BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Lars Wiechen, partener Deloitte România: Şase elemente esenţiale pentru succesul unui lider

    Există o serie de trăsături şi concepte generale necesare unui lider pentru a câştiga încrederea membrilor echipei sale şi a pune bazele unui leadership eficient. Şase dintre cele mai importante sau des întâlnite dintre acestea sunt:

    1. CARACTERUL. Psihologii susţin că o persoană ia în medie circa 15.000 de decizii în fiecare zi, cele mai multe dintre acestea fiind legate de modul în care alegem să ne comportăm cu persoanele cu care interacţionăm pe parcursul zilei. Liderii trebuie să ia decizii în permanenţă şi să se asigure că alegerile lor sunt corecte. Cea mai dificilă parte nu este aceea de „a şti”, ci aceea de „a face” ceea ce este corect şi necesar, mai ales atunci când preţul pentru a face ceea ce trebuie este mai mare decât ceea ce suntem dispuşi să plătim. Dezvoltarea caracterului implică învingerea constantă în bătăliile interioare dintre „ce trebuie să facem” şi „ce vrem să facem”, până luarea deciziilor corecte devine un obicei. Leadershipul este strâns legat de caracter, deoarece ambele implică luarea deciziilor corecte, chiar şi atunci când acest lucru este contrar propriului nostru interes.

    2. CURAJUL. Curajul reprezintă coloana vertebrală a caracterului liderului. Implică a face primul pas şi a lua iniţiativa chiar şi în condiţii de risc, când propria persoană poate suferi prejudicii. La fel cum ciclistul aflat în faţă înfruntă povara vântului, sau soldatul aflat în prima linie înfruntă în plin atacul inamicului, liderul se expune, se face vulnerabil pe sine şi îşi asumă toate riscurile. Doar liderii laşi consideră că ei trebuie să fie invulnerabili şi caută să se protejeze pe sine în culisele bătăliei. Curajul şi tăria de caracter reprezintă cele mai importante trăsături de personalitate în leadership şi sunt cel mai adesea dezvăluite în situaţii de criză.

    O situaţie familiară poate fi aceea în care un client indignat se plânge de proasta execuţie a lucrării primite din partea echipei, iar liderul arată cu degetul executantul lucrării ca fiind responsabil de eşec. Îşi va cere scuze în faţa clientului pentru eşecul angajatului său şi va avea grijă ca imaginea sa în faţa acestuia să rămână imaculată. Un lider adevărat, însă, îşi va asuma rezultatul slab şi va căuta să protejeze membrii echipei sale. În momentele de criză va căuta, în primul rând, soluţii pentru a rezolva situaţia şi a merge mai departe, apoi se va întreba pe sine cu ce a greşit şi care este contribuţia sa la rezultatul nesatisfăcător, şi în cele din urmă va căuta să afle cu ce au greşit membrii echipei sale, pentru a evita repetarea aceloraşi erori pe viitor. Dezvoltarea abilităţilor de leadership implică asumarea răspunerii pentru greşelile apărute pe parcurs şi luarea măsurilor de precauţie necesare pentru ca acele greşeli să nu se mai repete.

    3. CORECTITUDINEA. Mulţi dintre liderii actuali recunosc importanţa corectitudinii, însă abordează acest fapt într-un mod cât mai simplist. Consideră că trebuie să acorde oamenilor ceea ce li s-a promis în contractul de muncă semnat şi agreat de ambele părţi, nimic mai mult. Acesta este şi motivul pentru care mulţi dintre şefi nu spun „mulţumesc”; consideră că fluturaşul de salariu mulţumeşte în locul lor. Corectitudinea implică să oferi ceea ce datorezi. Însă este esenţial să gândim dincolo de remuneraţia sau de funcţia datorate cuiva ca urmare a performanţei sau experienţei sale şi să tratăm fiecare caz în mod individual. Ierarhiile multor corporaţii merg pe principiul conform căruia toţi oamenii sunt la fel, egali şi aplică aceleaşi reguli pentru toată lumea. În opinia mea, ghidul de personal, manualul angajatului şi sistemele de măsurare a performanţei sunt în multe cazuri un inhibator al performanţei angajatului.

    Nu putem pune oamenii în cutii, pentru că acest lucru îi va îngrădi şi le va scădea performanţa. Putem scoate la suprafaţă ceea ce este mai bun în fiecare persoană dacă o tratăm aşa cum şi-ar dori aceasta să fie tratată, ţinând cont şi cine este acea persoană. Desigur, asta nu înseamnă în niciun caz că liderii trebuie să ignore regulile cu desăvârşire şi să trăiască după propriile reguli, ci înseamnă mai degrabă că o doză adecvată de flexibilitate este adesea cheia dreptăţii, ca să nu mai spunem cheia succesului echipei. Fiecare membru al echipei are un set individual de preferinţe, pe care liderul ar fi bine să le cunoască. Am fost uimit cum lucruri mărunte ca mutarea biroului unui angajat în celălalt colţ din încăpere, program de lucru flexibil, remuneraţie compensatorie în raport cu riscul asumat, sau chiar şi doar cuvinte sincere de apreciere pot îmbunătăţi considerabil performanţa unui angajat.

     

  • Opinie Tudor Cipăianu, Ensight Management Consulting: Cum este influenţată cota de piaţă de concepte strategice precum propunerea de valoare şi profilul de client

    O dată cu noul an, vin şi noi provocări, spune o zicală. Printre provocările anului 2017 cu siguranţă va fi aceea de a consolida poziţiile câştigate anterior, în contextul unei economii locale favorabile, dar şi al unei perspective pozitive pentru anul în care tocmai am păşit. Lupta pentru cota de piaţă va fi acerbă. Printre cele mai eficiente „arme” folosite în acest tip de „luptă”, unde obiectivul final este creşterea sau menţinerea cotei de piaţă, sunt: identificarea şi promovarea PROPUNERILOR DE VALOARE (VALUE PROPOSITION), respectiv stabilirea PROFILURILOR DE CLIENŢI (CLIENT PROFILE) ce urmează să fie abordaţi pe viitor. Cele două sunt strâns legate şi se dezvoltă în paralel. Prima răspunde la întrebarea „Ce oferim?”, iar a doua răspunde la întrebarea „Pentru cine oferim?”.

    Propunerea de valoare (Value Proposition) este importantă, deoarece se determină elementele prin care compania se poate diferenţia cu adevărat şi astfel oferă clientului motive să aleagă compania în detrimentul competiţiei. Ofertele se generează având două elemente ca puncte de referinţă, clienţii şi produsele/serviciile. În funcţie de clienţi, se vor prezenta beneficiile relevante asociate cu produsele/serviciile oferite de companie. Prezenţa detaliilor concrete susţinute de cifre sau exemple de situaţii relevante în propunerile de valoare va crea din start un avantaj. Astfel, Propunerea de Valoare trebuie să îi demonstreze clientului că unele dintre cele mai importante preocupări ale sale pot avea un răspuns: “VALUE” – să îi aducă plusvaloare, “COST” – să îi scadă costurile, “PEACE OF MIND” – să îi demonstreze că reprezintă un partener de încredere. Este foarte important ca forţa de vânzări să cunoască ce rol are Propunerea de Valoare pentru fiecare dintre clienţi şi să o comunice în consecinţă.

    DE REGULĂ, CELE MAI SEMNIFICATIVE PROPUNERI DE VALOARE SUNT REFERITOARE LA:

    • Experienţa în piaţă – dobândită prin proiectele încheiate cu succes, clienţii mulţumiţi de produsele/ serviciile oferite, specialiştii recunoscuţi etc;
    • Portofoliul vast de produse pe care îl oferă compania;
    • Serviciile complete pe care le oferă;
    • Beneficiile asociate cu produsele/serviciile oferite ş.a.m.d.

    Este recomandat ca o companie să-şi aleagă un număr limitat de Propuneri de Valoare, important fiind, aşa cum am precizat anterior, ca propunerile să se concentreze pe ceea ce compania are certitudinea că poate să livreze. În cadrul unor serii de exerciţii strategice cu top managementul unor companii din Romania, pe durata cărora am urmărit să definim împreună respectivele propuneri de valoare, am observat o ruptură între statu- quo-ul cunoscut de aceştia şi realitatea produselor şi a serviciilor livrate.

    Acest lucru poate să apară atât la companii de dimensiuni mari, cât şi la cele mici. Astfel, baza de la care se va porni pentru dezvoltarea propunerilor trebuie să fie situaţia curentă, cu aspectele pozitive şi negative, împreună cu viitoarele planuri de dezvoltare, toate documentate structurat, astfel încât să fie cunoscute de către toţi cei care vor asista la acest exerciţiu.

    După definire, pentru propagarea ofertelor în organizaţie şi în piaţă, următorul pas este dezvoltarea SISTEMULUI DE LIVRARE A VALORII, unde se vor stabili mijloacele prin care vor fi livrate propunerile (produsele/serviciile cheie, angajaţii cheie etc.), şi căile de COMUNICARE A VALORII, unde vor fi stabilite canalele de comunicare a propunerilor. Acestea reprezintă două componente esenţiale pentru orice companie care doreşte să fie aproape de clienţii săi.

    A doua „armă” care va ajuta în lupta pentru cota de piaţă este aceea de a defini PROFILURILE DE CLIENT (CLIENT PROFILE). Aceste profiluri vor fi poziţionate drept referinţe în momentul căutării de clienţi noi. Se va ţine cont de Propunerile de Valoare definite anterior şi care vor reprezenta unul din pilonii prezentărilor către viitorii clienţi. Prin urmare, fiecare Profil de Client relevant va avea o propunere de valoare specifică, diferenţierea fiind esenţială prin simplul fapt că nu toţi clienţii sunt în totalitate asemănători (există posibilitatea unor elemente comune).

    Obiectivul este optimizarea efortului de colectare a clienţilor noi (cunoscând Profilul Clienţilor doriţi, aceştia pot fi mai uşor identificaţi). Prin urmare, scade şi efortul cu gestiunea clienţilor consideraţi nestrategici şi neprofitabili, care nu s-ar încadra în mod normal în specificul Profilurilor de Clienţi. De obicei se definesc în urma unor ateliere de lucru, în care se discută structurat despre fiecare caracteristică pe care Profilul de Client o va avea, iar atributele rezultate vor sta la baza identificării potenţialilor clienţi. Probabil veţi întreba, care este diferenţa dintre un Profil de Client şi o segmentare de clienţi? În mare parte sunt similare, doar că segmentarea de regulă este făcută pentru companii cu un număr de clienţi foarte mare (industrii precum retail, e-commerce, servicii financiare retail etc.), de regulă pe segmentul B2C, iar Profilurile de Client se realizează de către companii care se adresează segmentului B2B, unde numărul de clienţi este mai restrâns şi unde abordarea lor trebuie să fie personalizată, în majoritatea cazurilor datorită faptului că produsele/ serviciile oferite de vânzători nu au ca destinaţie întreaga piaţă (niche market products).

    PROFILURILE DE CLIENŢI SE DEFINESC ÎN FUNCŢIE DE URMĂTOARELE ELEMENTE:

    • Clienţii cu nevoi speciale;
    • Disponibilitatea la achiziţia de produse speciale;
    • Situaţia financiară;
    • Tipul de relaţionare necesar;
    • Condiţiile pentru livrarea produsului/serviciului;
    • Condiţiile industriei etc.

    Majoritatea clienţilor Ensight care au trecut printr‑un proces de redefinire a Propunerilor de Valoare şi de identificare a Profilurilor de Clienţi ajung, de regulă, să obţină beneficiile asociate cu business case-urile calculate anterior, în următoarele 6 până la 12 luni de la finalizarea implementării măsurilor. Esenţială în cadrul implementării este stabilirea unui plan concret de acţiune, cu termene clare şi responsabili pentru fiecare activitate. În plus, un element la fel de important este implicarea top managementului în monitorizarea şi corectarea derapajelor.

  • Partidul Angelei Merkel, devansat de SPD pentru prima dată în ultimii peste zece ani – sondaj

    Potrivit unui sondaj efectuat de Institutul Emnid, Partidul Social-Democrat (SPD, centru-stânga) are un procent în plus comparativ cu săptămâna trecută, ajungând la nivelul de 33%, relatează publicaţia Bild am Sonntag.

    Uniunea Creştin-Democrată / Uniunea Creştin-Socială (CDU/CSU, centru-dreapta), partidul cancelarului Angela Merkel, este pe locul doi, cu 32%.

    Beneficiind de creşterea popularităţii datorită desemnării fostului preşedinte al Parlamentului European Martin Schulz candidat la postul de cancelar, SPD se clasează pentru prima dată după anul 2006 pe primul loc în sondaje.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Toate semnele duc către o SINGURĂ CONCLUZIE. Mutarea pregătită în secret pentru Gabriela Firea este MAREA SUPRIZĂ din politica din România

    Nu mă bag în bucătăria sondajelor de opinie. Nu e meseria mea. Şi totuşi, anumite date te lasă bouche bée.Potrivit rezultatelor ultimului sondaj Avangarde, despre Gabriela Firea electoratul are o părere bună în proporţie de 54 la sută (deci, tradus, ar vota-o şi mâine). Foarte bine! Altfel, la Bucureşti, actualul Primar General a obţinut şefia instituţiei cu un procent de 42,97 (hai, rotund, 43) din numărul voturilor valabil exprimate la alegerile din 5 iunie 2016. Adică, dintr-un total de 595.822 (33,22 la sută, potrivit BEC) de alegători participanţi la vot, i-au acordat încrederea aproximativ 250.000 de bucureşteni. Mai direct, Gabriela Firea a fost votată, dintre cei 1.800.000 de electori ai Capitalei, de, hai să fim generoşi, aproximativ 14 la sută. 

    Toate semnele duc către o SINGURĂ CONCLUZIE. Mutarea pregătită ÎN SECRET pentru Gabriela Firea este MAREA SUPRIZĂ din politica din România

     

  • Toate semnele duc către o SINGURĂ CONCLUZIE. Mutarea pregătită în secret pentru Gabriela Firea este MAREA SUPRIZĂ din politica din România

    Nu mă bag în bucătăria sondajelor de opinie. Nu e meseria mea. Şi totuşi, anumite date te lasă bouche bée.Potrivit rezultatelor ultimului sondaj Avangarde, despre Gabriela Firea electoratul are o părere bună în proporţie de 54 la sută (deci, tradus, ar vota-o şi mâine). Foarte bine! Altfel, la Bucureşti, actualul Primar General a obţinut şefia instituţiei cu un procent de 42,97 (hai, rotund, 43) din numărul voturilor valabil exprimate la alegerile din 5 iunie 2016. Adică, dintr-un total de 595.822 (33,22 la sută, potrivit BEC) de alegători participanţi la vot, i-au acordat încrederea aproximativ 250.000 de bucureşteni. Mai direct, Gabriela Firea a fost votată, dintre cei 1.800.000 de electori ai Capitalei, de, hai să fim generoşi, aproximativ 14 la sută. 

    Toate semnele duc către o SINGURĂ CONCLUZIE. Mutarea pregătită ÎN SECRET pentru Gabriela Firea este MAREA SUPRIZĂ din politica din România

     

  • Opinie Dragoş Damian,Terapia Cluj: A view to a kill

    Statul aloca inca din 2011 in mod real doar 6 miliarde Ron pentru medicamente cu si fara contributie personala. Alta suma nu exista pentru medicamente cu si fara contributie personala, oricum am citi tabelul din exercitiul de bugetare al CNAS. Nu exista nici o crestere de alocari in ultimii 6 ani, nu s-a dat un leu in plus pentru medicamentele cu si fara contributie personala.

    Tot ceea ce depaseste aceasta suma este descarcat la companiile farmaceutice sub forma taxei claw-back. Asa ca presupun ca la anumite capitole sumele defalcate in tabel  cuprind si 2-2,5 miliarde Ron venituri din taxa claw-back.

    De atlfel, cand ma uit la sumele din tabel, sunt chiar curios sa stiu pe ce sunt alocate, de vreme ce, asa cum va spuneam, suma reala platita de stat pentru medicamente este de 6 miliarde Ron pe an. Mai cu seama cand anul trecut s-au inapoiat din sanatate catre bugetul consolidat aproape 1 miliard Ron. Adica sanatatea a avut 2 rectificari pozitive in 2016 pentru ca la final de an sa dea inapoi 1 miliard de Ron – cat de ironic este asta?

    Revenind la tabel, pot sa speculez ca, de exemplu, daca adunam cifrele din ultimele doua randuri pentru 2017,  4,9 + 3,3 = 8,2 miliarde Ron, aceasta cifra in baza celor mentionate mai sus, trebuie privita ca 8,2 = 6 + 2,2 miliarde Ron proveniti din venituri din taxa claw-back. Adica CNAS estimeaza pentru 2017 o taxa claw-back de 26%, fata de 19% in prezent.

    In concluzie, statul nu a alocat in ultimii 6 ani mai multi bani pentru medicamente (Ma intreb, nu cumva este neconstitutional? Dreptul la sanatate e garantat, dar statul nu aloca mai multi bani pentru medicamente). In 2017, masurile de crestere a accesului la medicamente – lista noua, acces nerestrictionat la lista veche, etc. – vor genera un consum suplimentar care poate fi oriunde intre 600 si 1000 milioane Ron, care nu sunt finantati de stat ci de companiile farmaceutice – inclusiv de cele care au fabrici in Romania, care sunt prinse intr-un carusel prin care sunt obligate sa finanteze veniturile altora.

    Cele cateva aspecte surpinse mai sus nu sunt vaicareli, ci exercitii de calcul si economie aplicata, in domeniul in care o taxa injusta, camuflata sub termenul de “obligatie”, a devenit absurda.

    Astfel ca in 3-5 ani de acum incolo, daca analistii economici vor fi intrebati de ce Romania si-a mai stricat o industrie, daca politicienii vor tuna si fulgera propagandistic, si daca pacientii vor fi dezorientati pentru ca gasesc si mai putine medicamente, le veti putea arata cine este de vina pentru ca Romania este vulnerabila si nu mai produce medicamente, asteptand la rand poate ani de zile pana vine vreun import.

    A view to a kill.

    Opinia lui Sorin Pâslaru o găsiţi aici

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Cum să faci bani în logistică?

    Ideea de bază, corolarul deciziilor strategice este acela de a oferi avantaj competitiv. Aici se duce bătălia principală n lupta de cucerire a unor noi ”teritorii„. Construind strategia pe fluxul: analiză (internă şi externă) – dezvoltare – implementare, aceasta trebuie să urmeze două principii fundamentale: claritate şi simplitate. Sigur că pornim de la elemente de bază (să stabileşti obiective clare şi argumentate, să faci un audit intern, să vezi ce face competiţia, să vezi cum răspunzi la schimbările din jur atunci c`nd se nt`mplă, să evaluezi riscurile, să fie ”customizată„ pe valorile companiei, să stabileşti criterii de măsurare), nsă de continuat vom continua cu… să fie originală. Dacă tu vrei să te faci diferit de ceilalţi, să oferi ce alţii nu pot sau nu ştiu ncă, atunci premisele şi conceptul strategiei trebuie să fie diferite, originale, nu neapărat inovatoare, dar să conţină elemente de noutate.

    Pornim de la un exemplu concret, şi anume cum se nt`mplă lucrurile la Lagermax AED Rom`nia. |nainte de a ne g`ndi cum să c`ştigăm avantaj competitiv, va trebuie să avem formulate trei mari categorii: Obiectivele, Misiunea şi Viziunea. Pe baza lor va trebui să enunţăm elemente specifice, nu generice, pentru a evidenţia identitatea proprie a oricărei companii. De exemplu, noi ne-am propus să luăm deciziile mpreună cu clienţii, la aceeaşi masă, să analizăm mpreună costurile (open book) pentru a avea inputul clientul şi din perspectiva experienţei lui, să evaluăm mpreună riscurile etc. Mentalitatea nu este de a focusa relaţia cu clientul spre folosirea unor tehnici manipulatoare prin care să obţii o marjă de c`ştig profit`nd de lipsa de cunoştinţe specifice clientului, ci aceea de a-l nvăţa dacă nu ştie, de a-l sfătui. Pentru că unul dintre obiectivele noastre majore este retenţia clienţilor. Chiar dacă practic poţi obţine un profit imediat, pe termen lung, efortul şi, deci, costurile (opportunity costs) sunt mult mai mari şi n realitate reduc c`ştigul; iar după c`ţiva ani, n condiţiile n care retenţia este slabă, nu ai nicio bază pe care să construieşti o strategie şi nici măcar un viitor.

    Un alt element deosebit de important n creionarea bazei strategiei este maparea corectă şi completă a stakeholderilor. Prin mapare mă refer nu doar la identificarea lor, ci n egală măsură la evidenţierea aşteptărilor şi a puterii lor. Pentru că pe baza ei, ne putem stabili priorităţile de ”politică„. Doar printr-o evaluare predictivă prin care prognozăm corect nivelul de interes şi putere, putem să implementăm cu succes strategia, altfel finalizăm etapa elaborării, iar c`nd ajugem la faza de implementare ne lovim de astfel de bariere, de erori n identificarea key blockerilor şi a facilitatorilor din r`ndul stakeholder-ilor.

    Să vobim şi despre Avantajul Competitiv. Este cea mai importantă ”Coloană„ a Strategiei. Avantajul competitiv se obţine urm`nd trei mari direcţii: să ai ceva ce competitorii nu au, să faci ceva mai bine dec`t competiţia şi să faci ceva ce alţii nu pot. Sigur că aici avem diverse teorii dintre care faimoasă este cea a lui Porter, care a identificat trei strategii generice ce conduc către avantaj competitive: strategia low cost (diferenţiere prin preţ cu focus spre optimizarea costurilor, de exemplu economies of scale sau learning curve, n loc de maximizarea marjelor de profit), strategia diferenţierii, dificil de copiat (atunci c`nd piaţa nu este foarte sensibilă la preţ), şi strategia nişă, de focus (concentrarea pe nişe de piaţă cu oportunităţi mari, unde de obicei companiile mari nu au un interes deosebit). Deşi Porter spune că este de preferat să foloseşti doar una dintre strategii, studii recente arată că folosirea unui model hibrid (de exemplu low-cost şi diferenţiere) răspunde mai bine nevoilor actuale ntr-o piaţă dinamică, nu statică; astfel, modelul de business trebuie să fie n orice moment flexibil, creativ, inovativ. Foarte frumos spune Baden-Fuller, un renumit profesor de strategie: cele mai de succes firme sunt cele care vor rezolva ”the dilemma of opposites„, adică cea mai eficientă combinaţie ntre strategiile existente. Foarte importantă este nsă păstrarea Avantajului Competitiv, numit n teorie SCA (Sustainable Competitive Advantage). Şi asta are legătură nemijlocită cu diferenţiatorii pe care ne-am construit strategia. Iar aici trebuie să luăm n considerare o importantă teorie prin care ne autoverificăm, dacă resursele sau diferenţiatorii aleşi pentru a c`ştiga un avantaj competitiv pot fi securizaţi n faţa riscurilor mediului extern. Se numeşte Resource-Based View şi conţine următoarele criterii de evaluare a resurselor: valoroasă, rară, nonimitabilă, nonsubstituibilă.

    Avem acum o imagine completă a primelor două mari categorii din procesul de stabilire a strategiei companiei, prima care se referă la stabilirea Misiunii, Viziunii şi a Obiectivelor şi, a doua, care se referă la sursele şi caracteristicile Avantajului competitiv. Să nu uităm că fără o strategie adecvată, vom intra pe ”terenul de luptă„, fără să avem vreo tactică şi fără să ne cunoaştem adversarul. Cum bine spunea un proverb german, ”Care este rostul alergării dacă nu eşti pe calea cea bună?„.

  • Opinie Mihai Bandraburu: Să învăţăm să luăm decizii!

    MIHAI BANDRABURU, fondator, Centrul Tău de Consultanţă

    Dacă ne gândim puţin, în fiecare zi suntem puşi în situaţia de a lua decizii: dacă mergem sau nu undeva, cum ne îmbrăcăm, dacă ne întâlnim sau nu cu cineva, ce răspunsuri trebuie să dăm în anumite situaţii, cum rezolvăm sarcinile de lucru, dacă angajăm sau nu pe cineva, dacă acceptăm o nouă poziţie în companie, când concediem pe cineva… Dar există şi multe alte situaţii de viaţă în care trebuie să facem alegeri: ce facultate urmăm, cu cine ne căsătorim, ce nume punem copilului, ce culoare şi marcă să fie maşina cea nouă, ce vrem să mâncăm într-o anumită zi, unde să ne petrecem concediul, în ce să investim economiile personale, dacă mă las de fumat, la ce spital sau doctor fac operaţia chirurgicală etc.

    Unele decizii sunt simple şi imediate, altele mai complicate.

    Oricum ar fi, în fiecare zi apar situaţii care necesită luarea de decizii! „A lua o decizie” nu este o sperietoare, aşa cum pare la prima vedere, ci este un proces, potrivit conceptelor managementului modern (engl. „decision making process“), care se suprapune peste imaginea managerului sau a liderului. „Dacă eşti manager, atunci iei decizii !”…

    Ce ne împiedică să luăm decizii?!

    Păi, nehotărârea! Alegem o variantă de rezolvare, ne răzgândim, ni se pare că cealaltă variantă ar fi mai bună, după care iarăşi ne răzgândim şi fie ne reîntoarcem la prima variantă, fie mergem la o a treia soluţie… Şi tot aşa… Tergiversăm, amânăm mereu luarea deciziei, găsind de fiecare un pretext. Şi în final, dacă totuşi ajungem să luăm decizia mult aşteptată, nu suntem mulţumiţi de rezultat şi ni se pare că cealaltă soluţie ar fi fost poate mai bună.

    Nehotărârea ascunde mai multe lucruri:

    • Lipsă de încredere în sine, în propriile forţe, în propriile gânduri şi în capacitatea de a lua decizii;

    • Instabilitate emoţională;

    • Criticism exagerat („Nimeni şi nimic nu este suficient de bun pentru mine”);

    • Teamă de a nu greşi (izvorâtă dintr-un perfecţionism peste măsură – „Totul trebuie să fie perfect, fără greşeală”);

    • Comoditate („De ce să iau decizia astăzi, o pot lua la fel de bine şi mâine”);

    • Personalitate influenţabilă („Care, cum vine, îmi schimbă decizia luată”);

    • Şiretenie şi oportunism („Amân luarea deciziei până când situaţia îmi este favorabilă sau găsesc ceva mai bun”);

    • Experienţe negative din trecut, legate de decizii luate şi finalizate prost.

    De asemenea, nehotărârea în luarea unei decizii mai poate fi cauzată şi de lipsa informaţiilor în baza cărora luăm decizia. Există şi posibilitatea ca informaţiile să existe, dar să fie confuze şi incomplete.

    Cum luptăm împotriva acestei nehotărâri?

    Printr-o bună organizare, pe care să se bazeze decizia noastră! Culegem toate informaţiile necesare, ne asigurăm că sunt adevărate, construim scenarii de dezvoltare / alternative şi în final alegem soluţia care ne convine cel mai mult. Dacă partea de pregătire nu este făcută corespunzător, ne va veni foarte greu să luăm o decizie! Pe de altă parte, a lua decizii fără o analiză anterioară a informaţiilor este comparabil cu a te arunca în gol cu o paraşută neverificată: poate se deschide, poate nu.

    Pripeala în luarea unei decizii este la fel de nocivă ca tergiversarea sau amânarea nejustificată a deciziei.

    Când te arunci cu capul înainte, preţul plătit poate fi foarte mare. Nu se iau decizii la nervi sau la ambiţie, deciziile se iau „la rece“! De multe ori ne bazăm foarte mult pe instinctul interior în ce priveşte o situaţie sau persoană, care ne poate înşela, dar a greşi este omeneşte şi nu înseamnă că abandonăm pe viitor orice demers de luare a unei decizii.

    În procesul de luare a unei decizii, după analiza informaţiilor obţinute, vine şi momentul deciziei efective. Acela este de fapt punctul culminant al acestui proces şi momentul când cei mai mulţi dau înapoi.

    Trebuie spus: nimeni nu poate lua decizii în locul nostru!

    Şi asta deoarece orice decizie luată presupune şi asumarea responsabilităţii rezultatelor sau a consecinţelor!

    Este frumoasă ideea de a lua decizii peste oameni, peste destine, peste sume mari de bani, dar trebuie să ne asumăm şi ce vine în urma deciziei noastre. Unii se tem că trebuie să răspundă pentru deciziile luate, şi atunci preferă să amâne cât mai mult luarea ei. „Poate situaţia se rezolvă de la sine şi nu mai trebuie să iau eu hotărârea.“ Însă nu poţi să fii conducător, manager sau lider fără să iei decizii care influenţează pe cei din jur, dezvoltarea şi siguranţa companiei sau renumele instituţiei. Unele decizii eronate pot conduce chiar la falimentul afacerii, la pierderea libertăţii (erori financiare) sau a vieţii (de exemplu: hotărârea de a face o depăşire foarte periculoasă într-o curbă fără vizibilitate). Un manager sau un lider căruia îi vine greu să ia decizii este o persoană care blochează mersul companiei sau al instituţiei pe care o conduce.

    În viaţă, deciziile rareori sunt uşoare şi bazate pe informaţii clare, precise.

    De obicei situaţiile nu sunt în tuşe de alb şi negru, ci de multe ori sunt de culoare gri, cu elemente pozitive şi negative amestecate în egală măsură. Sunt momente în viaţa personală şi profesională în care, cu toate analiza anterioară făcută, rezultatele deciziei luate sunt proaste. O decizie bună nu exclude totuşi un rezultat slab sau negativ. Pot exista multe alte cauze exterioare care influenţează rezultatele deciziei luate cu bună credinţă.

    Patru lucruri trebuie să reţinem privitor la luarea deciziilor: curaj, înţelepciune, hotărâre şi asumare. Bune sau rele, deciziile fac parte din viaţa noastră de zi cu zi şi dau măsura omului şi a managementului adevărat!

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Să privim cerul când stelele cad…

    Au trecut şi alegerile parlamentare, în sfârşit…

    Vreau să fiu la curent cu ce se întâmplă în ţara mea, este până la urmă o datorie civică a tuturor, urmăresc cu interes scena politică şi actorii ei, însă cred că este pentru prima dată când mi-am dorit ca aceste alegeri să treacă cât mai repede.

    Nu sunt un om temător, conduc un business într-un domeniu lipsit de romantism. Mai mult, cred că teama este o mare slăbiciune şi o bună ocazie pentru „competitor” să profite de dezorientarea ta şi inhibarea reacţiilor. Însă în ultima perioadă mi-a dat destul de des târcoale acest sentiment de uşoară teamă sau adâncă nelinişte…

    De ce?

    În vară am fost plecat la Stockholm şi, la hotelul unde am stat, am întâlnit o româncă; munceşte acolo de câţiva ani, are şi familia cu ea. Cum mă bucur sincer să întâlnesc români oriunde aş călători peste graniţe, nu am ratat ocazia să discutăm despre munca ei, despre condiţii, despre viitorul familiei ei. Inevitabil a venit vorba şi de copii, iar când povestea despre cei doi băieţi, avea acea strălucire în priviri… I se umeziseră ochii… Erau la ţară, la bunici, în România, urma să revină pentru pregătirile de început de şcoală. Şi atunci am întrebat poate superficial, fără să prevăd impactul emoţional: „Cred că abia aşteaptă să se întoarcă”, am zis eu… Iar răspunsul a fost: „Nu, pentru că aici nu mai există nimic din ceea ce avem în România, copilăria la ţară, joaca pe uliţele – parţial amenajate – ale satului, joaca cu elasticul, şotronul… Ei suferă enorm când îi aducem înapoi în Suedia”.

    Amintindu-mi dialogul din vară, am înţeles de ce în subconştient ma agasează o nelinişte sâcâitoare… pentru că, mai curând sau mai târziu, „ţara”, bunicii, educaţia morală primită, satele fără timp, fără spaţiu, fără stres vor deveni amintiri, aşa cum pentru mulţi români plecaţi deja sunt. 

    Şi de ce spun asta? De ce mă bucur că au trecut alegerile? De ce „în sfârşit”?

    Pentru că nu a fost o singură zi fără adevărate „lecţii” de ură, de vrăjmăşie, de ostilitate între conducătorii şi actorii principali ai scenei politice şi, mai departe, între simpatizanţii lor… Nu contează că „celalalt” arată o viziune şi o strategie în interesul ţării, este demonizat şi agasat verbal doar pentru că „în spate” are o altă doctrină politică sau aparţine altui partid.

    Avem nevoie de REPERE. Avem nevoie de o Biblie a Politicului românească. Avem nevoie de adevăruri necontestabile, neinterpretabile, lipsite de subiectivitate. Interesul naţional nu poate oscila între doctrine antagonice.

    Altfel, în spatele unui aparent show politic, unul dintre marile repere ale interesului naţional, satul românesc cu valorile lui, va dispărea. Mai mult, în educaţie sunt cifre absolut incredibile în ceea ce priveşte abandonul şcolar, aproape 20% dintre tinerii între 18 şi 24 ani renunţă la studii, şomajul în rândul tinerilor depăşeşte 24%, România ocupă locul 2 în UE când vine vorba de riscul de sărăcie, şi mai există un fenomen extrem de grav, care se agravează pe zi ce trece: peste 90.000 de copii au în acest moment cel puţin un părinte plecat în afara ţării; cam jumătate dintre aceştia au ambii părinţi plecaţi. 36% dintre copiii ai căror părinţi sunt plecaţi la muncă în străinătate se simt singuri şi 20% cred că nimeni nu îi iubeşte. 30% dintre ei sunt deprimaţi. Vorbim de tentative de sinucidere, mulţi fiind chinuiţi de boli de stomac, migrene fără leac sau chiar diabet. Copiii devin agresivi nu doar la nivel verbal, dar şi fizic, devin foarte violenţi, apar conflicte. Asemenea copii nu sunt în stare să creeze nişte relaţii de prietenie cu semenii!

    Săptămâna trecută am avut ocazia să vizitez cetatea Alba Carolina, din Alba Iulia. Pe lângă strategiile de apărare, de logistică, construcţia în sine este o realizare de excepţie. Ceea ce merită însă văzut este diferenţa dintre cărămida din zidurile cetăţii construite la începutul sec. XVIII, intactă, şi căramida de completare din 2016; am fost avertizat să nu merg foarte aproape de ziduri, s-ar putea să cadă. Cea din 2016! Te aştepţi ca fiecare zi care va veni să fie superioară celei care a trecut. Te aştepţi ca fiecare 4 ani să fie superiori celor care au trecut. Pentru că omenirea trebuie să evolueze, pentru că ţara trebuie să evolueze, dar pentru asta are nevoie de repere, are nevoie de satul românesc, de şcoala românească, de educaţia românească, de antreprenori, de Biserică, de familie, de spital, de bunici, de uliţe, de tradiţii, de superstiţii…

    „Aş vrea să văd acuma natala mea vâlcioară

    Scăldată în cristalul pârâului de-argint,

    Să văd ce eu atâta iubeam odinioară:

    A codrului tenebră, poetic labirint;

     

    Melodica şoptire a râului, ce geme,

    Concertul, ce-l întoană al păsărilor cor,

    Cântarea în cadenţă a frunzelor, ce freme,

    Născur-acolo-n mine şoptiri de-un gingaş dor.”

    Plângea Eminescu în „Din străinătate”…

    Este necesar, măcar din când în când, să ridicăm privirea înspre cer şi să ne uităm la stelele ce cad. Şi, în întunecimea nopţii, să ne gândim puţin la viaţă, la noi, la semenii noştri, la copiii noştri, la moarte, la dragoste, la uliţă, la bunici, la părinţi, la lacrimi, la moarte… şi astfel să găsim în fiecare astru ce a căzut un nou REPER moral pentru o viaţă mai înţeleaptă, mai valoroasă şi lipsită de ură!

    Sărbători fericite!

  • Câştigarea alegerilor de către PSD ascunde un pericol uriaş

    Câştigarea zdrobitoare a alegerilor de către PSD ascunde un pericol uriaş: întoarcerea României la epoca Nicolae Văcăroiu şi Florin Georgescu, care au guvernat între 1992 şi 1996 pompând miliarde în companii de stat dar nereuşind până la urmă decât să aducă în faliment Banca Agricolă şi Bancorex.

    De altfel, şi mesajul câştigătorului, Liviu Dragnea, de duminică seară, cerând „linişte“, să nu mai fie „ură“ şi „dezbinare“ aminteşte de celebrul vot pentru „linişte“ al lui Ion Iliescu din 1992.

    Restauraţia. Câştigarea alegerilor de către PSD ascunde un pericol uriaş