BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Educaţia şi ROI

    Săptămâna trecută am fost invitat la Arad, la Universitatea Aurel Vlaicu, pentru un speech în cadrul proiectului „Stimularea creativităţii tinerilor arădeni în domeniul economic şi social prin proiecte şi simulări antreprenoriale”. Tema principală a fost familiarizarea tinerilor cu mediul economic şi social, precum şi cu cerinţele de pe piaţa muncii prin punerea lor în contact cu reprezentanţi ai mediului de afaceri.

    O iniţiativă extrem de bine venită, mai ales că de cel puţin un an fac eforturi să conştientizăm că nu putem vorbi despre nicio dezvoltare sănătoasă a mediului de afaceri fără Educaţie Antreprenorială.

    Şcoala românească are mari carenţe în sensul acesta. Persoanele care intenţionează să devină antreprenori se confruntă cu un mediu dificil: învăţământul nu oferă bazele necesare pentru o carieră de antreprenor!

    În UE, între 15% şi 20% dintre elevii care participă la un program al unei miniîntreprinderi în timpul învăţământului gimnazial vor înfiinţa ulterior propria lor firmă. Tinerii care beneficiază de studii antreprenoriale asimilează nu numai cunoştinţe de afaceri, dar şi aptitudini importante, printre care se numără creativitatea, spiritul de iniţiativă, tenacitatea, spiritul de echipă, capacitatea de înţelegere a riscului şi un simţ al responsabilităţii.

    Recunoaşterea antreprenorilor în calitate de creatori de locuri de muncă şi de prosperitate trebuie să reprezinte mesajul principal transmis atât din zona politică, cât şi de către mediul de afaceri.

    Iată doar două exemple despre situaţia din România în acest sens:

    • Conform datelor disponibile de la Institutul Naţional de Statistică, în trimestrul al patrulea din 2014 şomajul în rândul tinerilor a fost de 24,1%, faţă de 5,4% în cazul adulţilor. Ceea ce indică un raport de 4,46 şomeri tineri la unul adult. În 2015 Rata şomajului a fost de 6,8% la nivel naţional, similar cu nivelul din anul precedent, însă cel mai mare procent este în cazul tinerilor de 15-24 de ani, respectiv 21,7%. Sunt cifre îngrijorătoare!

    • Potrivit Eurostat, avem una dintre cele mai mari rate ale abandonului şcolar din Europa; aproape 20% dintre tinerii între 18 şi 24 ani renunţă la studii.

    Tocmai de aceea, eu am propus să demarăm câteva acţiuni concrete împreună cu mediul de afaceri, dar şi cu reprezentanţi ai Ministerului Educaţiei:

    • Role Models – să formăm echipe mixte din antreprenori şi manageri de multinaţionale şi/sau alţi antreprenori consacraţi care să se întâlnească frecvent cu elevi şi studenţi din toată ţara. Aşa cum s-a întâmplat la Universitatea Aurel Vlaicu din Arad, unde entuziasmul a fost foarte mare.

    • Crearea de oportunităţi antreprenoriale practice. Educaţia antreprenorială fără practică, nu are nicio finalitate.

    • În peste 50% din ţările UE, educaţia antreprenorială face parte din educaţia secundară şi este OBLIGATORIE. În România, educaţia antreprenorială este predată o oră pe săptămână, în clasa X-a de liceu.

    • Introducerea educaţiei antreprenoriale în grădiniţă: sunt ţări în UE care au creat programe speciale pentru dezvoltarea anumitor atitudini şi aptitudini ce stau mai târziu la baza spiritului antreprenorial.

    De ce este important să investim în educaţie(antreprenorială)?

    Ceea ce am spus şi am vrut să scot în evidenţă la Arad (sunt convins că se poate aplica pentru multe universităţi din ţară) este că:
    „Între studenţii aflaţi în sala Universităţii Aurel Vlaicu şi studenţii de la Harvard (sau de la alte universităţi de prestigiu), nu există NICIO diferenţă!!”

    Citim din ce în ce mai des despre români de succes. Români aflaţi în topuri mondiale în materie de inovaţie, unii în poziţii cheie în cele mai mari corporaţii, apreciaţi şi angajaţi în marile centre IT din lume, elevi şi studenţi premianţi în cadrul olimpiadelor internaţionale…

    Să nu uităm să privim şi în istoria noastră, şi cel mai la îndemână este Aurel Vlaicu… pionier al aviaţiei româneşti şi mondiale!!

    Şi studenţii de la Aurel Vlaicu, şi cei de la Harvard pornesc cu acelaşi potenţial. Dacă studenţii din Arad ar începe de „mâine” să studieze la Harvard, sunt absolut sigur că ar face-o mai bine decât cei din ţările „dezvoltate”.

    Omul este universal. Elementele de diferenţiere în educaţie sunt adeseori foarte subiective, chiar pline de inechitate. Nu geografia este cea care face clasamentele. Nu înseamnă că dacă te-ai născut în România ai mai puţine şanse să inovezi faţă de cel născut în SUA, de exemplu.

    Cine ne poate opri ca mâine dimineaţă să ne trezim cu o idee revoluţionară care până mâine seară să fie cunoscută pe tot globul? Cine…?
    Dar de ce să stăm şi să ne tot uităm la ce fac cei de la Harvard? De ce nu am face un Harvard la noi, în România…

    Sunt convins că o putem face, iar şansele sunt cu atât mai mari, cu cât profesioniştii tineri şi dornici de schimbare, de nou, vor reprezenta conducerea Universităţilor din România şi vor forma noile generaţii de tineri studenţi români…

    Răspunsul la întrebarea de mai sus este unul foarte simplu: este important să investim în educaţie în general şi în educaţia antreprenorială în particular, pentru că Return on Investment va fi mereu pozitiv, iar investiţia extrem de eficientă.

  • Opinie Daniel Bujorean: Teoria focusului şi managementul de top

    Daniel Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING

    Până nu de mult, conceptul la modă era multi-tasking-ul. Un apanaj al noului profesionist postmodern care depăşise stadiul de specialist după cele zece mii de ore de muncă necesare pentru a deveni profesionist şi ajungea astfel un super-profesionist. Pentru angajator şi candidat, competenţa era aproape similară cu productivitatea, eficienţa şi profitul. Motiv pentru care, această stare profesională supremă devenise un deziderat în organizaţii.

    Ambele mituri sunt însă contrazise de cercetări serioase din domeniul autovehiculelor care au demonstrat, fără echivoc, pericolul multi-tasking-ului la volan şi de cercetări din domeniul psihologiei şi ale ştiinţei atenţiei care demontează mitul productivităţii. Psihologul şi jurnalistul Daniel Goleman tratează subiectul în profunzime în cea mai recentă carte a sa, Focus. Cartea se concentrează pe subiectul atenţiei! Dezbate tot ce este mai nou în ştiinţa atenţiei şi cum anumite competenţe mentale, hrănite şi antrenate, pot să ne ajute enorm în viaţa personală şi profesională.

    Atenţia este ca un muşchi, spune autorul, dacă este folosită în mod eronat se poate eroda, dar dacă este folosită corect, creşte. Plecând de la această premisă, întelegem beneficiile unui „muşchi” antrenat şi tonifiat pentru a ne oferi avantaje competitive în management.

    Fără telefon, în deplină linişte şi meditativ, Steve Jobs reuşea să îşi concentreze atenţia pe strategia de marketing a firmei Apple, limitând protofoliul de produse la doar câteva, o strategie controversată la acea vreme dar care s-a dovedit de succes pe termen lung. Care sunt capabilităţile strategice ale firmei şi care sunt activităţile la care putem renunţa, externaliza? Pot fi întrebări importante pentru viitorul unei organizaţii. Sunt trei tipuri de atenţie, spune Goleman: interioară, către alţii şi către exterior. Luate împreună pot să ducă la performanţă de business. Se pare că cei mai performanţi dintre noi ne „complacem” în meditaţie, pregătire prin concentrare, recuperare după eşecuri, o atenţie continuă pentru curba de învăţare şi asocieri emoţionale pozitive. Toate ne ajută să ne îmbunătăţim obiceiurile, să adaugăm noi competenţe şi să susţinem excelenţa.

    O atenţie interioară se referă la conştientizarea propriei persoane şi managementul performanţei personale. Datorită faptului că ne cunoaştem bine abilităţile dar şi limitările, avem o percepţie realistă a propriei noastre persoane, înţelegând mai bine nevoia de învăţare. De asemenea, ne canalizăm pe emoţii pozitive şi ne automotivăm fiind pregătiţi să ne ridicăm după eşecuri. Mi-e greu să cred că este cineva care va contesta faptul că aceste lucruri pot constitui avantaje competitive în zilele noastre, când suntem asaltaţi de sute de e-mailuri pe zi, zeci de telefoane, crize interne şi monitorizări de presă care povestesc despre alte noi realizări ale competiţiei.

    Atenţia către alţii se referă la modul cum empatizăm cu ceilalţi. O atenţie care ne va ajuta să înţelegem cum oamenii percep lucrurile, cum se simt şi prin urmare ne va oferi competenţele de motivare, convingere, influenţare, negociere, mediere şi colaborare.

    Atenţia către exterior are legătură cu capacitatea noastră de a recunoaşte tendinţe în piaţă, de a „mirosi” tehnologiile viitorului cu impact direct asupra afacerii noastre. Această capacitate poate să facă diferenţa într-un sector, printr-o viziune corectă a viitorului.

    Decizia de intrare pe o nouă piaţă sau de eliminare a unei unităţi strategice din organizaţie, decizia de poziţionare sau de urmărire a cotei de piaţă în detrimentul profitului, intrarea pe o piaţă de nişă, toate pot fi influenţate de capacitatea unui manager de a se concentra şi de a-şi antrena muşchiul atenţiei pe cele trei dimensiuni.

    Care dimensiune este însă prioritară în management? Când vorbim de management, atenţia către exterior este foarte importantă. Richard A. D’Aveni şi Ian C. MacMillan au studiat 57 de companii falimentare şi tot atâtea companii supravieţuitoare prin prisma scrisorilor trimise de manageri către acţionari în timpul crizelor de scădere a cererii în piaţă. Au dorit să observe pe ce aspecte îşi vor concentra atenţia şi în consecinţă acţiunile lor. În acest sens au analizat conţinutul acestor scrisori cu cinci ani înainte de faliment şi au măsurat atenţia managerilor către exterior (Input: forţă de muncă, capital, clădiri, materie primă, informaţie şi Output: la nevoile clienţilor, produse şi creşterea cererii) dar şi către mediul intern. Rezultatele lor au arătat că, în condiţii normale, managerii firmelor supravieţuitoare alocă atenţie egală mediului intern şi celui extern, dar mai multă atenţie pentru output decât pentru input.

    Când apare criza de scădere a cererii, ei îşi modifică focusul şi dau o mai mare atenţie aspectelor importante ale mediului extern. În contrast, managerii firmelor falimentare au ignorat factorii de output în timpul crizei şi şi-au îndreptat atenţia către input şi mediul intern („A Study of the Focus of Attention of Top Managers in Surviving and Failing Firms”, Sage Publications, 1990).

    Rezultatele sunt în concordanţă cu literatura de specialitate dar şi cu observaţiile empirice ale consultanţilor Ensight Management Consulting. În articolul publicat recent de Business Magazin, „Forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt”, Sorin Spiridon sublinia tocmai importanţa factorilor de output dar şi noua paradigmă a pieţelor mature: „Pentru multe dintre companiile din pieţele mature soluţia a fost abandonarea conceptului de «share of market» şi înlocuirea lui cu un altul şi anume, «share of wallet». Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.”

  • Opinie Mihai Bandraburu, Centrul tău de consultanţă: Primul pas spre stabilizarea personalului: orientarea pe funcţie

    70% din noii angajaţi îşi părăsesc jobul pe termen scurt şi mediu din cauza slabei adaptări la locul de muncă. Unele statistici vorbesc chiar de un nivel mai înalt: 80% dintre noii angajaţi. Adaptarea la locul de muncă se realizează fie accidental – omul reuşeşte să se integreze singur în noul mediu profesional, fie organizat – atunci când compania / instituţia dezvoltă programe structurate de aclimatizare şi integrare a noilor angajaţi. Acest proces este numit „orientare pe funcţie“ (job orientation).

    O vorbă populară românească spune că „este bine să fii orientat în viaţă!“. Deşi nu se referă la acelaşi lucru, din punct de vedere organizaţional este bine să fii „orientat“, adică să fi parcurs un astfel de program de adaptare şi integrare organizat de firmă. Programele de orientare pe funcţie sunt personalizate pe specificul poziţiei din companie, se derulează pe o perioadă de cel puţin o lună de zile, înglobează discuţia despre sarcinile din fişa de post şi abordează global întreaga structură organizatorică a companiei în care a intrat noul angajat. Acestea mai sunt denumite, în termeni organizaţionali, şi programe de inducţie.

    Din păcate, în unele companii româneşti programele de orientare pe funcţie lipsesc. Situaţii în care angajatul nou venit este trimis la treabă fără ca nimeni să-i prezinte compania, structura interioară a firmei, colegii, birourile, facilităţile efective ale clădirii sau ce are de făcut, sunt larg răspândite. Mai există şi varianta în care şeful îi dă sarcină unui angajat să ocupe de noul venit, „să-i mai zică câte ceva“.

    Ce face angajatul în această situaţie?! Fie învaţă şi se adaptează foarte repede, fie se descurajează şi pleacă. Sau înţelege parţial şi greşit tot ce are de făcut, iar mai târziu, patronul descoperă cu stupoare că angajatul a făcut exact invers faţă de ce trebuia să facă, sau că nu a avut nicio reacţie.
    Un program de orientare pe funcţie trebuie să dureze minimum o lună; ideal însă, ar trebui să se deruleze pe toată perioada de probă.

    În România, perioada de probă durează trei luni, dar în vest perioada de probă ajunge şi la şase luni. Cred că abia după şase luni de probă, după ce angajatul a trecut prin tot felul de situaţii, poţi vedea dacă mergi mai departe cu el, sau poate el înţelege că nu i se potriveşte noul job şi pleacă, scutindu-vă de alte neplăceri pe viitor. Codul muncii nu obligă angajatorii să realizeze aceste tipuri de programe, însă beneficiile lor depăşesc cu mult efortul de a le construi.

    Un program de orientare pe funcţie conţine elemente precum: informaţii despre istoricul, viziunea şi misiunea companiei; structura organizatorică şi ierarhică a companiei; standardele şi cerinţele de calitate cerute de firmă; proceduri de lucru; prezentarea noului angajat tuturor colegilor; cunoaşterea departamentelor şi a funcţiilor fiecărui departament – tururi de familiarizare; explicarea cerinţelor legate de fişa postului; informaţii despre cum se face evaluarea performanţei; prezentarea normelor de grup, introducere în cultura organizaţională; limitele de competenţă; norme de securitate a muncii şi PSI; familiarizarea cu documente / politici / regulamente interne. Programul este complex şi trebuie construit în mod minuţios: pe zile, ore, sarcini, responsabili, rezultate măsurabile.

    La derularea programului de orientare pe funcţie îşi aduc aportul toate structurile companiei care, fiecare în dreptul ei, informează şi pregătesc noul coleg. Responsabilă de întreaga derulare a programului este o singură persoană de obicei este un angajat cu experienţă, cu abilităţi de formare profesională. Acesta devine mentorul noului venit şi este principala călăuză a acestuia pe toată perioada de orientare pe funcţie.

    Un program de orientare de orientare pe funcţie se finalizează întotdeauna cu o evaluare a modului în care s-a derulat acest program, prilej cu care se verifică dacă angajatul are întrebări, neclarităţi privitor la etapele pe care le parcurs. Dacă evaluarea este pozitivă şi nu mai sunt chestiuni de completat sau clarificat, programul de orientare pe funcţie se consideră a fi încheiat.

    Existenţa unui program de orientare pe funcţie reduce la minimum riscurile ca un angajat să plece de la locul de muncă abia ocupat sau să facă greşeli din slaba cunoaştere a regulilor şi normelor companiei. Mai mult, un angajat care se simte bine primit în companie este un angajat care va performa.
     

  • Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt

    La nivel macro, o companie trebuie să urmărească, în principal, următoarele patru obiective: „creşterea cifrei de afaceri“, „creşterea cotei de piaţă“, „creşterea profitului“ şi „cash flow pozitiv“. În perioada de creştere economică primele două sunt urmărite cu prioritate, iar celelalte două sunt monitorizate pentru a nu apărea derapaje. În perioadele de recesiune, priorităţile ar trebui să fie schimbate, şi anume „profitul“ şi „cash flow-ul“ devin un „must“ şi „evoluţia cifrei de afaceri“ şi „creşterea cotei de piaţă“ un „nice to have“.

    Din păcate, multe companii nu au înţeles acest lucru şi în perioada de criză au încercat să îşi menţină vânzările şi cota de piaţă, sacrificând profitul şi cash-flow‑ul (prin acordarea unor termene de plată mai mari, necalibrarea stocurilor la noile realităţi etc). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele chiar prea scump.

    Şi aceasta deoarece „cash flow-ul“ este ca aerul (nu poţi trăi fără el), iar „profitul“ ca hrana (poţi trăi doar o scurtă perioadă fără ea). Atunci când s-a făcut o analiză în ceea ce priveşte motivele pentru care o parte dintre companii au intrat în insolvenţă sau în faliment, s-a constatat că acestea prezentau cam aceleaşi simptome: le-au crescut foarte mult termenele de încasare şi zilele de staţionare a stocului şi au înregistrat an de an un rezultat negativ din cauza scăderii preţurilor (au încercat să menţină rulajul prin discounturi sau promoţii foarte agresive).

    Acum, când au început să se întrevadă vremuri ceva mai bune, va reîncepe probabil goana după „dinamica cifrei de afaceri“ şi a „cotei de piaţă“. Şi, bineînţeles, vor fi uitate lecţiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un „cash flow“ debalansat şi un rezultat negativ. Şi cred că a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine când a spus: „Cea mai mare înfrângere este uitarea“.

    Dar, la urma urmei, de ce ţin morţis companiile să crească atât cifra de afaceri cât şi cota de piaţă? Răspunsul dat de manageri, atunci când desfăşurăm proiecte cu ei, este că plusurile constituie un semn de sănătate, că firma creşte şi dacă ritmul este mai mare decât al pieţei este dovada că firma este şi competitivă.

    Deşi aparent nu este nici un cusur în această logică, la o analiză mai atentă se poate constata că de multe ori creşterea cotei de piaţă se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind conştientizate la dimensiunea lor reală de către top management. Şi poate aşa avem şi explicaţia de ce companii cu cifre importante de afacere au profituri foarte scăzute şi reuşesc cu greu să mai aloce fonduri de investiţii.

    Piaţa din România este, pentru multe dintre industrii, în curs de maturizare şi acest lucru se poate vedea şi din modul cum acţionează firmele din cadrul lor. Dacă americanii sunt convinşi că „big is beautiful“, noi am fost fascinaţi de „huge is good“. De aceea foarte multe companii au portofolii de articole mult prea extinse, clienţi câtă frunză şi iarbă şi, bineînţeles, o armată de achizitori şi vânzători care să le gestioneze.

    Şi la foarte multe dintre companii li se potriveşte foarte bine ceea ce spunea Peter Drucker, un geniu al consultanţei: „Dacă aveţi 1.000 de articole în portofoliu, ceea ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi cu următoarele 900“.  Parafrazând, acelaşi lucru se poate spune şi despre portofoliile de clienţi. Fiecare dintre dintre cele două enunţuri de mai sus poate fi susţinut cu date din foarte multe proiecte de consultanţă desfăşurate de Ensight Management Consulting cu companii din România. Circa 60% dintre articole realizează mai puţin de 5% din cifra de afacere şi la fel se întâmplă cu jumătate dintre clienţi. Şi chiar şi aşa, multe firme s-au dezvoltat foarte mult şi au avut şi profit. În aceste condiţii ne putem întreba: dacă, totuşi, nu este o abordare corectă?

    Răspunsul este unul relativ simplu şi anume: abordarea este fezabilă (nu neapărat corectă) în pieţele în dezvoltare, dar va fi foarte riscantă când acestea vor începe să se maturizeze. Diferenţa principală între cele două pieţe este preţul final acceptat de cumpărători. Într-o piaţă în dezvoltare, clienţii nu au posibilităţi foarte bune de informare asupra preţurilor de referinţă şi nici un acces foarte facil la oferte competitive.

    Pe măsură ce piaţa creşte şi actorii din cadrul ei sunt mai competitivi, preţurile au tendinţa să scadă. Această tendinţă este accelerată şi mai mult de dezvoltarea canalului online, care oferă posibilitatea unei şi mai bune informări. Iar scăderea preţurilor conduce inevitabil la o marjă mai mică, marja pe care trebuie să şi-o împartă actorii de pe lanţul de distribuţie. Şi în această situaţie orice cost inutil poate să devină o povară greu de dus.

    Pentru multe dintre companiile din pieţele mature, soluţia a fost abandonarea conceptului de „share of market“ şi înlocuirea lui cu un altul, şi anume „share of wallet“. Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.

    În ceea ce priveşte noua abordare a clienţilor, aceasta se bazează pe trei concepte:

    • Cunoaştere – studierea lor în profunzime şi selectarea celor care pot fi deserviţi în mod profitabil
    • Interacţiune – stabilirea unui mod profesionist de a interacţiona cu ei
    • Îmbunătăţire – găsirea, în permanenţă, de noi soluţii care să conducă la o mai bună deservire a clienţilor

    Practic, se pune în aplicare conceptul lui Peter Drucker despre rolul unei companii, şi anume de a atrage clienţi profitabili şi de a-i menţine. 

    Conform unui studiu facut de HBR, în octombrie 2011, poţi fi profitabil pentru un client doar dacă eşti furnizorul numărul 1 sau furnizorul numărul 2 în preferinţele lor; şi mai rar, un furnizor plasat pe locul 3. Practic, cel care este furnizor 1 îşi alocă 50% din bugetul clientului, furnizorul 2 obţine 35%, iar furnizorul 3 doar 17%. Iar furnizorii care sunt mai jos de aceste poziţii, numiţi şi furnizori marginali, cu siguranţă nu îşi acoperă costurile de deservire. Jack Welch, considerat de foarte mulţi managerul secolului al XX-lea, ştia acest lucru, deoarece nu păstra în cadrul grupului decât firmele care erau pe poziţiile 1 sau 2 în piaţa în care acţionau.

    În ceea ce priveşte interacţiunea, rolul de bază îi revine în continuare forţei de vânzări, dar modul cum o face este cu totul diferit. Dacă ar fi să comparăm abordarea „share of market“ versus „share of wallet“, am putea spune că este aceeaşi diferenţă între trupele de infanterie şi trupele profesioniste de asalt. Adică, dacă în prima variantă firma abordează un număr mare de clienţi cu o forţă numeroasă de vânzări, mai mult sau mai puţin pregătită, acum avem de-a face cu clienţi ţintă gestionaţi de o forţă de vânzări extrem de bine pregătită. Şi mai există o diferenţă fundamentală şi anume: dacă în primă variantă agenţii primeau puţine informaţii şi erau susţinuţi de echipe modeste de operatori de vânzări, în varianta cealaltă au foarte multe informaţii şi au în spate o echipă întreagă de asistenţă şi analişti care îi susţin.

    Pentru a veni în sprijinul clienţilor care vor să opereze în noua paradigmă de vânzări, cea de „share of wallet“, există cel puţin o metodologie de îmbunătăţire a performanţei care să îi ajute în procesul acesta destul de dificil, dar extrem de profitabil. Este o metodologie testată „în teren“ şi care a dovedit rezultate foarte bune în proiectele de consultanţă în management.
     

  • Vineri dimineaţă, Skynet s-a născut!

    O ştire ignorată de marele public, şi pe bună dreptate, pentru că pare a-i pasiona doar pe bancheri şi finanţişti: vineri dimineaţă lira sterlină a căzut pe pieţele valutare la minimul ultimilor 31 de ani, după două minute de haos provocate de o serie de ordine de vânzare generate de computere.

    Lira s-a prăbuşit cu 6,1%, cea mai mare scădere de când Marea Britanie a ales să părăsească Uniunea Europeană, la 1,1841 dolari/liră. Cel puţin o platformă electronică de tranzacţionare a înregistrat o tranzacţie la 1,1378 dolari.

    În ianuarie, într-o mişcare asemănătoare, randul sud-african s-a prăbuşit cu peste 9% în 15 minute. Amploarea şi viteza scăderii de acum semnalează volatilitatea extremă din piaţă şi devine o regulă, în condiţiile în care volumele de tranzacţioare variază puternic, iar traderii care folosesc algoritmi încep să câştige cotă de piaţă. “Într-un cuvânt: înfricoşător”, a spus Karl Schamotta, director de schimb valutar la Cambridge Global Payments din Toronto. “Încrederea în pieţele valutare a fost afectată puternic din nou, iar orice trader care a lucrat în seara aceasta va pune puternic la îndoială calitatea lichidităţii”, a adăugat el.

    Pentru a înţelege ce se întâmplă, să trecem de la lira sterlină la un proiect de infrastructură: recent, un tunel a fost terminat în zona munţilor Allegheny din Statele Unite. Tunelul nu este pentru maşini sau oameni, ci pentru un cablu de fibră optică care leagă bursa din New York de piaţa futures din Chicago.Cablul acela salva 100 de mile şi trei milisecunde din timpii de comunicare dintre cele două entităţi financiare.

    Trei milisecunde sunt pentru insul obişnuit o nimica toată, aşa că te poţi întreba: o merita oare? Se pare că da, pentru căulterior cel puţin alte două companii şi-au croit propriile reţele de date în zonă, legând cele două oraşe americane, iar timpii au scăzut de la 14,5 milisecunde la doar (acest “doar” e cumva ironic) 8,5 milisecunde. Nu mult mai târziu au venit alţii care au renunţat la cablu şi au pus la punct o reţea de comunicaţii bazată pe microunde şi care au redus timpul de comunicare cu alte 3,2 milisecunde. De ce toată această nebunie?

    Este vorba de tranzacţiile rapide care sunt făcute de computere, fără intervenţie umană, în miimi de secundă. Este vorba de cumpărări şi vânzări de active financiare făcute în milisecunde, o uluitoare lume a ultratranzacţiilor, cu sume importante care îşi schimbă stăpânii în câtimi minuscule de timp şi în care apare câte o „criză” la câteva secunde. Unele dintre aceste crize evoluează în cascadă şi apar efecte de genul căderii lirei sterline sau a randului sud-african.

    Pentru a da o dimensiune tranzacţiilor realizate de maşini, trebuie să spun că acest gen de operaţiuniînsumează zilnic 200 de miliarde de dolari. Poate că nu pare atât de mult dacă facem comparaţie cu cele 5.100 de miliarde de dolari pe zi, cât este piaţa valutară mondială, dar, pe de altă parte, este mai mult decât PIB-ul României dintr-un an.

    Iar maşinile şi tranzacţiile efectuate de acestea nu sunt responsabile doar pentru cădera lirei sterline sau a randului. În mai 2010 maşinile au determinat căderea indicelui Dow Jones cu peste 9% şi au şters din piaţă 1.000 de miliarde de dolari. În octombrie 2014 au provocat o cădere majoră a titlurilor de stat americane, iar în august 2015 au mai ras 1.200 de miliarde de dolari de pe bursa americană. Tot în august 2015 maşinile au dărâmat dolarul din Noua Zeelandă, iar în mai 2016 un investitor şi algoritmii săi au îngenunchiat piaţa futures chineză.

    Cum zicea omul acela mai sus: “Înfricoşător!” Ringul acela cu inşi care ţipă unii la alţii “Buy!” şi “Sell!” a rămas doar pentru filme, pentru spectacol, pentru că maşinile sunt responsabile de trei sferturi din tranzacţiile bursiere americane.

    Omenirea traversează o perioadă în care pare că mizează din ce în ce mai mult pe tehnologie: telefoanele au devenit nişte asistenţi personali indispensabili, automobilele aspiră la autonomie, casele sau eletrocasnicele, ca să nu mai vorbesc de computere, au propria viaţă, care se intersectează, eufemistic vorbind, din ce în ce mai rar cu cea a stăpânului. Multe dintre aceste mişcări sunt folositoare, dacă nu vom uita ierarhia şi rostul unei maşinării, fie ea şi inteligentă, pe lumea asta.

    Aceasta nu este musai o gândire de luddit, sau, cel puţin, aşa sper (pentru mai tinerii cititori, luddiţii sunt muncitorii din ţesătoriile britanice care, în secolul XIX, în timpul Revoluţiei Industriale, distrugeau războaiele de ţesut, temându-se pentru locurile lor de muncă). Sau, mai degrabă, gândirea celui care se teme de apariţia echivalentului supercomputerului din ciclul de filme Terminator care să joace la bursă şi pe pieţele valutare, a unui Skynet financiar.

    Maşinile, spun cumva generalizând, au învins oamenii la şah şi la poker. La şah veţi fi ştiind, este vorba de Deep Blue, care în 1997 l-a învins pe Garry Kasparov. Oamenii de ştiinţă spun că pokerul a devenit un soi de benchmark pentru studiile privind inteligenţa artificială, „ceea ce a fost odată şahul”, zice unul dintre ei şi asta e o afirmaţie cu multe înţelesuri, care ar trebui să dea de gândit.

    Cercetătorii de la Carnegie Mellon University au pus la punct un program numit Claudico, iar acesta a jucat anul trecut 80.000 de mâini cu patru jucători profesionişti de poker. Premiul pentru oameni a fost de 100.000 de dolari; pentru maşină, nu ştiu. Întrecerea a durat cam două săptămâni; oamenii, trebuie să spun din capul locului, au câştigat, înregistrând un plus de 730.000 de dolari. Pare o sumă importantă, dar în timpul celor 80.000 de mâini jucate valoarea totală a mizelor a ajuns la 170 de milioane de dolari, bani virtuali, desigur, aşa că valoarea premiului se înscrie, dacă e să gândim omeneşte, mai degrabă în marja de eroare. De fapt se poate spune că victoria este a maşinii: computerul a blufat şi a jucat în aşa fel încât cei patru profesionişti nu au putut descoperi în strategia sa vreo slăbiciune pe care să o exploateze.

    Ceea ce înseamnă, iarăşi spun, o victorie a computerului. Şi este acesta semnalul că se dezvoltă ceea ce economistul şi profesorul universitar Alex Tabarrok numeşte “inteligenţa opacă”, cu algoritmi care devin atât de sofisticaţi încât oamenii nu pot înţelege ce fac aceştia de fapt şi unde diferenţa dintre logică şi imbecilitate nici nu mai poate fi deosebită. În jocul de poker au fost mâini pe care unul dintre jucători spunea că nu le-a înţeles: “să mizezi 19.000 de dolari ca să câştigi 700 este ceva ce niciun om nu ar face”. Dar asta este gândire tipic umană.

    Şi mă gândesc că oamenii au ratat ţinta reală, o maşină care să joace şah sau poker nu ca o maşină, ci ca un mare maestru sau ca un profesionist.

    Între 1997, anul în care computerul a încercat pentru prima oară să compună muzică(Google!) şi 2016, anul în care computerul a încercat să picteze(Google, din nou!), a avut loc un alt experiment care are şi nu are legătură cu cele pomenite până acum. Un grup de studenţi de la universitatea din Playmouth a primit un grant de 2.000 de lire sterline; cu banii aceştia tinerii au luat un PC pe care l-au pus în cuşca maimuţelor din grădina zoologică Paington. Scopul lor a fost de a teste teoria care spune că o maimuţă care bate la nesfârşit, aiurea, la un computer, va sfârşi prin a emite, la un moment dat, un text coerent, ba va putea rescrie o operă a lui Shakespeare. Studenţii de la Playmouth n-au avut un timp infinit, dar şi după numai o lună de zile teoria s-a dovedit a fi potenţial falsă: maimuţele, cinci macaci negri cu creastă, au distrus computerul, au făcut pipi pe tastatură şi nu au emis nici măcar un singur cuvânt coerent şi întreg; au bătut cinci pagini de text în care predomina litera “S”.

    În multitudinea de aparate şi de gadgeturi şi de aplicaţii şi de programe de care ne folosim, creatorii lor şi evangheliştii tehnologiei ne induc ideea că toate acestea vor rezolva majoritatea problemelor omenirii, de la încălzirea globală la spaţiile de locuit în oraşele supraaglomerate.

    Nu cred că este aşa; fac parte din categoria celor care spun că nu armele omoară oameni, ci oamenii omoară oameni. La fel, nu tehnologia ne va rezolva problemele, ci noi singuri, dacă o să avem suficientă materie cenuşie în ţeste încât să se declanşeze o reacţie în lanţ a inteligenţei planetare; dacă nu, o să fim nişte maimuţoi care fac pipi pe tastaturi şi bat pagini de text, în speranţa că o să scrie sonete de Shakespeare sau o să compună ca Beethoven sau o să picteze ca Rembrandt.

    Şi da, cred că următoarea criză economică nu va fi declanşată de Deutsche Bank, de Donald Trump sau de economia chineză, ci de maşini şi de ultratranzacţii.

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Wēijī – sau despre Risc

    De câte ori ne-am răspuns la întrebarea ce facem dacă într-o dimineaţă venim la birou şi îl găsim mistuit de un incendiu? Nu mai sunt computere, imprimante, bibliorafturile cu documente nu mai există, iar pe de altă parte clienţii trebuie onoraţi ca într-o zi normală de muncă.

    Ce se întâmplă dacă, în timp ce lucrăm la un soft, un virus apare şi distruge irecuperabil toată schema de programare folosită? Avem implementat un BCP (Business Continuity Plan)? Avem definite principalele categorii de risc cu impact major în business? Avem implementate măsuri de protecţie în faţa potenţialelor riscuri? Un angajat într-o bancă poate frauda sistemul? Cum putem să eliminăm sau reduce potenţialul pericol? Sau poate suntem nevoiţi să ni-l asumăm?

    Extrem de interesant este însă aspectul etimologic, fiind mai multe variante când vorbim despre originea cuvântului risc. Cuvântul risc de obicei este utilizat cu un sens negativ, însă el are şi o latură pozitivă. Dacă ne uităm la originea lui din latină, „resecare” (a tunde cu sensul de a altoi, dar şi de a îndrăzni), vedem că riscul nu înseamnă neapărat pericol posibil, însoţit de un sentiment de nesiguranţă, imprevizibil, cauzator de pagube.

    Dr. David Hillson, unul dintre cei mai mari specialişti în domeniul managementului riscurilor, scrie în cartea sa „Guide to Project Management Body of Knowledge” că riscul este considerat „un eveniment sau o condiţie incertă care, dacă apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivului stabilit. Riscul include atât ameninţările asupra obiectivelor, cât şi oportunităţile de a îmbunătăţi aceste obiective”. Cercetătorii au mai descoperit şi o foarte interesantă origine comună a mai multor termeni din italiană şi spaniolă, anume o provenienţă dintr-un cuvânt arab „rizk” ((„رزق“)). „Rizk” înseamnă tendinţa creaturilor de a aduna în viaţă pentru ele însele tot ceea ce le poate fi de folos, indiferent dacă este pozitiv sau negativ, bun sau rau.

    „Rizk” este pregătit apriori, înainte de naştere, însă creaturile nu cunosc conţinutul lui, cu toate că, inconştient, aleargă spre el să îl obţină. Iată că, potrivit acestor sensuri, Riscul înseamnă să cauţi avantaje, oportunităţi, în sensul chiar de forţare a norocului. O altă origine interesantă este interpretarea din limba chineză: wēijī (“危机”).  Sunt de fapt două caractere care exprimă simultan într-un cuvânt două noţiuni opuse, de pericol (wēi (危)) ) şi de oportunitate (jī (机)). Iată cât de bogat în sensuri este „Riscul”, valenţe care mai departe ne arată complexitatea modului de evaluare şi interpretare a riscului.
    Sursele, clasificarea şi tipologia riscurilor, este vastă.

    Nu mi-am propus să o abordez din punct de vedere teoretic. Amintindu-le doar, găsim riscuri interne (de exemplu, confuzia creată de transmiterea unui mesaj neclar din partea managementului în privinţa responsabilităţilor), riscuri externe (politice, concurenţiale, mediu, riscuri climatice – caniculă, zăpezi, inundaţii), riscuri puţin probabile (cum sunt cele de forţă majoră), riscuri foarte probabile, riscul valutar, riscul operaţional (IT, fraudă, dependenţă de automatizare, greşeli umane, riscul de neplată), riscuri juridice, financiare (în special cele de credit, rata dobânzilor, lichiditate). Ceea ce vreau să scot în evidenţă este conştientizarea lor şi mai ales conştientizarea consecinţelor şi a potenţialelor pierderi financiare în cazul în care ne găsesc nepregătiţi.

    Astfel că devine extrem de utilă alcătuirea unei liste cu factorii de risc identificaţi în companie şi în mediul de desfăşurare al afacerii, definirea criteriilor de evaluare a riscurilor, nivelul de pericol, severitatea, impactul, probabilitatea, frecvenţa, descrierea mecanismelor de monitorizare, trasabilitate şi raportarea. În ceea ce priveşte procesul de Risk Mitigation, există în general 4 căi de acţiune: reducerea riscului, ocolirea lui, acceptarea lui şi transferul. Outsourcing-ul Riscurilor este o metodă eficientă de Risk Mitigation. Iată un exemplu din businessul nostru: de câţiva ani există un trend de externalizare a serviciilor de logistică şi transport către companii specializate, iar pe lângă raţiuni financiare şi optimizare, transferul riscurilor către compania de logistică este un element critic în evaluarea oportunităţii de externalizare.

    De multe ori, aplicarea deciziei „make or buy” în cadrul activităţilor de depozitare de marfă, are acest element important: a construi un depozit propriu înseamnă mai mult control, mai multă flexibilitate, dar pe de altă parte, un cost fix şi un nivel de responsabilitate ridicat, alături de o lungă listă de riscuri: accidente de muncă, insuficienţa documentaţiei în planurile de licenţe şi autorizaţii, eroare umană, fluctuaţii de personal, imposibilitatea mutării locaţiei în cazul în care condiţiile de piaţă o impun şi multe altele. Un alt exemplu este cel legat de Transferul Riscurilor sau Risk Sharing. Valorile bunurilor transportate pot ajunge la sume de milioane de euro. Riscul unor accidente este mare, prin urmare este nevoie să apelăm la companii de asigurări, cărora să le transferăm riscul. Nu asta se întâmplă în cazul asumării riscurilor. De exemplu, datorită gravităţii unui fenomen (exemplu războiul), costul asigurării este enorm, asta în cazul în care există cineva dispus să facă o asemenea asigurare. Astfel, acest risc va fi asumat şi acceptat.    

    După identificarea şi aplicarea metodelor folosite în gestionarea riscului, pasul doi este implementarea Planului de Management al Riscului pe care orice departament şi orice activitate/ proces trebuie să o ia în considerare. Şi nu mă refer numai la situaţii „macro” (investiţii noi, creditare, intrări pe alte pieţe), ci şi la nivelul unei simple activităţi, unui simplu proiect sau efectiv în munca de zi cu zi, acolo unde coştientizăm mai puţin potenţiale riscuri, latente sau active, dar care totuşi ne însoţesc şi pot, totodată, să dăuneze atunci când le conştientizăm prea târziu.
     

  • BNR îşi pierde obiectul de activitate. Cea mai mare problemă din sistemul bancar a ieşit la iveală

    Dincolo de lupta economică şi politică între americani, europeni şi nemţi, cu consecinţe pe pieţele financiare din întreaga lume, cazul celei mai mari bănci germane – Deutsche Bank, din ultimele săptămâni, scoate la iveală problemele profunde care macină un sistem bancar european rămas mult în urmă ca model de business şi mentalitate.

    Acţiunile Deutsche Bank au ajuns la un minim de trei decenii, în condiţiile în care economia germană este la maxime istorice din punct de vedere al puterii. La active de 1.800 de miliarde de euro, una dintre cele mai mari bănci ale Europei a ajuns la o valoare bursieră de 16 miliarde de dolari (15 miliarde de euro). Ca o comparaţie, Banca Transilvania are o capitalizare bursieră de 1,9 miliarde de euro, la active de 10 miliarde de euro.

    BNR îşi poate pierde obiectul de activitate

  • Opinie Alin Băiescu, PHD, Expert asigurări, comunicare & management: Şapte ingrediente esenţiale pentru reţeta comunicării eficiente într-un domeniu tehnic

    Întrebarea „Cum ar putea specialiştii să comunice fără termeni specializaţi astfel încât să poată fi înţeleşi şi de către nespecialişti?“ Ar trebui să fie mereu în mintea celor care lucrează în domenii tehnice, pentru a-şi putea împrospăta comunicarea cu publicul larg.

    REGULA 1. |n general, e mai dificil să vorbeşti simplu despre lucruri complicate decât complicat despre lucruri simple; dar efortul trebuie şi merită făcut. De aceea trebuie să identific şi să formulez foarte succint şi clar mesajul pe care doresc să-l transmit: subiect + predicat, cu indulgenţă un complement şi două atribute. Cu atât mai mult cu cât este vorba de un domeniu mai anevoios de descifrat, ideile trebuie formulate astfel încât să poată fii înţelese de o persoană cu educaţie şi inteligenţă medie (NB: e adevărat că, pentru a face o poză frumoasă, mulţi indivizi ”de vază„ simulează plăcerea savurării unei comunicări sofisticate; înlăuntrul lor se bucură însă de fiecare dată când mesajul e simplu şi îl pot înţelege cu un efort minimal!).

    REGULA 2. Folosesc principiul aisbergului. Dacă îi ofer unui interlocutor din afara domeniului financiar, de pildă, cel puţin la debutul comunicării, mesaje simple, nu înseamnă că acestea sunt şi simpliste. De exemplu, un consultant de asigurări novice, de multe ori, îi spune potenţialului client (aproape tot) ce ştie; cu alte cuvinte, comunică simplist. |nsă, după câţiva ani buni în branşă, ajunge să selecteze din multitudinea de informaţii pe care le deţine doar pe acelea care sunt relevante pentru partenerul de discuţii. Astfel, el transmite circa 10% din cunoaşterea însuşită (cea mai importantă, de regulă), dar are, concomitent, şi capacitatea de a intra în profunzimea subiectului şi de a răspunde întrebărilor de detaliu, dacă situaţia o cere (adică, poate să  ”plonjeze„ cu încredere şi în restul de 90% cunoştinţe, neexpuse iniţial).

    REGULA 3. Croiesc ”îmbrăcămintea„ adecvată pe care, dacă o pun peste mesajul meu, îl atrag pe interlocutor. Aşa cum nu m-aş îmbrăca într-o haină de blană dacă aş fi invitat la o întâlnire a asociaţiilor de protecţia animalelor, tot aşa nu-i vorbesc unui potenţial sau actual client despre beneficiul dobânzii excedentare sau despre rezervele tehnice Zillmerizate. Căci, în loc să se apropie de mine pentru că mă înţelege, se va îndepărta, pentru că, de fapt, eu îi accentuez diferenţa dintre noi. De exemplu, utilizarea sinonimelor sau a analogiilor este una dintre tehnicile mele preferate. (O adevărată provocare în acest sens a fost pentru mine un discurs în care a trebuit să vorbesc circa o jumătate de oră despre asigurări, fără a menţiona niciodată noţiunea de ”asigurare„; am folosit, în schimb, termeni ca fond de rezervă, fond de urgenţă, soluţie financiară, tehnică de management al riscurilor.)

    REGULA 4. Livrez mesajul pe bucăţi. Oricât de mult i-ar plăcea unui individ berea şi oricât de însetat ar fi, nu poate fizic să înghită 5 litri pe secundă. La fel sunt şi receptorii mesajelor mele: pot digera doar o anumită cantitate de informaţie pe unitate de timp. Pornesc de la general şi esenţial, şi continuu cu particularul şi detaliul. |n plus, livrarea graduală îmi permite să primesc şi să reacţionez la feedback.

    REGULA 5. Folosesc umorul: fin, ponderat şi cu precauţie – ca să jignesc sau ofensez cât mai puţin posibil. Căci sunt doar câţiva oameni cărora nu le place să râdă.

    REGULA 6. Transmit (aproximativ) aceeaşi idee pe mai multe canale (cărţi, editoriale în reviste, blog, Facebook, YouTube), sub mai multe forme de agregare (text, audio, video) şi de mai multe ori. Căci principiul e clar şi sănătos: ”Mai bine cineva vede şi aude mesajul de mai multe ori decât niciodată!„.

    REGULA 7. Brandingul personal: eu (cred că) am înţeles că dacă nu sunt respectat, dacă nu beneficiez de (o oarecare) încredere din partea celorlalţi, mai bine nu comunic deloc. Pentru că orice aş spune nu va fi luat în serios, ştiut fiind faptul că, pentru ca un mesaj să-şi atingă obiectivul, contează CE se transmite, precum şi CINE transmite. Iar dacă cele două elemente nu se completează reciproc şi nu sunt în armonie, efortul e în van!

    Aplicarea acestor reguli nu numai că pare complicată; chiar este. Spuneam şi într-o prezentare că paradoxul pe care îl trăiesc zi de zi este că promovez nişte servicii de care toată lume are nevoie, dar aproape nimeni nu vrea să le cumpere! Să aibă acest lucru, oare, vreo legătură şi cu comunicarea?
     

  • Opinie Cosmin Coştean, CEO Smart Solutions Factory: Recompensarea performanţei angajaţilor – pro şi contra

    De ce implementarea unui sistem de recompensă a performanţei este totuşi atât de greu de realizat pentru cele mai multe dintre organizaţii?

    În principiu, pentru că este în cele mai multe cazuri o problemă emoţională, o activitate inconfortabilă atât pentru angajat, cât şi pentru manager. Este inconfortabilă pentru că implică problematici extrem de importante pentru oameni. Nu există doar problema financiară ci şi cea de stimă de sine şi modul în care aceştia sunt percepuţi ca profesionişti.

    Este extrem de greu să treci cu vederea aceste probleme emoţionale şi fiecare dintre părţi se simte incomod, fiecare din alte motive.

    Este nevoie de un nivel de angajament ridicat pentru a lega recompensa financiară de performanţa fiecărui om. Pentru ca acest sistem să fie bine implementat, nu trebuie să existe niciun semn de întrebare legat de acurateţea şi obiectivitatea datelor. În caz contrar orice întâlnire de evaluare se va transforma într-o bătălie a explicaţiilor între manager şi angajat.

    Există trei motive principiale pentru a lega performanţa de compensarea în bani:

    • Trăim într-o societate care spune că recompensa şi performanţa sunt legate, ca atare pentru a satisface acest sentiment de echitate avem nevoie să legăm cele două aspecte.

    • Cercetările privind motivarea angajaţilor sunt destul de clare: pentru a fi motivaţi oamenii trebuie să găsească o legătură între performanţa lor şi salariul pe care îl primesc.

    • În general retenţia angajaţilor buni este extrem de importantă pentru o companie, iar studiile arată că aceştia preferă să lucreze în companiile în care sunt apreciaţi şi recompensaţi conform performanţei lor.

    Există totuşi argumente pro şi contra recompensării performanţei.

    Argumentele care se folosesc în general împotriva acestei legături sunt:

    • Legarea unui stimulent financiar de o sarcină scade în general atractivitatea acelei sarcini. Această concluzie vine ca urmare a unor studii de psihologie şi arată că o sarcină pe care cineva o consideră interesantă devine mai puţin atractivă pentru acesta dacă este legată sau condiţionată de o compensaţie financiară.

    • Angajaţii preferă siguranţa şi garanţia unei creşteri salariale bazate pe vechime. Cei mai mulţi dintre angajaţii români au fost învăţaţi că vechimea într-o companie asigură o creştere salarială sigură. Ca atare, trecerea la o recompensă bazată strict pe performanţă este posibil să îi demotiveze.

    • Multe companii nu îşi permit din punct de vedere financiar să implementeze un program de acest gen, existând posibilitatea ca per total compania să nu înregistreze profit cu toate că unii dintre angajaţi au performat foarte bine. Ca atare, chiar dacă în mod normal ei ar trebui recompensaţi, acest lucru nu este posibil din cauza poziţiei companiei. Dar situaţia va duce la demotivarea angajaţilor.

    • Recompensarea performanţei naşte în general competiţie, ca atare trebuie ca profilul companiei să permită acest lucru.

    • Există posibilitatea ca angajaţii să vadă în acest lucru nu o modalitate de recompensare a performanţei, ci mai mult o mutare a riscurilor financiare de la companie la angajaţi. Din această cauză există posibilitatea ca ei să respingă acest sistem.

    Argumentele în favoarea recompensării performanţei sunt:

    • Posibilitatea de a câştiga mai mulţi bani este de obicei un factor extrem de motivator pentru angajaţi. Orice angajat apreciază compensaţiile financiare, atunci când acestea sunt folosite în combinaţie cu alte sisteme de management ca dezvoltare personală şi managementul succesiunii acestea pot modifică comportamentul angajatului crescându-i productivitatea.

    • Angajaţii care performează foarte bine în general resping creşterile salariale standard şi simt că meritele lor nu sunt recunoscute, plecând într-un final din companie. Legând performanţa de recompensă cresc exponenţial şansele ca angajaţii valoroşi să rămână în companie.

    • Programele de recompensare a performanţei cresc în general gradul de adopţie a obiectivelor companiei şi angajaţilor. Angajaţii ştiu că există o fişă de post dar în foarte rare cazuri o privesc ca pe un ghid al creşterii performanţei. Un sistem de indicatori le arată clar care sunt aşteptările de la ei.

    • Implementarea unui sistem de management al performanţei poate iniţia o schimbare a culturii organizaţiei. Multe organizaţii au încă o forţă de muncă apatică şi care nu preţuieşte performanţa şi capacitatea de îmbunătăţire. Schimbarea culturii într-una bazată pe performanţă este un proces greoi dar care poate aduce beneficii extraordinare unei companii în termeni de creştere.

    • Plata pentru performanţă încurajează angajaţii să îşi urmărească propriile realizări şi modul în care acestea influenţează obiectivele companiei creând un sentiment de apartenenţă. În acest mod, obiectivele şi performanţa companiei sunt adoptate mult mai uşor în rândul angajaţilor.

    • Programele eficiente de recompensare a performanţei scad nivelul de subiectivism al evaluării angajaţilor.

    Cele mai multe sisteme de evaluare ale angajaţilor sunt bazate pe review-uri din partea superiorilor cu privire la criterii standard ca atitudinea, munca în echipa, ambiţia, creativitatea etc. Aceste sisteme de evaluare sunt mult prea generale şi influenţabile, devenind atât irelevante, cât şi inadecvate.

    Metode pentru a face acest sistem funcţional

    Există un număr de condiţii care trebuie îndeplinite, începând cu susţinerea din partea managementului organizaţiei.

    O altă condiţie este descrierea eficientă şi acurată a responsabilităţii şi poziţiei fiecărui om. Acest lucru înseamnă că dacă o persoană nu este responsabilă pentru niciun rezultat, atunci managementul performanţei este o pierdere de timp.

    Odată ce condiţiile au fost îndeplinite, există în general cinci factori care influenţează eficienţa programului:

    • Ţintele care pot fi atinse. Bonusarea funcţionează excelent atât timp cât ţintele stabilite pot fi atinse cu eforturi sustenabile. În caz contrar, acest sistem nu va duce decât la demotivarea angajaţilor.

    • Stabilirea unor indicatori pe care angajaţii îi pot înţeleg. Nu poţi recompensa pe cineva după criterii pe care el nu le înţelege. Măsurătorile financiare complexe nu le spun nimic angajaţilor.

    • Ascultă-ţi angajaţii! Implică-i în procesul de dezvoltare a indicatorilor şi în acest fel vei creşte gradul lor de adopţie.

    • Păstrează dinamismul obiectivelor. Nu lăsa indicatorii de performanţă să măsoare ceva ce nu mai este relevant, schimbă-i mereu pentru a reflecta întotdeauna realitatea companiei.

    • Planifică atent. Nu lăsa mesajul sau scopul managementului performanţei să încurajeze un comportament greşit.

    Cosmin Coştean este antreprenor şi CEO-ul companiei Smart Solutions Factory, start-up-ul românesc care a dezvoltat produsele PERFORMIO EPM, prima aplicaţie de performance management din România, şi Komunomo – prima platformă social – media dedicată comunităţilor.

  • Opinie Bogdan Pismicenco, Kaspersky Lab: Ransomware-ul, o afacere profitabilă; de ce nu ar trebui să plăteşti

    Bogdan Pismicenco este Channel manager România, Bulgaria şi Republica Moldova la Kaspersky Lab

    Cât de mult valorează datele tale? Pentru victimele unui atac ransomware, nu mai este o întrebare retorică, ci una cât se poate de reală. Programele ransomware blochează sau criptează datele de pe un dispozitiv, apoi cer o răscumpărare în schimbul cheii care le-ar putea decripta. Este o afacere profitabilă pentru infractorii cibernetici: în timp ce majoritatea atacurilor tradiţionale presupun furtul datelor şi apoi găsirea unor modalităţi de a le valorifica, în cazul programelor ransomware pot câştiga banii dintr-o dată.

    De aceea, în ultima perioadă, am văzut o creştere masivă atât a numărului de atacuri, cât şi a conştientizării fenomenului în rândul utilizatorilor. Cea mai recentă formă de ransomware a fost dezvoltată în 2014, iar numărul şi gama de atacuri au crescut semnificativ pe parcursul anului 2015. Analiştii noştri de securitate au anticipat că în 2016 vom vedea o creştere rapidă a acestor atacuri şi se pare că au avut dreptate. În primul trimestru al anului 2016 am văzut deja un număr uriaş de mostre de ransomware, deoarece a început să fie la modă printre autorii de malware. Cu toate acestea, programele ransomware încă reprezintă doar o mică parte din numărul total de mostre de malware pe care le detectăm.

    Publicitatea masivă făcută în jurul programelor ransomware în ultimul timp dă naştere la o concepţie greşită, aceea că industria de securitate IT nu poate opri un astfel de program. În primul rând, ratele de detecţie pentru „cryptors“ sunt la fel de mari ca pentru orice alt tip de malware. Soluţiile moderne de securitate pot detecta chiar atacuri necunoscute, prin analiza comportamentului unui fişier lansat. În al doilea rând, marea majoritate a acestor atacuri se bazează pe o tehnologie malware mai degrabă clasică şi sunt, prin urmare, uşor de blocat. Doar o mică parte dintre mostre folosesc tehnici mai elaborate, încercând să evite detecţia de către software-ul de securitate. Deci, din punctul de vedere al securităţii, putem spune că ransomware-ul nu este diferit de alte programe malware.

    Există o serie de motive în spatele popularităţii lor în creştere. Aşa cum am menţionat anterior, succesul se explică prin abordarea foarte directă. Din postura de infractor, infectezi un aparat şi obţii bani pentru a-l dezinfecta. E simplu, direct şi nu necesită un mare efort. Cu datele de card furate trebuie să găseşti o cale de a face bani, în timp ce cu un program ransomware doar aştepţi să vină banii.

    Conştientizarea fenomenului ransomware de către utilizatori poate fi, de asemenea, explicată uşor. Victimele atacurilor ransomware resimt efectele mult mai direct şi mai serios decât în cazul altor tipuri de atacuri. Datele sunt blocate, iar dispozitivul e inutilizabil. Acest lucru este foarte neplăcut pentru utilizatorii individuali şi poate provoca pagube foarte mari pentru organizaţii: de exemplu, dacă un spital este lovit, aşa cum s-a întâmplat de mai multe ori, în ultima perioadă. În astfel de situaţii, tentaţia de a plăti răscumpărarea poate fi foarte mare. Dar noi le recomandăm utilizatorilor individuali şi organizaţiilor să nu facă acest lucru, pentru că decriptarea nu este garantată în niciun fel.

    Pentru cei afectaţi, situaţia este dificilă. Algoritmii de criptare sunt de obicei greu de spart şi poate fi dificil sau chiar imposibil să obţii datele înapoi. De exemplu, proiectul No Ransom, iniţiat de Kaspersky Lab şi poliţia olandeză, colectează cheile de decriptare şi poate să ajute multe victime, dar nu pe toate.

    Dar nu trebuie să se ajungă în acest punct. Vectorii de infectare sunt cei clasici: publicitate care conţine malware, site-uri în care a fost implantat un program malware, precum şi fişiere infectate trimise ca anexe la e-mailuri sau pe reţelele sociale. Însă tehnologiile moderne de securitate pot proteja utilizatorii individuali şi companiile de aceste atacuri. În prezent, software-ul de securitate pentru Internet include tehnologii cum ar fi protecţia împotriva exploit-urilor, filtrarea URL‑urilor sau tehnologii cloud care protejează utilizatorii împotriva ameninţărilor cunoscute şi necunoscute. Toate acestea ar trebui completate de măsuri care să diminueze efectele unui posibil atac, incluzând backup la intervale regulate şi actualizări de software. Utilizatorii ar trebui să fie, de asemenea, foarte atenţi la orice pare suspect şi să nu dea clic pe astfel de linkuri.

    Ce va aduce viitorul? Greu de spus. Am văzut programe care criptează pe Android, OSX şi Linux, astfel încât, în teorie, ransomware-ul se poate răspândi pe diferite platforme şi dispozitive. Dar, în cele din urmă, întrebarea este: de unde se aşteaptă infractorii să câştige mai mulţi bani? Iar, în prezent, Windows şi Android sunt platformele cele mai profitabile.