma a ajuns la 300.000 de euro, cu o marjă de profit de 20%, în creştere faţă de 2013, când cifra de afaceri a companiei a fost de 250.000 de euro.
Povesteşte că a ajuns în domeniul imobiliar din întâmplare, dar că apoi i-a fost imposibil să renunţe la domeniu. „Cine a «făcut» imobiliare şi a prins gustul, foarte greu renunţă la domeniu, rămâne nostalgic“, spune Andreea Comşa, care, fără să fie războinică, este tenace. În ultimul an de liceu venea aproape în fiecare sfârşit de săptămână cu autocarul de la Sibiu la Bucureşti, pentru meditaţii, iar în al doilea an de facultate s-a angajat.
Când şi-a luat licenţa la SNSPA avea deja câţiva ani buni de muncă şi câştigase deja un comision de peste 50.000 de euro la o tranzacţie pentru care lucrase şapte luni; un an mai târziu, înfiinţa Premier Estate. A urmat cursurile SNSPA şi spune că ar fi vrut să intre în comunicare, iar în anul II de facultate s-a angajat la o firmă de producţie publicitară, ca asistent manager. A fost o experienţă, povesteşte ea, „pentru că le explicam că trebuie să facem şi PR, fiind foarte pasionată şi îndoctrinată de ce făceam la facultate“, dar la scurt timp a înţeles că nu avea nici de la cine să înveţe şi nici cum să crească. Se gândea să plece, iar o prietenă a convins-o să încerce domeniul imobiliar. Aşa a început aventura în domeniul imobiliar şi nici nu se vede acum făcând altceva.
Unde se vede peste zece ani? „Şi cinci e mult. Gândesc lucrurile, dar cred că viaţa este surprinzătoare şi schimbătoare. Îmi place să fiu antreprenor, peste un an aş vrea să am încă patru proiecte în portofoliu. Tot ce fac acum îmi ia cam 90% din timp şi mă bucur, mă motivează, dar pe termen lung aş vrea să deleg mai mult şi să acord mai multă atenţie vieţii personale. Nu aş mai face o altă afacere, pentru că eu mă pricep la imobiliare, îmi doresc să dezvolt afacerea, şi, la un moment dat, să ne extindem peste hotare.“
Măcelarii din piaţa centrală din Atena au fost printre primii care au simţit impactul măsurilor de control al capitalului. Cu mai puţini euro în buzunar, clienţii au renunţat să mai cumpere carne. Vânzătorii de la tarabe au spus că vânzările au scăzut la jumătate faţă de nivelul normal şi se aşteaptă la timpuri şi mai grele dacă Grecia ar ieşi din zona euro.
Majoritatea produselor din carne comercializate în Grecia provin din Franţa, astfel că achiziţiile de carne de vită, al cărei preţ este calculat în euro, în drahme, ar fi împovărătoare. „Vă rugăm, europeni, ajutaţi Grecia. Ajutaţi poporul elen“, a spus un măcelar.
Peste drum de piaţă, un farmacist spune că o mulţime de oameni au venit să facă stocuri de medicamente, îngrijoraţi că acestea vor dispărea din farmacii. Un alt farmacist a explicat că finanţarea din partea statului a medicamentelor compensate, comercializate cu reţetă, ar putea fi redusă în curând la jumătate, sau chiar oprită.
Spitalele greceşti riscă să se confrunte în curând cu o penurie de materiale medicale consumabile, în contextul în care băncile sunt închise şi sunt în vigoare măsuri de control al capitalurilor, rezervele de la furnizori scad, iar aceştia nu pot apela la importuri. O problemă importantă este generată de refuzul furnizorilor de produse farmaceutice de a oferi bunuri pe credit, inclusiv unor spitale mari din Atena. Astfel, numeroase spitale caută noi furnizori. „Stocurile pe care le avem în prezent le dăm spitalelor. Problema este ce se întâmplă când se termină aceste stocuri“, a explicat Pavlos Arnaoutis, liderul sindicatului furnizorilor de produse farmaceutice, adăugând că noua criză înrăutăţeşte şi mai mult o situaţie deja dificilă.
Grecii nu fac numai stocuri de medicamente, ci au format cozi şi la supermarketuri şi fac provizii „pentru orice eventualitate“, aşa cum s-a exprimat un locuitor dintr-o suburbie a Atenei, împovărat cu patru sacoşe grele.
Între timp, teama de haosul financiar umbreşte perspectivele sezonului turistic de vară din Grecia. „Nu există nicio îndoială că rezervările au scăzut în ultimele câteva zile“, a declarat directorul Sunvil Group, o agenţie de turism din Marea Britanie.
Turismul a contribuit cu circa 16% la PIB-ul Greciei în 2013 şi cu 19% în 2014, potrivit datelor Consiliului Mondial pentru Călătorii şi Turism. Criza financiară, consideră analiştii, va afecta numărul de vizitatori. Euromonitor International anticipează pentru acest an o creştere de 3% a numărului sosirilor de turişti, o scădere dramatică comparativ cu avansul de 23% înregistrat în 2014.
„Principala problemă cu care s-ar putea confrunta turiştii în Grecia este lipsa lichidităţilor“, a spus Angelo Rossini, analist la Euromonitor.
Retragerile de numerar de la bancomate au fost limitate la 60 de euro, în cazul localnicilor. Deocamdată, tour operatorii au recomandat turiştilor să aibă numerar suficient asupra lor, chiar dacă guvernul a decis să limiteze impactul, exceptând vizitatorii de controlul capitalului. Astfel, restricţiile referitoare la retragerile de fonduri nu se aplică tranzacţiilor de la bancomate cu carduri emise în străinătate.
Pe fondul incertitudinilor, zeci de mii de oameni au demonstrat în ultimele zile în centrul Atenei pentru a susţine guvernul şi a spune nu austerităţii promovate de creditorii ţării.
Grecia ar mai fi avut de primit 7,2 miliarde de euro din programul de susţinere financiară de 240 de miliarde de euro din partea zonei euro şi FMI care a expirat pe 30 iunie.
Premierul Tsipras a explicat grecilor că referendumul de pe 5 iulie are ca obiectiv prelungirea negocierilor Greciei cu creditorii săi şi nu ieşirea din zona euro şi le-a transmis că dacă se pronunţă pentru austeritate să nu se bazeze pe el pentru aplicarea acestor politici. Liderul stângii radicale Syriza s-a declarat din nou convins, în faţa miilor de susţinători din Atena, de faptul că creditorii nu doresc ieşirea Greciei din zona euro, din cauza „costului considerabil“ al unei asemenea iniţiative.
Analişti intervievaţi de Bloomberg au avertizat că puterea de cumpărare a grecilor ar scădea cu 40% dacă Grecia ar reveni la drahmă.
„Iniţial vor avea loc vânzări masive care vor duce la o depreciere de 30%-40% faţă de dolar. Vom înregistra noi minime record pentru drahmă“, a declarat Neil Jones, director de vânzări la Mizuho Bank în Londra.
Jones şi analişti ai ING şi Crédit Agricole spun că ieşirea statului elen din uniunea monetară nu este scenariul lor de bază, dar că au început să analizeze care ar fi cursul drahmei în eventualitatea unui exit.
Publicarea pachetului de măsuri pe care Grecia ar trebui să-l adopte ca să rămână în continuare credibilă în faţa finanţatorilor internaţionali arată cum România a fost îngenuncheată în 2009 şi 2010 deşi datoria publică era doar la 20% din PIB, în timp ce Grecia stă în picioare la 170% datorie publică din PIB.
Finanţatorii internaţionali cer Greciei abia acum majorarea TVA la încălţăminte, haine şi alte bunuri şi servicii – în afară de mâncare şi apă – de la 13% la 23%.
Este uimitor cum o ţară aflată sub presiunea uriaşă a finanţatorilor internaţionali a reuşit în toată această perioadă să menţină TVA de 13% la majoritatea bunurilor şi serviciilor.
Ce au făcut până acum FMI, Banca Mondială şi Comisia Europeană dacă nu i-au convins pe greci să ridice plafonul TVA de la 13% la 24% sau, de ce nu, la 27% ca în Ungaria?
Diferenţa între liderii îngenuncheaţi ai României şi tăria grecilor
Gradul scăzut de motivare şi implicare al angajaţilor este principala problemă cu care se confruntă 87% din liderii de HR şi business, arată cel de-al treilea raport anual Deloitte, “Tendinţe în capitalul uman – Cum să conduci în noua lume a muncii”. Deşi gradul de preocupare faţă de acest fapt este în creştere semnificativă faţă de anul trecut, majoritatea organizaţiilor nu reuşesc să ia măsuri concrete prin care să-şi redefinească cultura organizaţională, punându-şi astfel în pericol planurile de creştere.
Raportul include informaţii de la peste 3.300 de lideri de HR şi business din 106 ţări. Numărul liderilor de HR şi business care au menţionat că gradul de motivare şi implicare al angajaţilor este “foarte important” s-a dublat în ultimul an, ajungând la 50%. Şaizeci la sută din liderii de HR şi business chestionaţi au spus că nu au programe adecvate pentru a măsura şi îmbunătăţi acest indicator organizaţional, considerând că nu există, în cadrul companiilor, măsuri concrete de creştere a nivelului de motivare şi implicare al angajaţilor.
Conform studiului Deloitte, doar 12% din liderii de HR şi business dezvoltă programe menite să definească şi să construiască o cultură organizaţională, în timp ce numai 7% se consideră eficienţi în cuantificarea şi stimularea gradului de motivare şi implicare al angajaţilor.
Provocările cu care se confruntă organizaţiile la nivel mondial se vor regăsi şi pe agenda angajatorilor din România cât de curând, ca efect al alinierii firmelor româneşti care fac parte din grupuri multinaţionale la strategiile de dezvoltare stabilite la nivel central. Această abordare va fi preluată şi de antreprenorii locali care vor trebui să îşi adapteze strategiile de resurse umane în aceeaşi direcţie, pentru a fi competitivi.
“În opinia noastră, piaţa angajatorilor din România are timp să se pregătească pentru a face faţă noii paradigme în care evoluează angajatorii din Vest, şi anume aceea în care ‘balanţa puterii’ tinde să încline în favoarea angajatului”, a spus Raluca Bontaş, Director Global Employer Services Deloitte România. “În noua lume a muncii în care probabil va intra şi România curând, angajatorii vor trebui să îşi regândească metodele de conducere, să flexibilizeze raporturile de muncă, să ajusteze modul în care este structurata remuneraţia, să vină cu idei noi de implicare a salariaţilor în viaţa firmei şi să îi cointereseze în dezvoltarea acesteia. Tocmai gradul sporit de autonomie a salariaţilor, usurinta mobilităţii acestora şi, uneori, nevoia lor de schimbare se impun ca elemente pe care angajatorii înşişi trebuie azi să le includă drept componente principale în construirea culturii lor organizaţionale”, consideră Bontaş.
Deficitul de leadership a continuat să fie o preocupare importantă a liderilor de HR şi de business, un procent covârşitor de 86% dintre aceştia incluzând-o pe lista de priorităţi. Este notabil şi faptul că numărul respondenţilor care au considerat acest deficit ca fiind o problemă “foarte importantă” a crescut de la 38% anul trecut la 50% anul acesta.
Plecând de la premisa că dificultatea de a găsi competenţe adecvate pentru modelul de business propriu fiecărei companii poate periclita creşterea companiei, 85% din liderii de HR şi business consideră că pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor reprezintă o problemă majoră, în creştere faţă de 70% anul trecut. Acest nivel crescut de conştientizare plasează preocuparea faţă de pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor pe locul al treilea pe agenda de priorităţi a organizaţiilor.
“Companiile vor trebui să-şi gestioneze cu grijă toate modificarile necesare la locul de muncă şi aceasta nu va fi o misiune usoara din punct de vedere legal”, a spus Florentina Munteanu, Associate Partner Reff & Asociaţii, societatea de avocaţi reprezentând Deloitte Legal în România.“Cadrul legal al relaţiilor de muncă a ramas în urma schimbărilor ce au loc în fiecare zi şi avem o provocare continuă de a găsi modalităţi inovatoare de a interpreta legea pentru a putea implementa acele politici care ajută în gestionarea aspectelor critice ale muncii, pe care salariaţii le cer în momentul de faţă. Printre altele, mobilitatea internaţională şi programele de lucru flexibile, inclusiv munca de acasă, reprezintă subiecte care încă pun probleme conceptuale şi practice”.
La rândul său, Doina Patrubani, Consulting Director Deloitte România, consideră că pe agenda de priorităţi a mediului de afaceri din România vor trebui să îşi facă loc cât mai curând următoarele subiecte strategice:
• Liderii companiilor şi coordonatorii de Resurse Umane trebuie să demareze un proces complex de regândire, redefinire şi revigorare a funcţiunilor de management al capitalului uman şi al talentelor din companii
• Dobândirea de noi competenţe de Resurse Umane este o prioritate vitală pentru companii, care trebuie abordată la nivelul managementului superior
• Contribuţia Resurselor Umane este esenţială în orice companie, acum mai mult ca oricând
• Rolul coordonatorului de Resurse Umane trebuie redefinit în noul context şi poziţionat strategic la un nivel înalt de autoritate şi putere de decizie.
Abordarea integrată a provocărilor complexe de capital uman: Deloitte lansează People Advisory Services
Concluziile studiului au fost prezentate cu ocazia lansării de către Deloitte România a People Advisory Services (PAS), iniţiativă de business care combină competenţe complementare în domeniul resurselor umane, capitalizând expertiză de consultanţă în capital uman şi consultanţă juridică şi fiscală. Iniţiativa s-a conturat din identificarea nevoii clienţilor de a avea acces la o platformă integrată de servicii care să raspundă provocărilor din ce în ce mai complexe cu care se confruntă mediul de afaceri. Gestionarea capitalului uman necesită echipe multidisciplinare, în care competenţele consultanţilor de capital uman, ale specialiştilor fiscali şi ale avocaţilor de dreptul muncii se împletesc, în mod firesc, iar echipa multidisciplinară Deloitte People Advisory Services pune la dispoziţia clienţilor tocmai acest tip de abordare completă.
Inaugurarea oficială a noului sediu de la Frankfurt al Băncii Centrale Europene, un edificiu cu o arhitectură spectaculoasă, care a costat cca 1,3 miliarde de euro, a fost întâmpinată cu proteste violente organizate de demonstranţi contra austerităţii. După proteste, soldate cu sute de arestări, incendierea unor maşini ale poliţiei şi zeci de răniţi, şeful BCE, Mario Draghi, a declarat cu ocazia inaugurării că e nedrept ca instituţia să fie acuzată că a fost principalul promotor al măsurilor de austeritate în Europa.
Draghi are dreptate, nu BCE a impus linia de politici economice în Europa, ci guvernul german, însă atât predecesorul său Jean-Claude Trichet, cât şi el însuşi au avut o politică de comunicare constant păguboasă, care a creat percepţia că BCE, în totală opoziţie cu Rezerva Federală a SUA, ar fi o instituţie slabă şi fricoasă atunci când e vorba să ia măsuri de combatere a crizei, servilă cu băncile şi dură cu statele, îndeosebi cu cele mai sărace de la periferia zonei euro. Acum, în fine, BCE va avea ocazia să-şi ia revanşa, în calitate de coordonatoare naturală a proiectului care ar urma să salveze Europa unită: Uniunea Bancară Europeană. Ideea a fost propusă de Parlamentul European încă din 2010, iar Comisia Europeană a lui Barroso a lansat-o în discuţie în 2012, cu trei elemente constitutive: supraveghere bancară comună, sistem unic de gestionare şi rezolvare a crizelor bancare şi sistem uniform de protecţie a depozitelor.
Pe atunci, proiectul era menit să protejeze statele, adică banii contribuabililor, încercând să transfere legal răspunderea salvării băncilor asupra acţionarilor în cazul unor noi crize financiare, iar pe de altă parte să constrângă băncile să se reformeze, în urma periodicelor „teste de stres“. Ambele eforturi au fost presărate de momente ridicole, aşa cum am văzut în cazul crizei din Cipru din 2013, unde liderii europeni au încercat să extindă răspunderea salvării băncilor şi asupra depunătorilor, sau în cazul testelor de stres din 2011, trecute cu brio de bănci care aveau să se dovedească în realitate mult mai vulnerabile. Pe parcurs, criteriile pentru testele de soliditate financiară au devenit mai exigente, iar Parlamentul European a reuşit să impună anul trecut ca acţionarii şi creditorii băncilor să fie primii chemaţi să suporte pierderile în caz de criză şi să constituie din banii lor şi fonduri de protecţie a depozitelor garantate de state (adică până la limita de 100.000 de euro).
Importanţa politică reală a Uniunii Bancare Europene la ora actuală este însă alta, anume faptul că ea preia rolul de liant sau motor al unificării Europei, după ce schiţa iniţială a unor „State Unite ale Europei“ unde armonizarea economică să fie bazată pe impunerea unei uniuni fiscale, cu diverse variante de unificare a nivelului taxării, promovate de Germania prin 2010-2011, a eşuat din cauza opoziţiei ţărilor cu regimuri fiscale mai permisive, între care şi unele grav afectate de criză, ca Irlanda. „Actuala criză a reliefat imperfecţiunile construcţiei instituţionale iniţiale din Uniunea Economică şi Monetară, iar dintre alternativele posibile – cea a unei uniuni fiscale şi cea a unui uniuni bancare – decidenţii europeni au optat pentru varianta mai puţin controversată şi mai uşor de implementat într-un interval de timp previzibil, respectiv cea a Uniunii Bancare“, a explicat recent viceguvernatorul BNR, Florin Georgescu. Realizarea Uniunii Bancare presupune, potrivit lui Georgescu, pe de o parte creşterea rezistenţei băncilor la factorii de risc, prin politici bancare prudente, reglementate unitar la nivel european, iar pe de altă parte capacitatea lor de a susţine creşterea economică, generarea de locuri de muncă şi de afaceri competitive, adică exact ceea ce UE are nevoie ca de aer.
Deopotrivă în mediul antreprenorial dar şi corporatist, femeile influenţează prin stilul lor de conducere rezultatele companiilor. Asfel, multe companii la nivel internaţional au realizat programe prin care să crească numărul femeilor din poziţii de management, iar aceste strategii au chiar corespondent la nivel de administraţie publică.
Cele mai multe opinii spun că diferenţe esenţiale între atributele liderilor nu există, indiferent că sunt femei sau bărbaţi. Cu toate acestea, există şi diferenţe majore. Rucsandra Hurezeanu, CEO al Ivatherm, face referire la declaraţiile directoarei Fondului Monetar International, Christine Lagarde: „Dacă Lehman Brothers s-ar fi numit Lehman Sisters criza economică mondială ar fi avut astăzi o altă faţă. Mai multe femei în finanţe ar fi făcut posibil un climat mai sănătos“.
Comunităţile umane şi instituţiile au valorizat excesiv dintotdeauna trăsăturile masculine, ca agresivi-tatea, ambiţia şi competitivitatea, adaugă Hurezeanu. „Atât politica, cât şi afacerile cereau aceste cali-tăţi de la liderii lor.“ Cu câteva decenii în urmă, într-o lume dominată de bărbaţi, singurele femei care ajungeau în funcţii de putere în stat sau în companii erau considerate mai dure decât cei mai duri băr-baţi, arată fondatoarea Ivatherm.
Dacă Margaret Thatcher a fost supranumită Doamna de Fier, despre Indira Gandhi se spunea că era singurul bărbat din propriul cabinet. Cercetătorii care studiază comportamentul celor din finanţe au de-clarat că volatilitatea pe Wall Street este provocată de prezenţa în corp a unei anumite substanţe chimice.
Şi cum majoritatea traderilor şi a executivilor din finanţe sunt bărbaţi, substanţa în cauză nu e alta decât testosteronul. „Avem aşadar (şi) o explicaţie fiziologică a situaţiei care ridică o întrebare: oare cum ar fi arătat lumea condusa în egală măsură de femei şi de bărbaţi?,“ adaugă Rucsandra Hurezeanu.
Paşi uriaşi au fost făcuţi în ultima sută de ani, când drepturile şi obligaţiile femeilor în societate, în familie, în economie au intrat pe tărâmul egalităţii cu bărbaţii. An de an, doamnele îşi sporesc prezenţa în funcţii de decizie din diverse domenii. Sigur, situaţia nu este uniformă la nivel mondial, iar prejudecă-ţile religioase şi sociale joacă încă un rol important. Dar rolul lor în organizaţii a ajuns să fie nu numai apreciat, ci şi măsurat.
Companiile care au o prezenţă feminină în consiliul de administraţie înregistrează o performanţă bursieră cu 26% mai ridicată decât în cazul firmelor în care femeile nu se regăsesc la nivel de man-agement, spune Raluca Crişan, marketing director la Immochan România. Ea citează un studiu realizat de Crédit Suisse, din 2012, realizat pe o perioadă de 6 ani şi un eşantion de 2.400 de companii.
Cert e că numărul doamnelor care deţin funcţii de conducere este în creştere. Astfel, numărul de fe-mei care ocupă funcţii publice în cadrul Comisiei Europene creşte de la an la an, de la 20,5% în 2013 la 27,5% în 2014, arată raportul Worldwide Women Public Sector Leaders Index, realizat de EY. Rezul-tatele se datorează faptului că în urmă cu patru ani Comisia Europeană a stabilit o nouă strategie pen-tru a asigura o mai bună reprezentare a femeilor la nivel înalt.
În cinci din ţările G20 femeile ocupă o treime din poziţiile de top management, mai arată studiul, Rusia fiind ţara cu cea mai mare creştere a numărului de femei în poziţii de leadership, de la 13% în 2013 la 23,4% la finalul anului trecut, mai arată acelaşi studiu. În Franţa, cotele privind numărul de fe-mei în posturi de conducere, introduse în 2012, au deja rezultate, numărul de femei ocupând posturi de conducere la nivel înalt în sectorul public crescând de la 21% la 25%. Iar în Germania, guvernul federal a introdus o cotă de 30% de femei în consiliile de administraţie ale companiilor listate pe DAX, în noiembrie 2013.
Cu toate că nu există nicio cotă echivalentă pentru zona administraţiei de stat, s-a remarcat şi o creştere a procentului femeilor în poziţii de conducere la nivel de senior în sectorul public, de la 13% la 17% în ultimul an. „Pentru a se putea înregistra o creştere a reprezentării femeilor în funcţii de con-ducere, este nevoie de o creştere a numărului de femei în posturi de management – atât în interiorul cât şi în afara administraţiei publice. Fără femei în astfel de roluri, care să fie promovate pe baza com-petenţelor lor ca lideri, chiar şi cele mai bine concepute politici pentru egalitatea de gen se vor împot-moli“, consideră Elena Badea, director de marketing în cadrul EY România.
Prin urmare, le-am invitat pe doamne să-şi imagineze un scenariu în care femeile ar ocupa două din trei fotolii manageriale, în toate domeniile, de la administraţie publică, guvern, companii şi cum ar func-ţiona economia, firmele, mediul de afaceri şi cel politic, în aceste condiţii.
Simona Decuseară vinde imprimante din 1993. A fost primul angajat al importatorului Epson pe piaţa locală şi acum conduce afacerile japonezilor din Rom`nia şi Bulgaria. Deşi are mai bine de 22 de ani de carieră în aceeaşi companie, managerul spune că nu a vrut niciodată şi nu vrea nici acum să încerce altceva.
„Deocamdată nu m-am gândit la antreprenoriat. Sunt corporatistă. Îmi place foarte mult ceea ce fac şi îmi place corporaţia. Nu simt nevoia să evadez de acolo. Am sentimentul unei familii, ne cunoaştem foarte bine între noi şi nu există competiţie puternică între angajaţi. Petrecem mult timp împreună la birou şi ne străduim să facem lucrurile să meargă cât mai bine.“ Simona Decuseară conduce echipa de opt persoane de la Bucureşti a producătorului japonez de imprimante Epson, fiind primul angajat al importatorului din România al acestui brand, devenit între timp partener comercial.
După 12 ani, japonezii au decis să intre pe piaţă şi direct, cu o filială locală, şi au numit-o pe Simona Decuseară director al operaţiunilor. Spune că Epson nu se încadrează în tiparul standard de corporaţie – stufoasă, cu multe niveluri de management, cu o parte consistentă de raportare şi de execuţie -, ci echipele locale sunt consultate de superiorii de la centru, iar şeful din România nu este „doar un post într-o schemă organizatorică“. Nu a fost şi nu este interesată de o carieră în afara României în cadrul grupului, iar dacă ar vrea într-o zi să încerce altceva ar alege antreprenoriatul într-un domeniu diferit faţă de cel în care activează. „Eu am făcut vânzări dintotdeauna. Pot să-mi valorific competenţele legate de vânzări făcând orice altceva, dar nu într-un viitor foarte apropiat“, spune managerul.
De la o tehnologie şi un singur tip de echipamente în 1993, când oferta companiei încăpea pe o hârtie A4, Decuseară a ajuns să nu mai ţină minte câte produse are în ofertă, dovadă fiind progresul tehnologic pe care l-a trăit de când lucrează în domeniul imprimantelor. A început vânzările în primii ani după Revoluţie, într-o perioadă când pe piaţă existau puţini competitori şi nevoie crescută de echipamente. „Ulterior am început să ne specializăm în tehnici de vânzare şi cunoaşterea produselor. Cred că am şi ceva nativ şi mă descurc cu uşurinţă să vând produse.“ Cea mai utilă lecţie a fost perioada de scădere economică de după 2008, când echipa pe care o conduce a trebuit să fie inovativă şi să se descurce cu bugete mai mici. Strategia folosită a fost aceea de a sta aproape de toţi clienţii, inclusiv de cei cu apetit scăzut de cumpărare, ca să se asigure că Epson este prima lor alegere de îndată ce revirimentul economic este resimţit. „Pentru un anumit segment de clienţi, preţul e singurul care vinde. Este criteriul numărul unu, de multe ori, şi în segmentul B2B. Noi încercăm să-i învăţăm să se uite la costul total de exploatare, dar eu cred că jumătate deja înţeleg. Clientul nu trebuie să simtă că îl arde la buzunar când începe să tipărească.“
Deşi mediul de afaceri a semnalat în repetare rânduri nevoia unor oameni de vânzări profesionişti în România, Simona Decuseară atrage atenţia asupra firmelor de training care îi pot modela şi ajuta pe tineri să devină vânzători buni – „nu este ieftin, dar merită; totuşi, componenta nativă este foarte importantă; oricât de mult s-ar strădui cineva, dacă nu are o componentă nativă, acel ceva care să îi asigure o comunicare bună, să dea încredere clientului, faptul că are cel mai bun produs şi un preţ competitiv ar putea să nu îl ajute prea mult să efectueze tranzacţia cu succes“. După manager, un vânzător de top trebuie să ştie să comunice eficient, să ştie să se vândă foarte bine şi să cunoască procesul structu-rat de vânzare, necesar mai ales în abordarea clienţilor corporate. Câtă vreme şcoala românească nu asigură cunoştinţele teoretice şi practice pentru un astfel de job, directorul de la Epson observă că şeful echipei de vânzări poate şi trebuie să devină un lider pentru angajaţii din subordine – „e calificare la locul de muncă“.
Simona Decuseară crede că cei 22 de ani în aceeaşi companie reprezintă un avantaj şi nu un minus, câtă vreme are o imagine bună în faţa şefilor şi a angajaţilor şi a construit o echipă stabilă. Îşi asumă riscul de a se identifica cu brandul Epson pe piaţa locală – „am primit mai multe oferte de-a lungul timpului să plec la alte companii din domeniu, dar nu am simţit nevoia“. Ea admite că a reuşit să ocupe o poziţie de top management într-o lume dominată de bărbaţi, mai ales în IT, dar nu a resimţit vreodată discrimnare în algoritmii de promovare concepuţi de departamentele de resurse umane. „Am început singură, acum suntem opt persoane şi am rezistat într-o piaţă în care au avut loc inovaţii şi schimbări tehnologice şi nu este uşor să te poziţionezi pe piaţa locală ca un brand premium. Este o muncă pe care ne-am asumat-o şi pe care o vom face în permanenţă.“