Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.
Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.
În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.
În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.
Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.
Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”
Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.
Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.
Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.
Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.
În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash
„Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.
Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.
Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.
Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.
Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.
„Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.
Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.
Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”
Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.
În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.
„Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.
Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”
Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.
„Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.
„Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash
Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.
„În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.
Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.
În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.
Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.
„Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”
Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.
„Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.
Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.
În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.
În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.
În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.
Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.
Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.
„Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”
Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.
Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.
Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.
Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.
„A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.
În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”
Misiunea noastră a fost şi este aceea de a căuta soluţii pentru crearea lookului ideal, luând în considerare tendinţele modei, precum şi personalitatea fiecărui client”, spune Alexandru Mitroi, astăzi unicul acţionar al businessului Cutting Men’s Hair, din Bucureşti. Experienţa lui în domeniu a început în urmă cu peste nouă ani, iar de-a lungul timpului a descoperit în hairstyling şi o modalitate de a interacţiona cu tot felul de oameni, din domenii variate, de la fotbalişti şi actori, la medici, politicieni, aviatori sau directori de multinaţionale. „Faci cunoştinţă, practic, cu o întreagă lume”, spune Alexandru Mitroi despre meseria pe care şi-a ales-o. Cutting Men’s Hair i-a adus afaceri de 214.000 de lei (aproape 45.000 de euro) în 2020, un rezultat pe care speră să-l dubleze în următorii ani. Investiţiile în salonul amplasat pe Bulevardul Ferdinand din Bucureşti au depăşit 20.000 de euro, însă pandemia a pus frână anul trecut planurilor de dezvoltare, mai ales că, pentru o perioadă, activitatea a fost complet oprită. „Prefer totuşi să rămân optimist şi să merg pe ideea că ne vom redresa cât mai repede posibil.”
Misiunea noastră a fost şi este aceea de a căuta soluţii pentru crearea lookului ideal, luând în considerare tendinţele modei, precum şi personalitatea fiecărui client”, spune Alexandru Mitroi, astăzi unicul acţionar al businessului Cutting Men’s Hair, din Bucureşti. Experienţa lui în domeniu a început în urmă cu peste nouă ani, iar de-a lungul timpului a descoperit în hairstyling şi o modalitate de a interacţiona cu tot felul de oameni, din domenii variate, de la fotbalişti şi actori, la medici, politicieni, aviatori sau directori de multinaţionale. „Faci cunoştinţă, practic, cu o întreagă lume”, spune Alexandru Mitroi despre meseria pe care şi-a ales-o. Cutting Men’s Hair i-a adus afaceri de 214.000 de lei (aproape 45.000 de euro) în 2020, un rezultat pe care speră să-l dubleze în următorii ani. Investiţiile în salonul amplasat pe Bulevardul Ferdinand din Bucureşti au depăşit 20.000 de euro, însă pandemia a pus frână anul trecut planurilor de dezvoltare, mai ales că, pentru o perioadă, activitatea a fost complet oprită. „Prefer totuşi să rămân optimist şi să merg pe ideea că ne vom redresa cât mai repede posibil.”
