BusinessMagazin

Tag: japonia

  • Robotizarea uzinei Dacia Mioveni, la 15 ani de la preluarea de către Renault

    Pe platforma uzinei Dacia lucrează peste 17.000 de angajaţi, dintre care 14.000 ţin direct de activitatea Automobile Dacia şi de producţia de maşini, iar orice zi de muncă şi orice schimb de tură încep cu o avalanşă de angajaţi care vin la muncă.

    Din 2013, odată cu lansarea noii generaţii de Logan şi Sandero, pe lângă toţi aceşti angajaţi îşi fac loc tot mai mulţi roboţi. Faţă de anul 2004, când a intrat în producţie prima generaţie a Logan şi când era un singur robot în uzină, cel care aplica masticul pentru lunetă şi parbriz, acum aceştia se regăsesc în toate secţiile uzinei.

    Cea mai avansată secţie a uzinei este uzina de motoare, acolo unde, pe lângă clasicele propulsoarepe benzină de 1,4 şi 1,6 litri cu opt valve produse acum numai pentru export (deoarece nu mai echipează modelele Dacia livrate în UE), se produce şi motorul TCe 0,9 litri pe benzină de 90 CP, acesta fiind produs exclusiv în România.

    Hala de producţie arată acum „de înaltă tehnologie“, dar este acelaşi loc unde înainte erau produse transmisiile pentru vechile Dacii 1310, celebrele Berline, îşi aminteşte Emil Corbu, şeful departamentului motoare, care are o vechime de mai bine de două decenii în cadrul uzinei Dacia. Acum, în hală se produc anual 450.000 de motoare 0,9 TCe, faţă de 350.000 de unităţi la început, în 2012.

    Adevărata transformare este vizibilă însă la presaj, unde angajaţii stau aproape de prese de zeci şi sute de tone şi unde tabla adusă de la Kosice din Slovacia, de la US Steel, este transformată în elemente de caroserie. Tablă mai vine şi de la Galaţi, însă doar cea utilizată la interior, precizează Florin Şerbănescu, şeful adjunct al departamentui de presaj. În total, secţia ocupă 50.500 mp, din care 30.500 mp (mai bine de trei hectare) sunt destinaţi producţiei, iar 13.500 mp depozitării. În hala de presaj a fost instalată, din 2013, o linie TGSE complet automatizată în urma unei investiţii de 24 milioane de euro, care produce elemente de caroserie alături de cei 1.330 de angajaţi, din care 93% sunt operatori.

    Renault a demarat procesul de modernizare şi de robotizare a liniei de producţie pentru a reduce costurile şi a început cu secţia de presaj, unde sunt create din tablă elementele de caroserie şi unde gradul de automatizare este programat a creşte de la 10% anul trecut, când a fost instalată prima presă automată, la 30% anul viitor când va fi finalizat procesul actual.

    „Secţia presaj este una care trebuie modernizată. Noi am început să automatizăm părţi din linia de presaj,  pe posturi grele din punct de vedere ergonomic şi care generau accidente, unde se lucra cu piese mari“, a explicat Cornel Olendraru, directorul uzinei Vehicule din cadrul Automobile Dacia, care are în subordine peste 7.000 de angajaţi împărţiţi între presaj, caroserie, vopsitorie şi asamblare vehicule. Faptul că angajaţii lucrează cu componente mari de tablă poate genera accidente de muncă şi implicit costuri mai mari pentru companie. De asemenea, şi secţia caroserie va fi modernizată atât prin instalarea de roboţi, cât şi prin optimizarea fluxurilor de producţie.

  • REPORTAJ – Tânără din Buzău plecată de 8 ani la studii în Japonia: M-aş întoarce în România, în cercetare

    Tânăra spune că în clasa a XII-a a decis să aplice pentru a studia ”Farmacia” în Japonia după ce mama ei a citit un articol într-un ziar în care se preciza că Guvernul japonez oferă burse de studiu fără să fie necesar ca aplicanţii să cunoască limba japoneză.

    ”În primăvara anului 2006, în ultimul an de liceu, m-am decis că vreau să urmez Facultatea de Farmacie la Universitatea de Medicină şi Farmacie «Carol Davila» din Bucureşti. În urma unei discuţii cu mama, mi-am dat seama că «Farmacia» ar putea fi modul cel mai bun prin care aş putea pune în practică pasiunea mea pentru chimie în folosul celor din jur. Tot în aceeaşi perioadă, mama mi-a arătat informativ un articol într-un ziar care spunea că Guvernul japonez oferă burse de studiu în Japonia şi pentru «Farmacie», fără a fi necesare cunoştinţe de limba japoneză. Mi s-a părut interesant, exotic, si am decis să aplic fără a mă gândi prea profund. Eram ocupată cu examenul de intrare la facultate. Am fost norocoasă că examenul pentru Japonia a fost o săptămână mai târziu decât cel pentru «Carol Davila» şi cunoştinţele îmi erau proaspete. Am trecut ambele examene şi a urmat interviul la ambasadă. Cred că a fost prima dată când am văzut japonezi. Mi s-au părut foarte drăgălaşi, cu ochi negri, privire blândă şi feţe rotunde. Dupa interviu, mi-au spus că mă vor anunţa despre rezultatul final la începutul anului viitor. În octombrie 2006, am început facultatea în Bucureşti şi aproape că am uitat de Japonia. Timpul a trecut şi la începutul lui ianuarie am primit un telefon de la ambasadă. Fusesem acceptată pentru studii în Japonia. Mi s-a spus că în primul an voi studia limba, iar daca nu mă obişnuiesc mă pot întoarce fără probleme acasă. Mi s-a părut rezonabil şi am decis să încerc”, a povestit, pentru MEDIAFAX, Raluca Conţu.

    Ea spune că, odată ajunsă în Japonia, a studiat pentru început limba japoneză la Universitatea de Limbi Străine din Tokyo (Tokyo University of Foreign Studies), apoi, timp de patru ani, a fost studentă la ”Farmacie”, după care a făcut un masterat de doi ani la Universitatea Hiroshima. În aprilie, ea a intrat în cel de-al doilea an de doctorat la Universitatea Yamanashi. În acelaşi timp, lucrează ca student-cercetător la Institutul Naţional de Neuroştiinţe din Tokyo.

    Recent, tânăra a fost desemnată ”Studentul anului de pe alte continente”, de către Liga Studenţilor Români din Străinătate, pentru o lucrare despre cauzele bolii Parkinson. Ea spune că această reuşită o determină să fie şi mai aplecată asupra studiului şi cercetării, fiind un imbold pentru a merge mai departe şi a reprezenta România cu mândrie peste hotare.

    ”Lucrarea mea de master a fost despre una dintre posibilele cauze ale bolii Parkinson, a doua cea mai frecventă boala neurodegenerativă dupa boala Alzheimer. Am ales această temă deoarece în timpul facultăţii mi s-au părut foarte interesante cursurile despre bolile neurodegenerative, una dintre puţinele categorii de boli pentru care nu se ştie cauza exactă şi prin urmare nu există nici metode de prevenire, nici tratamente bine stabilite”, spune tânăra.

    Raluca mai spune că după ce va termina studiile ar vrea să lucreze în cercetare. Nu a decis dacă va rămâne în Japonia sau se va stabili în altă ţară, însă nu exclude nici revenirea în România

    ”După terminarea studiilor, îmi doresc să lucrez în cercetare. Pentru că nu am experienţă decât în Japonia, după terminarea doctoratului vreau să merg în altă ţară, poate chiar în România, pentru a avea un termen de comparaţie şi a şti unde vreau să mă stabilesc. Iau în calcul şi întoarcerea în România. Cred însă că ar fi necesară o perioadă de readaptare”, spune Raluca.

    Ea recunoaşte că familia sa ar vrea să se întoarcă în ţară, precizând că de la plecarea în Japonia vine acasă doar în vacanţele de iarnă.

    Pentru a reveni în ţară, tânăra spune că ar trebui să i se ofere un job în cercetare într-un institut sau într-o universitate sau un post într-o companie farmaceutică.

    Raluca Conţu explică şi care sunt diferenţele între şcoala românească şi cea japoneză: ”Cred că cea mai mare diferenţă între şcoala românească şi cea japoneză este că şcoala românească pune mai mult accent pe partea teoretică, iar cea japoneza pe partea practică. Cunoştinţele acumulate în liceu şi în cele şase luni de facultate în România mi-au fost de foarte mare folos în primii ani de facultate în Japonia. Cu modestie pot spune că aveam mai multe cunoştinte de bază decât colegii mei de an. Japonia este foarte dezvoltată din punct de vedere tehnologic şi facultăţile japoneze oferă studenţilor posibilitatea de a utiliza echipamente foarte moderne pentru experimente”.

    Cât despre viaţa în Japonia, tânăra susţine că una dintre cele mai mari provocări a fost învăţarea limbii japoneze, dar a făcut eforturi şi pentru a putea să înţeleagă cultura şi tradiţia japonezilor.

    ”Un alt efort substanţial este necesar pentru a-ţi face prieteni japonezi. Un motiv este limba, un altul sunt obiceiurile. De exemplu, japonezii nu merg în club sau la discotecă şi nu sunt spontani. Totul trebuie plănuit. Dacă ai o zi sau seară liberă brusc, probabilitatea de a o petrece de unul singur este mare pentru că toată lumea are deja planuri. Dar şi mai dificil, dar interesant este să îţi faci un prieten japonez. Bărbaţii japonezi sunt drăgălaşi, iar noi fetele străine vrem un prieten «macho». Noi, fetele străine încercăm să fim sexi, iar bărbatul japonez se aşteaptă să fim «cute», ca niste păpuşi. Şi exemplele ar putea continua”, spune românca.

    Departe de casă de la vârsta de 18 ani, tânăra spune că a reuşit cu greu să se adapteze stilului de viaţă din Japonia.

    ”La început a fost dificil să înteleg felul lor de a fi pentru că multe lucruri sunt exact pe dos decât la noi. E fascinant să vezi cum lucrurile merg bine şi dacă acţionezi exact invers decât la noi. Japonezele poartă pantaloni scurţi şi şosete lungi iarna ca să li se vadă picioarele lungi, ele fiind mai micuţe de statură. Vara, poartă pantaloni sau fuste lungi ca să nu se bronzeze pe picioare. Majoritatea tinerilor japonezi până în 25-30 de ani poartă pantaloni mulaţi tip pană, iar fetele pantaloni bufanţi ca să nu îşi arate forma corpului. Japonezilor le este ruşine să îşi arate corpul la mare în costum de baie, dar nu le este ruşine să meargă goi la baia publică”, povesteşte buzoianca.

    După ce s-a obişnuit cu modul de a fi al japonezilor, viaţa Ralucăi a devenit mai interesantă, ea povestind că îi place enorm să meargă la baia publică, întrucât este cel mai bun mod de relaxare după o zi lungă şi obositoare.

    Dincolo de studiu, Raluca spune că merge la sală, îi place să danseze şi să ia cina cu prietenii.

    ”În timpul liber merg la sală şi iau cursuri de dans latin. Îmi plac salsa şi bachata. Cu prietenii de obicei ies la o cafea sau la cină. Tokyo oferă o varietate impresionantă de restaurante din toată lumea, precum şi de cafenele unice. Sunt cafenele cu pisici sau papagali, cu ninja, cu caractere din desene animate, şi exemplele ar putea continua”, explică ea.

    Tânăra mai spune că a avut un iubit japonez, experienţa fiind ”interesantă” întrucât japonezii au un mod foarte diferit de a-şi exprima sentimentele: ”Nu sunt foarte expresivi şi evidenţi în gesturi sau cuvinte, dar au sentimente foarte profunde. Când am înţeles oarecum modul lor de a fi, am avut parte de experienţe de neuitat”.

    Potrivit tinerei, majoritatea japonezilor au auzit de Nadia Comăneci şi Nicolae Ceauşescu.

    ”Majoritatea străinilor în Japonia au o imagine foarte bună despre români. În general, aud numai cuvinte plăcute. Dar am cunoscut şi străini care nu au o imagine concretă despre România, deşi ştiu că este o ţară latină în estul Europei, precum şi străini care cred că românii fac vrăji şi trebuie să se păzească de noi. Majoritatea japonezilor îi ştiu pe Nadia Comaneci şi pe Ceauşescu. Sunt foarte faimoşi aici. Dar în acelaşi timp nu ştiu că România este o ţară latină şi nu înteleg de ce eu nu pot să vorbesc rusa. Mulţi nu ştiu nici poziţia României pe hartă, dar ştiu că este o ţară europeană”, adaugă Raluca Conţu.

  • CUTREMUR cu magnitudinea de 7,8 în Japonia

    Potrivit Institutului american de geofizică USGS, cutremurul a avut o magnitudine de 7,8 şi a fost localizat la 874 de kilometri sud de capitala japoneză Tokyo, la o adâncime de aproximativ 700 de kilometri.

    Seismul a avut loc la ora locală 18.30 (14.40, ora României).

    Clădiri din Tokyo au fost zdruncinate timp de aproximativ un minut, iar cutremurul a crescut în intensitate, potrivit AFP.

    Seismul nu a declanşat o alertă de tsunami şi nu au fost semnalate victime sau pagube importante.

  • Salina de la Turda, în topul celor mai spectaculoase destinaţii turistice de care lumea nu prea a auzit – GALERIE FOTO

    Printre acestea, scriu cei de la Business Insider, se află şi salina de la Turda, una dintre cele mai spectaculoase locuri din România.

    Iată o listă cu 10 destinaţii puţin cunoscute de publicul larg.

     

  • Fitch a retrogradat ratingul Japoniei cu o treaptă, la nivelul A, din cauza politicilor fiscale

    Plafonul de ţară a fost redus de la nivelul AA+ la AA, iar ratingul pentru datoriile pe termen scurt în valută de la F1+ la F1, se arată într-un comunicat al agenţiei de evaluare financiară.

    Fitch pusese sub supraveghere ratingurile Japoniei, în vederea unei posibile retrogradări, în decembrie 2014, în urma deciziei guvernului de a amâna majorarea taxei pe consum, care era elementul central al unui plan pe termen mediu de consolidare a bugetului.

    La acea dată, Fitch a avertizat că ratingurile Japoniei vor fi revizuite în scădere în absenţa unor măsuri fiscale echivalente, care să înlocuiască majorarea taxei pe consum, în bugetul din 2015.

    În bugetul pentru 2015, guvernul a redus impozitul pe profitul companiilor, dar a extins baza de aplicare, impactul fiscal al măsurii devenind pe ansamblu neutru. Executivul a precizat însă că intenţionează ca anul viitor să reducă din nou impozitul pe profit. Aceste măsuri au sporit gradul de incertitudine privind angajamentul politic pentru consolidare fiscală, potrivit Fitch.

    Guvernul urmează să prezinte o nouă strategie fiscală în vara acestui an.

    Fitch estimează că guvernul ar putea să îndeplinească ţinta unui deficit al bugetului primar de 3,3% din PIB în acest an, excluzând impactul cheltuielilor de reconstrucţie după cutremur, având în vedere că încasările din impozitul pe profit sunt în creştere datorită profiturilor mari ale companiilor.

    Presiunile asupra bugetului ar putea creşte în 2016, dacă profiturile companiilor vor fi mai mici.

    Principala vulnerabilitate a ratingurilor Japoniei este nivelul ridicat al datoriilor guvernamentale. Conform estimărilor Fitch, raportul dintre datoriile brute şi PIB va creşte la 244% din PIB la sfârşitul lui 2015.

    O altă vulnerabilitate este reprezentată de performanţele macroeconomice. Fitch a redus estimarea privind creşterea economiei japoneze în 2015 de la 1,5% la 1,3%.

  • Apa toxică de la centrala japoneză Fukushima s-a scurs ani la rând în Oceanul Pacific

    Tokyo Electric Power Co a anunţat că anchetează ce anume a determinat oprirea pompelor de drenaj şi cum a ajuns apa în ocean de la centrala nucleară Fukushima Daiichi.

    Operatorul a început să pompeze apa toxică abia vineri, după ce a aflat în februarie că apa radioactivă continuă să se scurgă în ocean după dezastrul din 2011.

    Centrala a suferit avarii la trei dintre cele şase reactoare ale sale după ce a fost afectată de cele două dezastre.

    Operatorul a confirmat că pompele funcţionau luni după-amiază, dar a declarat că a trebuit să le oprească din nou, marţi, la ora 08.45 (02.45 ora României).

     

  • Capitalistul săptămânii: Jujiro Matsuda, fondatorul Mazda

    Jujiro Matsuda s-a născut în Hiroshima, Japonia, pe 8 august 1875. Tatăl său, care era pescar, l-a trimis la 14 ani la Osaka pentru a-şi face ucenicia la un atelier de fierărie.

    La 31 de ani, Jujiro Matsuda a preluat conducerea atelierului, dar a fost în cele din urmă forţat să se re-tragă, aşa că a fondat o companie specializată în prelucrarea armelor, numită Matsuda Works. Datorită repu-taţiei pe care şi-o crease, a fost angajat de ţarul Rusiei şi de armata japoneză să livreze un model de puşcă, numit Tip 99.

    În 1921, Matsuda a decis să se întoarcă la Hiroshima. Omul de afaceri avea deja o avere impresionantă, aşa că a preluat o fabrică de rumeguş aflată în faliment, Toyo Kogyo. În 1931 el a lansat tricicleta motorizată Mazdago, stabilindu-şi ca obiectiv principal producerea vehiculelor.

    Ca urmare a bombardamentelor americane din timpul celui de-al doilea război mondial, sediul Toyo Kogyo de la Hiroshima a fost puternic afectat. Fabrica, aflată la peste 5 kilometri de locul exploziei, nu a suferit daune importante. Compania condusă de Matsudo a fost principalul motor din spatele revitalizării economice a zonei, finanţând chiar şi activităţi sportive.

    Ginerele său i-a urmat la conducerea companiei începând cu anul 1951 şi s-a ocupat de dezvoltarea acesteia până în anul 1979, atunci când Ford a achiziţionat 25% din acţiuni. Tranzacţia a marcat momentul în care compania fondată de Jujiro Matsuda şi-a schimbat numele din Toyo Kogyo în Mazda Motor Corporation.

    Jujiro Matsuda a murit pe 5 martie 1972. Pentru contribuţia sa la dezvoltarea oraşului Hiroshima, munici-palitatea i-a ridicat o statuie din bronz.

    În 1981, compania a deschis reprezentanţe în America şi Europa: Mazda (America de Nord), Inc. Motors şi Mazda Representative Office (Europa). În 1991, modelul 787B a câştigat în cursa de 24 ore de la Le Mans.

    În 2012, Mazda a produs aproape 1,2 milioane de maşini. Veniturile companiei s-au ridicat, în 2014, la 23,4 miliarde de dolari. Mazda avea, la finalul anului 2013, peste 37.000 de angajaţi la nivel global.

  • China şi-a construit în timp record propria Bancă Mondială

    Noua bancă de dezvoltare promovată de China, anunţată cu doar cinci luni în urmă, a devenit o mare bătaie de cap pentru Statele Unite, care nu au reuşit, oricât au încercat, să îşi convingă aliaţii să nu se alăture iniţiativei.

    China a lansat proiectul AIIB în octombrie anul trecut, în cadrul unei serii de măsuri menite să îi întărească in-fluenţa regională şi globală, invitând alte ţări să participe la proiect ca membre fondatoare, până la 31 martie.

    Iniţiativa Chinei nu este surprinzătoare, în condiţiile în care controlează numai 6,7% din drepturile de vot în Banca Asiatică pentru Dezvoltare, 5,17% în Banca Mondială şi 3,81% în Fondul Monetar Internaţional.

    AIIB urmează să aibă un capital iniţial de 50 de miliarde de dolari şi mandatul de a finanţa proiecte de infra-structură în întreaga lume, după modelul Băncii Mondiale, cu deosebirea că în AIIB China va avea cea mai mare influenţă. Banca urmează să fie lansată pe parcursul acestui an.

    Potrivit estimărilor Băncii Asiatice pentru Dezvoltare, necesarul anual de finanţare a proiectelor de investiţii în in-frastructură din Asia este de circa 800 de miliarde de dolari.

    Administraţia de la Washington şi-a exprimat în mod public îngrijorarea că noua bancă nu va îndeplini stan-darde înalte de guvernanţă, dar pare de fapt că este împotriva înfiinţării AIIB întrucât semnalează o creştere prea mare a influenţei Chinei în politica regională şi globală.

    Statele Unite au fost puse într-o situaţie stânjenitoare, în condiţiile în care practic toţi partenerii săi importanţi au de-cis să se alăture iniţiativei chineze, inclusiv Marea Britanie, unul dintre cei mai apropiaţi aliaţi, dar şi India şi Singapore. În acest fel, autorităţile de la Washington au rămas practic izolate în această problemă. Britanicii au promovat în mod deschis în ultimii ani o relaţie apropiată cu China, aflându-se printre primele ţări care au anunţat că vor să aibă un rol în AIIB.

    Surse de la Casa Albă au atacat poziţia Marii Britanii într-un articol publicat pe prima pagină a ziarului Financial Times, chiar a doua zi după anunţul Londrei, cu intenţia vădită de a avertiza alte state, dar încercarea nu a avut succes.

    Urmând exemplul Marii Britanii, Germania, Franţa şi Italia s-au angajat la jumătatea lunii martie să devină membre fondatoare ale AIIB, sfidând practic Statele Unite. Decizia anunţată în martie de ministrul german de finanţe Wolfgang Schäuble după o întâlnire cu vicepremierul chinez Ma Kai, la Berlin, arată cum aliaţii tradiţionali ai SUA riscă să irite autorităţile de la Washington pentru a obţine avantaje la Beijing.

    Faptul că Marea Britanie, unul dintre cei mai apropiaţi aliaţi ai SUA, a sfidat Washingtonul deschide calea pentru ca alte state occidentale să îi urmeze exemplul, a declarat un diplomat european.

    Între timp, Coreea de Sud s-a alăturat şi ea proiectului, ca şi Australia şi Norvegia, în timp ce Japonia, care anun-ţase iniţial că nu este interesată de AIIB, şi-a nuanţat poziţia.

    Cea mai mare lovitură pentru administraţia de la Washington pare a fi însă solicitarea Taiwanului de a se alătura AIIB, în pofida faptului că acest stat nu are o relaţie oficială cu China, este fost inamic al acestei ţări şi şi-a păstrat independenţa în secolul XX numai cu ajutorul Statelor Unite. Autorităţile de la Taipei au spus că vor ca ţara lor să devină membră a AIIB, dar unii oficiali au indicat că numele ţării ar putea fi o problemă. Astfel, autorităţile au trimis o scrisoare în care au exprimat intenţia de participare, folosind numele Taiwan, dar nu este clar care va fi numele oficial utilizat. Biroul de afaceri al Chinei în Taiwan a precizat că nu consideră că participarea Taiwanului depinde de nume. ”AIIB este deschisă şi flexibilă, salutăm participarea Taiwanului„, potrivit unui comunicat al biroului de afaceri chinez. Anterior, premierul taiwanez Mao Chi-kuo afirmase în Parlament că Taiwanul preferă să nu participe la AIIB dacă nu va fi respectat sau dacă nu se va bucura de aceleaşi drepturi ca şi ceilalţi membri.

  • Cel mai puternic manager român din lume are pe mână 4 miliarde de euro

    Aflat la conducerea unei afaceri de 
4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi în ţara Soarelui-Răsare, Călin Drăgan este cel mai puternic executiv român din lume. În urmă cu zece ani era director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul şi, până acum, singurul român care a deţinut funcţia de conducere a îmbuteliatorului pe piaţa românească. El este unul din pariurile câştigătoare ale Business Magazin din 2005, an în care apărea prima ediţie a catalogului „100 de manageri de top“.

    Călin Drăgan a fost numit în urmă cu aproape doi ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o compa-nie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume.

    În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de re-sponsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. ”Cred că este relativ uşor să dobândim reale cali-tăţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei. Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eş-uează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane„, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională„ este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere.

    Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că mangerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. ”Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.„ O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. ”Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută.„ Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi ”cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone„.

    În experienţa sa din Ţara Soarelui-Răsare, a fost foarte plăcut surprins să constate, încă de la sosire, că marea majoritate a japonezilor ştiu cu precizie unde se află România pe hartă ”şi de asemenea câteva lucruri despre noi, majoritatea neutre„. Şi-a dat seama ulterior că acest lucru se datorează sistemului de educaţie intens, dar excepţional din Japonia: ”Toată lumea ştie aici cine este Nadia Comăneci şi cine este Dracula. Imaginea despre România şi naţie este probabil puternic influenţată de comportamentul nostru„.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna ”ambasador„ sau ”reprezentant„ al ţării oriunde a muncit sau călătorit. ”Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.„

    Au trecut peste 20 de ani de când mangerul a început să lucreze în sistemul Coca-Cola. Proaspăt ieşit de pe băncile facul-tăţii, îşi aminteşte Călin Drăgan, ţara abia intrase în era postcomunistă, ”nici nu visam pe-atunci pe unde mă va duce viaţa„. Nu trecuse mult timp de când preluase conducerea depozitului Coca-Cola din Timişoara şi brusc şi-a dat seama că trebuie să vorbească limba engleză, pe care, la acea vreme, nu o ştia – ”de vorbit aş fi vorbit eu, dar problema era că nu ştiam o boabă din limba lui Shakespeare„, spune Drăgan, care are acum îşi începe ziua de lucru cu un meditator de japoneză.

    Primul său job, pe lângă faptul că era diferit de ceea ce ”mă pregătisem eu să fiu când o să cresc mare„ (absolvise cur-surile Universităţii Politehnica din Timişoara, 1992), i-a cerut şi să înveţe o limbă străină, faţă de româna de toate zilele. Aşa a început, povesteşte managerul, epopeea sa multiculturală.

    Primii străini cu care a colaborat au fost irlandezi şi americani. În vremurile de pionierat ale capitalismului în România, ”ei au fost primii care au venit să ne înveţe cum să ne mişcăm în lumea de business„, îşi aminteşte Drăgan. Tot el completează că au urmat apoi greci, francezi, nemţi, elveţieni, spanioli sau italieni. Altfel spus, cei mai mulţi erau din Europa sau măcar cunoşteau deja cultura europeană.

    Astfel, Japonia a fost pentru el, după propriile spuse, o provocare nu doar din punctul de vedere al businessului, ci şi al re-sursei umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia a reuşit să se bazeze ”cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, ”cu japonezii a fost complet diferit„. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite, iar până în 2012 nu a avut niciun contact direct cu Ţara Soarelui-Răsare.

  • Povestea românului care a facut carieră în Noua Zeelandă, Australia si Africa de Sud şi s-a întors în România la conducerea unei firme ce vinde tractoare

    George Stanson este un român pasionat de rugby, pentru care acasă este în Australia, unde s-a ocupat de înfiinţarea şi dezvoltarea unei companii  daneze. Cariera sa l-a purtat prin Danemarca, alte ţări nordice, iar apoi  în emisfera sudică, unde compania pentru care lucra nu avea activităţi.  A ajuns în Noua Zeelandă doar cu un card în buzunar, fără niciun fel de informaţii sau contacte, şi a construit de la zero o firmă care s-a extins apoi în Australia, Japonia şi Africa de Sud. Acum coordonează de la Bucureşti activitatea unuia dintre cei mai mari producători mondiali de tractoare. Fără falsă modestie, spune că a reuşit în viaţă.

    “E greu de cuantificat o zi de muncă, pentru că lumea e haotică, în sensul bun al cuvântului. E posibil să nu se întâmple nimic de luni până joi iar vineri să am pe masă un deal de 10 milioane de euro, pe care trebuie să-l rezolv până seara la 5“, spune George Stanson, business manager pentru România, Bulgaria, Croaţia şi Serbia pentru Case IH & Steyer Balkans.

    Vorbeşte relaxat şi exuberant, în biroul său cu doi pereţi de sticlă şi vedere spre lacul Herăstrău; când a venit, în urmă cu şapte ani, la conducerea operaţiunilor locale, a ales mai întâi biroul şi apoi locuinţa, la o distanţă de cinci minute de mers cu maşina. În puţine cuvinte, activitatea lui se poate rezuma la vânzarea de tractoare, produse peste hotare. Filiala pe care o conduce a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 86 de milioane de euro, România reprezentând 38%, pentru că are cea mai mare suprafaţă agricolă. Pentru anul în curs, „toate previziunile arată bine. Dar noi trăim o ruletă rusească permanentă în agricultură. A fost un an fantastic şi anul trecut, până când au venit ploile, fix la vremea recoltei“.

    Acum, de pildă, fermierii au nevoie de 2-3 săptămâni de căldură, pentru a demara lucrările. „M-aş bucura cu un plus de 15%, la 10% aş avea o grimasă în colţul gurii.“ Acum echipa numără încă şase oameni, iar firma lucrează cu opt dealeri şi distribuitori pentru mărcile Steyer şi Case IH. Reţeaua locală de dealeri este dezvoltată în parteneriat cu cel mai mare vânzător al Case IH de pe glob, Titan Machinery, care are o cifră de afaceri anuală de 1,7 miliarde de dolari din vânzarea de utilaje agricole. Americanii doreau să se extindă, iar Europa de Est, exact zona coordonată de Stanson, este cea în care au făcut primii paşi peste graniţele SUA.

    În totalul afacerii Case IH & Steyer Balkans, partea de after sales este foarte importantă, şi ajunge, împreună cu vânzările de piese, la 40-45% din cifra de afaceri. „Evoluţia fermierului român vizavi de puterea tractoarelor este rapidă, sunt fermieri care au trecut în unul sau doi ani de la un tractor de 200 CP la unul de 700 CP, or neamţul şi francezul au făcut asta în 25 de ani.“ Vârful de gamă al portofoliului firmei este un tractor de 700 CP, cu şenile, care au aderenţă în solul ud, pe care nici nu-l tasează, ca să distrugă plantele. Preţul acestui tractor este de 250.000 de euro şi Stanson spune că în martie a vândut patru la Timişoara, către doi fermieri. Un astfel de produs, argumentează el, nu poate fi vândut arătând câteva flyere. „I-am dat unuia dintre ei, Mateiu Corvin, un tractor pentru o săptămână, de probă, iar apoi mi-a dat telefon, «Vreau două». End of story.“

    Oamenii coordonaţi de Stanson constituie echipa de suport, „cu funcţiunea ca atunci când clientul este ultranemul-ţumit de ceva să discute cu sursa, adică noi, care încercăm să rezolvăm cu importatorul sau dealerul. Oamenilor le place chestia asta foarte mult. Dar nu răspund la 100 de fermieri pe zi, pentru că nu am timp“. Echipa lui Stanson se ocupă, spune el, de toate aspectele afacerii, de la activităţi de marketing, demonstraţii în câmp, la training pentru operatori, training comercial, service, piese de schimb şi aspecte comerciale ale firmei.

    Cariera lui Stanson este însă atipică faţă de cea construită de alţi manageri care coordonează companii pe plan local. „A fost un tren mare de tot care vine în gară“, îşi începe povestea Stanson. Absolvent al Institutului Agronomic, de for-maţie zootehnist, a fost unul dintre cei trei români selectaţi de o delegaţie daneză, formată din oameni de afaceri şi politicieni. „Scandinavii au un mod foarte aparte de a face afaceri. Mai întâi îşi educă oamenii după care îşi deschid afacer-ile, nu invers.“ La acel moment, studenţii nu ştiau detalii despre proiect, ci doar că nişte danezi fac recrutări, iar selecţia a fost bazată pe trei teste distincte. Primul a fost de psihometrie, „nu avea nimic de a face nici cu meseria, nici cu ce în-văţasem, cu nimic. Ne întrebau, de pildă, ce credem că se va întâmpla, în 27 de ani, în locul cutare. Ca să vadă cum gândim proactiv, global“.