BusinessMagazin

Tag: incepere

  • A preluat conducerea firmei Mecanica Ceahlău în ianuarie 2014 şi a crescut profitul de şase ori

    Laura Şerban a fost numită la începutul anului trecut CEO al producătorului de utilaje agricole Mecanica Ceahlău. În 2014 compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări, iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei.

    2014 a fost un an încărcat pentru producătorul nemţean de utilaje. A lansat patru produse noi, a deschis în Afumaţi (Ilfov) primul showroom în parteneriat cu unul din distribuitori, a început modernizarea producţiei şi a portofoliului de produse. Trăgând linie şi adunând, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la un nivel relativ constant, de circa 24 de milioane de lei, profitul a crescut de la 700.000 de lei în 2013 la 4,4 milioane de lei în 2014.

    „Rezultatele pozitive din 2014 sunt consecinţa procesului de analiză şi eficientizare a companiei – atât a structurii generale, cât şi a fluxurilor de producţie“, spune Laura Şerban, care la 38 de ani are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său. Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, dar am implementat soluţii astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“

    Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune ca i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“. Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“. De pildă, tendinţa de consolidare a suprafeţelor, în rândul celor 1,3 milioane de ferme cu mai puţin de 50 de hectare în exploatare, duce la o creştere a cererii pentru tractoare moderne şi alte tipuri de utilaje.

    Mecanica Ceahlău a început producţia în 1921, fiind timp de mai multe decenii unul dintre principalii furnizori de tractoare şi utilaje agricole pe piaţa românească. După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Compania, listată la Bursa de Valori Bucureşti, se află în portofoliul SIF Moldova, care deţine peste 55% din acţiunile companiei, între acţionari aflându-se şi fondul de investiţii Romanian Investment Fund. La finalul anului trecut, Mecanica Ceahlău avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, între care se numără semănători, maşini pentru întreţinerea solului şi pentru recoltat; din februarie 2015, firma a inclus în portofoliu şi echipamente marca Steyr, produse de CNH Industrial, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Laura Şerban mai spune că nu a cochetat cu ideea antreprenoriatului, pentru că „am avut oportunitatea să lucrez cu şi pentru oameni care au crezut în mine şi în iniţiativele mele, nefiind neapărat îngrădită de reguli şi proceduri“.

    Fostul director general al companiei, Neculai Timaru, a fost demis de consilul de administraţie la finele anului 2013, fiind acuzat că ar fi încheiat contracte de peste 200.000 de euro cu firme deţinute de familia sa, conform unui audit intern al companiei.

  • Românul desemnat antreprenorul anului în Italia. A construit o afacere de 16 milioane de euro mizând pe dorul de casă al conaţionalilor

    Florin Simon, singurul român desemnat antreprenorul străin al anului în Italia, face parte din primele generaţii de emigranţi care au luat drumul Vestului în anii ’90. În două decenii, a construit o afacere de 16 milioane de euro mizând pe dorul de casă al românilor din Italia.

    “Aveţi de mers 10 staţii cu metroul, 16 staţii cu autobuzul şi 200 de metri pe jos“ – aşa au sunat indicaţiile pe care le-am primit la telefon pentru a ajunge din centrul Romei până la depozitul lui Florin Simon, antreprenorul numit în urmă aproximativ trei ani omul de afaceri al anului în Italia, singurul premiu acordat antreprenorilor imigranţi din Italia, de compania de transfer de bani MoneyGram.

    Sosit în Peninsulă în urmă cu 18 ani, Florin Simon a pus bazele unei companii de import şi distribuţie de produse fabricate în România care ajung la românii răspândiţi în toată Italia. Afacerea totalizează în prezent venituri de 16 milioane de euro şi are 50 de angajaţi, toţi români. Denumită simbolic Roma..nia SRL, compania lui Simon a îndeplinit toate cele cinci criterii pentru câştigarea titlului de „cel mai bun antreprenor“: creştere, număr de angajaţi, inovaţie, tineri antreprenori şi responsabilitate socială.

    În drum spre depozitul lui Florin Simon, semnele că te apropii de o mică Românie sunt evidente de la staţia de metrou Rebibbia, în nordul Romei, unde vezi la tot pasul afişe cu apartamente de închiriat în limba română. Depozitul, întins pe o suprafaţă de 3.000 de metri pătraţi, se află într-o zonă industrială din Roma, poartă în poartă cu un depozit al producătorului italian de cafea Lavazza, departe de Forul Roman, de Vatican şi, în general, de ochii turiştilor. Chiar dacă era o zi de sâmbătă, Florin Simon a fost bucuros să acorde un interviu între două întâlniri de afaceri şi a fost încântat să răsfoiască o revistă Business Magazin în care a găsit întâmplător şi povestea antreprenorială a lui Adrian Gârmacea, fondatorul Electric Plus şi al brandului Barrier, originar, la fel ca şi el, din zona Moldovei. Sunt prieteni şi, potrivit lui Simon, se gândeau chiar să colaboreze, dar afacerea românului stabilit în Italia se concentrează deocamdată exclusiv pe produsele alimentare.

    „Povestea mea este lungă, aş putea spune că poate fi cuprinsă într-o carte“, şi-a început Simon discursul presărat cu oftaturi dese şi zâmbete modeste. Începe cu concluziile: a sosit singur la Roma în 1996, la 26 de ani, dar acum alături de el se află părinţii săi, soţia sa, Monica, fără de care spune că nu şi-ar fi putut construi afacerea, şi cei doi copii, unul în vârstă de 19 ani, student la Economie şi Management în Roma, şi un băieţel de 12 ani, elev pasionat de fotbal.

    Spiritul antreprenorial al lui Simon a început să se manifeste când avea puţin peste 20 de ani, în Bacău: „Făceam tot comerţ, adică luam de aici – vindeam acolo, vindeam nişte măsuţe găsite prin târgurile la care mergeam zilnic: la Roznov, la Târgu-Frumos, la Bucureşti“. Şi-a încercat apoi norocul cu un bar şi, pentru că lucrurile nu mergeau bine, a decis să plece în Italia cu gândul de a economisi banii de care afacerile lui aveau nevoie ca să funcţioneze. „Am venit în Italia pentru că aveam aici o rudă îndepărtată care mi-a spus că îmi poate oferi un pat. Era bun şi acesta, nu am fost nevoit să dorm pe sub poduri sau prin vagoane, cum s-a întâmplat cu alţi conaţionali“, îşi aminteşte Simon.

    Cele patru luni care au urmat au fost însă printre cele mai grele din viaţa sa: posturile erau blocate, mai ales în domeniul construcţiilor, din cauza Mani Pulite, una dintre cele mai vaste operaţiuni anticorupţie din Europa Occidentală postbelică, în care a fost dezvăluită lumea afacerilor murdare din spatele sistemului politic italian. După patru luni a reuşit să îşi găsească un loc de muncă pe un şantier, tot prin intermediul unei cunoştinţe. „Ţin minte că eram foarte descurajat şi aş fi vrut să mă întorc“, spune Simon. Dar nu se putea întoarce din cauza unui împrumut de 1.000 de dolari pe care trebuia să îl returneze cu dobândă. „Momentele în care vii sunt foarte grele, te gândeşti numai la familie şi îţi spui «Ce bine era acasă!».“ A început să lucreze ca salahor (ajutor de zidar – n.r.), muncă ce îi asigura un câştig zilnic ce echivalează astăzi cu suma de 25 de euro. „Era o experienţă nouă şi nu îmi plăcea, niciodată nu m-am gândit că o să lucrez în construcţii, nici nu mă uitam la domeniul acesta când eram în România.“

    Spera însă să strângă 10.000 de dolari într-un an, cu care să se întoarcă în România şi să îşi continue afacerile. După un an însă, a realizat că nu reuşeşte să economisească nici măcar suma pe care o împrumutase din cauza cheltuielilor pe chirie şi hrană. „După un an de zile începusem să mă obişnuiesc şi să îmi dau seama că, dacă nu ştiu chiar nimic, o să rămân salahor toată viaţa, iar visurile mele nu se vor putea adeveri niciodată“, rememorează el momentul când a conştientizat că s-ar putea să stea în Italia mai mult decât îşi propusese. I-a venit astfel ideea de a-şi face o firmă de renovări, la modă la vremea aceea în Peninsulă. Pentru a face acest lucru, trebuia să cunoască meseria, astfel că a început să se implice tot mai mult în activităţile firmei de construcţii în care era angajat.

    Ulterior s-a angajat într-o altă firmă, nişată pe ceea ce îşi dorea el să facă – rigips, pereţi falşi, tavane – , iar după trei ani consideră că „a început să înveţe“. O altă problemă de care s-a lovit în întemeierea unei firme era însă lipsa documentelor care să îi asigure şederea legală în ţară. „Mă gândeam că niciodată nu o să mă pot realiza. Italia era o ţară care nu îţi oferea prea multe şi trebuia să răzbaţi singur.“ A reuşit să îşi facă documentele în anul 2000, datorită soţiei. Sosită şi ea în Italia la un an după soţul său, a început să lucreze în cadrul unor familii care au ajutat-o să îşi facă documentele mult mai repede şi astfel au intrat amândoi în legalitate.

  • Primul bilanţ al tiparniţei

     Primele obligaţiuni cumpărate au fost cele ale principalelor economii din zona euro – germane, franceze, italiene şi belgiene – , cu efectul previzibil de a împinge puternic în jos randamentul acestora, până la minime record.

    Deocamdată, efectul a fost că euro a coborât în doar trei zile până la minimul ultimilor 12 ani, respectiv 1,051 dolari/euro, iar randamentele obligaţiunilor guvernamentale au scăzut rând pe rând, din Spania şi Italia până în Finlanda şi Austria, conform Bloomberg. Şeful BCE, Mario Draghi, a susţinut utilitatea programului, estimând că inflaţia în zona euro ar urma să reînceapă să crească spre finele anului, stimulând astfel relansarea economiei, şi a remarcat că în urma primelor achiziţii au scăzut deja cos-turile de îndatorare nu numai pentru Germania, ci şi pentru ţări cu probleme ca Portugalia, în ciuda crizei din Grecia, ceea ce sugerează că programul de achiziţii de active ar putea proteja ţările din zona euro de contagiune în cazul agravării conflictului dintre Grecia şi creditori.
     

  • Opinie Dragoş Pătroi, consultant fiscal: Varianta fiscală a principiilor “lăsaţi-mă să cumpăr” şi “lăsaţi-mă să vând”

    DRAGOŞ PĂTROI este consultant fiscal şi cadru universitar asociat la ASE Bucureşti.

    Am lecturat, într-o primă fază, acest proiect de act normativ, aflat în prezent în dezbatere publică şi trebuie să recunosc că forma propusă este una foarte curajoasă, de natură să stimuleze – în forma sa generală, fără a lua în calcul unele aspecte particulare – atât mediul investiţional, cât şi consumul, printr-o fiscalitate mai competitivă ca în prezent.

    Însă, pe lângă o fiscalitate competitivă – aflată, cel puţin deocamdată, doar la nivel de bune intenţii – cred că mediul de afaceri are nevoie de ceva mai mult: de predictibilitate şi de securizarea afacerii. Altfel spus, de materializarea în doctrina şi practica fiscală de zi cu zi a două principii absolut necesare, pe care personal le-aş denumi simplu şi sugestiv “lăsaţi-mă să cumpăr” şi “lăsaţi-mă să vând”.

    Ce ar însemna materializarea în practica fiscală a principiului “lăsaţi-mă să cumpăr” ? Că un contribuabil nu se va trezi în ipostaza în care, dacă a efectuat achiziţii de la un anumit furnizor, organele de inspecţie fiscală îi vor limita ulterior exercitarea dreptului său legitim de deducere (atât la nivelul impozitului pe profit, cât şi al TVA), pe motiv că respectivul furnizor a avut un comportament fiscal inadecvat.

    Dacă e aşa, apare întrebarea firească de ce fiscul nu l-a inclus în lista contribuabililor inactivi şi, pe cale de consecinţă directă, de ce nu i-a anulat validitatea codului de TVA? Cred că dreptul de deducere al taxei se poate exercita în condiţiile îndeplinirii corelative a cerinţelor formale şi a criteriilor de fond prevăzute de legislaţia fiscală, iar atitudinea organelor fiscale – nu generalizată, dar dominantă – de limitare a acestui drept al contribuabililor, doar pe baza unor aprecieri subiective care au la bază prerogativele conferite de art.11 din codul fiscal, este o atitudine discreţionară (asta ca să fiu elegant în exprimare şi să nu zic direct abuzivă). 

    Nu sunt atât de naiv să neg că există mecanisme – unele chiar foarte ingenioase – de fraudare a obligaţiilor fiscale în materie de TVA, prin clasica metodă de tip carusel, prin firme de tip suveică sau de tip bidon. Foarte bine, cine aderă la aceste practici, să suporte toate consecinţele legale care se impun, cred că toată lumea e de acord cu asta. Eu doresc însă să mă refer aici strict la contribuabilii de bună credinţă – care efectuează achiziţii ale căror substanţă economică poate fi probată, din punct de vedere al relevanţei stării de fapt fiscale – şi nu la cei implicaţi în circuitele infracţionale de fraudare a obligaţiilor fiscale prin aşa-numitul „comerţ cu hârtii”.

    Cu atât mai mult în situaţia în care intrările de la furnizorii prezumaţi a fi de tip fantomă sunt din categoria unor bunuri refacturate ulterior către alţi beneficiari. Atâta timp cât un contribuabil deţine un înscris care îndeplineşte – din punct de vedere contabil şi fiscal – rolul de document justificativ de aprovizionare (chiar dacă este emis de un contribuabil cu un comportament fiscal inadecvat) şi, ulterior, derulează operaţiuni taxabile (prin refacturarea bunurilor aprovizionate iniţial) nu văd care ar putea fi problema în exercitarea dreptului de deducere din punct de vedere fiscal, cu atât mai mult cu cât se poate identifica şi trasabilitatea produselor respective, prin circuitul lor de facto corelativ cu circuitul scriptic al documentelor aferente şi întocmite în cauză.

    În opinia mea, problema esenţială este aceea că – de cele mai multe ori – demersul organelor fiscale nu are la bază (aşa cum ar fi normal, pentru anularea exercitării dreptului de deducere) stabilirea unei legături de cauzalitate între deducerea taxei şi participarea – voluntară şi conştientă – a contribuabilului supus inspecţiei fiscale la mecanismul de fraudare a TVA.

    Ori, în jurisprudenţa europeană există Decizii ale Curţii Europene de Justiţie care reglementează tocmai acest principiu, în mod transparent şi explicit – am în vedere chiar o Hotărâre recentă a Curţii, pronunţată în data de 21 iunie 2012, în Cauzele reunite C80/11 şi C142/11. Pe fond, este de reţinut că nu se poate invoca – în anularea exercitării dreptului de deducere a TVA de către contribuabil – motivul că emitentul facturii sau unul din furnizorii săi a săvârşit nereguli, fără ca autoritate fiscală să probeze, în baza unor elemente obiective, că persoana impozabilă în cauză ştia sau ar fi trebuit să ştie de mecanismul de fraudare.

    De asemenea, reţinem şi faptul că persoana impozabilă nu are obligaţia de a se asigura că emitentul facturii – privind livrarea unor bunuri – dispunea legal de bunurile respective şi era în măsură să le livreze, sau că acesta şi-a îndeplinit obligaţiile sale legale privind declararea şi plata taxei în cauză. Altfel spus, persoana impozabilă este exonerată de obligaţia de a identifica indicii privind presupunerea existenţei unor fraude în materie de TVA în sfera emitentului facturii.

    În acest sens, cred că o soluţie de compromis – care ar putea totuşi detensiona situaţia actuală în cadrul derulării unor inspecţii fiscale – ar fi ca autoritatea publică să creeze o bază de date cu firmele cu risc fiscal, astfel încât un contribuabil să ştie, prin consultarea respectivei baze de date – înainte de efectuarea unei operaţiuni de achiziţii de la firmele care figurează în această bază de date – riscurile fiscale la care se poate expune efectuând tranzacţii comerciale cu funizorii în cauză.

    Pe de altă parte, materializarea în practică a principiului “lăsaţi-mă să vând”, s-ar referi la faptul ca, în momentul în care vând, agenţii economici ar trebui să aibă posibilitatea să solicite un instrument de plată care să le garanteze efectiv posibilitatea de a-şi încasa contravaloarea mărfurilor livrate şi/sau a serviciilor prestate – într-un termen rezonabil, de maxim 30 de zile de la scadenţă – chiar dacă clienţii lor nu-şi onorează obligaţiile de plată care le revin sau emit CEC-uri fără acoperire.

    Eventual, ar trebui să se structureze o modalitate prin care să se introducă un instrument de plată cu clauză penală, iar – ulterior – autoritatea publică să aibă posibilitatea să se îndrepte către acei clienţi rău platnici, dar fără a afecta dreptul contribuabililor oneşti de a-şi încasa sumele care le revin, cu atât mai mult cu cât aceştia ar solicita unele garanţii specifice (reglementate prin cadrul normativ) în acest sens şi, astfel, şi-ar lua măsurile de precauţie necesare. 

    În absenţa introducerii şi transpunerii în procedura fiscală a acestor principii, contribuabil se va simţi permanent pe o poziţie de inferioritate faţă de organele fiscale, ca şi cum exercitarea unor drepturi legitime ale sale de deductibilitate fiscală ar fi un semn de bunăvoinţă (sau nu !) din partea organelor fiscale, aspect ce ar putea genera, pe viitor, noi stări şi situaţii conflictuale.

  • CEO de profesie. A trecut în zece ani pe la A&D Pharma, Domo şi a ajuns mâna dreaptă a lui Ion Ţiriac

    “Este interesant să schimbi industriile şi să foloseşti modele specifice uneia în cea în care tocmai ai intrat; diferenţele sunt doar aparente, substanţa este aceeaşi. Când ai businessuri care sunt la interfaţa cu clientul, totul se aseamănă“, spunea recent Dragoş Dinu, numit de circa jumătate de an CEO al Ţiriac Holdings, cu afaceri anuale cumulate de circa 500 de milioane de euro. Aflat în prima generaţie prezentată de Business Magazin în catalogul ”100 de tineri manageri de top„, pe parcursul carierei sale Dragoş Dinu a deţinut, după plecarea de la A&D Pharma, unde a lucrat în perioada 1994 – 2008, ultimii şase ani în poziţia de CEO, şi funcţia de conducere a retailerului electro-IT Domo.

    Despre experienţa din prezent, la conducerea Ţiriac Holdings, cu afaceri cumulate, conform celor mai recente informaţii, de peste 500 de milioane de euro, Dinu spunea recent că ”doar ocaziile de cumpărare sunt diferite. Clienţii sunt aceiaşi. Uneori sunt doar ocazii de prospectare, nu de cumpărare şi «jocul» este să-ţi aduci clientul de la intenţia de prospectare la cea de cumpărare„. Dinu spune că vede în piaţă o uşoară creştere a apetitului de consum, iar în presă vede tot mai rar cuvântul ”criză„. Este de părere că în nicio piaţă nu poate exista creştere exponenţială la nesfârşit, dar nici scădere continuă, cum nu există nici perpetuum mobile. Pe de altă parte, completează el, încrederea consumatorilor nu se restabileşte peste noapte, probabil că e nevoie de ani buni. ”E ca o primăvară, când mijesc ghioceii, lucrurile încep să se mişte.„ Însă mediul economic nu-l poate ignora pe cel politic, completează CEO-ul Ţiriac Holdings. ”Deopotrivă la nivel local şi global vedem influenţe. Când se bucură industria de armament, celelalte stau şi se uită.„

    Dincolo de asemănările dintre experienţa acumulată de Dinu (cele mai importante fiind cei 14 ani la A&D Pharma şi circa un an la Domo) şi grupul de firme pe care îl conduce acum, există şi diferenţe. De pildă, anterior a lucrat ani de zile să crească ”un brand, iar aici am venit pe un teren unde brandul există deja şi este foarte puternic„. Sentimentul este diferit, povesteşte el: ”A te ridica la nivelul reputaţiei este o provocare şi ăsta a fost primul sentiment de la prima întâlnire„ cu Ion Ţiriac, despre care spune că nu-l cunoscuse anterior. Iar despre recrutare spune nu are nicio poveste, ”pentru că nici eu şi nici domnul Ţiriac nu suntem oameni care să întârzie în luarea deciziilor, suntem destul de direcţi. Ca întotdeauna în epoca de după Bell, totul începe cu un telefon. N-a fost un proces lung, ci normal, cu o serie de discuţii„.

    Dinu este inginer mecanic, absolvent al Facultăţii de Maşini şi Utilaje, un domeniu despre care spune că nu avea vreo înclinaţie specială; ”uite însă că acum am ajuns să lucrez în industria auto„. A terminat în 1991 facultatea şi primele experienţe ca angajat au fost în cadrul unei entităţi de stat, unde ”a avut un şoc de proporţii„, îşi aminteşte el; în 12 luni a primit de patru ori preaviz şi se ducea la personal unde i se spunea că au început restructurările, că este ultimul venit şi trebuie să renunţe la el, iar după două zile îl anunţau că au plecat alţi doi ingineri şi trebuie să rămână. Într-un final a cedat şi a făcut un pas înapoi când s-a lăsat de inginerie şi s-a dus tehnician pe şantier la Sofitel. ”Dar am intrat într-o firmă străină şi revelaţia a fost enormă.„ Era un cu totul alt sistem, mult mai organizat şi şi-a dat seama că lucrurile trebuie făcute altfel decât în companiile de stat. ”Nu am anticipat nicio secundă ceea ce avea să urmeze în cariera mea. Nici măcar nu mi-am propus.„

    Spune că prima oară când şi-a fixat un ţel în carieră a fost când a ratat o promovare, prin anii ’95, când lucra la Pepsi, ”iar frustrarea a fost atât de mare încât pur şi simplu am vrut să-mi caut un alt loc„. A schimbat mai multe locuri de muncă, de aceea, ulterior, când a recrutat oameni nu s-a uitat în CV-uri la perioada 23-30 de ani, ”când ai voie să faci oricât de multe căutări vrei; dar la un moment dat trebuie să ajungi la o concluzie„, spune Dinu, care a ajuns în funcţia de CEO al companiei farmaceutice la 34 de ani.

    ”N-a fost simplu; într-o viaţă managerială ulterioară nu mi-aş mai dori să fiu CEO la 34 de ani. Doar că atunci antreprenorii cu care plecasem la drum, cred că cu o excepţie, erau mai mici ca mine.„ De fapt, chiar în catalogul 100 de tineri manageri de top din 2005, Dinu spunea că ”prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici. Însă din momentul în care am început să-mi formez echipa au început să apară şi satisfacţiile„. Privind înapoi în timp, spune că drumul său ar putea fi asemănat cu cel al unui alpinist, care la câţiva ani după ce a cucerit Everestul îşi rememorează etapele. ”Un alpinist ar spune că pe la 7.000 de metri îşi aminteşte că bătea vântul, apoi că pe la 8.000 nu putea să respire. În final rămâne victoria. Am pus piciorul, am pus steagul, trăiesc.„

  • Un francez şi-a făcut o afacere de 40 de milioane de euro cu 1.000 de angajaţi din cel mai sărac judeţ al Moldovei

    Gerard Losson s-a născut în urmă cu 46 de ani într-o familie de agricultori francezi, dar nu a dus mai departe tradiţia agricolă a familiei, mai ales că şi părinţii l-au încurajat să facă mai mult. A decis să meargă la facultate, să devină inginer textilist de meserie şi încă de la absolvire a lucrat în domeniu pentru o firmă franceză. Jobul pe care l-a avut timp de trei ani l-a purtat în SUA, China sau Coreea, dar în 1993, când industria de textile din Franţa a început să cedeze la presiunea pieţelor mai ieftine, mai ales pe nişa pentru bărbaţi, Losson a decis să folosească spiritul antreprenorial din familia sa şi să pornească un business.

    L-a cooptat pe fostul său coleg de cameră din facultate (Thomas) care avea experienţă ca buyer de costume şi au început afacerea cu textile în afara graniţelor Franţei, întâi în Portugalia şi apoi în Tunisia, dar costurile erau prea mari, iar tunisienii nu aveau tradiţie în confecţii.

    Apoi au vizitat România pentru prima dată, în 1997, şi au ales să rămână aici şi să facă afaceri. Sunt în România şi acum. „Am ajuns pe aeroportul din Otopeni şi m-am îndreptat direct către zona de nord, către Botoşani, căci ştiam că judeţul are o mare tradiţie în industria textilă şi că încă sunt oameni care mai ştiu această meserie. Din anii ’80 Franţa avea o legătură cu Botoşaniul prin firmele care cumpărau ţesături de aici“, spune Gerard Losson.

    Iniţial, cei doi francezi erau intermediari care preluau comenzi de la jucători din Franţa şi le plasau la textilierii locali. În 1999 compania deschisă de ei în Botoşani avea afaceri de 15 milioane de euro, cu 12 angajaţi, motiv pentru care ofertele de cumpărare de la investitori străini, francezi în special, nu au întârziat să apară. Dar fiecare a fost refuzată de Gerard Losson pentru că nu i-a plăcut niciodată să lucreze pentru alţii şi mai ales în entităţi organizaţionale prea stricte.

    Propunerile făcute de investitori i-au dat însă o idee – să renunţe la activitatea de intermediere şi să devină producători. Astfel, au înfiinţat prima lor companie de producţie din România şi în 1999 au cumpărat primii câţiva mii de metri pătraţi dintr-o fostă filatură din Botoşani – astăzi „inima şi creierul“ businessului Formens. Au utilat fabrica din Botoşani cu echipamente cumpărate la licitaţie în Franţa, de la foste fabrici care se închiseseră. „La nici 30 de ani ne aflam la o licitaţie cu oameni care aveau mult mai multă vechime ca noi în industrie şi cumpăram tot din fostele fabrici. Am plecat de acolo cu 27 de tiruri de echipamente.“

    Producţia fabricii a început în primăvara anului 2000, iar doi ani mai târziu au deschis o altă fabrică la Dărăban, pentru care au folosit aceeaşi reţetă de utilare, dar de data aceasta cu echipamente provenite din fabrici scoţiene. Gerard Losson avea pe atunci 33 de ani şi 1.250 de angajaţi în cele două fabrici.

    După alţi trei ani verişorul lui Thomas (partenerul său de afaceri), care avea şi el o fabrică de confecţii în Botoşani în care lucrau 400 de oameni, le-a propus să-şi unească forţele într-un singur grup. Deja-vu: Losson a refuzat iar oferta, ceea ce a dus la separarea de asociatul său. Gerard Losson a rămas cu fabrica de la Botoşani, iar Thomas cu cea de la Dărăban pe care a alipit-o businessului pe care îl avea verişorul său în România.

    Practic, ceea ce astăzi se numeşte Formens a luat naştere în 2005, când cei doi francezi care au venit împreună în România au ales să o ia pe drumuri diferite.

    „Eu am avut atunci altă viziune. În 2005 piaţa a fost liberalizată şi toată industria de costume pentru bărbaţi din Europa Centrală a murit. În doi ani s-au desfiinţat sute de mii de locuri de muncă şi pentru a nu fi afectaţi de această criză eu mi-am dorit să ne îndreptăm şi spre nişa «made to measure» pentru că nu mai puteam ţine pieptul doar cu serii mari şi fără valoare adăugată“, explică Losson. Aşa că toţi banii pe care i-a câştigat în 2005 i-a investit în echipamente mai bune şi a început să caute clienţi care să aibă nevoie de serii mai mici de costume, dar la o calitate mai bună.

    Linia made to measure a fost însă lansată abia în 2010, când Losson a adus un director tehnic francez, care rămăsese fără loc de muncă după prăbuşirea industriei din Franţa.

  • Samsung a prezentat telefonul care ar trebui să fie superior concurentului său direct, iPhone 6

    Evenimentul a avut loc cu o zi înainte de începerea World Mobile Congress 2015 şi s-a axat, în mare măsură, pe evidenţierea diferenţelor dintre telefoanele produse de Samsung şi Apple 6: poze realizate cu iPhone 6 au fost comparate cu unele realizate cu S6; clipuri filmate cu smartphone-ul Apple au fost puse faţă în faţă cu unele filmate pe dispozitivul Samsung. „Nu trebuie să vă faceţi griji, acesta nu se va îndoi“, au spus reprezentanţii companiei în timpul evenimentului, făcând aluzie la problema de care s-au lovit utilizatorii de iPhone 6. Totul pentru a arăta că Galaxy S6 este mai bun decât iPhone 6. La prima vedere, strategia celor de la Samsung ar putea părea una disperată; primele review-uri ale telefonului, realizate la scurt timp după lansare, spun însă o altă poveste.

     Samsung a ales o strategie diferită faţă de cea a celor de la Apple şi a lansat două modele ce folosesc un ecran de 5,1 inchi. S6 nu este, cel puţin din punctul de vedere al designului, un telefon ieşit din comun. Variante Edge iese însă în evidenţă: ecranul curbat pe margini, deşi nu este neapărat o inovaţie, dă o formă care îl diferenţiază de cea mai recentă versiune a iPhone.

     Wireless charge sau încărcarea fără fir este una din noutăţile pe care cei de la Samsung au mai prezentat-o. Meniul a fost modificat, butoanele fiind înlocuite cu texte ce descriu funcţia oferită. Noul sistem de operare permite desemnarea de culori pentru un număr de până la 5 persoane; astfel, în funcţie de persoana care a sunat sau a trimis mesaj, telefonul va lumina în culori diferite. Aceasta a fost una dintre ideile care au stat la baza designului, după cum subliniază Stephen Taylor, chief marketing officer al Samsung pentru Europa.

    Camera foto principală are 16 megapixeli şi foloseşte un nou obiectiv, cu 60% mai luminos. O altă îmbunătăţire adusă camerei, în teorie cel puţin, este sistemul object tracking autofocus, adică urmărirea punctului central al imaginii chiar dacă acesta se află în mişcare. Camera secundară folosită de cei de la Samsung are 
5 megapixeli.

    Memoria RAM folosită la noile modele este de tip DDR4, o tehnologie cu 80% mai rapidă decât DDR3. Cât despre procesor, acesta va fi unul de tip octa-core. Displayul are aceeaşi dimensiune în cadrul ambelor modele şi foloseşte tehnologia Quad HD Super Amoled, dezvoltând cu 77% mai mulţi pixeli decât modelele precedente. Mai precis, displayul are o rezoluţie de 577 ppi (pixels per inch). Principalul element de noutate este însă faptul că bateria este încastrată, fiind primul telefon produs de Samsung cu acest tip de schelet.

    Lupta dintre Samsung şi Apple nu pare să lase loc şi altor companii, precum HTC, LG sau Huawei. Deşi acestea ocupă un anumit segment al pieţei, iPhone şi Galaxy S par să câştige, an de an, tot mai mulţi adepţi. Samsung speră că acest nou model Galaxy S va depăşi vânzările versiunilor anterioare, devenind cel mai bine vândut smartphone produs de companie. Rămâne de văzut dacă acest lucru se va întâmpla; profitând şi de faptul că Apple va lansa anul acesta doar o versiune îmbunătăţită a iPhone 6, S6 şi S6 Edge au şansa de a deveni bestseller-urile pe care Samsung le aşteaptă de ceva ani buni.

  • S-a întors la prima dragoste şi a ajuns la cele mai mari profituri din istoria firmei

    Fraţii Blidăruş au înfiinţat în 2006 Softelligence, o firmă de dezvoltare de soft, însă după câţiva ani de activitate au devenit intermediari pentru companii internaţionale, ca Oracle, Microsoft sau SAP. Ceea ce a fost şi bine, şi rău. Aşa că la începutul lui 2013 au ales să le vândă clienţilor si produsele dezvoltate intern. Miza s-a dovedit câştigătoare, de vreme ce marjele de profit au crescut spectaculos în numai un an.

    350.000 de euro a investit Softelligence în 2013, an în care cei doi fondatori au ales să se întoarcă la strategia de la care a pornit afacerea, adică dezvoltarea de servicii software şi soluţii de business. „A fost o decizie de make it or break it“, spune Teodor Blidăruş, managing partner strategy & business development la Softelligence. El completează că mişcarea a dus la scăderea temporară a afacerii, dar aceasta a fost un efect aşteptat şi asumat. Anul trecut cifra de afaceri a ajuns la 1,5 milioane de euro, iar profitul a ajuns la 250.000 de euro, „recuperând deja 80% din suma investită în 2013“. Planurile pentru anul în curs vizează o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, urmând ca în 2017 să ajungă la 5 milioane de euro.

    Teodor Blidăruş povesteşte că în soft asistăm la o schimbare majoră de perspectivă, „legată de pretenţii şi de bani. Nu cred că are vreo legătură cu criza. Mediile mai antreprenoriale locale au mai tăiat din bugete, dar nu are legătură cu criza, ci cu modul în care se schimbă industria“. Are mai degrabă legătură, spune Blidăruş, cu Apple, „care a pus la îndemâna utilizatorilor normali tot felul de chestii, unele dintre ele mai complexe, cum sunt aspecte de operare, accesul la internet, modul în care se interacţionează cu terminalele“. Preţul soluţiilor este accesibil, iar Apple a acaparat agresiv cotă piaţă. „Chiar şi aplicaţiile scumpe pot fi cumpărate cu numai 16 dolari, ceea ce e o sumă derizorie faţă de ce plăteau companiile în trecut. De pildă, un soft ca Ciel costa 200 de dolari în urmă cu câţiva ani“. Or acest lucru, crede antreprenorul, a dus la consumerizare, iar softul este perceput acum ca fiind mult mai simplu decât e. Percepţia se regăseşte în mai multe domenii, având legătură cu mai multe fenomene, între care şi accesul la internet. „E clar că se schimbă lucrurile, nu ştiu dacă e mai bine sau mai rău, dar se schimbă“, spune tânărul de 37 de ani.

     

    „Suntem o companie care face software pentru business în general. Avem nişte specializări, dar nu suntem o companie de nişă. Am început ca o companie de nişă, cu servicii de web self service în zona de servicii financiare, după care ne-am dezvoltat“, povesteşte Blidăruş. Cei doi fraţi au început afacerea vânzând prima dată software către BCR, apoi la alte companii, un produs care permitea clienţilor  să se logheze la o platformă unde să facă diverse operaţiuni, de pildă să-şi plătească facturile, să vadă penalizări, să scoată împuterniciri de ieşire din ţară. La acea vreme, companii ca BCR sau UniCredit Leasing aveau sute de mii de contracte şi zeci de mii de clienţi şi specificul activităţii implica interacţiunea lună de lună cu clienţii. „Am început cu acest produs de nişă care conecta compania cu clientul, care putea să-şi extragă singur, într-un mediu controlat şi securizat, toate lucrurile care îl interesau.“

    Treptat, au început să dezvolte tot în zona de software de business lucruri conexe, ajungând în zona de comunicare electronică cu clienţii (prin e-mail, SMS sau diverse portaluri), online şi mobile pe partea de vânzare. În perioada 2007-2009, firma creştea cu 80% de la an la an, organic. Apoi am urmat o perioadă în care au fost „foarte ofertaţi“, îşi aminteşte Blidăruş, de către vânzătorii internaţionali, „care înţelegeau că avem capacitatea de a integra şi vinde soluţii software de business şi am început să fim foarte curtaţi, de Microsoft, SAP, Oracle şi alţii. Şi asta cumva a fost şi bine şi rău. Până la urmă am ajuns aici şi lucrurile sunt la o altă anvergură. Bine a fost pentru că am început să diversificăm mult portofoliul, genul de competenţă pe care îl vindeam, de la asta ne-am extrapolat activitatea la tipuri de soluţii şi servicii mult mai complexe“.

    Blidăruş spune că a urmărit ca firma să câştige contracte mai mari, să aibă un alt impact în momentul în care lucra cu BCR, de exemplu, să nu mai fie un furnizor periferic. Toate soluţiile de software au un ciclu de viaţă, de pildă de doi ani în cazul site-urilor, până pe la 10-15 ani, soluţiile de core business. „Pe măsură ce te duci şi te apropii din ce în ce mai mult de core business există oportunitatea de a fi din ce în ce mai indispensabil, din ce în ce mai multe oportunităţi trebuie să treacă prin tine sau se conectează cu tine. Evident valoarea cifrei de afaceri creşte în consecinţă.“

    Dar, adaugă antreprenorul, anii în care firma s-a dezvoltat în calitate de revânzător de soft a avut şi o parte negativă, pentru că Softelligence s-a îndepărtat de „filonul nostru de a crea propriile soluţii, de a dezvolta proprietate intelectuală. După primii 3-4 ani au urmat alţi trei în care am crescut foarte mult organic, au crescut valoarea contractelor şi numărul clienţilor, dar profitabilitatea a scăzut, la fel şi controlul pe care îl exercitam asupra clienţilor“.

    La începutul lui 2013 cei doi antreprenori au ales să schimbe direcţia, investind 350.000 de euro, adică tot profitul operaţional pe care l-ar fi putut genera, în dezvoltarea platformelor proprii şi dezvoltarea de competenţă. Cifra de afaceri a scăzut pentru că au renunţat la liniile de business de proiecte, dar afacerea avea o inerţie, „nu ne-am putut transforma peste noapte într-o companie care vindea direct“. Echipa de vânzări din momentul respectiv s-a schimbat cu totul, spre sfârşitul lui 2013 au venit alţi oameni, cu un alt specific. Iar anul trecut profitul a ajuns la 250.000 de euro, realizat în principal din vânzările pe plan mondial, pentru că acesta a fost un alt obiectiv pe care şi l-au propus, să vândă direct pe piaţa internaţională. Ponderea „exportului“ a ajuns în 2014 la 35% din cifra de afaceri, iar anul acesta ar urma să realizeze la o jumătate din cifra de afaceri. „E mai simplu pentru noi să vindem proiectele mari pe piaţa internaţională, pentru simplul fapt că sunt mult mai multe companii care ne pot fi clienţi. Anul trecut de pildă am vândut şi am implementat o soluţie pentru o bancă din Austria cu care lucrăm şi pe plan local, respectiv o platformă de social media pentru interiorul băncii“, explică Blidăruş.

  • Euro a atins un nou minim al ultimilor 11 ani faţă de dolar, înainte de şedinţa BCE

     Euro s-a depreciat joi până la 1,1026 dolari pe unitate pe pieţele asiatice, stabilizându-se la valoarea de 1,1048 de dolari pe unitate. Prin comparaţie, miercuri seara, euro era cotat la 1,1075 de dolari pe unitate la New York, potrivit MarketWatch.

    La ora 10:00 (ora României), euro se tranzacţiona pentru 1,1040 dolari pe unitate, în scădere cu 0,3%, pe pieţele din Londra, marcând cel mai jos nivel din septembrie 2003, potrivit Financial Times.

    În luna ianuarie, BCE a anunţat iniţierea unui program de relaxare cantitativă, care presupune cumpărarea de obligaţiuni, inclusiv titluri guvernamentale, în valoare totală de 1.080 de miliarde de euro.

    Acest program este prevăzut să înceapă în luna martie şi să dureze până în septembrie 2016.

    În aceste condiţii, analiştii anticipează că preşedintele BCE Mario Draghi va prezenta detaliile programului în conferinţa de presă de la ora 15:30 (ora României), în urma şedinţei de politică monetară de joi.

    Adoptarea acestor noi măsuri de achiziţii de active este justificată de obiectivul BCE de menţinere a stabilităţii preţurilor, în condiţiile în care dobânda de politică monetară a ajuns la nivelul minim record de 0,05%.

    Preţurile de consum din zona euro au scăzut în februarie pentru a treia lună consecutiv, rata anuală a inflaţiei situându-se la -0,3%, potrivit primelor estimări publicate luni de Eurostat.

    În luna ianuarie, preţurile de consum din zona euro au scăzut cu 0,6% comparativ cu aceeaşi lună din 2014, consemnând cel mai important declin de la înfiinţarea zonei euro, în 1999, până în prezent.

    Un nivel similar al inflaţiei, de -0,6%, s-a mai înregistrat în zona euro doar în luna iulie a anului 2009, în timpul recesiunii economice.

    BCE are o ţintă de inflaţie de puţin sub 2%.
     

  • Şefa Western Union gestionează de la Bucureşti 50 de milioane de transferuri de bani din şi către România

    Daniela Budurea este o prezenţă discretă în businessul local, deşi povestea ei de carieră o poziţionează printre artizanii de business de pe piaţa locală, dat fiind că la începutul anilor 2000 a făcut parte din echipa care a dezvoltat piaţa transferurilor de bani din România.

    Cariera Danielei Budurea a început în industria petrolieră, la Shell, când compania era condusă de Sorina Bălţatu, astăzi responsabilă cu dezvoltarea retailului Gazprom pe piaţa locală. După un an de raportări la Shell, s-a mutat într-o companie de leasing, domeniu aflat în vremea de pionierat. „Era un domeniu nou, iar eu, deşi cu puţină experienţă, făceam dosarul, mergeam la BNR, şi astfel am avut contact cu analiza businessurilor tip start-up.

    Proprietarul firmei era un american absolvent de Harvard, care m-a învăţat cum să fac business case-uri şi să le prezint. Am învăţat foarte mult în perioada aceea, dar am plecat în 2003, pentru că toate băncile intrau pe leasing şi cota noastră se micşora foarte mult. Atunci am intrat în transferul de bani, un alt domeniu aflat la început“, povesteşte Daniela Budurea, care s-a angajat pe o poziţie de director executiv al companiei care era agentul privat al Western Union în România. „La momentul istoric de atunci, transferurile se făceau doar prin bancă şi doar între rude de gradul 1, conform unui regulament dat de BNR care era foarte clar.

    Eram un player privat care ne obţinusem licenţa şi care făceam transferuri prin bancă folosind bran-dul Western Union. Am fost în companie de la începutul perioadei când mă luptam cu BNR pentru a ne autoriza. Era o piaţă nouă, în care noi munceam pentru creştere şi deschidere. Am fost în echipa care a luptat pentru deschidere, apoi reglementările au venit, iar noi eram în piaţă şi creşteam odată cu piaţa. Iniţial, încercam să facem transferuri de la case de schimb valutar. Acum avem tot felul de locaţii – hipermarketuri, mici magazine, benzinării, dăm posibilitatea clientului să îşi ridice tranzacţia cât mai aproape de casă.“

    În 2005, compania a fost achiziţionată de master agentul Western Union, Angelo Costa. A urmat o dezvoltare importantă a grupului, în care Daniela Budurea era responsabilă atât de dezvoltarea locală, cât şi de dezvoltarea businessului din Italia şi Spania, în plus fiind şi directorul ziarului Gazeta Românească, deoarece acesta făcea parte din grup. „Eu le făceam pe toate“, zâmbeşte acum Daniela Budurea, care a rămas în companie şi în 2011, când grupul Western Union a achiziţionat master agentul Angelo Costa şi ea a preluat conducerea România & Bulgaria.

    „Din toate aceste achiziţii, eu am rămas mereu omul care prezentam perspectiva şi strategia şi omul care a rămas mereu acolo, ca să demonstrez că strategia poate fi implementată cu succes. E o industrie frumoasă, unde nu poţi reprezenta exclusiv România sau o altă ţară, ci trebuie să gândeşti european“, povesteşte Daniela Budurea, care a rămas tot în cadrul grupului şi în 2012, când Western Union şi-a schimbat structura organizaţională, împărţind Europa în două. În noua structură, Daniela Budurea a primit o parte din conturi – cele guvernamentale şi reţeaua de agenţi poştali, printre ele aflându-se şi unul dintre cele mai mari conturi ale Western Union din Europa – Deutsche Post Bank. „Aşa am ajuns eu expat în Viena, pentru că altfel nu mai puteam să acopăr regiunea. A fost o experienţă excelentă, m-a pus în postura de migrant şi am putut să înţeleg şi să compar comportamen-tele consumatorilor din Germania, Elveţia, Italia şi până în România.“

    În condiţiile avansării pe o poziţie superioară în cadrul grupului, de ce a revenit în România? „Am văzut toate ţările care au fost sub influenţa URSS, iar atunci când eşti departe de ţară îţi dai seama de oportunitate. De la Viena aveam o panoramă bună şi mi-am dat seama că în România am mai multe oportunităţi“, explică Daniela Budurea principalul motiv pentru care a revenit la Bucureşti în iunie 2014. Acum, Daniela Budurea are ca principală responsabilitate continuarea extinderii reţelei de locaţii ale agenţilor din regiune, precum şi diversificarea mixului de canale prin care consumatorii au acces la serviciile Western Union, cu accent pe canalele electronice.

    Western Union nu raportează separat datele financiare pe ţări, ci pe regiuni, iar Daniela Budurea explică sistemul ca fiind logic deoarece compania „tranzacţionează în 120 de monede şi e foarte greu să aduni mere cu pere şi să dai cifre finale. România înseamnă pentru noi 200 de coridoare (adică ţări). E un business calculat per tranzacţii, ele se văd în mai multe locuri şi nu trebuie să le dublăm“. În 2014, compania a făcut publice o serie de date la aniversarea a 18 ani de prezenţă în România, care arătau un total de 50 de milioane de transferuri de bani din şi către România.

    Compania nu vorbeşte nici despre cotă de piaţă sau despre alte cifre care ar putea poziţiona West-ern Union într-o piaţă evaluată cu câţiva ani în urmă la 4 miliarde de dolari. Daniela Budurea spune doar că brand awarenessul companiei a crescut, până la 94%, şi că acum compania se aşază şi mai bine pe piaţă deoarece concurenţii s-au mai retras pe fondul regulamentelor destul de pretenţioase: „Anii trecuţi erau mai multe companii de transfer de bani. De câţiva ani încoace, Western Union a început să implementeze nişte politici de conformitate, la cererea regulatorilor de pe piaţă. A fost vorba de 80 de milioane de dolari investiţie gloablă în urmă cu doi ani. Anul trecut au mai băgat încă pe atâta, în 2015 scria în prezentarea noastră internă că se accelerează investiţiile“.

    Daniela Budurea spune că lucrează într-un domeniu aflat în continuă schimbare: „Transferurile de bani în cash to cash sau card to cash rămân în trend, pentru că şi migraţia creşte. 3,3 milioane de români lucrează acum în afara ţării. Remiterile au fost de 6 miliarde în 2014, iar pentru anul acesta aşteptăm o creştere single digit“. Migraţia nu mai creşte ca altădată, iar comunităţile de români din străinătate s-au maturizat, sunt deja la a doua generaţie şi nu mai trimit atât de mult bani în ţară: „Noi nu simţim în business maturizarea comunităţilor de români din Italia sau din alte părţi, pentru că mereu există migraţie nouă. Coridoarele din alte continente nu cresc rapid, noi rămânem în Europa“.

    90% din businessul Western Union din România reprezintă primiri de bani. „Trebuie întotdeauna să ne uităm la economia ţării despre care discutăm. Făceam o analiză chiar săptămâna trecută şi am ob-servat că economiile României şi Germaniei au crescut cu 1,5% anul trecut. Dacă ar fi crescut în valoare şi România cu cât a crescut Germania, ar fi însemnat o creştere de PIB de 25%, iar pentru Bul-garia dublarea PIB. De asta nu suntem noi ţară de trimis bani, pentru că avem un PIB mic şi nu avem locuri de muncă“, explică Daniela Budurea.

    De fapt, coridoarele remiterilor de bani merg cumva în sensul opus migraţiei. Conform datelor West-ern Union, topul ţărilor care trimit bani în România sunt Italia, Spania, Germania, UK, Franţa – „exact economiile care funcţionează şi către care se îndreaptă românii“, iar remiterile din România merg către Republica Moldova, Grecia şi Turcia. Suma medie care trece pe la ghişeele Western Union în România este de 318 dolari, faţă de 320 de dolari suma medie la nivel de grup.

    Migraţie a fost întotdeauna, sintetizează Daniela Budurea, dar sistemul de a trimite bani acasă tre-buie să rămână viu şi ancorat în realitate: „Compania asta are deja 160 de ani. A fost la origini o com-panie de telegraf, acum facem transfer de bani şi ne mutăm mult către partea de digital. În 30 ianuarie am lansat la New York prima plată prin Apple Pay. Strategia noastră este să îi oferim clientului cât mai multe canale, pentru că întotdeauna întrebarea este unde mergem mai departe, către ce ne îndreptăm, deoarece noi trebuie să creştem“.

    “În momentul de faţă vorbim de o Europă agitată din punct de vedere economic şi asta se reflectă în businessul nostru. E greu să fii migrant, mai ales în zilele acestea. În urmă cu 20 de ani, erai privit ok în orice altă ţară, dar acum multă lume te priveşte ca şi cum vii să le iei locul de muncă. Asta nu în-seamnă că oamenii nu vor mai pleca să îşi caute alte oportunităţi. Banii vor circula în continuare.“

    Daniela Budurea,country manager Western Union România & Bulgaria