BusinessMagazin

Tag: viitor

  • La Bruxelles nu se mai aude „Odă bucuriei“

    Comisia Europeană a prezentat pe 1 martie „Carta albă privind viitorul Europei”, un document ce enumeră cinci posibile scenarii pentru viitorul Uniunii Europene. Iar statele membre trebuie să decidă, până la finalul anului, care este cea mai bună variantă pentru viitorul Uniunii Europene. Pe baza documentului prezentat de Jean-Claude Juncker la începutul lunii martie, reprezentanţii celor 27 de state în UE după ieşirea Marii Britanii trebuie să dezbată modul în care vor să coopereze pe viitor. „Anul acesta sărbătorim 60 de ani de la Tratatul de la Roma (act considerat fundaţie a UE – n.red.)”, a spus Juncker. „Şi este timpul ca o Europă unită a celor 27 de state să dea forma viziunii pentru viitor.” Planul Comisiei Europene, a explicat preşedintele instituţiei, este ca până în 2025 unul dintre scenarii sau o combinaţie a acestora să funcţioneze ca bază a Uniunii.

    „Carta albă privind viitorul Europei” enumeră următoarele scenarii: „în continuare”, „nimic în afara pieţei unice”, „cei ce vor mai mult pot face mai mult”, „făcând mai puţine dar într‑un mod mai eficient” şi „făcând mai multe împreună”. Scenariile prezintă viziunea Comisiei asupra construcţiei europene pe termen mediu.

    Documentul reprezintă o încercare a instituţiei conduse de Jean-Claude Juncker de a da formă unei dezbateri inevitabile în acest moment, venită ca urmare a deciziei Marii Britanii de a părăsi Uniunea Europeană. Iar lucrarea începe cu un ton sumbru, acceptând lupta pe care Uniunea Europeană o duce din cauza Brexitului, a migraţiei şi a altor factori. „Problemele Europei nu par să plece nicăieri”, notează autorii, amintind că multe dintre statele membre consideră Uniunea fie prea distantă, fie prea implicată în problemele interne.

    Primul scenariu merge pe ipoteza că funcţionarea pe viitor a Uniunii Europene va presupune mici schimbări administrative. Această variantă se bazează pe acceptul guvernelor naţionale de a adânci relaţiile economice, întărind astfel piaţa unică. Este nevoie, notează cei din Comisia Europeană, şi de tratarea problemelor de politică externă „într-un singur glas”, în vreme ce resposabilităţi precum controlul graniţelor ar urma să rămână în atribuţiile autorităţilor locale.
    Cel de-al doilea scenariu, în care construcţia europeană s-ar rezuma la o piaţă unică, ar aduce următoarele probleme: „Procesul de luare a deciziilor ar fi simplificat, dar capacitatea de a acţiona colectiv ar fi limitată”, cred autorii documentului. „Iar asta, în majoritatea cazurilor, ar creşte distanţa dintre aşteptări şi rezultate.”

    Considerând piaţa unică drept principala sa misiune, Uniunea Europeană s-ar confrunta cu un risc crescut în ceea ce priveşte zona euro. Companiile ar trebui să treacă prin mai multe controale vamale, iar statele membre ar recurge, probabil, la acorduri bilaterale. Un punct important sesizat de către Comisie este faptul că piaţa maşinilor conectate ar avea de suferit, în acest scenariu, din cauza lipsei unui set de reguli la nivel european şi a unor standarde respectate de toate statele membre.

    „Cei ce vor mai mult pot face mai mult” reprezintă, de fapt, descrierea unei construcţii europene în care statele se diferenţiază prin puterea economică şi dorinţa de a contribui. S-ar aplica cel mai bine în domenii precum apărarea, securitatea internă, sistemul de taxare sau alte probleme sociale. În această variantă, Comisia presupune că toate cele 27 de state membre vor face în continuare progrese pe piaţa unică. Principala problemă, în acest caz, se referă la drepturile cetăţenilor, care ar putea fi lezate în anumite situaţii – cei din statele implicate activ în Uniune ar putea beneficia de mai multe drepturi decât cei din restul statelor.

    Cel de-al patrulea scenariu, explică cei din Comisia Europeană, implică reducerea numărului de obiective stabilite şi tratarea acestora într-un mod mai eficient. Cu alte cuvinte, nu este vorba de a face mai puţine în general, ci despre a face mai multe într-un număr redus de domenii. Principalele obiective, sugerează autorii, ar trebui să fie întărirea graniţelor Uniunii Europene şi constituirea unei forţe comune de apărare. Riscul acestui scenariu este dat de diferenţele dintre state şi dintre priorităţile fiecărui guvern.

    În fine, scenariul numărul 5 este şi cel mai optimist; este vorba de federalizarea Uniunii Europene. Mergând pe această ipoteză, Uniunea şi-ar asuma dreptul de a vorbi în numele tuturor statelor pe probleme de politică externă, lupta împotriva încălzirii globale sau probleme umanitare. Procesul de luare a deciziilor la Bruxelles ar decurge mult mai rapid, dar Comisia reflectă şi asupra riscului de a îndepărta anumite grupuri sociale antieuropene.

    Reacţiile nu s-au lăsat aşteptate: nu există o alternativă la o Uniune Europeană cu mai multe viteze pentru a evita dezintegrarea acesteia, a spus preşedintele Franţei, François Hollande, într-un interviu publicat săptămâna trecută în mai multe cotidiane eruropene. Hollande a declarat că „noul elan european presupune o alegere clară privind forma sa de organizare. Europa celor 27 nu mai poate fi Europa uniformă a celor 27. Timp de mulţi ani, această idee a unei Europe diferenţiate, cu viteze diferite, cu ritmuri distincte de a progresa a generat multă rezistenţă. Însă astăzi, aceasta este o idee care se impune. În caz contrar, Europa este cea care va exploda”, a continuat el. Întrebat dacă nu există vreo alternativă la această Europă cu mai multe viteze, François Hollande a răspuns: „Nu. Fie facem lucrurile în mod diferit, fie nu le vom mai face împreună. În viitor va exista un pact comun, o piaţă internă cu o monedă unică pentru unii. Însă pe această bază va fi posibil, pentru statele membre care vor, să meargă mai departe în ceea ce priveşte domeniul apărării, al armonizării fiscale sau sociale, mai departe în ceea ce priveşte cercetarea, cultura, tineretul.”

     

  • Vodafone arată meseriile viitorului cu ajutorul realităţii virtuale

    Începând din luna martie, campania „Vezi în viitor” va fi implementată în peste 50 de magazine din Bucureşti şi alte 22 de oraşe din ţară, unde va exista un spaţiu echipat cu ochelari Samsung Gear VR şi cu smartphone -uri care pot fi utilizate de vizitatori pentru a vedea, utilizând tehnologia 360° VR cum vor arăta meseriile de pădurar, doctor şi arhitect. 

    „Aniversarea a 20 de ani nu se concentrează doar pe modul în care am sprijinit oamenii să reuşească pe drumul lor de-a lungul timpului, dar şi oferă o privire spre ceea ce urmează. Este angajamentul nostru că vom continua să ne implicăm în viitorul clienţilor noştri, inovând şi creând valoare pentru ei prin ceea ce facem, pentru a le oferi noi modalităţi de a-şi îmbunătăţi viaţa. Această campanie oferă un mod creativ care ne permite să aruncăm o privire în viitor, prin intermediul tehologiei de ultimă oră”, a declarat Ravinder Takkar, preşedinte şi CEO Vodafone România. 

    Initiaţiva „Vezi în viitor” este promovată printr-o campanie de comunicare construită în jurul mesajului „Ai puterea să-ţi faci viitorul. Descoperă meseriile generaţiei viitoare, pentru prima dată în 360° VR”, desfăşurată în mediile TV print şi online.

    Vodafone România aniversează 20 de ani pe tot parcursul anului 2017 printr-o serie de iniţiative dedicate clienţilor. Brandul Vodafone este prezent pe piaţa românească din anul 2005, când a achiziţionat Connex, care şi-a lansat serviciile în 1997.

  • Eurobarometru: Încrederea românilor în Uniunea Europeană, peste media comunitară

    Potrivit studiului, românii îşi păstrează viziunea mult mai optimistă decât media (67% vs 50%) asupra viitorului Europei, chiar dacă şi aceasta a înregistrat o scădere faţă de momentul aderării, când înregistra un procent de 75% (faţă de 69% – media europeană).

    Încrederea în Parlamentul naţional a crescut de la 19% la 22% în România, respectiv a scăzut pe plan european de la 43% la 32%, în ultimii 10 ani. În ceea ce priveşte guvernele naţionale, în România, gradul de încredere a crescut de la 19% la 29%, în timp ce pe plan european acest indicator a scăzut de la 41% la 31%, în aceeaşi perioadă.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Inteligenţă românească, servicii globale

    OSF este un furnizor de servicii de IT orientate către e-commerce, customer relationship management şi cloud computing. Cum a început, care au fost momentele cheie în dezvoltarea afacerii şi despre planurile de viitor povesteşte Gerard Szatvanyi, fondator şi CEO al OSF.

    Gerard Szatvanyi, un maramureşean din Vişeul de Sus, spune despre sine că este „o amestecatură dintre german, ungur şi român”; are ochii albaştri, poartă o pereche de ochelari simpli, dreptunghiulari, şi vorbeşte calm şi cugetat, ca un adevărat ardelean. Ne-am întâlnit la sediul OSF din Bucureşti într-o încăpere înaltă, „o capelă” cu ferestre înguste şi înalte. Şi el este înalt, cu părul şaten, tuns scurt, iar alura atletică îi trădează afinitatea pentru sport.

    A făcut liceul în Baia Mare, şi-a continuat studiile la Universitatea Politehnica, unde a studiat inginerie chimică, „nimic legat de informatică”. În timpul facultăţii a descoperit că îi plăcea informatica şi „încercat diverse lucruri în zona asta; cu ocazia unui program Tempus, am fost în Franţa să învăţ tehnologii legate de internet”, povesteşte Gerard Szatvanyi, zis şi Gerry.  După terminarea studiilor s-a întors în Franţa, unde a lucrat tot în domeniul informaticii.

    Acolo l-a întâlnit pe Alin Dorobanţu, actual COO al OSF, şi au încercat să pornească o afacere în România, în domeniul IT, dar „nu prea a mers, a scârţâit”. În 2003, povesteşte Szatvanyi, i-a spus lui Dorobanţu: „Eu nu pot, nu mă descurc în România, nu merge treaba cum ar trebui”. A ajuns în Canada în vara aceluiaşi an, iar OSF a pornit în octombrie cu un birou în Quebec şi unul în Bucureşti, Dorobanţu fiind responsabil de biroul din ţară.

    OSF Global Services a fost înfiinţată de patru români în urmă cu 13 ani, însă Gerard Szatvanyi, unul dintre fondatori şi actual CEO, nu consideră OSF o companie românească, ci una multinaţională. Aceeaşi impresie o ai şi când vizitezi site-ul companiei. Doar dacă te uiţi la secţiunea referitoare la echipa OSF observi că mai mulţi români ocupă locuri cheie în structura companiei.

    CĂRĂMIDĂ CU CĂRĂMIDĂ

    Alături de Gerard Szatvanyi şi Alin Dorobanţu au contribuit la ridicarea OSF şi Cristian Pârvu şi Dan Răgălie, care susţin în continuare compania, dar nu au un rol activ în management. Un motiv invocat de Szatvanyi legat de decizia de a înfiinţa compania în Canada este faptul că a vrut să facă treabă „pe bune, fără abureli, fără shortcuturi”, adăugând că munca actuală le oferă o linişte interioară: „Ştiu că livrăm un produs bun şi că o să pot dormi liniştit noaptea”.

    În cazul celor mai multe start-up-uri, începuturile sunt grele, iar situaţia nu a fost diferită nici pentru OSF. „Primii ani au fost cei în care am lucrat aproape pe gratis. Au fost 4-5 ani în care am lucrat destul de serios fără să beneficiem de prea multă plată din partea companiilor. Au fost ani de investiţie”, recunoaşte Gerard Szatvanyi; întrebat dacă OSF a fost finanţată din economiile proprii, răspunde ironic: „Da, am avut multe economii, 100 de dolari”.

    Apoi lucrurile au început să meargă bine, compania creştea de la an la an, iar Szatvanyi spune că au fost ani în care cifra de afaceri se dubla – „mai ales la începuturi, când valorile erau mai mici”. Adaugă că ritmul de creştere s-a menţinut, dar în ultimii trei-patru ani plusurile anuale se plasează la 15-30%; în 2016 a ajuns la o cifră de afaceri de 26 de milioane de dolari, în creştere cu aproape 30% faţă de 2015, iar pentru anul în curs are în plan procente asemănătoare, de 25%.

    Iniţial, OSF făcea outsourcing, la fel ca multe alte companii din România la acea vreme. De fapt, outsourcingul este un domeniu important pentru ţara noastră şi acum, România ocupând în prezent locul patru la nivel mondial în topul destinaţiilor pentru activităţi de outsourcing, potrivit unui raport realizat de CBRE. Ultimii 4 ani au fost benefici pentru piaţa de profil pe plan local, care a crescut cu 40% şi cumulează în prezent 67.000 de angajaţi. Acum, piaţa de outsourcing din România este dominată de segmentul de dezvoltare şi mentenanţă a aplicaţiilor (47%), urmat de serviciile business (17%), cele de infrastructură IT (9%), financiare (5%) şi lanţuri de aprovizionare (5%). „Noi acum 10 ani ne-am hotărât că nu vrem să rămânem în zona de outsourcing, că vrem să devenim un furnizor specializat de servicii şi consultanţă”, spune şeful OSF.

    Acum, OSF Global Services este un furnizor de servicii globale de IT, majoritatea orientate către e-commerce, customer relationship management (CRM) şi cloud computing. Compania româno-canadiană construieşte servicii de software customizate, aplicaţii comerciale, dar are şi activităţi de integrare de aplicaţii pentru mediul de afaceri al clienţilor. Compania oferă şi consultanţă, dar nu este un element de bază al OSF, ponderea secţiunii de consultanţă în cifra de afaceri fiind de doar 10%. Totuşi, Gerard Szatvanyi precizează că în viitor acest segment va creşte în interiorul companiei.

    Astfel de programe sunt dedicate companiilor, afacerilor, fiindu-le de ajutor în procesele de business, pentru a îmbunătăţi productivitatea, eficienţa acestora. Resursele umane, contabilitatea şi vânzările sunt ramuri unde se folosesc foarte mult astfel de programe. Piaţa acestor produse software conţine aplicaţii de business intelligence, enterprise resource planning (ERP), customer relationship management (CRM), supply chain management sau project management.

    Istoric vorbind, programele ERP au cea mai mare cotă de piaţă şi generează cele mai mari venituri (32,6 miliarde de dolari la nivel global în 2016, potrivit Statista). Totuşi, dominaţia  ERP s-ar putea termina curând, deoarece estimările arată că sectorul de customer relationship management (CRM) va genera venituri mai mari decât ERP în anii următori.

    Cei mai mari vânzători de soluţii ERP sunt SAP şi Oracle, care deţin peste o treime din piaţă împreună. În momentul de faţă, cele mai multe vânzări se realizează sub formă de licenţă, însă veniturile generate de segmentul SaaS (software as a service) prin cloud câştigă teren. Estimările arată că în 2018 aproape un dolar din trei din piaţa de enterprise software va fi generat de abonamente prin cloud.

  • Cum a ajutat spamul Airbnb să ajungă o afacere de miliarde de dolari

    În ianuarie 2009, cei trei fondatori ai unui site mai puţin cunoscut numit Airbedandbreakfast.com (în traducere Aerpatşimicdejun.com) au decis în ultimul moment să participe la investirea preşedintelui Barack Obama. Brian Chesky, Joe Gebbia şi Nathan Blecharczyk erau toţi trecuţi de 20 de ani, nu avea niciunul bilet la festivităţi sau haine de iarnă potrivite şi nici măcar o idee clară despre programul săptămânii. Însă au văzut o oportunitate. Afacerea lor de servicii online de home-sharing şchiopăta de mai mult de un an, fără să aducă prea mare satisfacţie. Acum ochii lumii aveau să fie îndreptaţi spre capitala ţării. Iar ei au vrut să profite.

    Au găsit un apartament ieftin în Washington, într-o casă dărăpănată cu trei etaje lângă Universitatea Howard, care, la fel ca atât de multe alte case în acele vremuri disperate, era în executare silită. Camerele erau nemobilate. Aveau doar o canapea extensibilă, pe care cei trei antreprenori au cedat-o prietenului şi consilierului lor Michael Seibel, care deţinea site-ul de streaming video Justin.tv. Noaptea s-au înghesuit pe podeaua din lemn tare pe saltele gonflabile.

    Gazda lor era un chiriaş care aştepta evacuarea. Locuia în apartamentul de la subsol şi a folosit site-ul AirBed & Breakfast pentru a închiria primul etaj, gol, şi, celor trei oaspeţi, propriul său dormitor, living-ul şi garderoaba. Simţind o oportunitate de promovare, Chesky a trimis un e-mail personalului de la Good Morning America cu garderoba şi un producător a inclus-o într-o trecere în revistă a cazărilor neobişnuite pentru cei care doreau să participe la investirea preşedintelui.

    Ziua, cei trei, însoţiţi de Seibel, au împărţit fluturaşi cu AirBed & Breakfast de la staţia de metrou Dupont Circle. „Închiriaţi-vă camera! Închiriaţi-vă camera!”, strigau către navetiştii înghesuiţi. Cei mai mulţi îi ignorau. În timpul nopţii s-au întâlnit cu alte gazde AirBed & Breakfast în oraş, din vorbă în vorbă au descoperit cum să intre la petrecerile inaugurale, şi au răspuns la mai multe e-mail-uri de la un client nemulţumit – oaspetele din dormitorul de la subsol. Femeia venise cu o dubiţă Volkswagen tocmai din Arizona, cu câinele ei de ajutor, un chihuahua, şi nu era încântată de cazarea aglomerată. Într-o suită de plângeri, ea s-a declarat nemulţumită de mirosul de marijuana, că sucul pe care l-a lăsat în frigider i-a fost luat; în plus, clădirea nu respecta normele privind persoanele cu dizabilităţi. La un moment dat, chiar ameninţa că sună la poliţie. Chesky, Gebbia şi Blecharczyk stăteau la doar câţiva metri deasupra capului ei, în camera de sus, desigur, tastând scuzele de rigoare.

    În ziua inaugurării, s-au trezit la ora 3 dimineaţa pentru a ocupa un loc cu perspectivă bună spre National Mall. Au mers peste 2 mile pentru a ajunge acolo, şi şi-au cumpărat de la un magazin de pe drum pălării şi măşti. La ora 4 îşi găsiseră deja loc pe spaţiul verde în zona deschisă publicului, la o depărtare de câteva terenuri de fotbal de podium prezidenţial.

    „Stăteam spate în spate şi încercam să ne încălzim”, spune Chesky, directorul executiv al afacerii numite acum Airbnb. „A fost cea mai rece dimineaţă din viaţa mea. Toată lumea a aplaudat atunci când a apărut soarele”.

    Acestea se petreceau în urmă cu opt ani. De atunci, multe s-au schimbat – preşedintele, întreprinzătorii. Însă puţine companii au schimbat viaţa de oraş la fel de profund şi la fel de repede cum a făcut-o compania lansată de antreprenorii care tremurau anonimi în mulţime în acea zi. Airbnb nu este singura în acest pionierat. Uber a avut, de asemenea, o contribuţie uriaşă. Cele două companii sunt printre start-up-urile cu cea mai rapidă creştere din istorie în funcţie de vânzări, valoarea de piaţă şi numărul de angajaţi. Împreună, ele întruchipează cea de-a treia fază a istoriei internetului, era inovaţiei post-Google şi post-Facebook.

    Au ajuns atât de sus, şi la o valoare combinată de 99 de miliarde de dolari, cu toate că nu deţin prea multe active fizice. Airbnb poate fi considerată una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, în prezent fiind evaluată la 30 de miliarde de dolari, aproximativ la fel ca Marriott International – cu toate că nu are în proprietate camere de hotel reale. Fondatorii săi sunt multimiliardari, cel puţin pe hârtie. Uber se numără printre cele mai mari servicii de transport cu maşina de lume, dar nu are ca angajaţi şoferi profesionişti şi nici nu deţine autovehicule (cu excepţia unei mici flote experimentale de automobile care se conduc singure). Uber este evaluată la 69 miliarde dolari, mai mult decât oricare alt start-up de tehnologie privat. Ambele start-up-uri au oferit idei vechi de când timpul (transportul în comun, primirea oamenilor în gazdă), dar împachetate altfel. Şi ambele companii creează aporoape încontinuu controverse pe fiecare piaţă urbană pe care intră. Ele au venit să reprezinte, cel puţin pentru unii, mândria tehnoelitei. Criticii le învinovăţesc pentru distrugerea regulilor de bază ale angajărilor, de aglomerarea traficului, de ruinarea cartierelor, agravarea penuriei de locuinţe şi în general de aducerea unui capitalism neîngrădit în oraşe liberale. Airbnb şi Uber nu au anticipat acest grad de respingere, care i-ar fi putut descuraja pe întreprinzătorii mai prudenţi sau mai puţin zeloşi.

  • Ce mijloc de transport va înlocui, în viitor, maşina

    Lifturile au avut o influenţă importantă asupra peisajului urban de la intrarea în exploatare în urmă cu circa o sută cincizeci de ani, permiţând construirea unor clădiri mai înalte şi ducând la mutarea locuinţelor de lux de la parter la ultimele niveluri, departe de agitaţia străzii.

    Cum în marile oraşe ale lumii se construiesc clădiri din ce în ce mai înalte şi mai apropiate unele de altele, oamenii vor ajunge să se deplaseze cu lifturile în interiorul acestora şi între ele, susţin producătorii de ascensoare.

    Numărul de lifturi în exploatare a crescut foarte mult în ultimii ani şi au început să apară modele inteligente, care pot fi chemate cu ajutorul unei aplicaţii de pe telefon, ca Otis Gen2 Life, lifturi cu panouri solare de la Schindler sau fără cabluri, pe bază de propulsie magnetică, de la ThyssenKrupp, ori ascensoare cu etaj. Nu peste multă vreme lifturile se vor deplasa şi pe orizontală, vor renunţa la butoane şi vor deveni parte din internetul lucrurilor, adunând informaţii despre componente şi utilizatori, cum ar fi timpul petrecut de aceştia din urmă în cabină. În acel moment, chiar şi cei cărora nu prea le place să meargă cu ascensorul vor fi nevoiţi să le accepte, pentru că dacă s-ar construi clădiri cu puţine etaje, oraşele ar fi mult prea întinse şi greu de străbătut.

    Pentru aceştia, designerii de lifturi încearcă să creeze modele care să facă deplasarea cât mai plăcută şi să nu le dea pasagerilor sentimentul de claustrofobie. Totodată, susţin producătorii, creşte cererea de lifturi elegante, fie ele complet albe ori din cele retro, cum se întâlneau la clădirile de început de secol XX.

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Cum să faci bani în logistică?

    Ideea de bază, corolarul deciziilor strategice este acela de a oferi avantaj competitiv. Aici se duce bătălia principală n lupta de cucerire a unor noi ”teritorii„. Construind strategia pe fluxul: analiză (internă şi externă) – dezvoltare – implementare, aceasta trebuie să urmeze două principii fundamentale: claritate şi simplitate. Sigur că pornim de la elemente de bază (să stabileşti obiective clare şi argumentate, să faci un audit intern, să vezi ce face competiţia, să vezi cum răspunzi la schimbările din jur atunci c`nd se nt`mplă, să evaluezi riscurile, să fie ”customizată„ pe valorile companiei, să stabileşti criterii de măsurare), nsă de continuat vom continua cu… să fie originală. Dacă tu vrei să te faci diferit de ceilalţi, să oferi ce alţii nu pot sau nu ştiu ncă, atunci premisele şi conceptul strategiei trebuie să fie diferite, originale, nu neapărat inovatoare, dar să conţină elemente de noutate.

    Pornim de la un exemplu concret, şi anume cum se nt`mplă lucrurile la Lagermax AED Rom`nia. |nainte de a ne g`ndi cum să c`ştigăm avantaj competitiv, va trebuie să avem formulate trei mari categorii: Obiectivele, Misiunea şi Viziunea. Pe baza lor va trebui să enunţăm elemente specifice, nu generice, pentru a evidenţia identitatea proprie a oricărei companii. De exemplu, noi ne-am propus să luăm deciziile mpreună cu clienţii, la aceeaşi masă, să analizăm mpreună costurile (open book) pentru a avea inputul clientul şi din perspectiva experienţei lui, să evaluăm mpreună riscurile etc. Mentalitatea nu este de a focusa relaţia cu clientul spre folosirea unor tehnici manipulatoare prin care să obţii o marjă de c`ştig profit`nd de lipsa de cunoştinţe specifice clientului, ci aceea de a-l nvăţa dacă nu ştie, de a-l sfătui. Pentru că unul dintre obiectivele noastre majore este retenţia clienţilor. Chiar dacă practic poţi obţine un profit imediat, pe termen lung, efortul şi, deci, costurile (opportunity costs) sunt mult mai mari şi n realitate reduc c`ştigul; iar după c`ţiva ani, n condiţiile n care retenţia este slabă, nu ai nicio bază pe care să construieşti o strategie şi nici măcar un viitor.

    Un alt element deosebit de important n creionarea bazei strategiei este maparea corectă şi completă a stakeholderilor. Prin mapare mă refer nu doar la identificarea lor, ci n egală măsură la evidenţierea aşteptărilor şi a puterii lor. Pentru că pe baza ei, ne putem stabili priorităţile de ”politică„. Doar printr-o evaluare predictivă prin care prognozăm corect nivelul de interes şi putere, putem să implementăm cu succes strategia, altfel finalizăm etapa elaborării, iar c`nd ajugem la faza de implementare ne lovim de astfel de bariere, de erori n identificarea key blockerilor şi a facilitatorilor din r`ndul stakeholder-ilor.

    Să vobim şi despre Avantajul Competitiv. Este cea mai importantă ”Coloană„ a Strategiei. Avantajul competitiv se obţine urm`nd trei mari direcţii: să ai ceva ce competitorii nu au, să faci ceva mai bine dec`t competiţia şi să faci ceva ce alţii nu pot. Sigur că aici avem diverse teorii dintre care faimoasă este cea a lui Porter, care a identificat trei strategii generice ce conduc către avantaj competitive: strategia low cost (diferenţiere prin preţ cu focus spre optimizarea costurilor, de exemplu economies of scale sau learning curve, n loc de maximizarea marjelor de profit), strategia diferenţierii, dificil de copiat (atunci c`nd piaţa nu este foarte sensibilă la preţ), şi strategia nişă, de focus (concentrarea pe nişe de piaţă cu oportunităţi mari, unde de obicei companiile mari nu au un interes deosebit). Deşi Porter spune că este de preferat să foloseşti doar una dintre strategii, studii recente arată că folosirea unui model hibrid (de exemplu low-cost şi diferenţiere) răspunde mai bine nevoilor actuale ntr-o piaţă dinamică, nu statică; astfel, modelul de business trebuie să fie n orice moment flexibil, creativ, inovativ. Foarte frumos spune Baden-Fuller, un renumit profesor de strategie: cele mai de succes firme sunt cele care vor rezolva ”the dilemma of opposites„, adică cea mai eficientă combinaţie ntre strategiile existente. Foarte importantă este nsă păstrarea Avantajului Competitiv, numit n teorie SCA (Sustainable Competitive Advantage). Şi asta are legătură nemijlocită cu diferenţiatorii pe care ne-am construit strategia. Iar aici trebuie să luăm n considerare o importantă teorie prin care ne autoverificăm, dacă resursele sau diferenţiatorii aleşi pentru a c`ştiga un avantaj competitiv pot fi securizaţi n faţa riscurilor mediului extern. Se numeşte Resource-Based View şi conţine următoarele criterii de evaluare a resurselor: valoroasă, rară, nonimitabilă, nonsubstituibilă.

    Avem acum o imagine completă a primelor două mari categorii din procesul de stabilire a strategiei companiei, prima care se referă la stabilirea Misiunii, Viziunii şi a Obiectivelor şi, a doua, care se referă la sursele şi caracteristicile Avantajului competitiv. Să nu uităm că fără o strategie adecvată, vom intra pe ”terenul de luptă„, fără să avem vreo tactică şi fără să ne cunoaştem adversarul. Cum bine spunea un proverb german, ”Care este rostul alergării dacă nu eşti pe calea cea bună?„.

  • Inovaţia în online reprezintă viitorul industriei mobilei

    Contează acum nu numai eficientizarea activităţii prin unelte care facilitează comunicarea sau raportarea în cadrul companiei, ci şi felul în care magazinele online acaparează felii tot mai consistente din vânbzările companiei.

    Preferinţele în schimbare ale consumatorilor şi inovaţiile din domeniu au dus însă la apariţia unor noi trenduri: cererea pentru mobilier de birou a crescut în timpul crizei şi ulterior în anii 2011-2012. Consumatorii au înţeles că mobilierul de acasă poate avea mai multe funcţii, alegând de multe ori piese de mobilă versatile, ce pot folosi atât ca mobilier de birou cât şi ca unul de casă. Un alt trend recent este cel al mobilierului ecologic, determinat de îngrijorarea clienţilor vis-a-vis de acţiuni care determină degradarea mediului înconjurător, spre exemplu defrişările; dezvoltarea unor business-uri sustenabile a căpătat o importanţă mai mare ca oricând.

    O problemă cu care se confruntă industria europeană a mobilei este competiţia din partea unor state ce au costuri de producţie mult inferioare: China, spre exemplu, este cel mai mare exportator de mobilă către Uniunea Europeană, livrând mai mult de jumătate din toate produsele achiziţionate pe piaţa unică. Pe de altă parte, globalizarea şi digitalizarea comerţului reprezintă factori de îngrijorare în ceea ce priveşte protecţia drepturilor de proprietate intelectuală.

    Dar poate cea mai importantă inovaţie se referă la zona vânzărilor, şi anume importanţa tot mai mare a magazinelor online. În Statele Unite, spre exemplu, rata anuală de creştere a vânzărilor online este de 16,6%; tot mai multe companii investesc astfel în perfecţionarea magazinelor virtuale, acordând beneficii precum livrare sau montaj gratuit celor care cumpără online. Sustenabilitatea unui astfel de business va depinde de tehnologia folosită şi modul de implementare a acesteia.
    Potrivit unor studii realizate de Centrul pentru Studii Industriale de la Milano (CSIL), cele mai importante lucruri pentru succesul unui magazin online de mobilă sunt logistica, livrarea şi integrarea datelor în online şi offline.

    Potrivit studiului, o tendinţă care se manifestă tot mai clar în preferinţele clienţilor este de a petrece timp pe site doar atunci când există reduceri; prin urmare, oferirea unor servicii într-un timp cât mai scurt sau introducerea unor planuri de loialitate devin esenţiale în ecuaţia succesului. Viteza de transmitere a datelor devine astfel de importanţă capitală pentru evoluţia afacerii şi obţinerea profitului. Alegerea partenerului potrivit care să ofere servicii de calitate este una dintre cele mai importante alegeri pe care conducerea companiei le va face.

    Vodafone, al doilea jucător de pe piaţa locală de telefonie mobilă, a oferit în ultimele şase luni cele mai ridicate viteze de acces la internet din România, conform unui clasament realizat de compania americană Ookla. Rezultatele a peste 500.000 de teste din al doilea şi al treilea trimestru al anului 2016, efectuate de utilizatorii de telefoane mobile din România compatibile cu tehnologia LTE, arată că reţeaua Vodafone România oferă cele mai mari viteze de download şi de upload, precum şi cea mai mică latenţă în transmiterea datelor, explicau la finalul anului trecut reprezentanţii operatorului telecom.
    În prezent, un parteneriat solid între companiile din domeniul mobilei şi un furnizor de încredere în domeniul serviciilor tehnologice avansate, mai cu seamă de date, dar, într-o sferă mai largă, de telecomunicaţii în general este nu numai necesar, ci dobândeşte o imporanţă radicală.

    Chiar dacă în timpul recesiunii economice de la sfârşitul anilor 2000 industria mobilei a avut de suferit pe măsură ce consumatorii au renunţat la cheltuielile care nu erau esenţiale, consumul a început din nou să crească iar producţia de mobilă a înregistrat un ritm de creştere mai mare decât alte sectoare ale economiei. Potrivit analiştilor, până în 2019 piaţă globală a mobilei ar putea atinge valoarea de 695 de miliarde de dolari. În România, pe o piaţă estimată la 700 de milioane de euro, cei care vor reuşi să profite de inovaţiile tehnologice şi să-şi aleagă partenerii potriviţi vor avea prima şansă în anii ce urmează, într-o piaţă tot mai competitivă.

  • Viitorul selfie-ului. Noua metodă de selfie propusă de această companie

    AirSelfie este o dronă foarte mică ce intră în buzunar şi cu ajutorul căreia poţi face fotografii şi videoclipuri de la distanţă. AirSelfie a fost finanţat prin Kickstarter de către 2,762 de oameni care au dat 574,504 de dolari. Produsul s-a lansat la începutul lui ianuarie şi se vinde cu 300 de dolari, potrivit site-ului aNewDomain.net
     
    Drona este mai mică decât un smartphone obişnuit şi cântăreşte 52 de grame. Este compatibil cu mai multe telefoane precum: Huawei P9, Google Pixel, Samsung S7, iPhone 6 sau 7.
     
    AirSelfie este dotată cu o cameră de 5 MP şi poate să zboare până la 20 de metri pe verticală. Drona, după ce a stat la încărcat 30 de minute, poate zbura 3-4 minute. Lucru care ar putea deranja iubitorii de selfie. 

  • Compania unde şedinţele sunt înregistrate, unde angajaţii sunt încurajaţi să se critice între ei la nesfârşit şi oamenilor le sunt testate frecvent slăbiciunile

    Scopul este să creeze o tehnologie care să automatizeze mai tot managementul companiei, scrie The Wall Street Journal. Aceasta ar reprezenta apogeul eforturilor de-o viaţă ale lui Ray Dalio de a transforma Bridgewater într-un altar al deschiderii radicale – şi o afacere care poate rezista fără el. La Bridgewater, cele mai multe dintre şedinţe sunt înregistrate, angajaţii sunt încurajaţi să se critice între ei la nesfârşit, oamenilor le sunt testate frecvent slăbiciunile, iar performanţele personale sunt evaluate în funcţie de criterii precise; toate acestea sub supravegherea lui Dalio.

    Noua tehnologie a Bridgewater i-ar conserva abordarea neortodoxă a managementului într-un sistem software. Ar furniza direcţii precise despre cum angajaţii ar trebui să-şi organizeze şi cel mai mărunt aspect al zilei lor de muncă. Spre exemplu, ar sugera angajatului dacă este bine sau nu dea un anumit telefon sau să poarte o anumită discuţie.

    Sistemul este în faza de dezvoltare, iar detaliile exacte ale operaţiunilor pe care le poate executa sunt încă dezbătute în firmă. Un angajat familiar cu acest proiect l-a descris ca fiind „o încercare de a transforma creierul lui Ray într-un computer”.

    Bridgewater administrează active de 160 de miliarde de dolari, mai mult decât oricare alt concurent. Fondul a adus clienţilor profituri totale de două ori mai mari decât concurenţa, potrivit LCH Investments, firmă care plasează banii clienţilor în fonduri de hedging. Ray Dalio a câştigat personal 1,4 miliarde de dolari în 2015, conform datelor companiei de cercetare Institutional Investor’s Alpha.

    Cu toate acestea, fondul fanion al Bridgewater înregistra la un moment dat în 2016 o scădere anuală de 12%, alarmându-i pe strategii firmei. La mijlocul lunii decembrie fondul nu doar că îşi revenise, dar avea o creştere de aproape 4%. Un alt fond, cu comisioane mai mici, avansa cu 8%.

    Regulile pe care trebuie să le respecte angajaţii de la Bridgewater sunt strânse într-un manifest de 123 de pagini intitulat „Principii”. Fiecare angajat ar trebui să le cunoască şi să le aplice cu stricteţe. Pe lângă maxime precum „În cele din urmă vei primi ceea ce meriţi”, principiile conţin şi sfaturi de la Dalio. Unul este: „Nu-ţi selecta bătăliile. Luptă-te în toate”.

    Bridgewater nu ascunde că o cincime din angajaţii noi pleacă după niciun an de lucru. Presiunea este atât de mare încât aceia care rămân sunt adesea observaţi plângând prin toalete, povestesc cinci actuali şi foşti angajaţi. Articolul de faţă are la bază interviuri cu ei şi cu mai mult de o duzină de colegi de-ai lor sau persoane apropiate firmei. Dalio s-a întors să conducă Bridgewater la începutul anului trecut, după ce în urmă cu şase ani se retrăsese într-un rol de mentor. În doar câteva săptămâni, i-a adunat pe toţi managerii sub acelaşi acoperiş şi le-a reproşat că firma s-a îngrăşat şi a devenit ineficientă. Soluţia, le-a explicat el, ar fi o „renovare” prin care angajaţii slabi sunt eliminaţi.

    Reducerile de personal au început aproape imediat. De la revenirea sa, personalul s-a diminuat cu 10%. Adică au plecat 150 de oameni. Alte câteva sute de oameni ar putea fi concediaţi în următoarele luni. Unii vor pleca pentru a face loc altora mai buni. Bugetul pentru petrecerea de Crăciun de anul trecut a fost redus cu 20%. În alţi ani, de Crăciun puteai vedea brazi atârnaţi de tavan. Firma a renunţat la aceste extravaganţe.

    Atins de dezvăluirile de la începutul anului trecut despre problemele interne ale companiei, Dalio a schimbat vechiul sistem, în funcţiune de zeci de ani, de a face cunoscut tuturor angajaţilor tot ce s-a decis la nivelurile mai ridicate. În schimb, investitorul a hotărât ca doar 10% din personal să aibă acces complet la ceea ce el numeşte „transparenţă radicală”. A scris un nou principiu, care încă nu este destinat tuturor şi care spune: „Aşteaptă-te ca aceia care primesc transparenţa radicală să o folosească responsabil şi nu le-o da dacă nu pot face acest lucru”.

    Când un angajat i-a reproşat într-o şedinţă deschisă lui Dalio că forţa răspunsului s-ar putea să nu fie proporţională cu pagubele produse de scurgerea de informaţii, investitorul a răspuns că în calitate de inventator al sistemului de management al firmei a decis că răspunsul este cel potrivit.

    Dalio a înfiinţat Bridgewater în 1975, ca firmă de cercetare cu sediul în apartamentul său cu două dormitoare din Manhattan. A atras atenţia prin talentul său de a prezice tendinţe macroeconomice. La baza succesului său, explică adesea Dalio, stă crediţa că pieţele reflectă lucrarea unei maşinării economice greşit înţelese, iar interpretarea semnelor lăsate de această maşinărie cere o dedicare neînreruptă şi adesea dureroasă pentru „dezacordul profund de păreri”. De aceea angajaţii sunt încurajaţi să se provoace unul pe celălalt în mod repetat şi fără rezerve.