BusinessMagazin

Tag: Impact

  • Ericsson Mobility Report, ediţia MWC 2016: Pauzele în redarea conţinutului video, la fel de stresante ca urmărirea unui film horror

    Ericsson lansează cu ocazia Mobile World Congress 2016, unul dintre cele mai mari târguri de tehnologie la nivel global, o versiune actualizată a studiului Ericsson Mobillity Report. Acesta analizează impactul pe care îl au diferite niveluri de performanţă a reţelelor asupra utilizatorilor de smartphone-uri şi percepţia lor legată de operatorii mobili şi furnizorii de conţinut digital.

    Studiul s-a bazat pe tehnologii din domeniul neuroştiinţelor* pentru a măsura obiectiv răspunsurile emoţionale ale utilizatorilor la diverse experienţe ce implicau telefonul mobil. Astfel,  au fost măsurate pulsul, activitatea cerebrală şi mişcările ochilor persoanelor care se uitau la videoclipuri pe telefon. 

    Încărcări grele ale paginilor web sau a conţinutului video au provocat creşterea pulsului utilizatorilor cu 38%. Pauzele de şase secunde în redarea conţinutului video au dus la creşterea nivelului de stres cu o treime. Astfel, stresul provocat de aceste întârzieri a fost asemănător cu cel produs de vizionarea unui film horror, sau de rezolvarea unei probleme de matematică şi chiar mai mare decât cel resimţit la o coadă la casă într-un supermarket. Odată ce un clip video începe să ruleze din nou, o pauză adiţională poate creşte dramatic nivelul de stres.

    • Numărul total de abonamente mobile a ajuns în ultimul trimestru din 2015 la aproximativ 7,3 miliarde, ceea ce înseamnă o rată de penetrare de 100% şi echivalentul numărul total de oameni care trăiesc pe glob.

    • Traficul de date mobile la nivel global a crescut cu 65% între ultimul trimestru din 2014 şi aceeaşi perioadă a anului 2015.

    • Există un miliard de abonamente LTE în întreaga lume, cu aproximativ 160 de milioane de abonamente noi în ultimul trimestru din 2015.
     

  • Cea mai mare bancă din România: programul “Prima Casă” va dispărea!

    Numărul clienţilor eligibili pentru un credit imobiliar se va reduce cu 60% în următorii cinci ani, având în vedere că doar una din zece persoane poate dispune de un avans de 30%, la care s-ar ajunge dacă se adoptă legea dării în plată în forma actuală, reies dintr-o analiză a BCR, cel mai mare jucător din sistem, scrie Ziarul Financiar.

    Piaţa de credite ipotecare şi imobiliare se va contracta cu aproximativ 60%, adică circa 160.000 de clienţi care nu vor dispune de un avans suficient pentru contractarea unui credit, ca impact al unei creşteri medii a avansului la creditele ipotecare şi imobiliare de la 15% în prezent la o medie viitoare de 30%.

    Analiştii BCR estimează ca Legea dării în plată, în forma sa curentă, va distorsiona semnificativ piaţa imobiliară, permiţând unui număr restrâns de deţinători de lichidităţi semnificative (numerar sau depozite) avantajul inechitabil de a profita de scăderea preţurilor imobiliare şi a face investiţii speculative, cu risc 0, beneficiind de prevederile legii pentru a ceda, fără restricţii, imobilele către băncile creditoare, în cazul în care investiţiile nu aduc randamentul scontat.

    „Programul Prima casă va dispărea, considerând situaţia efectivă în care garanţia statului devine nulă, conform prevederilor actuale ale Legii dării în plată, iar fără garanţia statului, instituţiile financiare bancare nu vor mai putea oferi facilităţile de avans scăzut şi dobândă redusă”, consideră analiştii de la BCR. 

  • Business sau o mişcare socială? Interviu cu Gabriela Gandel, managing director global al Impact Hub

    Impact Hub este un business sau o mişcare socială? După o perioadă de criză şi de căutare a răspunsului la această întrebare, fondatorii reţelei, un grup de oameni devotaţi inovaţiei sociale, au decis să continue cu un nou model de inovaţie organizaţională. După ce l-au găsit, au schimbat şi echipa de management, iar fostul director global al AIESEC, Gabriela Gandel (absolventă de ASE şi crescută la Vălenii de Munte), a devenit managing director global al noului Impact Hub.

    Cum îţi explici că ai devenit, la 10 ani de carieră, managing director global al Impact Hub?

    Încă de la începutul adolescenţei am fost activă în diverse activităţi cu impact, mai ales prin voluntariat şi probabil influenţată puternic de contextul familial (am crescut într-o familie cu tată preot şi cu o mamă farmacistă, foarte implicaţi în comunitate). A urmat experienţa cu ProVita România, apoi cu AIESEC, odată ce am ajuns în ASE. Din 2004 am început munca în domeniul dezvoltării organizaţionale, de echipă şi personale cu Human Invest Romania ca trainer asociat. Apoi din 2005 am început rolurile profesionale cu AIESEC, inclusiv în echipa globală a AIESEC din 2006 până în 2008. Apoi am decis să lucrez cu Future Considerations pentru a sedimenta perspectiva globală şi practicile de dezvoltare organizaţională şi de echipă către crearea unei organizaţii democratice, antreprenoriale şi relevante în ziua de astăzi (îmbinând concepte de business şi de impact şi de contribuţie socială). Din 2010 am început să lucrez alături de Impact Hub. Am plecat din România în 2006 în urma selecţiei ca Vicepreşedinte Resurse Umane în echipa AIESEC globală. Prima ţară în care am lucrat a fost Olanda, apoi m-am mutat în Londra – Marea Britanie, iar după 5 ani ne-am mutat în Austria, Viena. Aşadar, în total am trăit şi lucrat în 3 ţări, însă din 2006 sunt în afara ţării în care locuiesc (fie ea Olanda, UK sau Austria) mai mult de 150 de zile din an şi am vizitat şi lucrat în peste 50 de ţări din toate continentele.

    Cum s-a întâmplat numirea la conducerea AIESEC?

    În 2007 am decis să candidez ca preşedinte al AIESEC global. La momentul respectiv, AIESEC exista în aproximativ 120 de ţări şi teritorii, avea în jur de 15.000 de membri şi crea 4.500 de experienţe internaţionale de lucru pe an. Viziunea mea a fost să aducem organizaţia la o rată de creştere semnificativă şi să creştem relevanţa experienţelor oferite tinerilor atât de lucru internaţional, cât şi de a conduce echipe şi proiecte. Astăzi organizaţia are peste 40.000 de membri, oferă peste 15.000 de experienţe internaţionale anual, există în peste 130 de ţări şi reuşeşte să lucreze în colaborare cu unele dintre cele mai importante companii (Apple, ING, Alcatel, PwC, etc.), NGO-uri (Ashoka, SOS) şi GO-uri (UN) din lume. Mandatul meu a fost un moment‑cheie pentru organizaţie, pavând drumul către acest succes prin crearea unei culturi organizaţionale focusate pe rezultate şi colaborare, modificarea sistemelor organizaţionale învechite şi crearea de parteneriate noi relevante viziunii pe termen lung.

    De la conducerea AIESEC ai plecat la Future Consideration, care a fost numit în 2014 cel mai democratic loc de muncă din lume. Cum e să lucrezi la cel mai democratic loc de muncă din lume?

    Future Considerations este o firmă boutique de consultanţă focusată pe dezvoltarea de lideri, facilitarea proceselor de transformare organizaţională şi crearea de echipe performante. Lucrează mai ales cu echipele de management din companiile globale cu sedii principale în Londra şi foloseşte metode şi modele de lucru care sunt inovative şi îmbină consultanţa clasică (management consulting) cu cele mai progresive idei în dezvoltarea/psihologia umană şi organizaţională. Am decis să lucrez cu Future Considerations pentru că mi-a dat şansa să lucrez în multe industrii – de la industria bancară, la consultanţă, artă şi industria petrolului – la nivelul cel mai înalt şi să pot ajunge rapid în conducerea de proiecte globale interesante şi ambiţioase. În cei aproape 4 ani cu Future Considerations am făcut multe proiecte, însă unul din cele mai dragi unde am fost program director a fost Next Generation Development Program – un program de 9 luni livrat cu echipele de senior management în HSBC în care învăţăm un nou model de leadership.

    Şi ce o face totuşi cea mai democratică organizaţie?

    Future Considerations a fost o adevarată şcoală de viaţă – o organizaţie pe care noi, ca angajaţi, o puteam schimba şi influenţa alături de fondatori. O organizaţie în care dialogul deschis era o cerinţă, în care feedbackul era esenţial şi dezvoltarea personală şi de echipă un ingredient pe care noi îl consumam în fiecare zi şi nu doar îl promovam clienţilor. Am avut lideri inspiraţionali şi spaţiu de leadership şi creativitate cu mult suport din partea colegilor. În 2010 am schimbat chiar şi organizarea legală a companiei într-o cooperativă, deţinută de angajaţi – o ultimă picătură în a fi cu adevărat o organizaţie democratică.

    Cum a reuşit Impact Hub să te recruteze din locul de muncă perfect?

     Impact Hub a fost în jurul meu de mulţi ani – probabil de prin 2008. Prieteni din diverse contexte de lucru sau cunoştinţe din domeniul profesional au construit un Impact Hub în oraşul lor (Viena, Amsterdam) sau au fost implicaţi în diverse proiecte cu Impact Hub. Chiar am participant şi eu în câteva proiecte înainte de a lua în considerare rolul pe care îl am astăzi. Nu m-am gândit că ar fi o oportunitate pe termen lung până când nu am primit un mesaj din partea unuia din liderii lor globali care tocmai conducea un proces de schimbare semnificativă în organizaţie. În 2010, Impact Hub a trecut de la o structură organizaţională de franciză la o structură de reţea internaţională în care organizaţiile membre deţin activele colective ca parte dintr-o asociaţie globală şi reprezintă forumul decizional final – în alte cuvinte, o reţea bazată pe democraţie, viziune şi colaborare. Dat fiind că pasiunea şi realizările mele profesionale sunt exact în genul acesta de organizaţie şi proces de transformare, liderii de atunci m-au invitat să îi ajut să definească şi să stabilizeze acest nou model organizaţional. Am acceptat provocarea mai ales pentru aspectul global, tipul de organizaţie, oportunitatea de influenţă şi de leadership, şi foarte mult din cauza viziunii ambiţioase de a creşte cea mai mare comunitate de antreprenori de businessuri cu impact, dedicaţi rezolvării celor mai importante probleme din societăţile lor.  

    Care este rolul tău la Impact Hub din poziţia actuală?

    Rolul meu a fost acelaşi de la început – managing director network development. Ce s-a schimbat însă foarte mult în ultimii 5 ani a fost scopul şi dimensiunea organizaţiei. Când am început, rolul se referea la doar 23 de Impact Hub-uri (pe atunci Hub-uri) mai ales în Europa şi America de Nord. Astăzi avem 76 de Impact Hub-uri deschise în toate continentele şi încă 20 în proces de fondare cu peste 11.000 de membri activi care lucrează să creeze impact social pozitiv.

    Cum îţi împarţi timpul?

    Concret, responsabilităţile mele sunt de a găsi şi de susţine în procesul de fondare noi echipe interesate în deschiderea unui Impact Hub în regiunile pe care ne concentrăm – de exemplu, anul acesta mai ales Africa, America Latină şi SE Asiei – dar şi lucrul cu echipe care vin din regiuni deja existente. În plus, eu sunt responsabilă de sistemele care cresc colaborarea, schimbul de cunoştinţe şi resurse, cât şi diversele sisteme suport către toate Impact Hub-urile deja deschise. O zi normală începe cu munca pe un proiect important (fie el despre dezvoltarea unui nou concept de eveniment global sau înţelegerea strategiei necesare de a intra pe o nouă piaţă), urmată de procesarea inbox-ului şi de obicei între 5 şi 7 conferinţe telefonice cu diverse echipe, parteneri sau colegi de echipă pentru diversele proiecte pe care le conducem împreună. 

  • România, printre ţările cu cel mai mare pericol de a pierde locuri de muncă. Cine le-ar putea ocupa în viitor

    Avansul tehnologic ameninţă în principal industriile unde activează muncitori necalificaţi. Potrivit Statistia, impactul noilor tehnologii asupra industriilor vechi o să devină tot mai important pe termen lung. Automatizarea a modelat deja pieta forţei de muncă în trecut şi va face asta şi în viitor, în special în Europa.

    Ţările de la periferia Uniunii Europene sunt cele mai expuse riscului tehnologizării. Automatizarea va afecta joburile cu muncitori necalificaţi şi care, în general, sunt prost plătite. Totuşi acest lucru ar putea duce la adoptarea lentă a noilor tehnologii din cauza faptului că ţările de la marginea Uniunii Europene au fost întotdeauna mai lente în a adopta noile tehnologii.

    Infographic: Technological Advances Place Old Jobs At Risk | Statista
    You will find more statistics at Statista

  • 3 victorii macroeconomice

    După mai mult de un deceniu de modificări numeroase şi după ani de promisiuni,saga Codului fiscal a dat semne că se apropie de final. Anul 2015 a adus republicarea Codului fiscal – cel mai important document de politică fiscală pentru România. Codul fiscal, care a intrat în vigoare la începutul anului 2004 şi a suferit de-a lungul timpului numeroase mo-dificări, a fost rescris după mai mulţi ani de tergiversări. Rescrierea şi republicarea Codului fiscal este un proiect cerut şi aşteptat de ani de zile de mediul de afaceri în condiţiile în care legea a suferit în ultimii ani peste 100 de modificări prin tot atâtea acte normative care au pus în dificultate oamenii de afaceri. Multitudinea modificărilor legislative care au avut loc de-a lungul anilor au făcut Codul fiscal greu de urmărit şi aplicat atât de către contribuabili, cât şi de către autorităţi.

    După mai mulţi ani de austeritate şi creşteri de taxe, guvernul Ponta a venit cu o amplă reformă de relaxare fiscală, agreată ulterior, tacit, şi de guvernul Cioloş, bugetul anului 2016, aprobat deja de Parlament, încorporând impactul modificărilor Codului fiscal, precum şi majorările salariale din sectorul public legiferate în a doua parte a acestui an. Autorităţile au decis că începând de anul viitor cota standard de TVA va scădea de la 24% la 20%,  iar impozitul pe dividende scade de la 16% la 5%. Eliminarea „taxei pe stâlp“ şi a taxei de 7 euro-cenţi, programate iniţial pentru 2016, au rămas pe lista de aşteptare. Planurile guvernului de reducere a cotei unice şi a CAS în 2016 nu au primit acordul parla-mentarilor, figurând la amen-da-mente respinse. Propunerile de relaxare fiscală vin după pasul făcut în 2014 cu reducerea CAS la angajator şi după adoptarea diminuării TVA la produse alimentare, începând din iunie 2015.

    Pentru acest an guvernul a decis ca toate produsele alimentare, băuturile nealcoolice şi serviciile de alimentaţie publică să aibă TVA de 9% de la 1 iunie. Ulterior, s-a decis extinderea din 2016 a aplicabilităţii cotei reduse de 9% pentru apă potabilă şi apă pentru irigaţii în agricultură. Tot pentru anul viitor s-a decis modificarea cotei de impozitarea microîntreprinderilor în funcţie de număr de salariaţi şi creşterea plafonului la 100.000 euro. În 2015 va fi modificat nivelul de accizare pentru băuturile alcoolice şi se elimină sfera de aplicare a accizelor la alte produse accizabile.

    Aplaudată, dar şi contestată pentru presupusul potenţial destabilizator asupra bugetului, reducerea fiscalităţii poate fi măsura-şoc care să scoată economia din inerţia creşterii mediocre, după cum au spus unii economişti. Am-ploarea ajustărilor fiscale i-a determinat însă pe alţi specialişti să-şi pună întrebări cu privire la suste-nabilitatea avalanşei de măsuri de relaxare fiscală. Impactul bugetar substanţial al Codului fiscal face ca deficitul bugetar să se apropie anul viitor de pragul critic de 3% din PIB.

    Anvergura şi multitudinea modificărilor fiscale avute în vedere de autorităţi au făcut ca proiectul republicat al Codului fiscal să fie caracterizat de specialişti ca fiind „foarte ambiţios“, „fără precedent“, „revoluţionar“, „cel mai îndrăzneţ set de măsuri fiscale de care am avut parte în ultimii 25 de ani, depăşind ca impact şi anvergură introducerea cotei unice din anul 2005“.

    FMI şi Comisia Europeană nu şi‑au dat girul pe măsurile aprobate de Executiv şi Legislativ şi au solicitat ajustări semnificative ale planului de relaxare fiscală pentru 2016. Cel de-al treilea acord succesiv al României cu FMI, aflat încă de la început sub semnul neînţelegerilor şi tergiversărilor, a ajuns din nou într-un punct nevralgic, „mărul discordiei“ fiind de această dată impactul măsurilor de relaxare fiscală în 2016, respectiv saltul deficitului bugetar spre 3% din PIB sau chiar peste acest nivel. Acordul este practic „suspendat“ din vara anului trecut, în urma deciziei de reducere a CAS.

    Planurile ambiţioase de relaxare fiscală adoptate de guvern şi Parlament pentru anul electoral 2016 au pus politica monetară pe „hold“. Menţinerea ratei-cheie la minimul istoric de 1,75%, în condiţiile în care inflaţia a coborât mult în teritoriul negativ poate fi percepută de fapt ca o întărire a politicii monetare, în condiţiile în care rata reală a dobânzii este în creştere. Dobânda-cheie a fost redusă de patru ori în acest an şi de cinci ori în 2014, însă nivelul continuă să fie unul dintre cele mai mari din Uniunea Europeană.
    Accentuarea relaxării fiscale, concomitent cu accelerarea creşterii economice, incertitudinile privind acordurile cu finanţatorii externi, dar şi contextul extern, inclusiv divergenţa conduitelor politicilor monetare ale principalelor bănci centrale din lume, au amplificat prudenţa şi au făcut improbabil un scenariu în care BNR să continue relaxarea politicii monetare.

     

  • Primul guvern de tehnocraţi, prima lună de probleme

    Ideea unui guvern de tehnocraţi a fost vehiculată de multe ori în România:de fiecare dată când un guvern performează sub aşteptări, prima soluţie este cea a unui guvern de specialişti neafiliaţi politic. De fiecare dată când membrii executivului au fost implicaţi într-un scandal, dată fiind apartenenţa lor politică, soluţia oferită este cea a unui guvern de tehnocraţi.

    Acesta a fost cazul şi în luna noiembrie, după ce Victor Ponta şi-a depus mandatul în urma tragediei din clubul Colectiv. Deşi PSD a cerut să rămână la guvernare, prin vocea lui Liviu Dragnea, preşedintele Iohannis a decis să îl nominalizeze ca premier pe Dacian Cioloş, comisarul european pentru agricultură. Ştirea a fost primită bine de români, care au văzut în Cioloş un profesionist neafiliat politic.
    Şi presa internaţională a primit bine vestea noului învestirii noului guvern, titrând că acesta vine pe fondul unor ample mişcări sociale. „România are un nou guvern de tehnocraţi proeuropeni“, au scris cei de la Agenţia France Presse, în vreme ce AFP a notat că „parlamentul României a acordat votul de învestitură guvernului fostului comisar european Dacian Cioloş, care are un an la dispoziţie pentru a-şi demonstra abilităţile în faţa cetăţenilor încă şocaţi de tragedia produsă într-un club de noapte, pe fondul corupţiei endemice“. Şi Bloomberg a amintit că este primul guvern tehnocrat al României.

    „Parlamentul României a acordat votul de încredere primului cabinet tehnocrat al ţării, condus de premierul Dacian Cioloş“, subliniază Bloomberg. „Predecesorul premierului Dacian Cioloş, Victor Ponta (de stânga), a demisionat pe 4 noiembrie, cedând furiei publice după incendiul într-un club de noapte soldat cu 56 de morţi, eveniment care a declanşat o campanie de proteste sub sloganul «corupţia ucide». Ponta este acuzat de fals în înscrisuri şi spălare de bani“, au comentat cei de la Reuters.

    Primele probleme pentru premierul Dacian Cioloş au apărut însă chiar de la momentul propunerilor sale pentru miniştri. Cioloş a decis să nu îl mai includă în cabinetul său pe Andrei Baciu, de 29 de ani, pe care îl propusese pentru postul de ministru al sănătăţii, decizia fiind luată în urma controverselor apărute în spaţiul public. Mai exact, după anunţul premierului desemnat privind nominalizarea lui Andrei Baciu, pe Facebook au început să circule fotografii în care viitorul ministru apărea în lenjerie intimă, ca model. De asemenea, medici şi manageri de spitale s-au declarat contrariaţi la aflarea veştii că Andrei Baciu ar putea fi ministru al sănătăţii, motivând că acesta nu are nici pregătirea şi nici experienţa necesare pentru a conduce o instituţie publică de dimensiunea şi cu greutatea celei pentru care a fost propus, care se ocupă de întreg sistemul sanitar.

    Nu a fost singura nominalizare retrasă, premierul luând aceeaşi decizie şi în cazul Ministerului justiţiei: „Pentru a nu vulnerabiliza în niciun fel încrederea în ministrul justiţiei din guvern, într-un an foarte important pentru menţinerea credibilităţii activităţii justiţiei, am hotărât să retrag propunerea doamnei Cristina Guseth pentru acest portofoliu“, a scris Cioloş pe contul său de Facebook. Motivul a fost prestaţia slabă a Cristinei Guseth din timpul audierilor parlamentare, când a ezitat la mai multe întrebări referitoare la sistemul de imunităţi.
    Programul de guvernare prezentat în faţa Parlamentului s-a concentrat, în mare parte, pe rezolvarea problemelor pe termen scurt. „În ceea ce priveşte politicile şi domeniile economice prioritare, obiectivul major al acestui guvern este acela de consolidare a parametrilor macroeconomici, a perspectivelor de dezvoltare durabilă a ţării”, notează documentul. Guvernul condus de Cioloş a luat în calcul şi faptul că în 2016 vor avea loc alegeri locale şi parlamentare, iar acest lucru duce, în mod tradiţional, la creşterea cheltuielilor; astfel, în programul de guvernare, unul dintre obiective este „evitarea derapajelor economice potenţiale într-un an electoral”.

    Numeroase controverse în mediul online au fost stârnite şi de prima fotografie de grup a guvernului, una dintre critici vizând faptul că doamnele care deţin funcţii de ministru au fost aşezate pe rândurile din spate. Premierul s-a declarat deranjat de fotografia de grup, dar a precizat că acesta a fost protocolul. Cioloş a adăugat că fotografia de grup a miniştrilor va fi refăcută. „Cu prima ocazie cu care îi voi avea pe toţi miniştrii la şedinţa de guvern, o să refacem poza şi, dincolo de orice regulă de protocol, o să-mi asum eu această responsabilitate să punem doamnele în faţă, pentru că oamenii care au făcut aceste observaţii au avut dreptate“, a spus el.

    Primul test al guvernului, realizarea bugetului pe 2016, a reprezentat un nou moment delicat. După ce în primă fază a anunţat căbiserica nu va mai primi fonduri suplimentare din vistieria statului, atrăgând o reacţie de aprobare din partea societăţii civile, Dacian Cioloş a discutat la telefon cu patriarhul Daniel, dându-i asigurări că salariile preoţilor vor creşte şi că statul va sprijini investiţiile importante ale Bisericii. Finanţele mai arată că guvernul finanţează în continuare lăcaşurile de cult româneşti de peste graniţe, doar Schitul Prodromu de la Muntele Athos urmând să primească 1,3 milioane lei.

    Guvernul Cioloş a programat bugetul astfel încât din acesta să fie cheltuiţi în 2016 cu 16 miliarde de lei (3,6 miliarde euro) mai mult decât în acest an, cea mai mare creştere nominală de cheltuieli, de la un an la altul, din 2008 încoace. Mizând pe o creştere economică de 4,1%, guvernul va cheltui în 2016 cu 21 de miliarde de lei peste ce adună la buget, rămânând un deficit lipit de pragul de sus al admisibilităţii, de 2,95% din PIB pe standardul european de contabilitate ESA, şi 2,8% din PIB pe lichidităţi.

    Prima lună de activitate a guvernului de tehnocraţi nu a fost, deci, lipsită de stângăcii sau decizii bizare. Provocările încep însă abia acum pentru Dacian Cioloş şi ceilalţi specialişti din cel de-al 17-lea guvern al României.
     

  • Opinie Irina Markovits, consultant de imagine: Impactul vestimentaţiei în business

    Un lucru merită clarificat de la bun început: în absolut şi în ansamblul întregii noastre vieţi, ceea ce îmbrăcăm nici nu ne defineşte ca persoane, nici nu stabileşte valoarea noastră ca fiinţe umane. Imaginea noastră profesională, la fel ca reputaţia, cere timp pentru a fi construită, presupune eforturi de branding personal, de networking, de promovare şi dezvoltare permanentă, de stabilire a unor relaţii puternice cu clienţii, colegii, partenerii.

    Cu toate astea, o bună parte din impresiile celor din jur despre noi se bazează pe cum arătăm – implicit pe cum ne îmbrăcăm, în special când e vorba de un context profesional.
    Vestimentaţia, pentru că o simţim legată intrinsec de aptitudinile noastre de comunicare, influenţează (parţial) felul în care cei din jur reacţionează la prezenţa noastră. Aspectul nostru exterior le vorbeşte despre educaţie şi rafinament social, succes financiar, autoritatea deţinută, nivelul de încredere pe care îl pot avea în noi şi, nu în ultimul rând, despre cât de potriviţi suntem pentru angajare, promovare sau relaţionare profesională. În termeni mai simpli, îmbrăcămintea plus aptitudinile de comunicare pot influenţa dacă colegii, şefii sau partenerii de business vor da curs cererilor noastre, ne vor încredinţa informaţii importante, ne vor permite acces la factorii de decizie, ne vor plăti un anume salariu sau onorariu, ne vor angaja sau ne vor cumpăra produsele sau serviciile.

    Acest tip de conexiuni şi asocieri mentale este legat strict de sfera de business. Suntem mai dispuşi să oferim bani (donaţii către o cauză caritabilă, bacşişuri) sau informaţii unei persoane străine când înfăţişarea acesteia inspiră încredere. Dacă aţi făcut vreodată parte din publicul unei piese de teatru la repetiţii cu şi fără costume, aţi observat transformările miraculoase care au loc atunci când un actor îmbracă hainele personajului său.

    Revenind la contextul profesional, nu fiecare zi de lucru cere atenţia, timpul sau bugetul necesar unei ţinute business „ca la carte”. Culturile organizaţionale variază, definiţia vestimentaţiei business s-a modificat substanţial în ultimii ani, iar ţinuta profesională are înţelesuri diferite în funcţie de industrie, de nivelul de interacţiune cu publicul, de audienţa căreia i se adresează. În unele companii, nivelul de eleganţă al vestimentaţiei profesionale este lăsat la latitudinea angajaţilor, în altele codul intern specifică repere stilistice clare. 

    Profesiile care cer un nivel ridicat de încredere şi confidenţialitate între client şi companie, cele în care se lucrează cu proceduri standard şi se doreşte transmiterea unui mesaj de autoritate, stabilitate, rigurozitate, competenţă – cum este cazul avocaturii corporate, consultanţei la nivel înalt, finanţelor, asigurărilor – au un cod vestimentar conservator, iar reprezentanţii poartă costume în culori închise, taioare elegante, culori neutre şi, în general, adoptă ţinute business clasice. În cazul antreprenorilor şi freelancerilor, garderobele li se mulează pe specificul domeniului de activitate, iar cei care sunt în industrii creative sau au profesii artistice au o mai mare libertate de expresie vestimentară. 

    De fapt, pentru că purtarea costumului nu mai este obligatorie, opţiunile disponibile pot da uneori naştere unor alegeri discutabile. Un consultant de business mi-a mărturisit: „Am impresia că lumea înţelege greşit conceptul de «business casual», îl traduce prin «pot îmbrăca aproape orice la birou». Cei mai mulţi dintre angajaţii clienţilor mei dau dovadă de bun gust şi bun simţ în alegerea hainelor pentru birou… dar am văzut şi suficiente expresii deloc subtile ale lipsei de bun gust vestimentar, chiar în întâlniri importante“.

    Aşadar, indiferent de domeniu, un „fir roşu” ar trebui să existe: ţinutele de birou trebuie să transmită profesionalism şi credibilitate, să fie o stenogramă a standardelor firmei respective. Sigur, comoditatea încurajează eficienţa şi productivitatea, însă la birou piese vestimentare din categoria jeanşi strâmţi sau sfâşiaţi, hanorace, încălţăminte sport, bluze din dantelă, pulovere scămoşate comunică mesajul unei persoane care nu îşi ia foarte în serios profesia şi atribuţiile profesionale.

    Nu în ultimul rând, echilibrul între propriile preferinţe stilistice şi standardele vestimentare ale unui context este un semn de respect faţă de cei prezenţi şi faţă de situaţie în sine. Ne putem modifica ţinutele în funcţie de circumstanţe. Spre exemplu, directoarea unei cunoscute agenţii de PR iubeşte moda şi se îmbracă ca o adevarată fashionistă, dar doar în anumite situaţii. În întâlnirile cu clienţi de business dintr-un domeniu conservator, se transformă: dispar pantofii stiletto metalizaţi, rochiile asimetrice cu design modern, topurile supradimensionate; acestea sunt înlocuite de rochii moderne cu alură profesională, pantaloni ţigaretă negri, sacouri bleumarin cambrate şi bluze rafinate. Întrebând-o care este motivul transformărilor, mi-a răspuns: „Succesul pentru care mă îmbrac este şi cel al clientului meu“.

    Irina Markovits ( Style coach & consultant de imagine, www.stylediary.ro)
     

  • România, pe ultimele locuri în ce priveşte ponderea femeilor în consiliile de administraţie şi supraveghere ale companiilor listate

    Ponderea femeilor în consiliile de administraţie şi supraveghere ale tuturor companiilor listate la Bursa de Valori Bucureşti era de numai 14%, la sfârşitul anului 2014, cea mai slabă reprezentare în perioada 2009 – 2014, analizată în cadrul studiului “Women on Boards in Romania”, realizat de Deloitte România şi PWN România. Astfel, dintr-un total de 388 de membri ai celor 79 de companii analizate, doar 55 erau femei.

    Comparativ, în 2009, la nivelul celor 60 de companii analizate, aproximativ 17% dintre poziţiile din structurile de conducere erau ocupate de femei. Cu o excepţie, anul 2011, când s-a înregistrat un procent de 19%, în perioada analizată, s-a înregistrat un declin al reprezentării feminine în structurile de conducere ale companiilor listate, ajungând la 14% la sfârşitul anului 2014.

    Situaţia este şi mai puţin favorabilă în cazul celor mai mari 10 companii româneşti listate, incluse în indicele BET, femeile fiind prezente într-o proporţie de 11,59% la sfârşitul anului 2014.

    Această tendinţă este opusă celei din UE, unde ponderea femeilor în consiliile de administraţie şi supraveghere a crescut simţitor, media ajungând la 20%, iar ţări precum Franţa, Letonia, Finlanda şi Suedia, au o reprezentare în jur de 30% a femeilor. Mai mult, în ţări precum Islanda şi Norvegia, nivelul de participare a femeilor în structurile de conducere este şi mai mare, de 45%, respectiv 38%.

    Această evoluţie  în Europa se datorează implementării unor măsuri legislative ca urmare a conştientizării, la nivelul factorilor de decizie, a impactului pozitiv al diversităţii de gen asupra performanţei economice a companiilor.

    Urmărind acţiunile altor ţări europene, PWN România a formulat câteva măsuri pentru a creşte numărul de femei în consiliile de administraţie şi supraveghere ale companiilor listate. În primul rând, este necesară o abordare sistemică pentru a susţine femeile în dezvoltarea profesională şi personală şi în vederea atingerii unor poziţii de leadership. Companiile pot promova un transfer de practici în domeniul diversităţii de gen, în cadrul organizaţiei, iar instituţiile statului pot sprijini demersul prin politici publice.

    „Un pas important constă în identificarea potenţialului şi a capabilităţilor doamnelor din companii, urmat de implementarea unui plan de pregătire structurată şi relevantă pentru ca acestea să acceadă la poziţiile din consiliile de administraţie şi supraveghere. În plus, este important ca femeile capabile să ia parte la deciziile economice, să îşi dorească acest lucru şi să acţioneze în consecinţă”, precizează Sorana Baciu, Preşedinte PWN România.

    „Studiul Women on Boards in Romania este primul de acest gen care analizează prezenţa femeilor la nivelul consiliilor de administraţie şi supraveghere ale companiilor listate şi impactul acestora asupra performanţei economice. Acesta reprezintă o iniţiativă care sperăm că va încuraja companiile din România să facă progrese cu privire la creşterea echilibrului de gen în consiliile de supraveghere şi consiliile de administraţie, în  menţinerea femeilor la locul de muncă, şi promovarea lor pe scara profesională”, spune Adriana Lobdă, Partener Deloitte Romania.

    “Competenţele, capabilităţile şi simţul afacerilor sunt specifice atât femeilor, cât şi bărbaţilor. Perspectivele şi abordările lor sunt complementare şi ajută companiile să îşi atingă obiectivele într-un mod mai eficient”, adaugă Oana Petrescu, Partener Deloitte Romania.

    “Analizând datele, am ajuns la concluzia că România are un potenţial semnificativ de femei cu experienţă profesională şi managerială demonstrată, pentru a ajunge la nivelul de 40% propus de Uniunea Europeană, spre a fi atins până în 2020”, spune Virginia Oţel, Vice Preşedinte Women on Boards, PWN România.

    Conform studiului, România se situează pe locul 25, în ceea ce priveşte ponderea femeilor în structurile de conducere ale companiilor listate, înainte de ţări precum Grecia, Cipru, Portugalia, Estonia şi Malta.   

    Mai mult, analizând majoritatea companiilor care îşi desfăşoară activitatea în România, cea mai mare pondere a femeilor în numărul total din structurile de conducere ale companiilor este înregistrată în sectorul intermedierilor financiare şi al asigurărilor, urmate de sectorul activităţilor culturale şi recreative. Sectorul administraţiei publice, apărare, asigurări sociale din sistemul public, învăţământ, sănătate şi asistenţă socială se află pe a treia poziţie, în funcţie de procentul de femei în total poziţii. 

    Dacă reprezentarea femeilor în companiile româneşti este la un nivel redus, în ceea ce priveşte mediul de business internaţional situaţia este mai favorabilă. Prin urmare, această diversitate trebuie să fie reflectată şi în structura angajaţilor companiei, întrucât echipele mixte lucrează mai bine şi mai eficient.

    “O

  • Britanicii învaţă să mânuiască coasa

    Tunsul ierbii şi curăţarea unui teren se poate rezolva cu ajutorul unei turme de capre, aşa cum se poartă pe la diverse companii care vor să se arate atente la impactul pe care-l au asupra mediului sau poate fi rezolvat de omul modern cu altă soluţie tradiţională: coasa.

    Aşa au apărut în Marea Britanie cursuri în care ce interesaţi învaţă să o mânuiască, atraşi de faptul că astfel pot face un pic de sport şi totodată proteja micile vieţuitoare care trăiesc în iarbă, deoarece la cositul cu coasa tradiţională acestea au timp să se ferească. Cositorii aspiranţi, scrie Financial Times, învaţă care este poziţia corectă a corpului şi coasei în timpul lucrului, când trebuie să iasă la cosit, cum trebuie să întreţină coasele şi cum să aşeze iarba tăiată pentru a obţine un fân bun.

  • Containere transformate în localuri, proiect al unor antreprenori din Boston

    O soluţie foarte bună pentru transportul de mărfuri sau chiar pentru locuinţe ieftine, containerele pot fi utilizate şi pentru amenajarea unor localuri, aşa cum o arată un proiect de la Boston.

    Gândite ca o modalitate rapidă şi cu impact redus asupra mediului înconjurător de a aduce localuri şi magazine în complexul Innovation Design Building în care funcţionează companii din diverse domenii, containerele vor găzdui restaurante şi cafenele care vor pune la dispoziţia clienţilor locuri înăuntru şi afară, precum şi magazine şi chiar un salon de coafură, scrie Boston Globe.

    Iniţiativa se înscrie într-un plan mai amplu de investiţii de 100 de milioane de dolari pentru reamenajarea complexului.