BusinessMagazin

Tag: producatori

  • Cehia ataca tot ce zboara

     

    Jana Studnickova, impreuna cu mai multi membri din boardul companiei cehe producatoare de avioane Aero Vodochody, a calatorit constant in ultimele saptamani intre Praga, Varsovia si Bucuresti. Aero Vodochody, compania ceha care a castigat licitatia pentru privatizarea Avioane Craiova si se lupta acum in licitatia pentru IAR Ghimbav, este si in cursa pentru achizitia PZL Swidnik, un producator de elicoptere din Polonia. Compania mai are insa si alte tinte de achizitii, in special in Romania, Polonia sau alte tari din regiune, dat fiind ca Penta Investment, grupul de investitii care a cumparat in 2006 Aero Vodochody, are ambitia de a plasa compania in primul esalon al producatorilor de avioane si piese de schimb din Europa.
     
    Din 2006, cand a cumparat Aero Vodochody, Penta a gandit un program agresiv de achizitii, scopul fiind ca producatorul ceh sa devina varful de lance al unui holding aeronautic cu prezenta in toata Europa, incepand cu partea centrala si de est, iar apoi cat se va putea si in vest. Pentru moment, principalul scop al Penta este sa semneze actele pentru preluarea controlului Avioane Craiova (semnarea ar trebui sa aiba loc in cursul acestei saptamani), in paralel cu continuarea luptei pentru castigarea IAR Ghimbav, pasii urmatori fiind pregatirea pentru alte achizitii, in paralel cu restructurarea companiilor cumparate.
     
    “Scopul nostru este sa cream un holding aeronautic in Europa Centrala si de Est si sa dezvoltam cat mai mult Aero Vodochody, dat fiind interesul pe care l-am intalnit pentru acest domeniu in negocierile cu partenerii nostri de afaceri, dar si cu actualii sau potentialii clienti”, spune Igor Hulak, directorul general al companiei. Pentru a extinde compania, strategii Aero Vodochody au in vedere cresterea organica, dar si cea prin achizitii. De fapt, “Aero este interesata de orice posibila achizitie care ne-ar putea ajuta sa ne atingem scopul”, spune Hulak.
     
    Conform cu strategia de dezvoltare a companiei, care prevede mai ales dezvoltarea segmentului in care Aero Vodochody este lider de piata mondial, respectiv avioanele de antrenament, cea mai potrivita achizitie strategica a grupului de pana acum a fost tocmai Avioane Craiova. Pentru compania romaneasca, cehii au oferit 16,3 milioane de euro, din care 4,1 milioane pentru pachetul de 64,89% din actiuni scos la privatizare, 8,8 milioane de euro ca investitii de dezvoltare pentru urmatorii cinci ani, iar restul – capital de lucru si investitii de mediu.
     
    Pasul urmator este dezvoltarea unei prezente cat mai puternice in zona producatorilor de elicoptere, PZL Swidnik si IAR Ghimbav fiind primele vizate; Aero Vodochody a capatat experienta si in acest segment datorita colaborarii pentru realizarea elicopterului Sikorsky. Pentru IAR Ghimbav, cehii concureaza cu firma israeliana Marcovici Capital Limited.
     
    “Strategia grupului va varia in timp odata cu achizitiile pe care le vom face”, spune Jana Studnickova, directorul de comunicare al grupului. Cu toate acestea, strategia va avea la baza aceleasi elemente principale ca pana acum, care vor caracteriza si prezenta grupului in Romania: “In Cehia, si speram ca si in Romania, principalul client al fabricii noastre este statul, mai precis armata, restul productiei mergand aproape exclusiv catre export”, spune Jana Studnickova. Exportul inseamna atat vanzarea peste hotare a produselor finite, cat si livrarea comenzilor catre partenerii de afaceri, producatori de aeronave civile sau militare. “Acelasi model am vrea sa il aplicam si in Romania si credem ca vom avea inca din primul an clienti noi aici”, spune Jana Studnickova, referindu-se la faptul ca Avioane Craiova va mentine atat propria productie de IAR Soim, dar va primi si o serie de investitii pentru constructia de noi linii de productie pentru alte proiecte. “Deocamdata, noi vrem sa pastram portofoliile companiilor pe care le cumparam, cel putin pana vom intra in faza de consolidare a achizitiilor”, mai spune Jana Studnickova, care precizeaza ca aceasta etapa va veni probabil si cu un nume nou al holdingului care va integra toate companiile cumparate. Pana atunci, la Avioane Craiova va incepe restructurarea, Aero Vodochody pregatindu-se pentru a putea intra in forta la negocierile cu norocosul castigator al contractului pentru inzestrarea armatei, contract pe care il vede ca avand “mare potential”. 
     
     

     

  • Cehia ataca tot ce zboara

     

    Jana Studnickova, impreuna cu mai multi membri din boardul companiei cehe producatoare de avioane Aero Vodochody, a calatorit constant in ultimele saptamani intre Praga, Varsovia si Bucuresti. Aero Vodochody, compania ceha care a castigat licitatia pentru privatizarea Avioane Craiova si se lupta acum in licitatia pentru IAR Ghimbav, este si in cursa pentru achizitia PZL Swidnik, un producator de elicoptere din Polonia. Compania mai are insa si alte tinte de achizitii, in special in Romania, Polonia sau alte tari din regiune, dat fiind ca Penta Investment, grupul de investitii care a cumparat in 2006 Aero Vodochody, are ambitia de a plasa compania in primul esalon al producatorilor de avioane si piese de schimb din Europa.
     
    Din 2006, cand a cumparat Aero Vodochody, Penta a gandit un program agresiv de achizitii, scopul fiind ca producatorul ceh sa devina varful de lance al unui holding aeronautic cu prezenta in toata Europa, incepand cu partea centrala si de est, iar apoi cat se va putea si in vest. Pentru moment, principalul scop al Penta este sa semneze actele pentru preluarea controlului Avioane Craiova (semnarea ar trebui sa aiba loc in cursul acestei saptamani), in paralel cu continuarea luptei pentru castigarea IAR Ghimbav, pasii urmatori fiind pregatirea pentru alte achizitii, in paralel cu restructurarea companiilor cumparate.
     
    “Scopul nostru este sa cream un holding aeronautic in Europa Centrala si de Est si sa dezvoltam cat mai mult Aero Vodochody, dat fiind interesul pe care l-am intalnit pentru acest domeniu in negocierile cu partenerii nostri de afaceri, dar si cu actualii sau potentialii clienti”, spune Igor Hulak, directorul general al companiei. Pentru a extinde compania, strategii Aero Vodochody au in vedere cresterea organica, dar si cea prin achizitii. De fapt, “Aero este interesata de orice posibila achizitie care ne-ar putea ajuta sa ne atingem scopul”, spune Hulak.
     
    Conform cu strategia de dezvoltare a companiei, care prevede mai ales dezvoltarea segmentului in care Aero Vodochody este lider de piata mondial, respectiv avioanele de antrenament, cea mai potrivita achizitie strategica a grupului de pana acum a fost tocmai Avioane Craiova. Pentru compania romaneasca, cehii au oferit 16,3 milioane de euro, din care 4,1 milioane pentru pachetul de 64,89% din actiuni scos la privatizare, 8,8 milioane de euro ca investitii de dezvoltare pentru urmatorii cinci ani, iar restul – capital de lucru si investitii de mediu.
     
    Pasul urmator este dezvoltarea unei prezente cat mai puternice in zona producatorilor de elicoptere, PZL Swidnik si IAR Ghimbav fiind primele vizate; Aero Vodochody a capatat experienta si in acest segment datorita colaborarii pentru realizarea elicopterului Sikorsky. Pentru IAR Ghimbav, cehii concureaza cu firma israeliana Marcovici Capital Limited.
     
    “Strategia grupului va varia in timp odata cu achizitiile pe care le vom face”, spune Jana Studnickova, directorul de comunicare al grupului. Cu toate acestea, strategia va avea la baza aceleasi elemente principale ca pana acum, care vor caracteriza si prezenta grupului in Romania: “In Cehia, si speram ca si in Romania, principalul client al fabricii noastre este statul, mai precis armata, restul productiei mergand aproape exclusiv catre export”, spune Jana Studnickova. Exportul inseamna atat vanzarea peste hotare a produselor finite, cat si livrarea comenzilor catre partenerii de afaceri, producatori de aeronave civile sau militare. “Acelasi model am vrea sa il aplicam si in Romania si credem ca vom avea inca din primul an clienti noi aici”, spune Jana Studnickova, referindu-se la faptul ca Avioane Craiova va mentine atat propria productie de IAR Soim, dar va primi si o serie de investitii pentru constructia de noi linii de productie pentru alte proiecte. “Deocamdata, noi vrem sa pastram portofoliile companiilor pe care le cumparam, cel putin pana vom intra in faza de consolidare a achizitiilor”, mai spune Jana Studnickova, care precizeaza ca aceasta etapa va veni probabil si cu un nume nou al holdingului care va integra toate companiile cumparate. Pana atunci, la Avioane Craiova va incepe restructurarea, Aero Vodochody pregatindu-se pentru a putea intra in forta la negocierile cu norocosul castigator al contractului pentru inzestrarea armatei, contract pe care il vede ca avand “mare potential”. 
     
     

     

  • O tara de fabrici de ciment







    Reprezentantii celor trei mari producatori de ciment, Lafarge, Holcim si CarpatCement, sustineau in 2007, exact la fel ca si in anii precedenti, ca profiturile din industrie nu pot sa creasca la nesfarsit in acelasi ritm, invocand costurile tot mai mari ale energiei, ale materiilor prime si ale fortei de munca, dar si necesitatea investitiilor in noi capacitati de productie.

    2007 a adus intr-adevar o incetinire a cresterii profitului pentru primii doi producatori dupa rezultatele nete, Lafarge si CarpatCement (filiala locala a grupului german HeidelbergCement), insa incetinirea a constat intr-un ritm mediu de crestere a profitului de 65% – e adevarat, de peste trei ori mai mic decat in 2006. In plus, cei doi producatori au obtinut marje de profit mai mari, de 41% si respectiv 35%, acestea fiind cele mai bune marje din randul marilor companii private din Romania, cu exceptia retailerului Plus Discount, ale carui rezultate in 2007 au fost influentate insa de o tranzactie intragrup.

    “Toata lumea se mira la vederea profiturilor noastre si a marjelor pe care le are un producator de ciment, insa putini sunt cei ce iau in calcul si investitiile pe care le-am realizat”, comenteaza Mihai Rohan, presedinte si director general al CarpatCement Holding. Compania a reusit anul trecut sa isi amelioreze profitabilitatea cu 7%, Rohan explicand majorarea prin cresterea productiei care a redus costurile fixe si printr-un program general de reducere a costurilor.

    Tot cu sapte procente si-a crescut marja de profit si liderul pietei, Lafarge, avantajat de faptul ca o parte din productia sa era destinata exportului, iar redirectionarea spre piata interna a dus la imbunatatirea rezultatelor financiare. Directorul financiar al Lafarge Ciment Romania, Philippe Platon, a explicat cresterea profitabilitatii din 2007 prin mai multe actiuni de optimizare a productiei, compania reusind astfel sa reduca din costuri.

    Reprezentantul Lafarge recunoaste insa, la fel ca si ceilalti producatori de ciment, ca investitiile continue nu au fost singurele care au permis cele mai mari marje de profit din economie. “Este adevarat ca in Romania, aflata intr-o perioada de crestere puternica, producatorii beneficiaza de o situatie favorabila”, afirma Platon – ceea ce inseamna o cerere puternica si costuri la un nivel “destul de redus fata de cel inregistrat in Europa de Vest”.

    Singurul producator de ciment care nu a obtinut profituri mai mari in 2007 comparativ cu anul precedent a fost Holcim, rezultatele de pe piata romaneasca ale grupului elvetian – o diminuare a profitului net cu 31% – fiind influentate de rambursarea unor credite contractate in euro, in conditiile deprecierii rapide a leului la sfarsitul anului trecut.

    Insa, dupa cum spunea si directorul general al Holcim Romania, Markus Wirth, situatia din acest an ar putea fi inversa, avand in vedere evolutia cursului de schimb leu-euro de pana acum. Declaratiile directorilor celor trei mari producatori de ciment privind rezultatele din acest an si cele pentru anii urmatori sunt insa la fel de rezervate ca si in anii trecuti.

    “Evolutia recenta a costurilor din Romania, care se traduce in 2008 printr-o inflatie a preturilor industriale estimata de noi la 15-16%, va duce la o aliniere treptata a conditiilor economice cu cele din tarile vestice”, declara Philippe Platon, tinand sa adauge ca pana acum, “cu majorarea preturilor la ciment abia am compensat scumpirea factorilor de productie – salarii, combustibil, electricitate”.

    Diferenta majora dintre declaratiile actuale si cele din trecut tine insa de mentionarea tot mai des a nevoii unor investitii in marirea capacitatilor de productie actuale sau a construirii unor noi fabrici – ceea ce ar putea aduce primele investitii de la zero in industria cimentului de dupa 1990. “Din rezultatele obtinute in 2007 am investit 40 de milioane de euro, iar pentru acest an avem un buget total de investitii de 60 de milioane de euro”, spune directorul CarpatCement.

    Compania a anuntat recent un plan de investitii de 150 de milioane de euro, care vor face ca productia CarpatCement sa creasca cu trei milioane de tone, fata de cele 3,5 milioane de tone produse in momentul actual. “In primul semestru am avut o crestere de 1%, mai mult nu mai putem, nu avem de unde. Anul viitor vom produce mai mult cu 600.000-700.000 de tone”, continua Rohan, care nu exclude nici optiunea construirii unei noi fabrici de ciment.

    Primul proiect greenfield ar putea sa apartina insa grupului austriac de constructii Strabag, care a anuntat, potrivit Ziarului Financiar, ca se afla in ultimele etape de negociere cu autoritatile pentru construirea unei noi fabrici de ciment la Anina, in judetul Caras-Severin. Investitia este estimata la 220 de milioane de euro, iar capacitatea de productie, de un milion de tone de ciment pe an, urmeaza sa fie folosita doar pentru satisfacerea propriilor necesitati de material, avand in vedere ca grupul austriac participa la mai multe licitatii pentru proiecte de infrastructura.

    Proiectele de infrastructura si lucrarile publice, dar si ansamblurile rezidentiale, de cladiri de birouri sau centrele comerciale sunt mentionate si de reprezentantii CarpatCement ca “factori care vor duce la o crestere constanta a consumului de ciment de 15% pentru urmatorii zece ani”, ceea ce ar motiva si constructia unei noi fabrici. “Analizam mai multe variante acum si daca vom lua decizia de a construi o fabrica de la zero, vom avea nevoie de circa 300 de milioane de euro pentru un milion de tone de ciment pe an”, spune Andreas Kern, membru al consiliului de administratie si CEO al HeidelbergCement Europa Centrala si Asia Centrala.

    Si Holcim ia in calcul constructia unei noi fabrici, dupa ce anul acesta a finalizat o investitie de 120 de milioane de euro in modernizarea fabricii de la Campulung, care a adus o majorare a capacitatii de productie de 30%. “Nu este atat de usor sa faci o fabrica noua, nu poate veni orice companie sa faca o fabrica doar fiindca vede profiturile bune din industrie. E simplu sa construiesti fabrica, insa e greu ulterior sa administrezi totul”, sustine Andreas Kern.

    Conform lui Kern, va fi greu de mentinut marja actuala de profit atata vreme cat va fi cazul de investitii in productie, iar majorarea costurilor nu poate fi absorbita complet de o scumpire a cimentului – desi “exista loc de cresteri de pret, de 5-10 euro pe tona de ciment, daca ne uitam la tari precum Ungaria, Cehia sau Franta, unde preturile sunt mai mari”.

    Daca o parte din castiguri ar urma sa fie folosite pentru constructia sau extinderea fabricilor, cererea inca ridicata de ciment va prelungi insa contextul favorabil producatorilor, iar reducerile de costuri ar urma si ele sa sustina profiturile, dupa cum afirma acelasi Kern: “Intotdeauna se poate mai bine si pentru asta suntem platiti, sa venim mereu cu noi metode de a reduce costurile”. 

     

  • Unde mai este loc pe piata berii




    Pentru Octavian Cretu, presedintele Romaqua Group, producatorul apei minerale Borsec, berea pare a fi principalul obiectiv al acestui an. Chiar daca analistii atrag atentia ca ritmul de crestere al pietei se va tempera pe masura ce consumul de bere se apropie de media europeana, Cretu este optimist.








     

    “Am hotarat sa includem berea pentru ca ne lipsea din portofoliu”, spunea recent Octavian Cretu, cu ocazia inaugurarii fabricii de bere din localitatea Sebes, judetul Alba. Fabrica de 40 de milioane de euro, cu o capacitate anuala de un milion de hectolitri, este in fapt cel mai nou pariu pe care omul de afaceri l-a facut cu piata bunurilor de larg consum, dupa ce a transformat Romaqua in cel mai mare imbuteliator local de apa minerala si al doilea mare producator roman de bauturi racoritoare.

     

    “Ne dorim sa atingem cu Albacher (numele brandului lansat de Romaqua pe piata berii – n. red.) o cota de piata de 4%-5% anul acesta”, adauga Cretu, care mizeaza pe faptul ca piata va continua sa creasca suficient de mult incat noua marca de bere sa nu fie nevoita sa ia neaparat din clientii producatorilor concurenti. Pentru ca berea Albacher ar avea de infruntat in acest caz adversari redutabili. In Romania, piata este acoperita in proportie de peste 80% de patru mari producatori internationali: Heineken Romania, InBev Romania, Ursus Breweries si United Romanian Breweries Bereprod (URBB). Acestia au vandut anul trecut, cumulat, 15,5 milioane de hectolitri de bere dintr-un total de 19,4 milioane de hectolitri, cat a reprezentat consumul la nivelul intregii tari. Cu 89 de litri de bere pe cap de locuitor, piata romaneasca s-a apropiat de media europeana dupa mai multi ani in care ritmul de crestere a depasit frecvent pragul de 10%. Analistii spun insa ca, incepand din acest an, ritmul de crestere se va reduce la o singura cifra, consumul urmand sa ajunga anul acesta la 95 de litri de bere pe cap de locuitor.

     

    Conform statisticilor furnizate de Asociatia Berarii Europei, in 2006, un ceh consuma 160 de litri de bere pe an, un german 116, un englez 92, iar un belgian sau un finlandez 98 de litri.

     

    Spre deosebire de aceste tari, in Romania piata berii este puternic marcata de sezonalitate, lunile de vara reprezentand, potrivit lui Constantin Bratu, directorul general al Asociatiei “Berarii Romaniei”, mai mult de o treime din vanzarile inregistrate la nivelul unui intreg an.

     

    Cu toate acestea, tot mai multi dintre jucatori incearca prin diferite strategii de marketing sa schimbe obiceiurile de consum ale romanilor. Unul dintre cele mai cunoscute exemple este aparitia in urma cu opt ani a Tuborg Christmas Brew, lansat de URBB ca un antidot pentru scaderea consumului in timpul iernii, dupa cum spunea Catalin Ignat, cel care pana in aceasta luna a fost vicepresedinte in cadrul URBB, unde era responsabil pentru marketing si vanzari. “In lunile din extrasezon, tocmai datorita acestei inovatii in materie de marketing, noua ne creste mereu cota de piata de la 9% la 11% sau chiar mai mult”, explica Ignat.

     

    O alta caracteristica a pietei romanesti (si in general a pietelor din estul Europei) este ascensiunea sustinuta din ultimii ani a berii imbuteliate la PET. In prezent, peste 45% din berea vanduta in Romania este imbuteliata la PET, in timp ce vanzarile la doza ajung la abia 10% din volumul total.

     

    “E uimitor acest lucru. Inteleg ca pretul este mai convenabil, insa voi, romanii, nu va bucurati indeajuns de bere”, spunea somelierul belgian Ben Vinken, cu ocazia lansarii primului ghid al berii din Romania de catre Asociatia “Berarii Romaniei”. Spre deosebire de Romania, in tara lui de origine, berea este imbuteliata in principal in sticle de 0,75 cl, deoarece “cu cat e mai redus contactul cu aerul, cu atat gustul se mentine mai intens”, explica Vinken.

     

    Mai exista insa o explicatie pentru explozia consumului de bere la PET, spun producatorii. Lanturile de supermarketuri au decis, incepand de anul trecut, sa nu mai permita comercializarea berii
    imbuteliate in sticle returnabile, influentand astfel consumul in sine. “Cred ca PET-ul va ajunge undeva la 50% anul acesta, pe fondul cresterii vanzarilor la bere in general, nu neaparat in detrimentul altei categorii.  Pe termen lung insa, nu vad PET-ul depasind 55-60%”, estimeaza Ignat.

     

  • Energia eoliana, noul real-estate













    “Daca Bucurestiul parea neincapator anul trecut pentru sutele de proiecte imobiliare care se anuntau unul dupa altul, asa se intampla acum cu Dobrogea, neincapatoare pentru zecile de proiecte de energie eoliana despre care auzim tot mai des in ultima perioada”, spune Alexandru Teodorescu, directorul companiei de consultanta pentru proiecte de energie eoliana Wind Expert. In aceasta vara, atat companii occidentale cu experienta in producerea de energie electrica, dar si companii romanesti si-au anuntat intentia de a investi in energie eoliana. 

    Declaratii legate de viitoare investitii in aceasta piata au facut si oameni de afaceri ale caror nume au fost legate in ultimii doi ani de investitii in alte domenii, dar mai ales in imobiliare. Astfel, companii precum Petrom, Lukoil, Alro Slatina, E.ON, Gaz de France, Iberdrola, Enel, dar si oameni de afaceri precum Dinu Patriciu, Petru Prunea, Octavian Radu, Marius si Emil Cristescu, George Becali, Dorinel Umbrarescu sau Silviu Prigoana au anuntat in aceasta vara ca sunt interesati sa investeasca in constructia de parcuri energetice eoliene.

     

    Raspunsul la intrebarea de unde a aparut dintr-o data aceasta frenezie a investitiilor in energie, care a fost timp de ani buni un fel de cenusareasa in aria de interes a investitorilor, vine cumva tot dinspre piata de imobiliare si are doua componente: una dintre ele este legata de scaderea sau stagnarea pietei imobiliare si de nevoia investitorilor de a gasi o noua piata cu randamente bune unde sa isi plaseze banii, cealalta este legata de faptul ca si investitiile eoliene sunt, mai ales in aceasta faza, tot un fel de investitii imobiliare.

     

    “Intr-un fel, in faza initiala, afacerile de real estate si investitiile in energie eoliana au la baza aceleasi trei puncte cheie: locatia, locatia, locatia”, spune Markus Piuk, director general al casei de avocatura Schoenherr si Asociatii SCA, care a fost consultant juridic pentru o serie de proiecte de energie eoliana. Markus Piuk spune ca, in faza initiala, oamenii de afaceri romani, chiar daca nu stiu detalii despre constructia si operarea parcurilor eoliene, pot sa isi asigure un teren bun si sa obtina permisele pentru accesul la retea.

     

    Atat terenurile, cat si permisele de acces pentru astfel de proiecte sunt limitate. “Terenurile cu cel mai bun vant sunt in zone greu accesibile, in varful muntilor si pe mare, iar cele cu vant bun sunt Dobrogea si Podisul Modovei, unde lupta pe terenuri se da deja de mult timp”, spune Alexandru Teodorescu, care precizeaza ca permisele de acces in retea pentru cei 2.000 MW pe care ii poate conecta Transelectrica acum au fost date deja, principiul fiind primul venit, primul servit. Cu toate acestea, stirile despre investitii in energie eoliana din ultima perioada se refera atat la proiectele in faze avansate de evolutie, cat si la cele aflate in faza de proiect sau chiar de intentie.

    Cele doua categorii nu sunt insa bine delimitate, dat fiind ca autoritatile nu au facut publice numele companiilor care au primit avize de conectare la retea, iar companiile, la randul lor, evita sa vorbeasca despre terenurile pe care le au in proprietate. “Este de fapt un joc al declaratiilor: unii declara ca au teren potrivit unei ferme eoliene pentru a primi oferte de vanzare, altii declara ca au bani si vor sa ii investeasca pentru a-i atrage pe cei care au de vanzare proiecte la cheie. Intre timp, cei care au si bani, si proiectul pregatit, si avizele luate semneaza deja contracte pentru vinderea energiei pe care o vor produce”, spune Jean Constantinescu, analist al pietei de energie si director al Institutului National pentru Conservarea Energiei (IRE).

     

    In acest razboi al declaratiilor, mizele sunt conectarea la retea pana in 2020 a maxim 3.000 MW, conform estimarilor Transelectrica, o recuperare a investitiei intr-o perioada de cinci pana la sapte ani si o viata destul de usoara, fara investitii suplimentare, cel putin pana in 2012, cand statul roman va trebui sa ia o decizie in privinta politicii asa-numitelor certificate verzi. Sistemul certificatelor verzi este metoda propusa de UE si adoptata de statul roman prin care un furnizor de energie electrica de pe piata trebuie sa cumpere de la un producator de energie regenerabila un numar de certificate verzi egal cu o cota conforma cu megawatii pe care ii vinde. Acest sistem este legiferat in Romania pana in 2012 (cand guvernul ar putea decide sa il continue sau sa adere la un alt sistem, de asemenea practicat de statele UE) si, desi unele companii din piata spun ca este destul de riscant sa investeasca pe o piata ale carei reglementari nu sunt batute in cuie pe termen lung, parerea generala este ca Romania se va conforma acestui sistem, practicat de cele mai multe state ale UE.

     

    Increderea fata de obedienta guver­nului roman in fata organismelor UE vine mai ales din partea investitorilor europeni, care cunosc istoricul tarilor lor de origine in aceste procese decizionale. De fapt, aceste companii europene sunt si cele mai pornite in aceasta cursa pentru primele mari proiecte de energie eoliana in Romania.

     

    “Pe langa ca este un sport national acum sa investesti in energie eoliana, dupa ce a trecut moda imobiliarelor, mai este si faptul ca investitorii din pietele vestice cauta noi locuri unde sa investeasca masiv in energie eoliana, dat fiind ca pietele lor de provenienta precum Germania, Italia sau Grecia sunt deja saturate si acolo se mai pot face doar proiecte mici”, explica Alexandru Teodorescu.

     

    Consultantul spune ca Romania este, dintre ultimele tari intrate in UE, cea mai atractiva pentru dezvoltari eoliene; calitatea unei tari de membru al UE este una dintre conditiile esentiale pentru a fi atractiva din acest punct de vedere, dat fiind faptul ca tarile comunitare au aderat la scheme de suport pentru astfel de investitii in energii regenerabile, scheme care asigura din start o parte din recuperarea investitiei.

     

  • Fara seriale online







    Comparativ cu seriile de televiziune, costurile necesare productiei unor astfel de episoade scurte, destinate exclusiv mediului online si in principal site-urilor video de genul YouTube sau al retelelor sociale, sunt de numai cateva mii de dolari. Numai ca profiturile asteptate au intarziat sa apara, cauza fiind lipsa unui model de business si a unui format de episod care sa atraga intr-adevar publicul.



     

    Pana in prezent, cu exceptia catorva exemple, episoadele online nu au reusit sa castige audienta. Seria Lonelygirl, spre exemplu, a fost urmarita in vara anului 2006, cand a fost lansata, de milioane de internauti, dar un an mai tarziu putini erau inca la curent cu subiectul. Lipsa atentiei, dar in special a incasarilor din publicitate ar putea fi un semnal de alarma pentru marile companii media interesate sa investeasca in crearea de continut online propriu. Insa tot mai multe companii continua sa-si incerce norocul in industria divertismentului digital, in speranta ca videoclipurile de pe web vor castiga intr-un final vizitatori si se vor diferentia de masa de clipuri postate de amatori. “Webisoadele sunt o industrie inca noua, cu care putine dintre companiile media sunt obisnuite”, observa Herb Scannell, fost presedinte in cadrul Nickelodeon, care acum conduce furnizorul de continut online Next New Networks.

     

    Dar pentru a ajunge in punctul in care consumatorii vor prefera o comedie de pe YouTube in locul serialelor deja cunoscute, precum “Two and Half Men”, “Sex and the City”, “Lost” sau “Prison Break”, industria are nevoie de un model bine definit de business, de un sistem de distributie mai rafinat si de sustinere financiara din partea investitorilor.




  • Cand e mai sanatos sa pleci








    Situatia in industria farmaceutica a ramas, in linii mari, aceeasi: o piata emergenta, supusa unei legislatii schimbatoare, dar al carei ritm de crestere a inceput sa dea semne de oboseala. Daca inainte actionarii marilor companii cautau manageri care sa gestioneze cresteri anuale de 20-25%, acum preferati sunt cei care pot controla costurile din ce in ce mai mari si reducerea ritmului de dezvoltare a pietei. “In momentele de dezvoltare rapida, asa cum a fost cazul Romaniei pana acum, actionarii cautau manageri antreprenori, care sa fie inovatori, chiar cu pretul asumarii unor greseli. Acum, intr-o perioada de consolidare, este nevoie de un manager mai aplecat catre eficientizarea operatiunilor interne ale companiei”, crede Roberto Musneci, fostul sef al liderului producatorilor din Romania, GlaxoSmithKline (GSK), care anul trecut a renuntat la functie pentru a deveni partener la firma de lobby Serban & Musneci Associates. Multiplele schimbari la nivel de varf in industria de profil vin si pe fondul primilor pasi pe care ii face piata catre maturizare, in tarile occidentale “mandatul” unui manager de top din domeniu fiind de doi-trei ani.



     

    Marius Savu, care a plecat in toamna trecuta din fruntea Eli Lilly Romania pentru a-si infiinta propria firma in domeniu, Resource Pharma, adauga ca “dupa pozitia de general manager intr-o subsidiara, oportunitatile de avansare sunt mai stratificate, iar cei care nu reusesc sa acceada la o functie globala intr-o multinationala ori pleaca pe functii similare in alte companii, ori imbratiseaza ideea antreprenoriatului”. Savu spune ca a plecat de la Eli Lilly pentru ca simtea ca nu mai poate avansa, iar ideea de a parasi tara din nou nu i-a suras. A intrat in companie in 1992, angajandu-se ca reprezentant medical, in urma unui anunt in ziar. Sfarsitul lui 1999 il prinde in plin razboi civil in Africa de Vest, in Coasta de Fildes, unde ca director regional se ocupa de vanzari, promovare, resurse umane si finante. “Experienta africana a fost o scoala pentru mine, pentru ca administram intreaga afacere cu resurse extrem de reduse. Cu o echipa de 16 oameni am reusit sa pun Nigeria pe harta Eli Lilly”, spune Savu. In 2000, se intoarce in tara pentru a coordona operatiunile romanesti si bulgare ale companiei, pentru ca dupa sapte ani sa-si lanseze propria afacere pe segmentul suplimentelor nutritive. Chiar daca dupa plecarea de la Eli Lilly i-au fost oferite functii similare in alte companii, Savu spune ca nu s-ar intoarce niciodata in industria farma “formala”, dar ca ar fi interesat sa lucreze intr-o companie de promovare pentru mai multe marci farmaceutice. Pentru moment, el isi propune sa continue activitatea de consultanta in domeniu, sa imbogateasca portofoliul de produse al Resource Pharma si, in paralel, sa incerce si un proiect in zona de media, in forma unei colaborari pentru o emisiune despre politica sanitara. Pe vremea cand Marius Savu urca in ierarhia Eli Lilly, Nicolae Voiculescu era la carma filialei locale a Eli Lilly, un business aflat inca la inceput, cu trei-patru angajati.


    Intre 1991 si 1998, Voiculescu a reusit sa aduca producatorul in topul companiilor de profil din tara si a atras atentia conducerii centrale, care i-a oferit un post de director de resurse umane in sediul corporatiei, de la Indianapolis. Dupa cei doi ani petrecuti in Statele Unite ale Americii, in 2000, Voiculescu se intoarce in Romania din motive personale, cocheteaza pentru scurt timp cu ideea antreprenoriatului si accepta propunerea grupului Novartis de a construi afacerea aproape de la zero, cu o echipa de 12 oameni care, in momentul acela, realiza vanzari modeste. La inceputul anului in curs, Voiculescu renunta la functie si incepe o afacere proprie de consultanta in domeniul sanatatii, alaturi de firma de avocatura Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP).

     

    “Dupa 18 ani de experienta in domeniul farma si la 44 de ani, am ajuns la concluzia ca am contribuit suficient pe pozitii executive in multinationale si m-am decis sa trec intr-o noua etapa, aceea a antreprenoriatului, in care sa dezvolt un domeniu foarte putin explorat in Romania pana acum, cel al serviciilor de consultanta si executie in domeniul medical si farmaceutic”, precizeaza Voiculescu. Ideea afacerii s-a cristalizat la sfarsitul lui 2006, in urma unor discutii cu Ion Nestor, unul dintre partenerii coordonatori ai NNDKP, cu care se cunoaste inca de la inceputul anilor ’90. “Cred ca orice investitie de timp intr-o noua functie de GM nu mi-ar mai aduce satisfactii, pentru ca am ajuns la o masa critica de experienta”, explica fondatorul Link Resource.

     

    La doar cativa ani de la iuresul marilor tranzactii prin care principalii producatori locali au fost preluati de catre multinationale, schimbarile la nivel de top management erau previzibile. “Factorii care determina o companie sa faca o modificare la nivel de top management tin atat de schimbarea proprietarului, de fuziuni sau achizitii, dar si de reorientarea afacerii sau a strategiei de business”, explica Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane din cadrul PricewaterhouseCoopers.

     

    Acesta este si cazul britanicului Stephen Stead, actualul CEO al companiei farmaceutice LaborMed Pharma, preluata la sfarsitul anului trecut de fondul american de investitii Advent International, intr-o tranzactie evaluata la circa 123 de milioane de euro. In perioada 2002-2004, cat a fost la carma producatorului clujean Terapia, Stead a inzecit investitiile Advent International si i-a pregatit exit-ul, pentru a lasa loc liber investitorilor de la grupul farmaceutic Ranbaxy, actualii proprietari. Dupa un scurt mandat la sefia Polpharma, cel mai mare producator polonez de medicamente, Stead se intoarce in Romania sa coordoneze operatiunile LaborMed Pharma. Ce anume l-a determinat sa paraseasca o companie de 20 de ori mai mare decat LaborMed si sa lucreze intr-o piata emergenta, susceptibila fluctuatiilor cursului leu/euro si schimbarilor legislative? “Ceea ce m-a facut sa revin in Romania a fost sa-mi regasesc cativa colaboratori cu care am mai lucrat in cadrul Terapia si care cunosc piata, beneficiind totodata de sprijinul Advent International. Nu marimea companiei conteaza, ci oportunitatea de a face o schimbare pe piata”, declara Stead.

     

    Dar nu Advent International l-a adus pe britanic in Romania, ci GSK, Stead fiind cel care a pus pe picioare, la sfarsitul anilor ’80, primul birou de aici al marelui producator, situat intr-un hotel din Capitala. Dupa mai bine de un deceniu in cadrul GSK, se muta pe un post similar in cadrul companiei farmaceutice Roche, ca mai apoi sa ajunga la Terapia si, intr-un final, CEO al LaborMed. Desi experienta din cadrul Terapia a fost cel putin fructuoasa din punct de vedere financiar, englezul spune ca nu s-ar intoarce niciodata in compania clujeana, deoarece “mi-am terminat misiunea acolo, compania a fost vanduta, iar Terapia face parte acum dintr-un grup multinational”. Pentru moment, Stead are planuri mari pentru LaborMed, unde detine un pachet de actiuni, dorind sa aduca firma in topul primilor zece jucatori de pe piata de profil si sa se concentreze pe portofoliul OTC (produse farmaceutice eliberate fara reteta).




  • Ultimul mohican al importurilor auto




    “La bob exista, in functie de partie, o portiune de vreo 30 de metri unde trebuie sa alergi, sa impingi bobul si sa te urci in el. Iti trebuie oameni cu forta, dar in acelasi timp oameni cu viteza”. Pentru fostul sportiv de performanta Gheorghe Dolofan, cei 30 de metri de la bob pot fi asimilati in afaceri perioadei de dupa anul 2000, cand a inceput unul dintre cele mai curajoase planuri de extindere ale unui dealer auto roman.








     

    “Peugeot a fost printre primele marci care a dezvoltat o retea de dealeri in Romania. Francezii nu doreau insa ca importatorul (detinut de Gheorghe Dolofan – n. red.) sa aiba o pozitie foarte importanta in cadrul retelei de dealeri. Dar, avand in vedere valoarea investitiei – atunci un milion de euro erau bani multi -, nu prea au fost gasiti parteneri si am putut sa ma dezvolt foarte mult”, isi sintetizeaza Gheorghe Dolofan strategia care i-a permis sa ajunga in prezent cel mai mare comerciant roman de masini dupa Ion Tiriac, proprietarul unei divizii auto care a generat anul trecut afaceri de 900 de milioane de euro.

     

    Cei doi sunt si singurii dintre investitori romani care au intrat in afaceri cu masini in anii ’90 si au reusit sa isi pastreze statul de importator pentru unul dintre producatorii din top 10 la nivel mondial (Peugeot in cazul lui Dolofan, Hyundai si Ford pentru Tiriac).

     

    Ford a anuntat insa saptamana trecuta ca va prelua din 2010 activitatea de import de la Romcar, compania detinuta de Ion Tiriac, confirmand astfel informatiile vehiculate in piata auto in ultimele luni. Astfel, Gheorghe Dolofan ar putea deveni cel mai mare importator roman de masini, marca franceza fiind mai bine pozitionata in topurile de vanzari decat Hyundai.

     

    Cum a reusit discretul om de afaceri pitestean Gheorghe Dolofan sa ajunga la afaceri cu masini de 350 de milioane de euro anual? Si, mai important, care este strategia lui pentru momentul cand Peugeot va urma exemplul Renault, BMW, Mercedes sau Ford si va infiinta o companie proprie care sa preia activitatea de import de pe piata romaneasca?

     

    Cand vine vorba de reteta sa in afaceri, Gheorghe Dolofan pare mai degraba laconic. Atat in momentele cand aminteste de volatilitatea cursului de schimb al leului, care aproape ca a falimentat vanzatorii de masini la sfarsitul anilor ‘90, dar si atunci cand vorbeste de explozia vanzarilor din ultimii cinci ani, Dolofan se fereste sa arate vreo emotie. Expresia fetei i se schimba insa complet cand aduce vorba de sport si dintr-o data devine mult mai relaxat.

     

    “Eu am fost in lotul olimpic de bob. Am facut atletism la inceput, dupa care s-a facut o selectie si am trecut la bob. In 1975, americanii au fost primii care au selectionat pentru bob atleti.” Asa a inceput povestea de afaceri a lui Gheorghe Dolofan. “Toate deplasarile erau in tari capitaliste – Statele Unite, Japonia, Italia. Stateai cam sase luni pe an plecat din tara. Am vazut ce se intampla in aceste tari, iar dupa Revolutie am intrat in afaceri.”

    Iar nisa pe care a gasit-o Dolofan nu au fost masinile, ci benzinariile. “In 1992-1993 eram singurul din tara care importa pompe de benzina. Ca sa va faceti o idee, in anul 1990 PECO avea 550 de statii, iar pana in anul 1997, cand s-a infiintat Petrom, s-au facut 900 sau 1.000 de statii. O statie avea cel putin 6 sau 8 pompe, toate fiind pana atunci mecanice, astfel ca a trebuit sa fie schimbate. O pompa costa intre 3.000 de dolari si 17.000 de dolari si in plus, normele noi de mediu insemnau ca era nevoie si de anumite accesorii”, explica Dolofan.

    Intrarea sa in domeniul auto a fost mai degraba conjuncturala. La jumatatea anilor ’90, vanzarile totale de masini de import erau situate la cateva mii de unitati, singurele marci care se apropiau de 500 de masini vandute fiind, potrivit statisticilor disponibile, Ford si Skoda. “Era vremea afacerilor de apartament. Un dealer de masini insemna de fapt doua camere printr-un bloc la Unirii. Iar un dealer de succes avea vanzari de ordinul zecilor de masini”, isi aduce aminte analistul Marius Carp, fost director executiv in cadrul Asociatiei Producatorilor si Importatorilor de Automobile din Romania (APIA). Grupul de firme al omului de afaceri Ion Tiriac era de departe cel mai mare comerciant roman de masini de import, fostul sportiv detinand importul si distributia pentru marci precum Ford, Mercedes sau Chrysler si incerca sa isi adauge noi branduri in portofoliu precum Peugeot. In aceste conditii, Peugeot facea presiuni asupra importatorului de atunci, Eurial Invest, sa se extinda. Compania era detinuta la momentul respectiv de Pierre Poidevin, un francez implicat in afaceri cu masini inca dinainte de 1990, cand ducea Dacii in Franta, de unde le exporta mai departe in Algeria.

     

  • Vremea schimbarii








    “Este sfarsitul reformei sistemului bancar, inceputa in anul 1990.” Declaratia guvernatorului Mugur Isarescu nu se refera la vanzarea celei mai mari banci din tara, BCR, catre grupul austriac Erste Bank, ci la relansarea celei mai vechi institutii financiare din Romania, CEC, considerata de toti analistii drept cel mai important rebranding din acest an.






     

    “Mi-as dori ca si CEC sa fie in primele zece branduri romanesti, ceea ce inseamna ca trebuie sa aiba o valoare de doua, trei sute de milioane de euro”, afirma Aneta Bogdan, managing partner la Brandient, agentia responsabila de transformarea CEC in CEC Bank. Rebrandingul a insemnat alegerea ca logo a unei frunze de stejar, schimbarea numelui in CEC Bank , dar si o investitie de aproape 50 de milioane de euro anual intre 2008 si 2010 pentru amenajarea celor 1.400 de sedii ale bancii.

     

    In acelasi timp, rebrandingul CEC ar putea ajuta firma infiintata si condusa de Aneta Bogdan sa isi creasca in acest an afacerile cu 50% fata de cele 775.000 de euro de anul trecut. Compania este principalul jucator pe o piata estimata anul trecut la aproximativ 2,5 milioane de euro, ritmul de crestere pentru acest an fiind estimat de Aneta Bogdan la 50%.

     

    CEC nu este insa singura institutie financiara cu traditie care si-a schimbat anul acesta imaginea. Asirom, preluata anul trecut de catre Vienna Insurance Group, a cheltuit aproape un milion de euro pentru a avea un nou nume – Asirom Vienna Insurance Group, dar si o sigla noua. Unul dintre obiectivele campaniei de rebranding a fost cresterea notorietatii in Bucuresti, Asirom fiind un nume mai popular in provincie.

     

    “Anul trecut, in iunie, Bucurestiul genera circa 16% din veniturile Asirom, in timp ce in luna iunie a acestui an, in Capitala s-au subscris 19% din prime, deci notorietatea noastra in Bucuresti este in crestere”, spune Boris Schneider, general manager al Asirom. Campania de promovare se concentreaza in special pe televiziune si panotaj stradal.

     

    Un milion de euro a fost si bugetul campaniei de rebranding al Kiwi Finance, companie infiintata sub numele Gemini Capital Consult si achizitionata anul trecut de fondul de investitii Oresa Ventures. Campania de rebranding lansata sub sloganul “De acum creditele incep cu K” se desfasoara prin campanii BTL (promovare neconventionala, prin evenimente) si ATL (promovare prin presa), dar nu si pe televiziune. “Credem ca este inca prea devreme pentru televiziune. Publicul din Romania trebuie, mai intai, sa fie informat corect asupra domeniului brokerajului de credite. Chiar daca aceasta piata a crescut foarte mult si este in continua dezvoltare, inca mai trebuie insistat asupra informarii corecte a populatiei despre ceea ce presupune activitatea de broker de credite”, explica Anca Bidian, directorul executiv al Kiwi Finance.

     

    De ce sunt atat de multe institutii financiare care investesc in brand?

    “Este o perioada de consolidare. Pe de o parte este vorba de fuziuni si achizitii, iar orice fuziune sau achizitie implica si un rebranding, iar pe de alta rebrandingul este o modalitate de a atrage atentia. Este timpul bancilor si va mai fi in urmatorii sapte, opt ani”, comenteaza Aneta Bogdan.

     

    Ultimii doi ani au reprezentat o perioada foarte dinamica pentru sistemul bancar, majoritatea rebrandingurilor fiind datorate schimbarilor de actionariat. Printre acestea se numara BCR Erste, Unicredit Tiriac Bank, Credit Europe Bank (fosta Finansbank) sau MKB Romexterra (fosta Romexterra)




  • Inghetata cea de toate verile




    “De la mine, oamenii cumpara inghetata in fiecare zi, pe cand la supermarket merg o data pe saptamana”, spune Miruna V., patroana unui mic magazin din cartierul bucurestean Militari. De mai bine de cinci ani, Miruna V. isi cunoaste aproape toti clientii. Cand ceri o inghetata, iese de dupa tejghea cu o legatura de chei si deschide cutia frigorifica. Vara vinde mult, in special inghetata pe bat sau la pahar. “Iarna trec saptamani intregi fara sa se vanda vreo inghetata”, spune ea. Tocmai de aceea, in lada incapatoare primita de la un producator, iarna tine si alte produse, cum ar fi bauturile, sau o scoate din priza ca sa mai economiseasca curentul.








     

    Aproximativ o suta de milioane de euro este suma la care a fost estimata, anul trecut, piata inghetatei din Romania. Aproape 40.000 de tone, daca socotim si importurile. Din acestea, doar 14,7% s-au vandut prin supermarketuri, restul ramanand in contul micilor comercianti, de la magazinele de cartier pana la chioscurile de la parterele blocurilor.

     

    Aceasta situatie este normala tinand cont de comportamentul de cumparare al consumatorilor romani. Producatorii fac diferenta dintre inghetata din categoria asa-numita “impulse”, care se cumpara pentru a fi consumata pe loc, si cea cumparata pentru a fi consumata acasa (“take home”), cu un gramaj mai mare. Fata de sezonul de vara din 2006, ponderea inghetatei din prima categorie a scazut usor anul trecut in favoarea celei cu gramaj mare, mentinandu-se insa proportia de 2:1.

     

    Aceste argumente ii fac pe o parte dintre producatorii autohtoni sa refuze intrarea cu produsele lor in marile magazine, mai ales ca nu-i avantajeaza nici costurile implicite. “Conflictul dintre producatori si retaileri e absolut real. Consider ca aceste lucruri trebuie reglementate prin lege, deoarece marile magazine au intrat pe o piata de neexperimentati care se calcau in picioare pentru un loc pe raft”, comenteaza Vasile Armenean, proprietarul companiei Betty Ice. “Pe undeva a fost o lupta inegala intre profesionisti si amatori (si aici includ de la guvernanti pana la ultimul furnizor). Nu acuzam pe nimeni, vina e a noastra, dar acum trebuie reglementate lucrurile”, mai spune Armenean. Cunoscuta pentru refuzul de a-si vinde produsele prin retelele de comert modern, compania si-a anuntat totusi de curand intentia de a face acest pas, fiind in discutii cu un lant de magazine al carui nume nu a fost inca dezvaluit.

     

    Piata inghetatei din Romania este impar­tita de cativa producatori romani impreuna cu gigantul multinational Nestlé, prin Nestlé Ice Cream, companie aparuta in urma achizitionarii producatorului grec Delta. O cota de piata de 62,4% ca valoare a vanzarilor (in crestere de la 60,5% in aceesi perioada a lui 2006) a fost cumulata de cinci producatori: Betty Ice, Top Gel, Nestlé, Alpin 57 Lux si Kubo Ice Cream, potrivit unui studiu MEMRB. La acestease adauga Friesland Foods, prin marca Napoca, existenta la noi inca din anii ‘60 si intrata in portofoliul grupului olandez Friesland Foods in 2002, in urma preluarii producatorului Napolact.

     

    In paralel cu cresterea productiei interne de inghetata, ajunsa anul trecut la 35 de milioane de tone, volumul importurilor a crescut si el, ajungand in 2007 la 2,4 milioane de tone (fata de 1,5 mil. in 2006), respectiv la 5,5 mil. euro (fata de 3,7 milioane de tone), conform unor cifre furnizate de Interbiz Group. Principalele tari de origine sunt Grecia (60% din volumul importat anul trecut), Germania, Franta, Bulgaria si Ungaria. In schimb, la categoria exporturi nu stam prea bine. “Anul trecut am exportat doar 30 de kg de inghetata, ceea ce, de fapt, nici nu putem numi export”, spune Adrian Iordache, consultant in cadrul Interbiz Group.

     

    O prezenta mai timida pe piata o are compania multinationala Unilever, prin branduri ca Magnum, Carte D’Or si Cornetto, dar specialistii in domeniu cred ca vom asista in curand la o achizitie a unui producator roman de catre Unilever. Multinationala n-ar fi singura care ar dori sa cumpere insa un producator autohton. “Din punctul de vedere al concurentei, exista un interes foarte mare pentru producatorii de inghetata din partea fondurilor de inves­titii”, spune Adrian Iordache. Si companiile de lactate s-ar putea orienta catre o achizitie, datorita faptului ca inghetata are o valoare adaugata mare. Peste 3-4 ani s-ar intrevedea o maturizare a pietei, cu mai putine companii importante, in urma a doua sau trei mari tranzactii, prevad specialistii. “Betty Ice este compania cea mai vanata pentru preluare, datorita valorii brandului si cotei de piata”, spune Adrian Iordache.