BusinessMagazin

Tag: viitor

  • Omul care a prezis tragedia 9/11 şi criza financiară globală dezvăluie ce urmează în următorul deceniu. Toate guvernele lumii vor fi afectate

    Dr. Richard Hames nu are un glob magic de cristal, dar are o aplecare spre a intui ce se va întâmpla în viitor: este cel care a prezis tragedia 9/11 şi criza financiară globală, potrivit unui articol publicat pe yahoo.com.
    Muzician, fost oncolog pediatric şi „prezicător”, Hames a dezvoltat un algoritm prin care să prezică viitorul. Totul a început cu o singură întrebare:

    „Companiile de securitate se uită la tot ceea ce se întâmplă în lume şi se întreabă ce ar putea face în această direcţie”, a spus Hames în interviul acordat Yahoo Finance.
    În urma acestei interogări, milioane de documente sunt scanate, iar esenţialul este povestit pe parcursul a 24 de de pagini de informaţii.
    Folosind aceste informaţii, experţii îşi spun părerea despre ce s-ar putea întâmpla, iar Hames construieşte de la patru la cinci scenarii diferite, fiecare oferind o perspectivă diferită asupra răspunsului pentru întrebarea iniţială.
    Predicţiile propriu-zise se întâmplă în momentul în care Hames vede că aceleaşi ameninţări se repetă în toate scenariile.
    Acele ameninţări repetitive l-au determinat pe Hames să anticipeze atacurile 9/11, precum şi criza financiară globală.

    „Am făcut o serie de cercetări pe această temă şi a devenit evident că cea mai terifiantă formă de terorism ar fi cea care se naşte în interiorul ţării – provenind de la oameni care nu pot fi monitorizaţi de agenţiile de securitate. Într-o astfel de situaţie, ne-am gândit care ar fi ţintele pe care le-ar avea aceşti indivizi în vedere. În Statele Unite, pe locul I s-a plasat Casa Albă, iar pe locul II, Pentagonul. Numărul trei erau clădirile World Trade Center şi numărul 4 era clădirea John Hancock din Chicago, unde de altfel, am şi eu un apartament”, a spus Hames. Companiile de securitate au eşuat să preîntâmpine atacurile teroriste de la 11 septembrie.
    Ce se va întâmpla în viitor?
    Hames se concentrează în prezent asupra ce s-ar putea întâmpla cu capitalismul. „Întrebarea pe care ne-o punem în prezent este cât de mult timp poate să mai reziste actuala formă de capitalism?”. Hames este de părere că acesta se îndreaptă spre o formă de „capitalism supravegheat”.
    „Este vorba despre tensiunea dintre observatori şi observaţi şi de controlul asupra datelor şi identităţii noastre”. De asemenea, Hames prezice că, în următorul deceniu, „toate guvernele va trebui să ia în considerare cum să pună o limită asupra averilor individuale”.

  • Freestyle leadership – 6 abordări practice ale unui nou stil de conducere

    Opinie semnată de Helga Pattart – Drexler, head of executive education în cadrul WU Executive Academy

    Lucrurile sunt în plină schimbare pe piaţa muncii: birourile, modalităţile de colaborare, formele de organizare, dar şi stilurile de conducere. În timp ce unii lideri preferă să rămână ancoraţi în metodele de management care au trecut testul timpului, alţii caută mereu idei şi strategii noi, uneori radicale, pe care să le aplice în cadrul companiei. Un lucru este însă clar: să te concentrezi pe una dintre cele două abordări, excluzând-o complet pe cealaltă, nu aduce nimic bun. Avem nevoie urgent să dobândim o înţelegere cu totul nouă asupra conceptelor de management şi leadership, prin adoptarea unui nou stil de conducere, şi anume freestyle leadership. Acesta este caracterizat prin găsirea căilor proprii de a face lucrurile şi a obţine echilibrul potrivit pentru businessul tău, deoarece în contextul managementului nu există modele sau abordări de tipul one size fits all, iar acest lucru nu se va schimba în viitor. Astfel, inspiraţia şi informaţiile furnizate de pionieri din cadrul altor companii sunt adesea utile în găsirea propriului drum.
    Iată 6 metode prin care poţi pune în practică, în cadrul companiei tale, leadershipul inovator:


    1. Promovează managementul digital, însă nu cu orice preţ

    Una dintre cele mai importante sarcini pe care executivii le au în ziua de astăzi este să acorde o atenţie deosebită digitalizării, să îşi ajute angajaţii să dobândească abilităţile digitale necesare şi să pregătească terenul pentru transformarea digitală. Acest lucru implică un plan de proiect şi o echipă alcătuită din membri de la diverse companii, deci colaborare cu competitori şi start-up-uri. În calitate de misionari digitali, executivii trebuie să conducă prin puterea exemplului şi să încurajeze angajaţii nu numai să nu se teamă de schimbare, ci chiar să integreze în viaţa lor aplicaţiile digitale. Grupuri precum Siemens, T-Mobile sau Volkswagen organizează, în mod regulat, hackathonuri, adică concursuri de codare deschise. Recent, Vienna Insurance Group a format primul său start-up corporatist, Viesure Innovation Center, care îmbină serviciile digitale.
    Atenţie! Pasiunea unui manager pentru digitalizare  poate conduce la o lipsă de înţelegere faţă de angajaţii care au nevoie de mai mult timp pentru a se acomoda cu noile tehnologii. Suprasolicitarea şi exercitarea presiunii asupra acestora nu vor ajuta prea mult. Ceea ce va ajuta, în schimb, este folosirea abordărilor de gamificare, păstrarea instrumentelor simple şi implementarea doar a acelor inovaţii care contează cu adevărat.


    2. Stimulează agilitatea cu ajutorul OKR-urilor

    Metodologia obiectivelor şi rezultatelor cheie (OKR), dezvoltată de cofondatorul Intel, Andy Grove, poate
    contribui la eficientizarea procesului de lucru. Modelul
    obiectiv – performanţă este deja folosit, de exemplu, de Netflix, Twitter şi Zalando, precum şi de multe alte companii şi întreprinderi mijlocii. Această tehnică se bazează pe faptul că directorii şi angajaţii se pun de comun acord, trimestrial, privind obiectivele pe termen scurt, care sunt transparente pentru toţi cei implicaţi. Rezultatul constă în eficientizarea procesului decizional şi o mai bună orientare a obiectivelor şi comunicării.
    Atenţie! Este de la sine înţeles că OKR-urile, ca orice altă formă de abordare, au avantajele şi dezavantaje lor. Dar aici, în special, directorii trebuie să se gândească atent la ceea ce are sens pentru modelul lor de afacere. Este esenţială găsirea echilibrului corect între obiectivele pe termen lung, care oferă îndrumare, şi cele pe termen scurt, care pot fi adaptate rapid la realităţile în continuă schimbare.


    3. Permite-le angajaţilor să-şi folosească punctele forte la maximum 

    Leadershipul pozitiv este o abordare orientată spre soluţii, care vine din domeniul psihologiei pozitive. Este vorba despre leadership centrat pe potenţial, orientat spre oameni, care pune viziunea şi valorile companiei în plan central. Executivii se concentrează în special să valorifice punctele forte individuale ale angajaţilor, să îi ajute să-şi îmbunătăţească fluxul de activităţi, să le creeze un simţ al scopului şi să le crească angajamentul. Mai mult, pun mult accentul pe talent şi dezvoltarea echipei. Evoluţia individuală şi participarea activă a fiecărui angajat au o importanţă principală. IKEA este unul dintre cele mai bune exemple de companii care au adoptat acest gen de leadership.
    Atenţie! Cuvântul „pozitiv” nu încearcă să sugereze că nu mai trebuie să existe conflicte, ci faptul că trebuie stimulată activ comunicarea deschisă în cadrul companiei. Mai mult decât atât, o concentrare prea mare asupra angajaţilor poate conduce cu uşurinţă la o atenţie insuficientă acordată produselor sau clienţilor. 


    4. Profită de fiecare aspect

    De cele mai multe ori, oamenii reduc noţiunea de leadership la tradiţionala relaţie manager – angajat. O nouă cercetare, realizată în Germania, a urmărit dezvoltarea leadershipului sinergetic, un nou model de a conduce echipe, bazat atât pe proiectele de echipă reuşite, cât şi pe cele fără succes. Principala premisă a acestui model este că, în mod ideal, managerii abordează echipa ca pe un sistem, concentrându-se pe team buildinguri, distribuirea rolurilor şi sarcinilor, resurse şi performanţele membrilor. Studiile au demonstrat că echipele lucrează mai eficient atunci când managerii definesc şi împart sarcinile. Echipele care lucrează într-o manieră auto organizată sunt mai creative şi mai inovatoare.
    Atenţie! Este important să acorzi întotdeauna atenţie angajaţilor în mod individual. În caz contrar, poţi foarte uşor să nu remarci când cineva este deconectat emoţional de la munca lui sau se simte demotivat.


    5. Fii un lider mindful – mai puţin înseamnă mai mult

    În general, oamenii tind să asocieze mindfulnessul cu yoga şi meditaţia. Oferirea acestor lucruri într-un cadru corporativ poate ajuta într-adevăr angajaţii să reducă stresul, dar în contextul leadershipului, mindfulnessul este un concept mult mai larg. A fi „mindful” înseamnă să fii conştient de acţiunile tale zi de zi şi să îţi evaluezi constant atitudinea pe care o ai faţă de angajaţi. Gândirea conştientă nu numai că ne ajută să abordăm aspecte foarte complexe cu o mai mare claritate, dar ne şi sporeşte empatia faţă de ceilalţi.
    Unul dintre pionierii managementului prin mindfulness este Bodo Janssen, CEO al Upstalsboom, un lanţ hotelier din Frizia, Olanda. După retragerea la o mănăstire, acesta a început să integreze tehnici de mindfulness în stilul său de conducere. Valorile sale corporative constau în munca independentă, orientată către scop şi recunoştinţa pentru ceea ce ai. 
    Atenţie! Mindfulnessul nu îi dă unui manager mână liberă să mărească volumul de muncă al angajaţilor.


    6. Asigură-te că implici angajaţii pe deplin la locul de muncă

    A oferi angajaţilor ocazia de a-şi exprima punctul de vedere în diferite situaţii poate contribui la stimularea motivaţiei lor intrinsece, cu condiţia ca ei să se simtă auziţi şi văzuţi, iar ideile şi opiniile lor să conteze cu adevărat. Noii pionieri ai muncii ilustrează cât de departe poate merge acest lucru. Einhorn, o companie de prezervative cu sediul în Berlin, le oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi spune cuvântul în ceea ce priveşte compensaţiile şi concediul. Nici Premium Cola, un producător de băuturi din Hamburg, nu este străin de acest concept. Compania le permite furnizorilor şi clienţilor să îşi exprime opiniile în deciziile de afaceri ale producătorului prin intermediul intranetului.
    Atenţie! Pentru ca participarea angajaţilor la procesul decizional să aibă loc, sunt necesare o cultură corectă de discuţie şi luare a deciziilor, rezistenţă, dar şi o deschidere către soluţionarea problemelor, atât din partea managerilor, cât şi a angajaţilor. 

  • Oana Resceanu, BRD Groupe Société Générale: „Lumea de astăzi este una deschisă tuturor oportunităţilor”

    Oana Resceanu coordonează, din rolul de director executiv risc operaţiuni de creditare, polul risc operaţiuni de creditare, BRD Groupe Société Générale, o echipă formată din 120 de angajaţi.

    Primul moment cheie din cariera sa se leagă de decizia de a se întoarce în România după finalizarea studiilor în Franţa în anul 2005. Povesteşte că a ajuns să studieze acolo după ce, pe când era studentă în anul III la Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, a obţinut o bursă Erasmus în Franţa. Ulterior, şi-a continuat studiile cu un master la Universitatea Paris Dauphine. „Pare simplu, dar această evoluţie profesională a presupus multă muncă. Ceea ce m-a susţinut a fost dorinţa de a deveni mai bună şi de a înţelege mai bine lumea finanţelor, care în România era la început şi atunci se puneau bazele a ceea ce vedem astăzi”, îşi aminteşte ea. 

    Decizia de a se întoarce în România a venit natural în acel moment, în contextul în care îşi dorea să pună în practică lucrurile văzute şi învăţate acolo – în facultate sau în cadrul unor stagii din Crédit Agricole şi General Electric – dorinţă care a corespuns cu un program al BRD oferit studenţilor români care îşi terminaseră studiile în Franţa.

    Un alt moment important de cariera sa se leagă de o oportunitate care s-a ivit în 2013, de a face parte dintr-o nouă echipă de management, care a avut rolul de a coordona procesul de reconsolidare a riscului în BRD, ca urmare a unui context macroeconomic dificil. 

     

     

  • Povestea tinerei responsabile de prima platformă gratuită de instruire în RPA

    Diana Ocraim lucrează la UiPath din 2016, fiind responsabilă de activitatea UiPath Academy, prima platformă gratuită de instruire în tehnologia Robotic Process Automation (RPA); ea coordonează o echipă de 20 de oameni.

    La finalul lui 2018, UiPath Academy număra peste 250.000 de utilizatori înregistraţi (de la lansarea din aprilie 2017), iar comunitatea creşte în medie cu 45.000 de utilizatori noi pe lună. De-a lungul primelor 18 luni, academia a eliberat peste 130.000 de diplome către utilizatori din peste 170 de ţări. 

    „Când am început, în 2016, UiPath era încă la început şi satisfacerea interesului pe care tehnologia RPA îl atrăgea la nivel internaţional era încă un puzzle care trebuia rezolvat”, povesteşte ea. „La momentul acela, UiPath, care acum are 2.700 de angajaţi în 24 de ţări, era încă o companie de 30-40 de angajaţi cu un singur birou în Bucureşti, inclusiv o mână de experţi care puteau folosi şi învăţa mai departe pe alţii cum să folosească produsul nostru. De aceea, visul ca într-o bună zi profesionişti de pe alte continente, din alte culturi şi care vorbesc alte limbi să folosească produsul nostru părea foarte îndepărtat”. 

    Experienţa sa internaţională s-a concretizat tot în cadrul UiPath, prin dezvoltarea programelor cu caracter global, a colaborării inter-regionale, „dar şi prin expunerea la diversele culturi din care provin colegii mei din UiPath, precum şi utilizatorii UiPath Academy”.

  • Cine este Andrei Dumuţa, tânărul care conduce divizia auto a grupului OLX

    Andrei Dumuţa este responsabil de conducerea businessului auto al OLX Group, pe cele două platforme, Autovit.ro şi OLX Auto, coordonând o echipă formată din 13 persoane. În responsabilităţile sale intră definirea strategiei de marketing, pricing şi vânzări la nivel de categorie, construirea bugetului anual, atingerea obiectivului de clienţi, venit, costuri şi profit, precum şi reprezentarea imaginii companiei în cadrul categoriei. Platformele online de care se ocupă au avut o creştere semnficativă anul trecut, de peste 20% la nivel de clienţi şi 30% la nivel de venituri. Andrei Dumuţa şi-a început cariera la Oracle România, poziţie care i-a oferit  „un set de cunoştinţe de bază care m-au ajutat în toată cariera mea pe mai departe”. El nu a lucrat în afara ţării, dar spune că a avut expunere internaţională în cadrul mai multor joburi. „Cred că sunt multe oportunităţi în România şi nu m-am simţit limitat în niciun moment din carieră.” Gândindu-se la viitor, tânărul manager crede că va conta din ce în ce mai puţin din ce ţară lucrezi atât timp cât faci o treabă bună, iar „decizia de a te muta din ţară ar trebui să ţină mai mult de considerente personale decât profesionale”. Andrei Dumuţa a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE.

    Profilul lui Andrei Dumuţa a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • Marius Perşinaru, country president Schneider Electric România si Republica Moldova: Viitorul este agil

    Creşterea exponenţială a numărului de locuitori din marile metropole şi a densităţii clădirilor de birouri în zonele centrale e tot mai dificil de susţinut de reţelele electrice urbane şi de companiile de utilităţi, în general. La aceasta se adaugă tendinţele naturale, sau mai puţin naturale, de schimbare a climei la nivel global, care fac ca temperaturile să ajungă extreme şi greu de suportat fără ajutorul unor echipamente electrice cu un consum considerabil.

    În condiţiile în care tot mai mult din activitatea noastră profesională şi personală e dependentă de energia electrică, ultimul lucru pe care ni-l dorim e un scenariu în care folosirea acesteia să fie restricţionată sau întreruptă frecvent, în afara controlului nostru.

    Şi totuşi, dacă nu luăm, în acelaşi timp cu măsurile de dezvoltare urbană, şi pe cele de administrare „cu cap” a reţelelor electrice, nu suntem departe de acest scenariu. Adăugaţi la obiceiurile noastre de consum de astăzi situaţia în care automobilele pe care le vom conduce vor fi, într-o pondere semnificativă, electrice, şi veţi vedea imediat de ce managementul energiei, deşi o problemă complexă şi complicată, trebuie să intre pe lista noastră de priorităţi, şi la nivel de companii, dar şi la nivel individual, cât mai repede posibil.

    Iniţiativele de digitizare a reţelelor electrice pentru a îmbunătăţi ponderea de integrare a resurselor de energie regenerabilă şi îmbunătăţirea eficienţei energetice prin crearea de reţele şi micro reţele electrice inteligente nu mai sunt de mult simplu doar subiect de conferinţe la Davos, ci au devenit perspective pe termen scurt pentru toată lumea. Şi pentru cea metropolitană în primul rând.

    De partea consumatorilor, tendinţele la nivelul noilor construcţii rezidenţiale indică un apetit pentru auto-suficienţă, pentru trecerea de la statutul de consumatori la acela de pro-sumatori, prin instalarea de panouri solare şi de sisteme de management al energiei. Nici acestea nu sunt, însă, fără dus şi întors, pentru că toate avantajele evidente pe care un asemenea comportament le aduce – reducerea amprentei de carbon, optimizarea consumului şi a costurilor cu energia electrică, reducerea presiunii asupra reţelelor publice în orele de vârf – reclamă şi eforturi de ajustare din partea companiilor de utilităţi.

    Eforturile de ajustare se manifestă pe două direcţii: una tarifară, care recunoaşte, reflectă şi încurajează pro-sumatorii, şi una de management şi integrare a ceea ce se numeşte DER (distributed energy resources).

    La nivel de tarifare, companiile de utilităţi pot crea scheme de preţuri flexibile, care să limiteze vârfurile de consum şi să uniformizeze curba de încărcare a reţelei. La nivel de management, o variantă este de promovare a conceptului de microgrid şi de introducere a soluţiilor de management al resurselor de energie distribuite (DERMS).

    Acestea sunt platforme software, folosite de companiile de utilităţi ca să urmărească şi să gestioneze dinamic resursele de energie, printre aplicaţiile oferite de acestea numărându-se soluţii care atenuează limitările legate de voltaj sau acoperă necesarul de energie în momentele de vârf de consum. Sunt un răspuns inteligent şi agil la o problemă care, până nu de mult, ar fi reclamat numai investiţii costisitoare în extinderea sau consolidarea marilor reţele electrice existente. Sunt o cale de a aduce alături reţelele macro şi reţelele micro, în aşa fel încât să se creeze utilizări şi beneficii complementare, în locul situaţiilor de blocaj. Sunt alternative viabile care aduc un plus de agilitate şi de eficienţă într-o zonă în care altfel este refractară, pe bună dreptate, la schimbare sau la imprevizibil.

     

    E puţin probabil să avem, la nivel global, un consum mai mic de energie electrică, de la an la an, dar e posibil ca acel consum să fie mai eficient şi mai inteligent. Nu ne vom schimba dorinţa de a fi independenţi şi auto-suficienţi în faţa marilor reţele urbane, dar e posibil să ajungem în situaţia în care toate ”conflictele” micro/macro grid să fie rezolvate.. într-un mod inteligent.

     

    Cum spunea un slogan: „the future’s bright”, iar în cazul reţelelor energetice, „the future” stă în antrenarea agilităţii prin soluţii de management smart.

  • La un secol distanţă de la primul zbor

    „Cu venituri în valoare totală de aproximativ 11 miliarde de euro în 2018 şi cu peste 33.000 de angajaţi, KLM a devenit un element central pentru economia olandeză. Având o reţea extinsă şi un număr mare de destinaţii, KLM Royal Dutch Airlines are o importanţă deosebită pentru accesibilitatea noastră, mediul de afaceri, oportunităţile de angajare şi poziţia aeroportului Schiphol”, a declarat Cora van Nieuwenhuizen, ministrul infrastructurii şi gospodăririi apelor al Olandei, prezentă la evenimentul organizat recent. Anul trecut, compania a înregistrat un profit de 170 de milioane de euro şi a făcut investiţii de 1,3 miliarde de euro.

    Fondată pe 7 octombrie 1919, de către un grup de investitori privaţi, primul zbor al companiei KLM a fost operat pe 17 mai 1920, pe ruta Amsterdam – Londra. În 2018 businessul a fost deservit de o flotă de 209 aeronave. Anual, compania transportă peste 34 de milioane de pasageri şi în jur de 621.000 de tone de mărfuri, acoperind o reţea de 92 de oraşe europene şi 70 de destinaţii intercontinentale.

    Despre provocările întâmpinate de companie de-a lungul anilor de activitate a vorbit Pieter Elbers, preşedinte şi CEO al KLM.

    „Provocările vin mai ales în ceea ce priveşte sustenabilitatea şi asigurarea că ceea ce facem, facem într-un mod corect”, a spus el în cadrul evenimentului. O modalitate prin care reprezentanţii companiei speră să atingă un nivel mai ridicat de sustenabilitate este programul Fly Responsibly (Zboară responsabil), prin intermediul căruia spun că vor să atragă şi alţi jucători din industria aviatică să folosească schemele de sustenabilitate ale KLM, destinate reducerii emisiilor de carbon şi încurajării utilizării biocombustibilului (biocombustibilul este produs din materii prime regenerabile, cum ar fi uleiurile vegetale, deşeurile agricole sau din aşchii de lemn, în locul combustibililor fosili, şi care nu au un impact negativ asupra biodiversităţii sau producţiei alimentare).

    „Dezvoltarea sustenabilităţii în aviaţie nu este o chestiune care priveşte o singură companie aviatică, iar progresul se va remarca doar când vom lucra împreună ca industrie. Concurenţa este importantă, dar nu şi atunci când vine vorba de dezvoltarea sustenabilă a aviaţiei. Începând de astăzi, vom oferi tuturor companiilor aeriene programul nostru de compensare a carbonului – CO2ZERO. În schimb, îi invităm şi pe alţii să ni se alăture şi să împărtăşească cele mai bune practici pentru a beneficia de un viitor sustenabil”, a declarat Elbers. CO2ZERO este un program care calculează cantitatea de dioxid de carbon (CO2) pe fiecare zbor şi chiar pe fiecare pasager, iar pasagerii pot plăti un supliment la bilet pentru a compensa emisiile de CO2 ale zborurilor efectuate.

    Fiind o iniţiativă nou lansată, momentan nu există parteneriate în acest sens. Pe lângă acest program, alte câteva soluţii propuse de reprezentanţii companiei călătorilor sunt, de pildă, înlocuirea întâlnirilor faţă în faţă cu cele pe Skype, precum şi folosirea trenurilor ca mijloc de transport alternativ.

    CEO-ul companiei a mai adăugat că, pe termen lung, provocările vin, cu siguranţă, pe partea de infrastructură: „Dacă priviţi la spaţiul aviatic european veţi vedea că este un loc în care trebuie să se facă investiţii şi să se ia decizii”.

    De altfel, compania are baza pe Amsterdam-Schiphol – unul dintre cele mai aglomerate aeroporturi din lume (locul 11 după numărul de pasageri care îl tranzitează, potrivit Airports Council International), tranzitat anual de peste 71 de milioane de pasageri şi operat la capacitate maximă. Acest aspect reprezintă, potrivit lui Elbers, un impediment în dezvoltarea liniei low-cost a companiei KLM, Transavia (în 1991 KLM a cumpărat 80% din Transavia, iar în 2003 businessul a devenit în întregime parte a KLM).  „Dezvoltarea reţelei noastre pentru anul acesta este destul de limitată. Aeroportul Schiphol este destul de plin, dacă nu complet plin, astfel încât o soluţie pentru noi este să ne extindem capacitatea prin operarea unor aeronave mai mari”, observă el. 

    În acest sens, compania a cumpărat anul acesta un nou tip aeronavă – 787-10 Dreamliner, cu o capacitate de 334 de locuri, dintre care 38 destinate clasei business. Pe lângă capacitatea mărită, acest tip de aeronavă foloseşte cu 42% mai puţin combustibil şi emite cu 31% mai puţin CO2. Reprezentanţii KLM nu au vrut să comunice valoarea investiţiei, menţionând doar că noile aeronave vor acoperi destinaţii din toată lumea, primul zbor fiind operat spre Kilimanjaro.

    Prin programul de reînnoire a flotei, până în 2022 reprezentanţii KLM intenţionează să deţină 22 de aeronave 787-10 Dreamliner. L-am întrebat pe preşedintele KLM dacă un scenariu în care aeronavele vor fi operate doar cu ajutorul inteligenţei artificiale este unul plauzibil pentru industria aviatică. „Nu văd întâmplându-se asta în  viitorul apropiat”, a susţinut Elbers, adăugând că, în ciuda faptului că admite contribuţia importantă a tehnologiei în dezvoltarea sistemelor care ajută piloţii în operarea aeronavelor şi în crearea unui sentiment de confort şi securitate, momentul în echipajul de la bord nu va mai fi constituit din resursă umană este unul încă îndepărtat.

    Grupul Air France-KLM include companiile Air France, KLM Royal Dutch Airlines, Joon, Transavia şi HOP! Air France. Cu o flotă alcătuită din 534 de aeronave în funcţiune şi 93,4 milioane de pasageri transportaţi în 2016, grupul operează până la 2.300 de zboruri zilnice. Transportul călătorilor, transportul de mărfuri şi mentenanţa aeronautică sunt principalele domenii de activitate ale grupului Air France-KLM.

  • Şi-au atins oamenii nivelul maxim de inteligenţă? Ce se va întâmpla cu creierele oamenilor în viitor

    Jurnaliştii BBC atrag atenţia într-un articol vast despre faptul că traversăm o eră de aur din punctul de vedere al nivelului de inteligenţă atins de rasa umană. Potrivit lor, din momentul în care testul de inteligenţă IQ a fost inventat, scorurile au crescut constant.
    Chiar şi inteligenţa medie a persoanelor din prezent ar reprezenta inteligenţa unui geniu comparativ cu cineva născut în 1919 – acest fenomen este cauzat, potrivit oamenilor de ştiinţă, de efectul Flynn.

    Potrivit BBC, cele mai recente dovezi arată că acest trend al inteligenţei umane în creştere s-ar putea să încetinească de acum încolo – ar putea fi chiar inversat – însemnând că am trecut deja de punctul maxim la care ar putea ajunge intelectul uman. Ce ar putea însemna dacă acest lucru este adevărat? În articol, se indică modul în care a evoluat inteligenţa umană. În Antichitate, creierul oamenilor avea doar 400 de centimetri cubi – reprezentând o treime din creierul oamenilor din prezent. Creierul uman consumă în prezent 20% din energia corpului, astfel că creierele noastre mai mari necesită mai multe calorii.
    Există mai multe explicaţii pentru această evoluţie, dar cele mai multe dintre ele se referă la creşterea cerinţelor cognitive legate de traiul într-un grup.


    Într-o activitate de grup precum vânătoarea, trebuie să fii capabil să urmăreşti ceea ce face fiecare membru, pe măsură ce îţi coordonezi propriile activităţi.Pentru oamenii prezentului, lipsa înţelegerii în societate cauzează disconfort; pentru strămoşii noştri era o chestiune de viaţă şi de moarte. În urmă cu aproximati 400.000 de ani, creierul strămoşilor cunoscuţi sub numele de „Homo heidelbergensis” ajunsese la 1.200 de centrimetri cubi, fiind doar cu puţin mai mic decât creierul oamenilor moderni, care au în jur de 1.300 de centimetri cubi.
    Când strămoşii noştri au părăsit Africa, în urmă cu 70.000 de ani, erau suficient de deştepţi să se adapteze vieţii în orice colţ al planetei.

    Testul de inteligenţă IQ a fost inventat în urmă cu doar 100 de ani.  Succesul acestor teste se bazează pe faptul că multe dintre abilităţile cognitive ale oamenilor sunt corelate. Astfel, abilitatea de recunoaştere a tiparelor, de pildă, se leagă de abilităţile matematice, alături de altele – din acest motiv, IQ-ul este gândit ca o modalitate de a reflecta „inteligenţa generală” – un fel de a sublinia puterea creierului uman.
    Testele de IQ, chiar dacă nu reprezintă o măsură perfectă a inteligenţei, pot indica cât de repede poate, de pildă, un angajat să preia noi abilităţi la locul său de muncă sau pot să prezică performanţa academică.

    Creşterea nivelului de inteligenţă IQ pare să fi început la începutul secolului XX, dar relativ recent psihologii au început să acorde o atenţie mai mare fenomenului. Asta din cauză că scorurile IQ sunt standardizate – acest lucru înseamnă că, după ce oamenii fac testul, mediana populaţiei rămâne 100. Acest lucru permite comparaţia între persoane care au făcut diferite forme ale testului, dar dacă nu sunt analizate sursele datelor, înseamnă că nu pot fi observate diferenţele între generaţii.Cercetătorul James Flynn s-a uitat la scorurile înregistrate pe parcursul secolului trecut şi a descoperit o creştere constantă – echivalentul a aproximativ trei puncte pe deceniu. În prezent, acest nivel a urcat la 30 de procente în anumite ţări. Cauza efectului Flynn reprezintă în continuare un motiv de dezbatere care se leagă de multiplii factori de mediu, mai degrabă decât a unui schimb în genetica oamenilor prezentului.
    Cel mai relevant exemplu este poate al schimbării în înălţime: suntem cu 11 cm mai înalţi în prezent decât în secolul al XIX-lea, de pildă, dar acest lucru nu înseamnă că genele noastre au suferit modificări, ci că sănătatea noastră, per ansamblu, s-a schimbat.

    Societăţile în care trăim au trecut prin schimbări enorme din punctul de vedere al mediilor în care se dezvoltă intelectul uman, care ar putea antrena gândirea abstractă şi raţionalizarea de la vârste foarte fragede.În educaţie, de pildă, majoritatea copiilor sunt învăţaţi să gândească în termeni de categorii abstracte – dacă animalele sunt mamifere sau reptile. De asemenea, ne concentrăm din ce în ce mai mult pe lucruri abstrace pentru a face faţă tehnologiilor moderne.Gândiţi-vă de pildă la un computer şi la toate simbolurile pe care trebuie să le recunoaşteţi şi folosiţi pentru a face chiar şi cea mai uşoară sarcină. Genul acesta de aspecte au permis oamenilor să cultive abilităţile necesare pentru a se descurca într-un test de IQ, potrivit BBC.

    Se pare însă că există dovezi care indică faptul că evoluţia intelectului uman s-a sfârşit – cu o stagnare a IQ-ului şi chiar şi un regres al acestuia.Dacă vă uitaţi la Finlanda, Norvegia sau Danemarca,  veţi observa faptul că punctul de inflexiune ar fi apărut la mijlocul anilor ’90, după ce IQ-ul mediu a scăzut cu 0,2% într-un an. Acest lucru s-ar cuantifica într-o diferenţă de şapte puncte între generaţii.
    Unul dintre motive s-ar putea lega de faptul că educaţia a devenit mai puţin stimulatoare decât a fost cândva sau – cel puţin – nu a ţintit aceleaşi abilităţi ale oamenilor. Câteva teste IQ se axau pe aritmetică – în prezent însă, din ce în ce mai mulţi elevi folosesc calculatoarele.

    David Robson, al cărui articol publicat de BBC are la bază parte din cercetarea „The Intelligence Trap: Why Smart People Make Dumb Mistakes” (Capcana inteligenţei: de ce fac oamenii deştepţi greşeli prosteşti), concluzionează: „Scăderea temporară a scorurilor de IQ nu trebuie să reprezinte sfârşitul erei de aur a inteligenţei, dar este începutul acestui sfârşit”.

     

  • Blugii viitorului vor deveni „verzi”. Ce se va întâmpla cu industria blugilor

    Pe măsură ce consumatorii sunt din ce în ce mai preocupaţi de aspecte legate de mediu, pionieri din industria globală a denimului încep să acorde şi ei mai multă atenţie asupra mijloacelor de producţie, potrivit unui articol publicat de BBC.
    „Oricine poate intra aici, chiar şi fără programare. Prin asta creăm transparenţă”, spune în materialul BBC Han Ates, fondatorul unei mici afaceri din domeniul producţiei blugilor, aflată în Londra.

    Transparenţa a devenit un cuvânt viral în fashion, pe măsură ce din ce în ce mai multe branduri au vrut să demonstreze cât de bine se poartă cu angajaţii şi cât de prietenoase sunt cu mediul. Prin deschiderea uşilor fabricii, Blachorse Lane Ateliers şi-a propus să arate potenţialilor clienţi că fabrica este curată, cei 20 de angajaţi sunt fericiţi şi blugii merită păstraţi – nu aruncaţi la finalul fiecărui sezon.
    Ates a spus că materia primă vine de la producători din Japonia, Italia şi Turcia care au fost vizitaţi anterior chiar de el pentru a se asigura că au practici sustenabile, în contextul în care producţia blugilor poate polua foarte mult.

    Vopseaua albastră de pildă nu este preluată imediat după aplicare de ţesătură, prin urmare, pentru a-şi păstra culoarea, blugii trebuie vopsiţi de mai multe ori.Apoi, un producător de blugi va spăla de mai multe ori ţesătura, pentru ca aceasta să aibă culoarea potrivită, creând şi mai multă apă reziduală, potrivit consultantului în industria fashionului Andrew Olah, citat şi el de către BBC.

    „Industria foloseşte o cantitate imensă de apă şi o cantitate imensă de energie”, adaugă Olah.

    Din ce în ce mai mulţi producători reciclează însă apa folosită: Saitex International, un producător din Vietnam de pildă, reciclează 98% din apa folosită, pentru restul de 2% are un sistem de evaporare special.
    Câteva dintre cele mai mari nume din această industrie lucrează împreună pentru a reduce impactul pe care îl au asupra mediului: un alt exemplu este al Wrangler, care a anunţat introducerea unei noi tehnologii prin care usucă denimul fără să folosească apă, ci o spumă specială.

     

  • Florin Boldescu, director executiv BRD: Banca viitorului fie va fi digitală, fie nu va fi deloc

    Banca viitorului fie va fi digitală, fie va dispărea sau va deveni irelevantă pe piaţă, a spus Florin Boldescu, director executiv al BRD, în cadrul evenimentului ZF Bankers Summit 19.

    „Banca viitorului va digitală sau nu va fi. Fie nu va fi deloc, fie nu va fi atât de relevantă incat sa se vorbească despre ea, sa se scrie cărţie despre ea. Ma aştept să fie o bancă majoritar digitală”, a spus el.

    Ce a mai spus Florin Boldescu la ZF Bankers Summit:

    OaKNorth (bancă britanică – n. red.) dă credite cu analiză de risc pe bază de fintech pentru persoane juridice între 500.000 şi 25 de mil. lire sterline. Cea mai mare finanţare a lor a fost de 440 mil. lire. Este probabil primul fintech care are are sistem în cloud. A dat până acum credite de 4 mld. euro. Se spune ca nu are niciun credit default la 4 mld. dolari.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro