BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Are experienţă de peste zece ani în telecom, iar acum este responsabilă pentru dezvoltarea viziunii şi a strategiei Orange România

    Andreea Ioniţă lucrează pentru Orange România din ianuarie 2013 în poziţia de strategy & program management director. A absolvit Academia de Studii Economice, secţia Finanţe-Bănci, a urmat cursurile programului masteral în managementul afacerilor şi a participat la cursuri de specializare în cadrul unor instituţii precum International Institute for Management Development (IMD), Elveţia, Boston University Management School, SUA, IESE Business School Barcelona, Spania şi Asia-Pacific Leadership Development Institute Beijing, China.

    Cu o experienţă de peste zece ani în domeniul telecom, atât în România, cât şi în Marea Britanie, Suedia şi în câteva ţări din Africa, este responsabilă pentru dezvoltarea viziunii şi strategiei Orange România prin colectarea şi prelucrarea informaţiilor din toate liniile de business ale organizaţiei. Acest lucru implică analiza tendinţelor şi mişcărilor pietei, a schimbărilor la nivel de reglementare, a noutăţilor tehnologice. Mai exact, rolul ei este să integreze informaţiile relevante într-un plan strategic pe o perioadă de trei-cinci ani şi să se asigure că implementarea lui are loc într-un context optim pentru companie.

    Obţinerea primului job în afara ţării, în 2007, în calitate de group public policies advisor la Vodafone Group în Marea Britanie şi acceptarea într-un program de management internaţional, fiind selectată dintre 2.000 candidaţi din toată lumea, sunt printre principalele realizări de până acum. Spune că întoarcerea în ţară, după cinci ani la Ericsson şi Vodafone, a fost cea mai grea decizie din carieră, pe care însă nu o regretă. 

  • O franţuzoaică a construit în România un business cu vinuri şi mâncare gourmet

    Anne Marie Rosenberg stă pe domeniul ei de patru hectare de lângă pădurea Cormorova şi încearcă să simtă mirosul mării, aflată la mai puţin de un kilometru de fosta casă de porumbei unde a decis, în urmă cu zece ani, că vrea să devină viticultor. Spune că a avut, „aşa ca oricine”, două vieţi. Prima este cea în care s-a născut într-o familie de viticultori francezi din regiunea Champagne, vinul fiind o tradiţie în familia ei de peste 10 generaţii.

    A urmat facultatea în Germania (a absolvit în urmă cu 15 ani), a lucrat în cadrul unui combinat siderurgic ca specialist de HR şi comunicare, a făcut apoi un master în marketingul vinului şi al băuturilor alcoolice, apoi a fost jurnalist specializat în vinuri, întâi la Londra, apoi în Atlanta, iar ultima sa experienţă din prima viaţă a fost una antreprenorială – un mic magazin de vinuri, la Paris, pe care l-a coordonat trei ani şi în care vindea şi vinuri româneşti.

    După anul 2000, a început a doua sa viaţă: a plecat din Franţa, atrasă de amintirea bunicului său român şi de o chemare interioară care îi spunea că România este de fapt acasă, şi a colindat Dobrogea în căutarea podgoriei perfecte. Nu a găsit-o, dar a găsit în schimb o fostă mică podgorie şi o casă de porumbei unde a decis că ar vrea să facă vinuri şi să dezvolte mica sa podgorie perfectă.

    Îşi rezumă primii ani ai aventurii antreprenoriale româneşti cu umor şi cu o voce scăzută marcată puternic de accentul franţuzesc: „În 2001 am venit în România, în 2002 am achiziţionat ferma cu multe ruine şi câteva hectare de vie plantată de 25 de ani, în 2006 am făcut primul vin, în 2007 am renovat o clădire unde am făcut restaurantul şi crama, iar în 2008 le-am deschis. Ulterior, am început să fac ce ştiu eu mai bine: vin şi mâncare”.

    Podgoria sa, alături de restaurant şi de cramă, poartă un nume inspirat de casa de porumbei pe care a găsit-o pe terenul viran din urmă cu 10 ani. La Clos de Colombes, Anne Marie Rosenberg a început să facă vin aşa cum ştia ea mai bine, deşi admite că „nu există reţetă pentru un vin perfect”. Ferma are 4 hectare, dar, pentru a ajunge la cantitatea de care are nevoie, antreprenoarea colectează struguri pentru echivalentul a încă trei hectare. A avut şi o experienţă neplăcută cu o podgorie, unde via i-a fost tăiată de nişte răufăcători, dar s-a redresat şi a ajuns să îmbutelieze anul trecut aproape 15.000 de sticle de vin. Totalul investiţiei la Clos des Colombes a fost de aproximativ 1 milion de euro, iar antreprenoarea a avut şi un credit pentru o parte din această sumă de la BRD, dar l-a plătit.

    Producţia se împarte în mai multe categorii, în funcţie de calitatea vinului. Antreprenoarea povesteşte că alege personal, în fiecare an, cel mai bun butoi de vin, din care se va face vârful de gamă, dar care va intra şi în componenţa vinurilor premium. Anul trecut, a câştigat competiţia butoaielor din cramă un pinot gris. La baza unei piramide imaginare se află ceea ce se numea înainte „vin de masă” şi acum se numeşte „vin de România”; acesta este vinul din care face cea mai mare cantitate, aproximativ 10.000 de sticle pe an.

  • Povestea unui absolvent de drept care nu a profesat niciodată ca avocat. A pornit în schimb un business de succes în publicitate

    Ioan Dan Niculescu a absolvit Facultatea de Drept la Iaşi în 2002, dar nu a profesat ca avocat, ci a intrat în publicitate ca freelancer. În 2004 şi-a deschis deschis propria agenţie de creaţie, Argo Media, iar în 2011 şi-a încercat puterea de branding cu un produs propriu, Sosul Iute de Doamne Fereşte, definindu-se de atunci şi „creatorul primului sos picant românesc şi al altor delicatese şi coloniale cu atitudine“.

    Doamne Fereşte este un sos iute fusion bazat pe principiile bucătăriei regale Thai şi a ajuns la o producţie de 200 de sticle, care se vând în magazine precum Băcănia Veche, Băcănia Nouă, Băcănia cu Dichis, Băcănia cu Suflet, Vivo, Meat Concept Store sau Cărtureşti. Producţia sosului a fost completată cu Crema de Muştar ediţia Hindusă, care se produce în 500 de bucăţi lunar la Tecuci.

    Ioan Dan Niculescu stă timp de 5 luni pe an în Asia de Sud-Est (Thailanda, Vietnam, Bali sau Cambodgia), îşi conduce afacerea de pe Skype şi scrie pe blogul său de turism imediatdurează.ro. Printre proiectele sale de la Argo se numără crearea manualului de brand şi a sistemului de identitate vizuală a PNL, iar printre clienţii enumeraţi pe site, alături de Cotnari, Irina Schrotter, Ramada sau Ford, se numără şi preşedintele Klaus Iohannis, pentru care a lucrat, alături de Radu Negulescu şi Vlad Tăuşance, în crearea şi implementarea strategiei de comunicare online.

    După terminarea campaniei, cei trei au decis să aducă laolaltă toate proiectele şi firmele pe care le au pentru a da naştere unui grup cu 100 de angajaţi ale cărui afaceri ar putea atinge 15 milioane de euro la sfârşitul acestui an. „O companie de management va administra firmele şi noi ne vom ocupa de core business.

    Din grup vor face parte Trencadis (tehnologie), Argo (creaţie), Kubo (o tipografie din Baia Mare), Kubo Scale Models, Kubo Consulting, Kubo Engineering, Kubo Creative.“ Afacerilor reunite li se va adăuga People&People, o companie nouă a celor trei, care va face şi pentru alţi clienţi ceea ce echipa a reuşit în timpul campaniei.

    “Am reuşit să avem un rezultat atât de spectaculos în campanie încât nu vrem să greşim cu nimic punând o etichetă pe activitatea noastră viitoare. De la schimbarea de paradigmă în care am fost implicaţi, nu vrem să trecem la lucruri foarte simple, vrem să schimbăm, să transformăm, să creăm mişcări sociale. De aceea ţintim zona de impact social. Ce vom face noi cu People&People este engage community building. Vom crea comunităţi care să graviteze în jurul unei campanii/companii/idei/persoană“, descrie Ioan Dan Niculescu strategia noii firme, care vrea să îi ţină laolaltă, prin proiecte comune, pe toţi cei care au participat la succesul campaniei prezidenţiale. Cel mai important plan al lui Niculescu este însă să menţină şi în noul grup de afaceri una dintre filosofiile sale de business: „Să nu te plictiseşti, monotonia este antonimul fericirii. Condimentează tot ceea ce faci!“. 

  • La 37 de ani administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact

    Ca director HR, funcţie pe care o deţine din 2008, Mihaela Anca administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact: Albalact SA, Albalact Logistic SRL şi Rarăul SA, ceea ce presupune managementul direcţiilor de dezvoltare, recrutare, salarizare, compensaţii, siguranţă şi mediu.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe (2001), specializarea Drept, în cadrul Universităţii 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia, Mihaela Anca a lucrat vreme de trei ani, la începutul carierei, ca jurist, la Metalurgica, în Aiud, iar apoi alţi doi ani la Sitindustrie România, ca HR manager.

    A deţinut aceeaşi funcţie vreme de doi ani şi la Star Transmission Cugir, iar din 2009 a intrat în echipa Rarăul. „Am trecut prin industrii diferite şi tipuri diferite de management, am lucrat şi în multinaţionale, şi în companii antreprenoriale româneşti. Am fost expusă la diferite modele de business şi tipuri de abordare a politicilor de resurse umane. E o experienţă valoroasă pe care nu o capeţi uşor.“ Povesteşte că a pornit de la zero în domeniul resurselor umane şi de la fiecare angajator a învăţat lucruri importante.

    „Dincolo de proceduri, sisteme, norme, strategii care trebuie implementate în orice organizaţie mare, am învăţat, însă, cât de importanţi sunt oamenii potriviţi la momentul potrivit, că abordarea cât mai simplă şi mai concretă a unei situaţii este şi cea mai eficientă, am mai învăţat că transparenţa şi comunicarea fac lucrurile să se întâmple de cele mai multe ori, că oamenii dintr-o echipă funcţionează bine dacă au nişte valori sănătoase care să-i ghideze şi că mai este foarte important să existe pasiune.“

    Pe termen lung, Mihaela Anca se vede implicată în proiecte „care să aducă schimbari în societate, nu doar într-o companie. Îmi doresc foarte mult să lucrez pentru proiecte sociale de amploare“. 

  • Guvernul a adoptat Strategia Naţională pentru promovarea îmbătrânirii active

    “Actul normativ, adoptat, miercuri, printr-o Hotărâre vizează înfiinţarea unui cadru strategic în privinţa promovării îmbătrânirii active, fiind stabilite trei obiective generale: prelungirea vieţii active, promovarea participării sociale active şi demne pentru persoanele vârstnice şi obţinerea unui grad mai ridicat de independenţă şi siguranţă pentru persoanele cu necesităţi de îngrijire de lungă durată”, se arată în comunicatul de presă al Guvernului, remis Mediafax.

    În cadrul primului obiectiv strategic, prelungirea vieţii active „se au în vedere măsuri pentru consolidarea reformei sistemului public de pensii, modificări ale politicilor de resurse umane pentru o mai bună integrare a lucrătorilor vârstnici şi flexibilizarea prevederilor din legislaţia muncii, crearea locurilor de muncă favorabile vârstnicilor, precum şi îmbunătăţirea abilităţilor, a capacităţii de angajare şi a independenţei populaţiei vârstnice”, se mai precizează în comunicatul de presă.

    Cel de-al doilea obiectiv strategic vizează accentuarea unei imagini sociale pozitive a populaţiei vârstnice, îmbunătăţirea accesibilităţii infrastructurii spaţiilor publice, prevenirea abuzurilor asupra populaţiei vârstnice şi a excluziunii acesteia şi diversificarea serviciilor sociale pentru populaţia vârstnică.

    În cadrul celui de-al treilea obiectiv, Guvernul „are în vedere crearea sistemului unificat de îngrijire de lungă durată (ÎLD) la nivel instituţional prin înfiinţarea unui departament dedicat în cadrul MMFPSPV, dar şi prin revizuirea şi îmbunătăţirea cadrului legal pentru acreditarea şi monitorizarea tuturor tipurilor de furnizori de servicii în domeniu. De asemenea, se urmăreşte asigurarea resurselor financiare, umane şi fizice pentru sistemul de ÎLD.”

    Obiectivele Strategiei urmăresc întârzierea îmbătrânirii fizice şi a apariţiei afecţiunilor cronice, dar şi pregătirea sistemului de sănătate pentru servicii acordate populaţiei vârstnice. În primul caz, se va continua creşterea „taxei pe viciu”şi alocarea sumelor obţinute în direcţia finanţării programelor de sănătate publică, diminuarea comportamentelor nesănătoase, consolidarea prevenţiei, îmbunătăţirea accesului la servicii de sănătate pentru comunităţile marginalizate. În privinţa pregătirii sistemului de sănătate pentru servicii acordate populaţiei vârstnice, se are în vedere creşterea numărului de specialişti în geriatrie, dezvoltarea, finanţarea şi implementarea de servicii comunitare şi de îngrijire la domiciliu pentru pacienţii cu grad mare de dependenţă cu afecţiuni cronice.

    “România se va confrunta, în anii următori, cu o transformare socio-economică profundă, datorită schimbărilor demografice. Până în anul 2060, se estimează că ponderea populaţiei cu vârstă mai mare sau egală cu 65 de ani se va dubla, de la 15 la 30%. De asemenea, raportul de dependenţă demografică (numărul persoanelor tinere– sub 14 ani – şi vârstnice – peste 65 de ani – ce revine la 100 de persoane în vârstă de muncă) va ajunge, de la 55 în 2010, la 100 în 2055”, se precizează în comunicatul Guvernului.

     

  • Lowe l-a numit director de strategie pe Bogdan Ioniţă

    El a lucrat deja campanii pentru clienţi precum Gothaer, Johnson&Johnson, Scandia Food, Unilever, Veka sau Zizin, şi a contribuit la câştigarea unor clienţi noi, precum AFI Palace Malls sau SKOL.

    „Când am intrat în publicitate, primul exerciţiu pe care l-am făcut a fost să mă joc cu un scaun, încercând să găsesc altă optică din care-l puteam privi. Cred în perspectivisim, în capacitatea oamenilor de a întoarce o problemă pe toate părţile. Acesta este un exerciţiu care demonstrează cum campaniile bune reuşesc să găsească soluţii pentru probleme care par imposibile sau îşi găsesc rezolvarea în clişee. În planificare, nevoia de a găsi noi perspective este primordială; trebuie să înţelegi consumatorul în cele mai mici detalii, astfel încât să găseşti acel insight. În egală măsură, cred în tehnica paşilor mărunţi. Nu îţi poţi propune să realizezi peste noapte nişte obiective de brand care se ating într-un an, dar îţi poţi propune ca în fiecare zi să fii mai bun. Când reuşeşti să combini cele două filozofii, ai o bună bucată dintr-o reţetă de succes, iar în Lowe am găsit oameni care împărtăşesc aceste convingeri”, spune Ioniţă.

    Ioniţă a lucrat, în agenţii locale şi multinaţionale, pentru branduri din industrii diverse: telecom, bere, ciocolată, energy drinks, panificaţie, banking, tobacco.

    Numirea lui Bogdan Ioniţă vine la scurt timp după ce Vasile Alboiu a devenit chief creative officer (CCO) al grupului Lowe, poziţie din care coordonează activitatea tuturor echipelor de creaţie din grup. Formula condusă de Alboiu asigura o perspectivă completă, care acoperă creaţie tradiţională, digitală, PR şi BTL, într-un produs creativ contemporan.

    Lowe, companie cu sediul central în Londra, face parte dintr-o reţea care numără peste 90 de agenţii în 65 de ţări şi peste 9.000 de angajaţi, deţinută de grupul american IPG (Interpublic Group), unul dintre cele mai mari holdinguri de comunicare la nivel mondial. În România de 22 de ani, Lowe este membră a grupului de companii din care mai fac parte Initiative, BPN, Golin, SENIORHYPER, Mobile Works şi Medic One.

    Agenţia este premiată la Epica, Clio, New York Festivals, Cresta, Golden Hammer şi, local, la Effie, Ad’Or, AdPrint, ADCro.

  • Răzbunarea lui Iohannis: Victor Ponta, distrus cu propriile arme. Lovitură de teatru la guvernare!

    „Klaus Iohannis este un om tăcut şi un preşedinte aparent absent. Asta nu înseamnă însă că este şi molâu sau prost. Foarte departe de adevăr; în general tăcerea ascunde ceva”.

    În cazul lui Iohannis, absenteismul făţiş ascunde o strategie de a rupe guvernarea PSD-UNPR tocmai prin metoda prin care PSD a obligat PNL să iasă de la guvernare şi să rupă USL.

    LOVITURĂ DE TEATRU LA GUVERNARE. PREŞEDINTELE IOHANNIS ÎŞI IA REVANŞA: VICTOR PONTA, ÎNVINS CU PROPRIILE ARME

     

  • Opinie Lavinia Raşca: Oamenii sunt cei mai importanţi. Şi totuşi…

    Cu alte cuvinte, în călătoria către culmile succesului antreprenorial sunt necesare: un plan de călătorie, pasiunea pentru ascensiune şi disponibilitatea de a face ajustări atunci când condiţiile o cer.

    Este incontestabil că toate cele patru conditii sunt esenţiale pentru creştere. În absenţa uneia dintre ele, companiile eşuează sau rămân mici. Cu toate acestea, cea mai importantă mi se pare existenţa oamenilor potriviţi. Şi nu mă refer numai la cei din companie – asociaţi, manageri, lideri, angajaţi –, ci şi la cei din afara ei clienţi, investitori, furnizori, parteneri, specialişti externi, consultanţi etc. Relaţiile necorespunzătoare cu oricare dintre aceştia consumă din energia necesară pentru strategie, pentru execuţie şi pentru administrarea numerarului.

    Într-o carte celebră, E-Myth, Michael Gerber îi sfătuieşte pe antreprenorii care doresc creşterea să „Work on the business, not in the business“ (în traducere: „Lucrează pentru afacere, nu în afacere“). El doreşte să transmită prin acest îndemn că este imperios necesar ca antreprenorii să se concentreze şi să acorde timp cu preponderenţă pentru a lua deciziile strategice, delegând operaţionalul. Pe de altă parte, Peter Drucker spune: „Gâtul sticlei se află în partea ei superioară“ – vrând să sugereze că, de fapt, locul îngust în organizaţii este la vârful piramidei ierarhice. Acest lucru se întâmplă pentru că liderii, fie ei antreprenori sau nu, nu au timp să se ocupe atât cât ar fi nevoie de lucrurile mari, strategice, pentru că îşi irosesc vremea în operaţional.

    Ce este de făcut în acest sens? Pe de o parte, este necesar ca antreprenorul să coaguleze echipe loiale şi unite, capabile să preia şi să îndeplinească sarcinile operaţionale; pe de altă parte, este vorba despre o delegare corectă. Cele două sunt strâns legate şi se condiţionează reciproc. Dacă există echipe unite şi loiale, antreprenorul are cui delega. Dacă deleagă corect, antreprenorul, pe lângă faptul că îşi eliberează timpul pentru lucrurile importante, îşi dezvoltă şi îşi loializează echipa. Oamenii învaţă, fac lucruri care le plac, sunt mândri, simt că cel pentru care lucrează are încredere în ei şi îi sunt recunoscători.

    Într-adevăr, am văzut cum angajaţii loiali şi uniţi fac diferenţa între performanţă şi marginalitate. Ce-i face să fie aşa? În primul rând o selecţie corectă, apoi un comportament adecvat al antreprenorilor şi liderilor. Lucrurile nu sunt deloc uşoare.

    Am avut clienţi antreprenori care mi se plângeau: „Nu înţeleg: le dau oamenilor tot ce le trebuie şi sunt nerecunoscători“. Mă duceam să vorbesc cu acei oameni şi îmi spuneau: „Degeaba ne plăteşte, dacă ne tratează ca pe nişte fiare vechi. Noi avem minte şi suflet. Ne-ar plăcea, măcar, să ne spună mai des: te rog şi mulţumesc şi să se uite la noi, nu prin noi“. Într‑adevăr, oamenii ţin la demnitatea lor, cu atât mai mult cei valoroşi.

    Îmi amintesc de profesorul meu de antreprenoriat de la Harvard Business School, Howard Stevenson, care ne spunea, în 1992: „E atât de simplu în teorie şi atât de greu în realitate: tratează-i pe cei din jur aşa cum vrei tu să fii tratat“.

    „Foarte adevărat“ – mi-am spus atunci: „Ce i s-o părea atât de complicat?“. Am înţeles însă cu timpul şi i-am dat dreptate. În realitate, pentru mulţi antreprenori este dificil să-i trateze pe cei din jur aşa cum îşi doresc să fie ei trataţi. De ce? Nu numai pentru că nu au timp sau pentru că nu le pasă. Paradoxal şi dureros, mulţi antreprenori nu se autocunosc şi nu ştiu cum ar vrea cu adevărat să fie ei înşişi trataţi de cei din jur. Nu ştiu ce şi-ar dori ei de fapt. Cred că asta este una dintre sursele nenumăratelor depresii despre care auzim. Cum să te bucuri, când de fapt nu ştii ce te bucură?

    Mi se pare şi mai dureros faptul că, atunci când i-am îndemnat la introspecţie pe antreprenorii nemulţumiţi despre care vorbeam, ca să afle ce-şi doresc cu adevărat de la viaţa lor, mi-au spus că ei nu au timp pentru chestiuni atât de minore şi de ciudate. „Ce altceva să-mi doresc decât cotă de piaţă şi profit, lucruri atât de greu de obţinut, care-mi ocupă tot timpul şi mă seacă de energie?“ – spun ei. Eu consider că e greşit! Dacă nu suntem noi înşine satisfăcuţi de viaţa noastră, nu putem să-i facem pe alţii să fie satisfăcuţi de relaţia cu noi şi nu vom avea succes în business. Iar a fi satisfăcuţi de viaţa noastră şi a ne simţi împliniţi înseamnă a fi echilibraţi din punct de vedere fizic, emoţional, social, mental. Or, noi nu putem ajunge la acest echilibru dacă nu ne cunoaştem cu adevărat nevoile şi dorinţele proprii. Nu suntem, în esenţă, maşini de făcut bani. E important să înţelegem că banii sunt o consecinţă a unor decizii corecte, bine puse în practică, nu sunt un scop în sine.

    Pe lângă faptul că ţin la demnitatea lor, oamenii valoroşi mai preţuiesc corectitudinea şi consecvenţa. Le place ca „da“ să fie „da“. Când li se promite ceva, le place ca promisiunea să fie respectată, indiferent ce se întâmplă. Atunci când devin loiali, ei pot înţelege excepţiile. Numai că „excepţiile“… repetate sau, cu atât mai grav, permanentizate, îi jignesc profund. Cu cât antreprenorii sunt mai fideli principiilor, valorilor, culturii, cu atât vor avea angajaţi mai loiali, cărora le pot delega sarcini, fiind liniştiţi că ele vor fi bine aduse la îndeplinire.

    Oamenilor valoroşi le mai place să fie semnificativi pentru antreprenori. Să fie cunoscuţi nu numai ca angajaţi, ci şi ca oameni. Acest lucru este dificil şi chiar imposibil de la o anumită dimensiune în sus. Evident, în companiile mijlocii şi mari, antreprenorul nu poate cunoaşte pe toată lumea. Dar trebuie să‑şi cunoască bine subordonaţii direcţi şi să-i înveţe, prin exemplul personal, să facă acelaşi lucru cu subordonaţii lor.

    Conform cercetărilor specialiştilor, dezvoltarea apare aşadar doar în companiile în care angajaţii sunt loiali. Mai mult decât atât: nu este suficient ca angajaţii să fie loiali, este foarte important ca ei să fie şi uniţi. Asta înseamnă că sunt dispuşi să renunţe la gloria personală pentru binele comun. Nu e uşor, pentru că, fără a fi conduşi spre un ţel îndrăzneţ, oamenii nu au tendinţa naturală spre unitate. De aceea sunt atât de importanete valorile, viziunea şi misiunea bine întocmite, care au atât calităţi strategice, cât şi de motivare. În companii, am întâlnit câteva bariere importante în calea unităţii echipelor: comunicarea necorespunzătoare, bârfa, neînţelegerile nerezolvate sau lenea nesancţionată. Antreprenorii care doresc creştere sunt chemaţi să le rezolve.
     

  • Tineri manageri de top: Rareş Marinescu, Grupul BRD Cluj

    A absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii Babeş-Bolyai şi tot aici s-a specializat în „Strategii financiare în afaceri“ cu disertaţia „Eficienţa sectorului bancar românesc“.

    În ianuarie 2002 a ocupat funcţia de administrator de produse şi servicii bancare la BRD Târgu-Mureş, unde a realizat mai multe programe informatice ce au uşurat munca colegilor.

    Pe rând, a fost consilier IMM, perioadă în care a crescut portofoliul de clienţi cu 40%, şi consilier corporate la sucursala Târgu-Mureş. În decembrie 2005 este numit director comercial adjunct al BRD Grup Mureş, iar în 2010 devine director comercial, funcţie pe care o ocupă timp de patru ani.

    În septembrie 2014 preia conducerea executivă a BRD Grup Cluj. Este pasionat de tenisul de câmp şi de drumeţiile montane.

  • Tăriceanu: Regret că Parlamentul a procedat cu superficialitate în cazul Strategiei de apărare

    “Regret că Parlamentul a procedat cu superficialitate în cazul unui document de o aşa importanţă”, a declarat Tăriceanu, după şedinţa comună a Camerei Deputaţilor şi Senatului.

    “Documentul intitulat Strategia de apărare este un document de slabă calitate, de slabă factură, cu un conţinut care este criticabil în foarte multe puncte, care are accentele greşite. În loc să fie accentul pus pe cetăţean, pe asigurarea securtăţii cetăţeanului, nemaivorbind de faptul că în document se face o permanentă confuzie între strategia de apărare şi strategia de securitate, conceptele sunt amestecate, dar ele sunt cu totul şi cu totul diferite”, a spus preşedintele Senatului.

    Referitor la absenţa parlamentarilor din grupurile ALDE de la vot, anunţată anterior printr-un comunicat de presă, Tăriceanu a explicat că punctul său de vedere şi al colegilor de partid “este un punct bine definit şi care nu se regăseşte în documentul care astăzi a fost aprobat de Parlament şi elaborat de Cotroceni”.

    Camera Deputaţilor şi Senatul au aprobat Strategia naţională de apărare a ţării, cu 282 de voturi “pentru”, un vot “împotrivă” şi o abţinere, numărul necesar de voturi pentru adoptare fiind 278.