BusinessMagazin

Tag: business

  • Business cu vedere la mare

    “Este o piaţă foarte sensibilă la criză şi a căzut total în cap. Marii producători au scăzut chiar şi cu 60%, iar falimentele au fost colosale”. Mihai Marcu vorbeşte în biroul său din piaţa Victoriei despre celălalt business de care se ocupă când agenda plină de la clinicile MedLife îi permite: NauticLife îi răpeşte cam două ore pe săptămână. Din start, Marcu spune că o eventuală comparaţie între MedLife şi NauticLife nu poate fi făcută niciodată, nici măcar sentimental, dat fiind că MedLife înseamnă afacerea familiei.

    Ideea NauticLife a pornit din pasiunea lui Mihai Marcu de a ieşi pe mare, însemnând pescuit şi navigat. De aici şi până la transformarea pasiunii într-un business a mai fost nevoie de doar câţiva paşi şi de investiţii în poziţionarea companiei pe o piaţă care aproape nu exista. Dar va exista, este convins Mihai Marcu. În ţările din vestul Europei există în medie o ambarcaţiune la 50-60 de locuitori, în timp ce în România este una la 10.000, iar în Bulgaria una la 1.000 de locuitori. Tocmai de aici ar urma să vină potenţialul pieţei. Comercianţii susţin că nevoia de importuri s-ar situa undeva la 400 de milioane de euro dacă piaţa ar creşte doar până la nivelul vecinei de la sud de Dunăre. În viitorul apropiat piaţa ambarcaţiunilor ar putea atinge într-un caz optimist zece milioane de euro. “Nu că e prea mică această piaţă acum, este zero. Raportat la numărul de ambarcaţiuni per capita şi la puterea de cumpărare a populaţiei, România este <land of nowhere>”, spune Mihai Marcu. “Zece milioane de euro este un obiectiv îndrăzneţ pentru această piaţă”, adaugă Bogdan Rucăreanu, directorul de marketing al Euronautica, companie cu o cifră de afaceri de un milion de euro în 2010.

    La dimensiunea redusă a pieţei contribuie, pe de-o parte, puterea de cumpărare scăzută şi educaţia, neexistând în cultura românilor ideea de a avea o barcă. În febra consumului, românii au început să-şi cumpere calculatoare şi televizoare, apoi maşini, apoi locuinţe, iar tendinţa următoarelor achiziţii va fi inspirată de statele din Vest, spun importatorii. Astfel, românii ar putea începe să cumpere din ce în ce mai des o ambarcaţiune în locul unei a doua maşini, de exemplu, cu atât mai mult cu cât România are şi acces la Dunăre şi Marea Neagră.

  • Reguli pentru afaceri de un miliard

    “An după an ţara scade în toate clasamentele privind dezvoltarea economică, ritmul de angajare a tinerilor, educaţia şi cercetarea sau drepturile consumatorilor. În acelaşi timp, creşte în toate clasamentele privind evaziunea fiscală, corupţia, construcţiile ilegale şi ineficienţa justiţiei.” Vă sună cunoscute aceste idei? Credeţi desigur că este vorba despre România. Dar nu este. Luca D’Agnese, CEO al Enel România, şi Roger Abravanelo, un fost coleg de-al său din compania de consultanţă McKinsey, vorbesc în introducerea cărţii lor “Regole” despre Italia, ţara unde nu se respectă regulile şi unde totul se poate “rezolva cumva atâta timp cât se trece peste obstacole (legi)”. “Multe reguli sunt dispreţuite în Italia, piaţa neagră este foarte mare, nu se plătesc taxele, nu avem creşterea economică pe care ar trebui să o avem. În România toată lumea se plânge de aceleaşi lucruri, dar în Italia e mult mai grav”, povestea săptămâna trecută Luca D’Agnese, invitatul ediţiei cu numărul 14 a MEET THE CEO, evenimentul organizat lunar de BUSINESS Magazin.

    Întâlnirea cu Luca D’Agnese a fost o surpriză din mai multe puncte de vedere. În primul rând, a fost surpriza vederii unui expat care nu critică (atât de mult) România; iar când o face, criticile sunt ţintite direct, şi nu în general, împotriva sistemului. În al doilea rând, a fost surpriza discursului, construit tehnic şi conform cu strategia de comunicare a grupului, pe teme precum preţul energiei şi liberalizarea acestuia sau a îmbunătăţirii relaţiilor cu clienţii şi a scurtării întreruperilor. În al treilea rând, a surprins când a vorbit despre sine ca fiind “lider al Enel România” în loc de CEO al companiei: “Spun lider pentru că eu cred în faptul că trebuie să poţi să fii un catalizator al propriei companii, al echipei, că trebuie să te vadă şi ei ca imagine a grupului. Managerii se schimbă, de aceea este importantă calitatea liderului de a crea o echipă, o moştenire”, a explicat D’Agnese formularea.

    Deşi a venit la Bucureşti de doar nouă luni, D’Agnese se simte deja ca acasă. Nu e neapărat un compliment pentru ţările din care a plecat sau în care a ajuns, ci doar o concluzie nepripită a unei personalităţi analitice şi a unui manager cu convingeri foarte clare. Ştie să salute şi să spună câteva cuvinte în română, iar dacă îi vorbeşti rar şi clar, înţelege limba celor alături de care lucrează din martie. S-a mutat la Bucureşti cu puţin timp înainte de începerea mandatului la Enel, lăsându-şi în Italia familia (soţia şi cele două fiice), la care merge în weekend-uri şi care îl vizitează în vacanţe, dar şi acum, în perioada Festivalului Enescu, pe care Enel în sponsorizează şi de care D’Agnese este pasionat.

  • Siveco mizeaza pe afaceri de 70 de milioane de euro in 2011. De unde vine cresterea?

    Aproximativ 30% din încasări vin din afară”, spune Irina Socol, preşedintele şi directorul general al companiei de software şi servicii IT Siveco. Este vorba, mai exact, despre activitatea pe anumite proiecte restrânse din 24 de ţări din lume, precum şi despre proiectele la nivel naţional din alte 8 ţări, care au generat anul trecut 20 dintre cele 60 de milioane de euro, cât a fost cifra de afaceri a companiei. “Planul ar fi să ajungem la un echilibru prin care veniturile să se împartă în mod egal între România şi străinătate”, continuă managerul.

    Dincolo de proiectele pe termen lung dezvoltate de Siveco pentru Comisia Europeană, care asigură implicit o linişte din punctul de vedere financiar pentru companie, unele dintre cele mai atrăgătoare destinaţii pentru extindere sunt ţări din Orientul Mijlociu sau Africa, unde vor ajunge tot mai multe soluţii software româneşti în următoarea perioadă. În Maroc, spre exemplu, Siveco a semnat un contract de 10 milioane de dolari pentru dezvoltarea strategiei de informatizare a educaţiei la nivel naţional, un proiect similar urmând să fie derulat şi în Dubai. Iar pe lista ţărilor unde lucrează compania, în unele cazuri cu proiecte implementate chiar şi de câţiva ani, se numără şi Azerbaidjan, Egipt, Liban, Bahrein, Tunisia, Kuweit, Macedonia, Turcia sau Emiratele Arabe Unite, care au în continuare un potenţial de informatizare foarte ridicat.

    “Exportul de soluţii software descrie cel mai bine strategia pentru următorii ani, mai ales că de aici va veni în cea mai mare parte şi creşterea businessului”, a mai spus Socol. Anul acesta cifra de afaceri a Siveco ar urma să urce cu aproximativ 15%, până la aproape 70 de milioane de euro, ritm care ar trebui să se menţină şi în următorii ani. De asemenea, şi profitul net va avea un avans de 15-20%, până la trei milioane de euro în acest an, în condiţiile în care în 2009 coborâse chiar sub un milion de euro. “Am avut destule proiecte în ţară pentru care am făcut multă muncă patriotică”, explică managerul Siveco scăderea abruptă a profiturilor, oferind drept exemplu contracte precum cel cu Agenţia de Plăţi în Agricultură sau Casa de Asigurări de Sănătate, foarte complexe şi cu o marjă de profitabilitate destul de redusă. Trebuie spus totuşi că anul 2009 a fost unul foarte greu pentru întreaga industrie IT puternic afectată de criza economică mondială, situaţie care s-a menţinut pentru foarte multe companii româneşti inclusiv anul trecut.

    Siveco a făcut angajări în această perioadă, pentru a compensa valul de contracte noi semnate pe termen de câţiva ani. De la începutul anului, spre exemplu, echipa companiei s-a extins până la 1.050 de oameni, dintre care majoritatea programatori. Au fost practic angajaţi în jur de 250 de oameni, ritm care are toate şansele să se menţină şi la anul, în funcţie de proiecte.

    În planurile Irinei Socol pentru Siveco se întrevede dincolo de expansiune şi posibilitatea atragerii unui nou acţionar. De-a lungul ultimilor ani s-au purtat destul de multe discuţii despre o posibilă preluare a companiei, în acţionariat intrând în cele din urmă Intel Capital, care deţine 10%, şi Enterprise Investors prin Polish Enterprise Fund V, care are în prezent 22,5%. Un exit ar fi interesant atât pentru fonduri, cât şi pentru restul acţionarilor – dincolo de Siveco Olanda, cu 42,2% din acţiuni, compania are o serie de acţionari persoane fizice, anume Irina Socol (10,98%), Mihail Rădăşanu (7,62%), Gabriel Ilia (2,68%), Daniela Bichir şi Ecaterina Crusti (fiecare cu 0,14%). “Interese pentru un nou partener strategic există în permanenţă. Discuţii concrete nu sunt însă momentan”, lămureşte Irina Socol.

  • Noile reguli din afaceri

    In toamna anului 2007, o copertă BUSINESS Magazin clama îndemnul “Think Big”, comun în lumea afacerilor şi, probabil, sintagma definitorie pentru perioada ante-criză, de creştere economică în România. Think Big avea atunci în prim-plan hotelul Rin Grand, cel mai mare din Europa de altfel, al fraţilor Negoiţă, proiectul Băneasa al oamenilor de afaceri Puiu Popoviciu şi Radu Dimofte sau ansamblul Sema Park de pe fosta platformă industrială Semănătoarea din Bucureşti. Sunt doar câteva dintre planurile ce implicau sume considerabile, proiecte care marcau o piaţă frenetică ce se împărţea între nebunia consumeristă şi frenezia imobiliară.

    Patru ani mai târziu fraţii Negoiţă îşi anunţă intenţia de a transforma o parte din camerele hotelului Grand Rin în apartamente de locuit; aceasta este iarăşi o decizie emblematică pentru perioada pe care o trăim şi pentru modul cum criza a rescris, practic, regulile de business ale mediului românesc. Robert şi Ionuţ Negoiţă au dovedit putere de adaptabilitate şi curajul de a schimba direcţia unei afaceri, lucruri destul de puţin comune până acum câţiva ani în mediul de afaceri românesc, caracterizat în general de o rigiditate chiar mai mare decât acceptă afaceriştii.

    Cinstit vorbind, nu sunt reguli noi, ba unele au fost şi sunt eficient folosite oriunde în lumea capitalistă. “Ce s-a schimbat este atitudinea faţă de aceste reguli, ele devenind o <prezenţă constantă> în agenda de zi cu zi a celor care conduc o afacere. Aici aş putea menţiona: <nu ceda în faţa panicii>, <revizuieşte strategia de marketing>, <intensifică instruirea personalului>, <reducerea, în limita rezonabilului, a cheltuielilor de operare>, <încurajează creativitatea, încurajează creativitatea, încurajează creativitatea>”, spune Alexandru Dobrescu, country manager al Air France KLM România.

    Totuşi, în România au fost posibile experimente de afaceri, în imobiliare şi nu numai, care astăzi pot părea cel puţin naive: exemplele pornesc de la unele dezvoltări imobiliare de lux în zone lipsite de utilităţi elementare sau apariţia unor centre comerciale construite între trei cimitire. “Au căzut anumite repere care păreau infailibile, cum ar fi valoarea terenurilor şi a imobilelor, soliditatea unei companii care plătea cu bilete la ordin, evoluţia cererii de consum sau chiar siguranţa locului de muncă şi nivelul de venit aferent. Astfel de lucruri păreau că nu pot avea decât evoluţii pozitive în ultimii 2-3 ani, înainte de declanşarea crizei”, explică Bogdan Roşu, preşedintele Asociaţiei Române de Factoring.

    IATĂ CÂTEVA DINTRE SCHIMBĂRILE MAJORE APĂRUTE:
    SCHIMBĂRI ÎN ABORDAREA DE DEZVOLTARE: expansiunea înseamnă acum adaptabilitate şi prudenţă, investiţiile sunt privite mai atent, iar accentul este pus pe potenţialul afacerii. Să le spunem “Investeşte cu cap!”.

    SCHIMBĂRI ÎN ABORDAREA FINANŢELOR COMPANIEI: accentul cade pe cash-flow, costurile sunt urmărite mai atent, este evitată îndatorarea. Să le spunem “Show me the money!”.

    SCHIMBĂRI ÎN POLITICA DE RESURSE UMANE: restrângerea echipelor şi creşterea gradului de încărcare pe angajat, scăderea vitezei de rotaţie a angajaţilor. Să le spunem “Mai puţini, dar mai motivaţi!”.

    SCHIMBĂRI ÎN COMUNICARE: unele dintre marile companii par să fi făcut un pas înapoi, în timp ce cei mici au ieşit în faţă cu campanii TV; accentul cade pe publicitatea neconvenţională, dar de multe ori mesajul şi calitatea acestuia lasă de dorit. Să le spunem “Comunicaţi? Comunicaţi! Comunicaţi”.

    SCHIMBĂRI ÎN MEDIUL DE BUSINESS ÎN ANSAMBLU: precauţia este cuvântul de ordine: avem ceva mai puţine afaceri intrate în piaţă, mai puţine tranzacţii, tot mai multe insolvenţe. “Gândeşte pe termen mediu şi lung!” este regula în acest caz.

    SCHIMBĂRI ÎN DIMENSIUNILE AFACERILOR: “mai mic” este la modă, astfel încât chiar şi marile companii merg pe formate mai restrânse, de genul Metro Punct sau Carrefour Market, în timp ce noii intraţi, cum este reţeaua Mic.ro a lui Dinu Patriciu, merg din start pe ideea magazinelor mici, în acest caz de proximitate. Să o denumim “Felia mai mică este mai gustoasă!”.

  • Cambolive, Renault: Dacă înainte de criză vorbeam despre un exces de creditare, astăzi se manifestă un exces de prudenţă

    BUSINESS Magazin: Care sunt principalele reguli din business care s-au schimbat dupa anii de recesiune?

    Fabrice Cambolive: Ce s-a schimbat în strategia noastră de business: urmărim foarte atent evoluţia pieţei pe intervale mai scurte de timp, lucrăm cu previziuni pe termen scurt şi mediu si controlăm nivelul stocurilor de vehicule. Mai mult, pentru că perioada de recesiune a influenţat şi comportamentul clienţilor, care sunt vizibil mai exigenţi, stabilim oferte cât mai corecte pentru clienţii noştri, punând în balanţă calităţile produsului cu cel mai bun preţ de pe piaţă. Un exemplu în acest sens este un produs precum Dacia Duster, care oferă cel mai bun raport preţ-prestaţii din segmentul său. De asemenea, stabilim oferte foarte bune şi programe dedicate clienţilor de flote.

    BM: Ce s-a modificat la capitolul investiţii? Sunt ele privite mai atent? Cât de mult contează potenţialul, comparativ cu anii de dinaintea crizei economice?

    F.C.: Investiţiile se plasează mult mai atent. Dacă vorbim spre exemplu de Reţeaua Dacia, în cursul anului 2011 aceasta şi-a menţinut un număr constant de puncte de lucru, atât în ceea ce priveşte vânzarea de vehicule noi, cât şi atelierele de service. Au crescut considerabil investiţiile în publicitate în această perioadă, pentru că una dintre axele principale de comunicare pentru Dacia este inovaţia şi prezenţa în mediul digital, aşadar am investit mai mult în proiecte online. Din punct de vedere industrial, Grupul Renault în România a investit până în prezent 1,5 miliarde de euro în România şi investiţiile vor continua la nivelul fabricaţiei.

    BM: Ce modificări aţi sesizat în ce priveşte numărul de angajaţi ai companiei? Cum se fac acum angajările şi ce diferă faţă de anii precedenţi?

    F.C.:Evoluţia efectivului trebuie să fie întotdeauna în coerenţă cu imperativele de business, de aceea şi Renault Comercial Roumanie a trebuit să urmărească acest aspect şi să asocieze măsurile necesare acestei corelări. Politica noastră de recrutare a ţintit în mod constant candidaţii care aveau parcursul profesional şi educaţional adecvat postului, atitudinea faţă de client şi mai ales determinarea de face să avanseze proiectele în curs. Pe de alta parte, constatăm însă că potenţialii candidaţi sunt mai atenţi astăzi decât în anii anteriori la valorile şi seriozitatea angajatorului, ceea ce nu poate decât sa avantajeze societatea noastră.

    BM: Cum aţi defini acum “precauţia” si cum o defineaţi in anii de creştere 2007-2008?

    F.C.: Măsuri de precauţie au existat atât înainte, cât şi după demararea crizei economice şi financiare. Cred că aceasta este o condiţie necesară pentru dezvoltarea unei activităţi comerciale sănătoase. Spre exemplu, însuşi sistemul nostru de vânzare demonstrează prudenţă: autovehiculele sunt livrate numai după achitarea lor în prealabil, iar piesele de schimb de origine sunt vândute unei reţele de agenţi atent selectaţi pentru a corespunde criteriilor de calitate şi seriozitate care definesc Grupul Renault.

    BM: Cum vedeţi îndatorarea astăzi şi cum o vedeaţi în anii în care creditarea era motorul principal al dezvoltării?

    F.C.: Din punct de vedere al societăţii, Renault Commercial Roumanie a avut o politică rezervată în ceea pe priveşte apelul la credite. Din punct de vedere al clienţilor noştri, ne-am dori ca accesul la credite să revină la dinamica dinaintea anului 2008, ceea ce s-ar traduce şi prin creşterea vânzărilor, însă în condiţiile economice actuale, relansarea creditării nu se întrevede foarte curând. Dacă înainte de criza economică puteam vorbi despre un exces de creditare, astăzi se manifestă un exces de prudenţă în ceea ce priveşte acordarea sau contractarea creditelor. Totuşi, trebuie să ţinem cont că maşinile sau locuinţele, în general bunurile de folosinţă îndelungată, sunt achiziţionate de regulă prin credit, aşadar un anumit nivel de îndatorare poate fi considerat sănătos pe aceste segmente.

  • Sapte sefi din BCR au primit salarii de peste 4 mil. euro pentru anul trecut

    Bonusurile de performanta incasate de cele sapte persoane pentru
    anul trecut au depasit 1,2 mil. euro, astfel ca remuneratiile
    totale ale respectivilor membri din conducere au ajuns la 4,1 mil.
    euro, potrivit informatiilor publicate de banca. Acestea sunt
    primele informatii detaliate privind schema de bonusare dintr-o
    banca de top. In Romania, salariile nete ale sefilor de banci sunt
    cuprinse intre 10.000 si 30.000 de euro pe luna la care se adauga
    bonusurile, potrivit informatiilor disponibile.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Liderii din provincie. Ce afaceri uriase s-au dezvoltat in afara Bucurestiului

    Intr-un moment in care Guvernul Romaniei si-a gasit o noua
    prioritate, respectiv reorganizarea administrativa a tarii si
    transformarea judetelor in voievodate, importanta provinciei pare
    un subiect mai actual decat oricand. Nu va putea niciodata sa ia
    stralucirea si opulenta Capitalei, insa ultimii 20 de ani au
    demonstrat ca, pe alocuri, si orasele de provincie au creat
    campioni locali care, treptat, au devenit lideri nationali. Care au
    gasit o reteta proprie a succesului. Sau, mai bine spus, si-au
    inventat propriile retete de dezvoltare, conduita, gestionare a
    banilor si performata, care si-au dovedit valabilitatea si i-au
    transformat din anonimi in modele de urmat in afaceri. Daca ar fi
    sa vanda acum companiile pe care le-au fondat la inceputul sau la
    mijlocul anilor ’90, ar trai linistiti toata viata. Ar avea
    suficienti bani incat singurele lor griji sa fie ce masina noua
    sa-si cumpere, pe ce insula exotica sa stea la soare sau de ce
    hobby excentric sa se apuce.

    La 330 de kilometri de Bucuresti se afla orasul Targu Mures.
    Acolo, fratii Orlando si Roland Szasz conduc compania Renania, cel
    mai mare producator si furnizor de echipamente de protectia muncii
    din Romania. Cu o echipa de doar 91 de angajati, anul trecut,
    muresenii au avut afaceri de circa 19 milioane de euro, o suma
    importanta, in special pentru un jucator de provincie. Povestea lor
    suna simplu, iar modelul de afaceri pe care l-au adoptat pare ca
    poate fi imprumutat de oricine vrea sa aiba succes in aceasta lume.
    Compania a fost fondata in anul 1995, la Targu Mures, de catre cei
    doi frati, care, la scurt timp de la lansare, au inceput procesul
    de extindere. “In 1996 inregistram prima tranzactie contabila, iar
    doi ani mai tarziu deschideam deja un punct de lucru in Bucuresti”,
    isi aminteste Orlando Szasz, directorul general al companiei. In
    momentul de fata au reprezentante in Bucuresti, Oradea si Timisoara
    si o retea de distributie formata din 227 de distribuitori.
    In anul 2001 au demarat propria productie de echipamente, primele
    produse fiind targile pentru transportul accidentatilor, dezvoltate
    in colaborare cu un partener din Germania. Un an mai tarziu si-au
    completat portofoliul cu o linie de echipamente de siguranta pentru
    lucrul la inaltime, Vertqual, care in momentul de fata se impune ca
    brand de sine statator pe piata din Germania. Au continuat apoi cu
    productia de imbracaminte, incaltaminte si manusi, realizate de
    furnizori externi, iar acum au un portofoliu de peste 1.000 de
    articole, atat importate, cat si marci propii. Portofoliul de
    clienti activi este la fel de impresionant – peste 4.000.

    In urma cu doi ani, activitatile de productie au fost separate
    intr-o entitate distincta, iar astazi productia este asigurata de
    catre Height Safety Engineering (HSE), o companie afiliata Renania.
    In plus, anul acesta vor deschide un birou in China, cea mai mare
    piata producatoare de echipamente, pentru a se asigura ca produsele
    pe care le achizitioneaza direct respecta integral standardele de
    calitate si conditiile de livrare dorite.


    Pentru ca vizibilitatea la nivel extern risca sa o intreaca pe
    cea de la nivel local, anul acesta fratii Szasz au decis sa
    investeasca in promovare. Au alocat un buget de 500.000 de euro in
    acest scop si si-au asociat numele cu imaginea vedetei de
    televiziune Mircea Badea. Campania a fost una agresiva, numele
    Renania aparand, dintr-o data, la televizor, la radio, pe panourile
    din orase si din afara lor si in comunicate de presa.

    Un asemenea business si-ar fi fi gasit loc oricand pe o piata
    competitiva cum este cea din Bucuresti. Fratii Szasz nu au fost
    insa niciodata pe punctul de a-si face bagajele si a se muta in
    Capitala. “Pentru noi, dezvoltarea unei afaceri in provincie a
    venit natural. Renania a luat fiinta in Targu Mures, orasul in care
    am trait ca tineri adulti. In timp am ajuns sa apreciem localizarea
    companiei in aceasta zona pentru nivelul foarte ridicat al fortei
    de munca, in ceea ce priveste implicarea si seriozitatea. Din acest
    punct de vedere, pot spune ca este mai reconfortant sa faci afaceri
    in provincie”, spune Orlando Szasz.

    Acesta este un avantaj incontestabil al provinciei – pentru ca
    oferta de locuri de munca este incomparabil mai mica decat in
    Capitala, angajatii au dobandit un alt fel de a intelege
    responsabilitatea si loialitatea fata de angajator. In plus, si
    costurile salariale sunt mai mici. Acestora li se adauga alte
    economii suplimentare care vin din costurile cu utilitatile. Este
    bine stiut ca in orasele din provincie atat preturile terenurilor,
    cat si chiriile sunt cu mult sub nivelul celor din Bucuresti.

  • In Tunisia se moare de foame. La Davos unii platesc o avere ca sa invete cum sa faca bani

    Cine vrea sa ia parte la aceasta intalnire anuala trebuie sa
    dispuna pentru inceput de o mica avere. Participarea implica o
    serie de costuri uriase, dar pe care oamenii de afaceri le trec cu
    vederea sau le considera normale, desi, in mod evident, nu
    sunt.

    Sa incepem cu inceputul: taxa anuala de membru la Forumul
    Economic Mondial, fara de care participarea este imposibila, costa
    52.000 de dolari. Biletul mai costa 19.000 de dolari, asa ca facem
    primul total – 71.000 de dolari. Pentru o singura persoana.

    Daca vreti sa aveti acces la sesiunile speciale pe industrii,
    despre care se spune ca reprezinta cea mai importanta parte a
    Forumului, trebuie sa devii “Industry Associate”. E simplu, dar
    costa 137.000 de dolari pe an.

    Sa spunem ca nu veniti singuri, ci vreti sa mai aduceti un
    coleg. Nu este suficient sa cumparati pur si simplu biletul de
    19.000 de dolari. Trebuie sa va castigati dreptul de a mai aduce pe
    cineva, prin aderarea la titlul de “Industry Partner”. Si asta
    costa – 263.000 de dolari. Iti da doar dreptul de a veni insotit
    pentru ca biletele se iau separat si cum un bilet costa 19.000 de
    dolari, inmultim cu 2, adaugam la taxa de “Industry Partner” si
    ajungem la suma de 301.000 de dolari.

    Poate vreti, totusi, ca de aceasta experienta sa beneficieze nu
    doar unul, ci mai multi colegi. In primul rand, trebuie sa stiti ca
    nu aveti voie sa aduceti mai mult de cinci persoane. Este limita
    impusa pentru fiecare companie. Pentru asta rangul de “Industry
    Partner” nu mai este suficient, ci trebuie sa urcati in ierarhie
    pana la “Strategic Partner”, in schimbul sumei de 527.000 de
    dolari. Nici aici nu sunt incluse biletele, deci mai inmultim o
    data 19.000, dar cu 5, adaugam la 527.000 si avem o “nota de plata”
    de 622.000 de dolari.

    Partea interesanta este ca, dintr-un grup de cinci persoane, una
    trebuie sa fie in mod obligatoriu femeie. In plus, pentru a putea
    fi eligibil la titlul de “Strategic Partner”, trebuie sa reprezinti
    una dintre cele mai mari 250 de companii din lume.

    Cine vrea sa se si distreze putin dupa conferinte (si mai orice
    corporatist care se respecta va dori sa faca asta), poate organiza
    o petrecere, insa costurile se ridica la cel putin 210 dolari
    pentru fiecare invitat. Drumul pana aici mai costa intre 1.000 si
    100.000 de dolari, in functie de tipul avionului care transporta
    invitatii, iar cazarea nu este nici ea ieftina. Cele mai
    “saracacioase” camere de hotel costa 500 de dolari pe noapte, in
    timp ce o cabana privata poate ajunge la 140.000 de dolari, pentru
    toata saptamana.

    Asa ca nu este de mirare de ce marile companii pun in fiecare an
    deoparte un buget de peste un milion de dolari pentru un asemenea
    “rasfat” pe prima mana. Dar cine nu ar face asta pentru a sta in
    preajma celor mai importanti oameni de afaceri din lume?

  • Ati auzit de ei? Cei mai discreti manageri din Romania (GALERIE FOTO)

    Este cazul lui Alexandru Oprea, cel care conduce RCS&RDS,
    compania fondata de oradeanul Zoltan Teszari, care evita sa iasa in
    presa, desi a construit o companie care domina piata telecom
    romaneasca, si care a avut curajul sa iasa cu businessul in
    strainatate. Daca Oprea a fost nevoit sa se afiseze in fata presei
    macar de cateva ori, cu ocazia cumpararii, pentru o suma uriasa, a
    drepturilor de televiziune ale meciurilor din Liga 1 de fotbal, cu
    actionarul principal al RCS&RDS, Zoltan Teszari, nu exista
    nicio poza, cu exceptia uneia din tinerete.

    La fel de discret cu aparitiile in public este si alt
    antreprenor-manager de succes – Alin Popa, cel care a construit cel
    mai mare transportator roman, Edy. De pe lista nu puteau lipsi nici
    Cezar Rapotan, fondatorul comerciantului de materiale de
    constructii Arabesque, sau Gabriel Comanescu, proprietarul Grup
    Servicii Petroliere, una dintre cele mai mari afaceri din domeniul
    serviciilor petroliere din Romania, care detine si opereaza mai
    multe platforme petroliere in strainatate. Ambii au afaceri de sute
    de milioane de euro anual.

    Un manager foarte discret, dar foarte apreciat de managerii
    chestionati de noi este Siminel Andrei, directorul general al NCH
    Advisors, unul dintre “castigatorii crizei”, cum l-a denumit
    BUSINESS Magazin intr-un cover story de acum mai bine de un an,
    care a anticipat venirea crizei si a reusit o serie de tranzactii
    de anvergura, obtinand randamente importante pentru fondurile de
    investitii pe care le administra.

  • Topul scandalurilor de business din 2010 (SLIDESHOW)

    De pe lista intocmita de CNNExpansión lipsesc repetatele
    scandaluri legate de felul cum Facebook (nu) protejeaza
    confidentialitatea datelor postate de membrii retelei. Nu lipseste
    insa modul in care Google a capitulat in fata presiunilor Chinei,
    preferand sa accepte politica antidemocratica a guvernului de la
    Beijing decat sa-si piarda afacerile din aceasta tara.



    Cat despre scandalul WikiLeaks, pe acesta il vom gasi undeva in
    coada listei, pentru simplul motiv ca a inceput cel mai tarziu
    intre toate, iar grosul dezvaluirilor cu impact financiar este
    asteptat abia pentru 2011.