BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Anca Zegrean, senior associate în cadrul firmei de avocatură Biriş Goran: Probleme vechi, circumstanţe noi

    În anul 2000, Consiliul European făcea publice rezultatele unui studiu asupra amplitudinii fenomenelor de bullying şi de mobbing la locul de muncă, pe teritoriul comunitar. Cifrele erau îngrijorătoare: peste 9% dintre europeni fuseseră victimele unor acţiuni de bullying sau de mobbing în ultimele 12 luni, iar pierderile generate de consecinţele acestora erau estimate în zona a 20 miliarde de euro.

    Deşi în majoritatea statelor membre legislaţia muncii, coroborată cu prevederile constituţionale asupra drepturilor individuale, precum şi cu ceva mai recent introdusa legislaţie care combate hărţuirea sau discriminarea, ar trebui să acopere şi problematica bullyingului sau a mobbingului, din anul 2000 a început să se contureze ideea clară a necesităţii unei definiri şi individualizări a acestui tip de problematică.

    De unde această necesitate? După părerea mea, problematica hărţuirii psihologice (care subsumează bullyingul şi mobbingul) este nuanţată şi nu poate fi identificată, prevenită şi combătută prin aceleaşi mijloace ca şi celelalte tipuri de hărţuire sau discriminare.

    Şi asta ne duce la însăşi definirea bullyingului, aşa cum apare în majoritatea documentelor Comisiei Europene: ”un comportament repetitiv şi nerezonabil îndreptat împotriva unui angajat sau unui grup de angajaţi, cu efectul de a crea un risc la adresa sănătăţii şi siguranţei acestuia/acestora“. Comportamentul nerezonabil are ca scop umilirea, victimizarea, subminarea demnităţii şi autorităţii personale şi profesionale şi poate merge până la a deveni ameninţător la adresa individului. Riscurile pe care le creează acest tip de comportament nu se referă numai la sănătatea fizică a persoanei – de unde şi denumirea alternativă de hărţuire psihologică – ci includ sănătatea mentală şi psihologică a individului supus unui astfel de tratament.

    La rândul său, mobbingul este definit că acea situaţie în care un grup de salariaţi se coalizează împotriva unui individ din colectivul de salariaţi, pe care îl izolează şi pe care în mod constat îl umilesc, ridiculizează, critică. Se poate defini şi drept activitatea de bullying exercitată de un grup de salariaţi asupra unui coleg. Mobbingul ca formă a hărţuirii este favorizat în primul rând de atitudinea pasivă a conducerii şi de o politică de personal ineficientă. Din nefericire, în foarte multe cazuri pe care le-am instrumentat, chiar personalul implicat în management este fie iniţiatorul (prin incitarea subalternilor), fie unul dintre participanţii direcţi şi activi la activităţile de mobbing.

    Angajatorii nu sunt responsabili doar pentru aspectul fizic al condiţiilor de muncă pe care le oferă angajaţilor, ci şi pentru sănătatea mentală şi demnitatea acestora din urmă. Modul în care angajaţii interacţionează între ei, dar şi cu managementul companiei, ca de altfel şi atmosfera în genere de la locul de muncă, sunt la fel de importante ca şi asigurarea bazei tehnico-materiale şi a cadrului ocupaţional sănătos şi sigur impuse deja prin legile existente.

    Un alt motiv pentru care există necesitatea unei reglementări individualizate a fenomenelor de bullying şi de mobbing este acela că, după identificarea comportamentelor respective, legea ar trebui să ofere:

    • O definire cât mai aproape de exhaustiv a fenomenelor de bullying şi mobbing;

    • Obligativitatea angajatorului de a preveni, media şi pedepsi actele de bullying şi mobbing – de la introducerea politicilor interne în acest sens la adoptarea de clauze în contractul colectiv de muncă sau cel puţin în regulamentul intern, care să reflecte alinierea la principiile antihărţuire şi nediscriminării, sesiuni de informare în beneficiul angajaţilor, dedicarea unei structuri sau a unei persoane responsabile cu aplicarea politicilor interne adoptate în acest sens.

    • Stabilirea căilor de urmat în justiţie atunci când conflictul nu îşi găseşte o soluţie satisfăcătoare pe calea discuţiilor directe purtate între angajator şi angajat.

  • Opinie Dorin Oancea: Negociem, sau rămânem fără arme şi cu banii luaţi?

    Punctele fierbinţi sunt, pe glob, mai multe ca niciodată, fie că vorbim de Orientul Mijlociu, de Nordul Africii, de Marea Chinei de Sud, de spaţiul ex-sovietic sau de peninsula coreeană. Au loc manevre şi exerciţii pe apă, pe uscat sau în aer. Portavioanele apar pe te miri unde, prin locuri pe unde au apărut înainte submarine care în mod obişnuit nu ar fi trebuit să se afle acolo. Iar de la începutul noului mileniu, au izbucnit 16 conflicte militare majore, cu pierderi umane şi materiale de necalculat – vezi viaţa oamenilor din Alep drept exemplu. Unele dintre aceste conficte au fost transformate într-un soi de vitrine vivante, în care statele şi companiile şi-au expus tehnologiile militare la lucru, live – este cazul Rusiei în Siria.

    Şi o să mai ofer două argumente: odată, faptul că în Europa au crescut cheltuielile militare, în 2016, pentru prima oară din 2009, iar analiştii se aşteaptă ca Germania şi Franţa să păstreze această tendinţă în următorii cinci ani, dar şi faptul că acţiunile companiilor producătoare de armament se află pe val, cu indici şi o evoluţie pe piaţa bursieră cât se poate de bune, mult peste referinţele oficiale.

    În acest context, demersul autorităţilor române de a achiziţiona varii sisteme militare, aparatură şi armament îmi pare justificat.

    Problema este că avem nevoie de coerenţă, de negociatori, de determinate şi de viziune.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ce se întâmplă cu Emmanuel Macron? Rezultate DEZASTRUOASE pentru preşedintele Franţei la doar două luni de la preluarea mandatului

    Potrivit unui sondaj efectuat de Institutul Ipsos la comanda cotidianului Le Point, 42% dintre cetăţenii francezi sunt nemulţumiţi de politicile noului preşedinte, comparativ cu doar 27% în luna iunie.

    În acelaşi timp, alţi 42% dintre cetăţeni sunt de acord cu politicile noului lider al Franţei.

    Scăderea popularităţii este un record negativ pentru un preşedinte al Franţei la doar două luni de la începerea mandatului. Fostul preşedinte socialist Francois Hollande avea după două luni de mandat o rată de încredere de 55%, după care părerile negative au atins o cotă-record.

  • Ce se întâmplă cu Emmanuel Macron? Rezultate DEZASTRUOASE pentru preşedintele Franţei la doar două luni de la preluarea mandatului

    Potrivit unui sondaj efectuat de Institutul Ipsos la comanda cotidianului Le Point, 42% dintre cetăţenii francezi sunt nemulţumiţi de politicile noului preşedinte, comparativ cu doar 27% în luna iunie.

    În acelaşi timp, alţi 42% dintre cetăţeni sunt de acord cu politicile noului lider al Franţei.

    Scăderea popularităţii este un record negativ pentru un preşedinte al Franţei la doar două luni de la începerea mandatului. Fostul preşedinte socialist Francois Hollande avea după două luni de mandat o rată de încredere de 55%, după care părerile negative au atins o cotă-record.

  • Ce se întâmplă cu Emmanuel Macron? Rezultate DEZASTRUOASE pentru preşedintele Franţei la doar două luni de la preluarea mandatului

    Potrivit unui sondaj efectuat de Institutul Ipsos la comanda cotidianului Le Point, 42% dintre cetăţenii francezi sunt nemulţumiţi de politicile noului preşedinte, comparativ cu doar 27% în luna iunie.

    În acelaşi timp, alţi 42% dintre cetăţeni sunt de acord cu politicile noului lider al Franţei.

    Scăderea popularităţii este un record negativ pentru un preşedinte al Franţei la doar două luni de la începerea mandatului. Fostul preşedinte socialist Francois Hollande avea după două luni de mandat o rată de încredere de 55%, după care părerile negative au atins o cotă-record.

  • Opinie Radu Enache, preşedinte şi director general, Continental Hotels: Când ”specific“ nu e ceea ce pare

    Ce se întâmplă însă când ceva ”specific“ unei industrii susţine sau pare să susţină doar o parte dintre societăţile din industria respectivă?

    Pentru industria hotelieră, ”specific“ a însemnat recent propunerea unui impozit care în loc să susţină dezvoltarea (investiţiile) hoteliere, nu face decât să îngreuneze businessul acestora. Mai exact, o companie din industrie care deţine active importante şi care a investit în aceste active, atât din resurse proprii, cât şi prin finanţare, fiind un contribuabil important la bugetul de stat, este defavorizată de acest impozit specific, în forma şi cu normele propuse.

    Astfel, un mare contribuabil care deţine activele şi le operează ca operator hotelier, deşi plăteşte taxe pe proprietate, ajunge să mai plătească acest impozit specific, adică o altă taxă pe proprietate, fără a i se da posibilitatea să deducă cheltuielile desfăşurării activităţii sau costurile creditelor şi amortizării şi deprecierii acestor active.

    Să luăm câteva exemple ”specifice“.

    Situaţiile când se lucrează cu instituţiile bugetare, care au nevoie de o facturare separată a costurilor pentru un eveniment. Pentru cazare va fi necesară o factură, în timp ce pentru închirierea sălii şi catering va mai fie nevoie de alte două facturi. în astfel de situaţii, nu se pot crea ”pachete“ cu preţ total şi se creează artificial venituri separate, caz în care pentru închirierea de săli de conferinţă şi/sau echipamente se va plăti impozit pe profit (conform Codului fiscal).

    Impozitul specific (adiţional ”inventat“ Codului fiscal), prin forma care a fost publicată alături de normele sale de aplicare, îngreunează activitatea operatorilor hotelieri care sunt organizaţi ca microîntreprinderi şi elimină acei proprietari de pensiuni şi microhoteluri care îşi desfăşoară activitatea ca persoane fizice autorizate sau întreprinderi familiale care sunt plătitori de impozit pe venit şi prin urmare nu vor plăti acest nou impozit specific deoarece derogarea de la Codul fiscal se face pentru cei care sunt plătitori de impozit pe profit.

    Pentru că eliminarea efortului de control fiscal şi de uşurare a calculării taxelor pentru micile societăţi şi întreprinderi, asociaţii familiale sau PFA-uri nu are loc, se îngreunează, astfel, munca administrativă a companiilor mari. în primul rând prin necesitatea separării unor costuri indirecte aferente unor activităţi secundare, care însă rămân tributabile impozitului pe profil şi, în al doilea rând, prin majorarea arbitrară a unor taxe de proprietate, care nu au nicio legătură cu costurile aferente acestei proprietăţi sau activităţi, lucru care pune presiune mai mare asupra cash-flow-ului, mai ales în condiţiile în care o societate încearcă să-şi revină după criză.

    Întrebarea este: de ce ajunge o societate mare, a cărei activitate principală este operarea hotelieră, să plătească un impozit specific pentru care nu deduce nicio cheltuială, în schimb pentru activităţile minore, secundare, rămâne plătitor de impozit pe profit?

    Aşadar, o societate mare din industria hotelieră, plătitoare de taxe consistente către stat, ajunge, nu de puţine ori, să fie pusă la zid. Pe de o parte, plăteşte acest impozit specific, pe de altă parte, pentru activităţi minore – cum ar fi închirierea unui spaţiu către un operator comercial – rămâne plătitor de impozit pe profit, cu greutatea determinării costurilor asociate numai pentru acel spaţiu ce poate fi oricând contestată de organele fiscale care ar veni în control. Este ca şi cum istoria unei societăţi care a fost mare contribuabil şi a plătit impozite şi taxe timp de mulţi ani şi care a investit în active ar fi ştearsă cu buretele, compania neavând posibilitatea să-şi recupereze această investiţie. Pentru că dacă această propunere de includere a normelor de impozit specific hotelier va intra în vigoare, businessul va fi afectat, iar investiţiile celor care au astfel de ”mijloace fixe“, nu vor mai putea fi recuperate.

    Şi de aici apare o serie de întrebări la care încă nu am găsit un răspuns. Pentru restul de 1-2% din activitatea unui contribuabil (ponderea activităţii nesupuse impozitului specific) pentru care rămâne plătitor de impozit pe profit, cât anume din pierderea fiscală anterioară (datorată în special investiţiilor) se consideră atribuibilă acestei activităţi? Toată? Cât anume din costurile indirecte se alocă acestei activităţi? Cu restul de pierdere fiscală acumulată în anii de criză şi postcriză ce se intamplă? Şi, nu în ultimul rând, de ce trebuie acţionarii societăţii să ajungă să suporte această pierdere fiscală?

    Criza economică care s-a manifestat şi în România începând cu 2009 a lovit puternic şi industria hotelieră, iar acele 25 de procente care au reprezentat pierdere din cifra de afaceri nu au putut fi încă recuperate.

    Şi este posibil să nici nu mai poată fi recuperate vreodată.
     

  • Opinie Cosmina Voichiţa Meseşan, fondator şi general manager VBS – Business Solutions: Consumatorul din România, ignorat de industrie

    1. Angajaţii din piaţa telecom, neatenţi cu clienţii. Doar unu din patru clienţi potenţiali se declară pe deplin mulţumit de consilierea şi atenţia oferite de consultanţii de vânzări ai marilor jucători de pe piaţa telecom din România. Deşi angajaţii au fost politicoşi în conversaţie, s-a observat că lipsesc micile detalii care fac dintr-o simplă interacţiune un serviciu excepţional: de exemplu, majoritatea consultanţilor nu folosesc pronumele de politeţe în adresare, iar aproximativ 87% dintre ei nu i-au mulţumit clientului nici macăr o dată pe parcursul discuţiei. Marile companii de pe piaţa telecom nu au înţeles că doar expunerea unor pachete atractive şi oferirea de smartphone-uri sau tablete gratuite la abonament nu transformă automat clienţii potenţiali în clienţi câştigaţi. În contextul în care bătălia pentru câştigarea unui nou client este tot mai acerbă, având de a face cu o piaţă saturată, este nevoie şi de un serviciu al clienţilor excelent, iar pentru aceasta, de un program continuu de monitorizare şi îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite.

    2.  Călătoria cu taxiul, frustrantă sau reconfortantă? Inventivitatea românului se pare că nu are limite atunci când este folosită pentru a ciupi câţiva bani în plus pe cursă. În mai mult de 50% din cazuri taximetriştii au omis să întrebe care este ruta preferatã spre destinaţie şi în mod frecvent nu au oferit restul corect. Mai mult, clienţii primesc şi „propuneri indecente”, respectiv curse cu tarif prestabilit, fără pornirea aparatului de taxare.

    3. After-school-urile din zonele exclusiviste ale Bucureştiului, corijente la relaţia cu clienţii. Nici sănătatea şi nici modalitatea de a asigura părinţii de integritatea copiilor nu par să reprezinte o mare preocupare pentru reprezentanţii after-school-urilor din nordul Capitalei. Dacă părinţii doresc să supravegheze activităţile copilului pe parcursul întregii zile, în 57% din unităţile analizate accesul video nu este posibil. Accesul la un psiholog şcolar sau la un logoped este asigurat doar în trei din cele şapte after-school-uri analizate. Mai mult, doar în jumătate din cazuri s-a menţionat că există un contract cu o clinică privată, un asistent medical sau cel puţin o persoană care deţine cursuri de prim ajutor.
    Să nu uităm că grija oferită copilului şi abilitatea de a câştiga încrederea părintelui care apelează la acest serviciu extraşcolar sunt elemente vitale, fără de care pe termen lung va fi imposibilă supravieţuirea unităţii private de învăţământ şi totodată implicarea sa în dezvoltarea armonioasă a noii generaţii.

    4. DezamĂgire de cinci stele pe litoralul românesc. Unităţile de cazare de patru şi cinci stele de pe litoralul românesc au fost evaluate în cadrul unui studiu de mystery shopping, iar rezultatele au arătat ca doar în 40% din cazurile analizate potenţialii clienţi au primit o ofertă concretă potrivit dorinţelor lor. Mai mult, abilităţile de vânzare ale personalului din departamentul de rezervări sunt la un nivel minimal: un singur hotel din cele 15 evaluate a menţionat serviciile premium oferite în raport cu concurenţa.

    5. Un zâmbet pentru excelenţă! Aproximativ 47% din pacienţii celor mai importanţi jucători de pe piaţa dentară din România nu sunt pe deplin satisfăcuţi de calitatea serviciului oferit, chiar dacă actul medical în sine este, de cele mai multe ori, unul conform aşteptărilor. Abilităţile de a oferi încredere, a informa corect şi complet pacienţii sunt aspecte esenţiale pentru orice clinică stomatologică care doreşte să îşi tranforme fiecare apel într-un client câştigat. Contrar aşteptărilor, datele studiului arată că doar o recepţioneră din şapte a dat dovadă că este sigură pe informaţiile transmise şi cunoaşte în detaliu produsele şi serviciile oferite de clinică. 

    6. Patru din cinci clienti se declarĂ nemulŢumiŢi de benzinĂriile din CapitalĂ. Doar 20% din clienţii sub acoperire se declară pe deplin multumiţi de serviciile oferite în benzinăriile din Capitală, mai exact de atenţia oferită cumpărătorilor, consilierea, dar şi dotările existente. Atitudinea pasivă se observă încă de la prima interacţiune, doar în 1 din 3 situaţii angajaţii s-au oferit din proprie iniţiativă să ajute clientul la alimentare.

    7. Amabilitatea “pe tocuri” în magazinele de încăţăminte. Studiul Mystery Shopping organizat la cele mai mari opt lanţuri de magazine de încălţăminte arată că în peste 80% din cazuri, angajaţii nu s-au oferit din proprie iniţiativă să consilieze clientul în luarea unei decizii, nici chiar după 10 minute de la intrarea acestuia în magazin. Este greu de imaginat, dar totuşi posibil, ca angajaţii din malluri de renume să nu fie instruiţi şi monitorizaţi în permanenţă pentru a oferi un serviciu impecabil clienţilor, mai ales că majoritatea magazinelor se adresează unei clientele de nivelul mediu şi high.

    8. Efectul efervescent al fidelizării, între carduri şi atitudine. Farmaciştii şi-au concentrat atenţia mai mult pe înşiruirea a două-trei denumiri de medicamente dintre care clientul este pus să aleagă (sub formă de pliculeţe solubile), omiţând în peste 60% din cazuri să întrebe care sunt simptomele prezentate sau pentru cine sunt acestea achiziţionate (vârsta pacientului).
    La capitolul campanii de fidelizare, trebuie menţionat că, în ciuda faptului că aproape toate farmaciile vizate în acest studiu au lansat diferite tipuri de carduri, doar în jumătate din cazuri potenţialii clienţi au fost întrebaţi dacă deţin sau nu un astfel de card şi doar unu din opt farmacişti a menţionat concret în ce constau avantajele pe care acesta le oferă.

    9. Vocea din online. 90% dintre operatori nu numai că nu au oferit detalii despre politica de garanţie a produselor recomandate, ci chiar au dat răspunsuri evazive atunci când agentul de mystery shopping s-a interesat de procedura de returnare adoptată de companie. Într-unul dintre cazuri s-a întâmplat ca operatorul să întrebe pe un ton nepoliticos: „Dacă doriţi să returnaţi produsul, de ce îl mai cumpăraţi?”, angajatul uitând faptul că acesta este unul dintre drepturile pe care clientul le deţine.

    10. Băncile, restante la amabilitate şi profesionalism. Doar 37,5% dintre unităţile bancare analizate au fost interesate să ofere o simulare personalizată clientului şi aproape o treime dintre acestea nu au considerat că merită efortul de a lista graficul de rambursare sau că ar trebui să-i menţioneze clientului că această simulare are un caracter informativ şi că poate suferi fluctuaţii în funcţie de sumele înscrise pe actele doveditoare. Şi în ceea ce priveşte abilităţile personalului bancar de a stabili nevoile clientului şi a-l consilia spre un produs adaptat necesităţilor lui, situaţia este destul de alarmantă.

    11. Empatie sau indiferenţă? Realitatea din instituţiile medicale private. Relaţia cu clienţii trebuie să fie una excepţională mai ales în cazul instituţiilor de sănătate, deoarece când un pacient apelează la serviciile unei clinici nu îi oferă doar încrederea şi banii lui, ci chiar sănătatea sa. Cu toate acestea, serviciile medicale din România sunt încă la un nivel minimal de calitate în ceea ce priveşte atenţia faţă de pacient, la un procent general de doar 54%.

    12. Recepţioneri plictisiţi. Hotelurile de 5 stele inspiră, oriunde s-ar afla, eleganţă, lux, rafinament şi servicii premium sau cel puţin aşa ar trebui, însă doar în 30% din cazuri nevoile clienţilor sunt chestionate şi apoi satisfăcute. Recepţionerii plictisiţi sau cei care nu cunosc serviciile oferite de hotel sunt încă destul de frecvenţi, de vreme ce în jumătate dintre cazuri aceştia au avut dificultăţi în a-şi prezenta oferta când au fost contactaţi telefonic.

    13. Ospitalitatea pe tavă. Din păcate, în ceea ce priveşte deschiderea spre o ascultare activă, doar într-un singur caz din cele douăsprezece analizate ospătarul a fost interesat de un feedback real din partea clientului, dacă a fost bună mâncarea şi dacă le-a plăcut servirea, restaurantul sau ambianţa.
    Probabil că această reticenţă faţă de a solicita feedback de la clienţi şi a fi deschis la orice sesizare din partea acestora a dus la progresul lent al calităţii serviciilor, nemaivorbind de interesul încă scăzut, deşi vital, pentru cercetări de marketing sau mystery shopping.

    14. Hipermarketurile vin cu oferte de sărbătoare, dar şi cu servicii lamentabile. Gradul de satisfacţie a clienţilor sub acoperire este diferenţiat când vine vorba despre zona de produse proaspete. Chiar în cadrul aceluiaşi lanţ observăm procente situate între 23 şi 92%, care denotă mai mult implicarea sau neimplicarea personală a fiecărui angajat decât existenţa unui training sau a unei proceduri unitare pe relaţia cu clientul care să funcţioneze eficient.
     

  • Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: Pentru tot mai multe companii creşterea nu mai este o opţiune, ci o necesitate

    Cele mai afectate companii sunt acelea care au ca model de business supremaţia prin cost şi care îşi bazează toată filosofia de abordare a pieţei pe un control riguros al cheltuielilor, inclusiv al celor salariale. Dar la fel de adevărat este faptul că au fost afectate şi multe companii care considerau că au ca model de business diferenţierea prin servicii, iar nivelul de serviciu asigurat către clienţi era fundamentat şi pe faptul că în România costul salarial este destul de scăzut.

    Această creştere şi cele care vor urma sunt un fapt firesc, atâta timp cât România este printre ultimele clasate în Europa ca nivel salarial. Deşi unii antreprenori înţeleg ajustarea salarială în termeni de investiţie pe termen mediu şi lung, alţii nu au aceeaşi perspectivă. Şi, de fapt, aceasta este adevărata problemă: angajaţii erau priviţi de antreprenori ca un centru de cost şi nu resursa cea mai importantă a unei companii. Dar la fel de adevărat este şi faptul că personalul constituie resursa cea mai complexă şi cel mai dificil de eficientizat. Poate acesta a fost motivul pentru care multe companii nu au reuşit să o folosească la adevărata valoare.

    Firmele se pot folosi de acest moment pentru a aplica o nouă paradigmă relaţiei angajator – angajaţi şi anume să găsească soluţii de creştere în zone profitabile şi să-i implice şi pe ei în această creştere.

    O soluţie cu atât mai potrivită cu cât creşterea profitabilităţii nu este atât de dificilă cum ar părea la prima vedere, ci doar presupune cunoaşterea unor metode specifice şi rigoare în aplicarea lor.

    Sursele de a face performanţă se găsesc, în primul rând, în interiorul companiei şi anume în motoarele clasice de creştere: Clienţi – Produse – Zone. Şi companiile cu vechime mare în piaţă pot găsi surse, încă importante, de creştere în cadrul acestui trinom. Chiar dacă mulţi dintre managerii acestor companii sunt de părere că au făcut tot ce au putut, statisticile realizate de noi în cei peste 15 ani de proiecte de consultanţă arată cu totul altceva. Şi anume: 35% dintre clienţii din portofoliul unei companii au o performanţă scăzută, iar alţi 50% dintre ei produc atât de puţin încât nu îşi acoperă în totalite nici costurile de gestionare. Nici produsele nu sunt mai bine exploatate şi ceea ce spunea Peter Drucker: ”Dacă aveţi 1.000 de articole, ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi pe următoarele 900“ este valabil pentru multe dintre companiile prezente in Romania. Din punct de vedere teritorial, puţine companii au un plan coerent de dezvoltare. Aşa s-a ajuns în situaţia în care Bucureştiul şi un număr limitat de judeţe asigură majoritatea cifrei de afaceri.

    Atunci când vorbim de portofoliul de clienţi, trebuie să ne gândim la ei nu doar în parametri de volum şi marjă, ci mai degrabă la cât am reuşit să ne adjudecăm din bugetul de achiziţie al unei companii. Conform studiului ”Customer Loyalty Isn’t Enough. Grow Your Share of Wallet“ (Loialitatea clienţilor nu este suficientă. Obţineţi mai mulţi bani de la ei), realizat în 2011 de HBR, reţeta de vânzări reprezintă produsele/serviciile; datele studiului arată că primul furnizor pentru un anumit tip de produs poate deţine 55% din valoarea de achiziţie a clientului, al doilea furnizor 33% şi al treilea mai puţin de 17%. Dacă nu eşti furnizor 1 sau 2 la un client, şansele să îţi acoperi costurile de deservire a acelui client sunt minime.

    Rezultatele slabe obţinute în relaţia cu clienţii se datorează, în principal, faptului că pentru multe companii gestionarea acestora are doar două etape: Prospectare şi Activare. Dar mai există o etapă cel puţin la fel de importantă şi anume fidelizarea lor. Atunci când se vorbeşte de fidelizare, în mod greşit se ţine cont de vechimea clientului şi nu de ceea ce cumpără clientul. Iar măsura în care un client a fost fidelizat se poate determina cu ajutorul indicatorului numit Grad de Penetrare a Reţelei, care este raportul dintre numărul de produse pe care le cumpără acel client şi câte produse ar putea cumpăra. Dar acest lucru nu se poate realiza doar prin prisma abilităţilor forţei de vânzări, aceasta trebuie să beneficieze şi de un suport consistent din partea companiei. Şi acest suport se poate realiza prin punerea la dispoziţia oamenilor de vânzări a câte unei ”reţete de vânzare“ pentru fiecare profil de clienţi.

    Credem că una dintre cele mai dificile sarcini ale unei companii este aceea de a stabili ”reţeta de vânzare“ (serviciile care trebuie ofertare unui client, conform profilului de cumpărare al acestuia) deoarece aceasta presupune cunoaşterea în profunzime a clienţilor. Adică să cunoşti ce anume să le oferi, cum să le oferi şi la ce preţ. Şi nu este suficient să le înţelegi, ci trebuie să operezi o schimbare fundamentală în filozofia de vânzare şi anume, ”să vinzi aşa cum îi place clientului să cumpere, nu cum îţi place ţie să vinzi“. Adică să identifici care sunt punctele de contact ale clientului cu compania şi să te asiguri că este tratat corespunzător în fiecare etapă. Cele mai multe companii investesc foarte mult în forţa de vânzări, pe care o văd drept elementul cheie al relaţiei cu clienţii şi neglijează celelalte funcţii din companie care vin în contact cu clientul. Dar orice derapaj în relaţia cu clientul, indiferent de nivelul ierahic al celui care l-a produs, poate afecta iremediabil relaţia cu acesta. De aceea ”customer journey“, cum este cunoscut în literatura de specialitate, este unul dintre cele mai importante instrumente de gestionare a interacţiunii cu clienţii.

    |n ceea ce priveşte produsele, puţine companii reuşesc să îşi promoveze, cu adevărat, produsele şi când spunem aceasta ne bazăm pe studiile făcute atât de noi, cât şi de alte firme din domeniu. Pentru a da un exemplu, sunt multe companii care deşi au în portofoliu lor sute sau mii de articole, circa 50% dintre clienţi achiziţionează mai puţin de 10 articole. Unul dintre motivele pentru care companiile nu reuşesc să promoveze corespunzător produsele din portofoliu se datorează şi faptului că forţa de vânzări este bonusată după criterii de tip ”hard“ (volum vânzări şi marja generată) şi mai puţin după cele de tip ”soft“ (Gradul de Penetrare a Reţelei, respectiv raportul între numărul de clienţi care cumpără un produs şi numărul celor care îl puteau cumpăra).

    Sunt puţine cazurile în care companiile îşi stabilesc o strategie coerentă de dezvoltare teritorială, în majoritatea cazurilor fiind bazată pe considerente subiective. Acest fenomen a făcut ca în timp să existe un dezechilibru tot mai mare între potenţialul real şi realizările din fiecare judeţ. Un alt motiv care a condus la acest dezechilibru a fost faptul că firmele nu au avut algoritmi bine definiţi pentru stabilirea potenţialului fiecărui judeţ. |n lipsa acestora, s-a mers pe formula, mai puţin obiectivă dar mai sigură, de a aloca bugete mai mari filialelor cu realizări istorice bune, chiar dacă altele ar fi avut potenţial mai mare de creştere. Dar această abordare, deşi a dat rezultate, a avut şi un efect nedorit şi anume, filialele performante au început să obosească şi să fie nemulţumite, iar în multe judeţe să rămână un potenţial foarte mare neexploatat.

    Concluzionând, putem spune că majoritatea companiilor dispun de suficiente resurse interne de dezvoltare şi acum poate fi un moment propice de a reseta relaţia cu angajaţii făcându-i parteneri în creşterea profitabilă a companiei.

  • “Domnul Tudose”. Cum a ajuns PSD să-l facă pe Klaus Iohannis cel mai mare politician la ora actuală, iar Liviu Dragnea să-i ţină pardesiul

    PSD, partidul care a câştigat zdrobitor alegerile parlamentare de la finalul lui 2016, l-a propus pe Mihai Tudose, un anonim din eşalonul doi al partidului, pentru funcţia de prim-ministru.

    Klaus Iohannis, preşedintele României, l-a nominalizat rapid, numindu-l public “domnul Tudose”. Un asemenea apelativ, mai rar. Nu Mihai Tudose, ci simplu, “domnul Tudose”, ca la un administrator de bloc pe care îl ştie toată lumea şi care îţi deschide uşa la orice oră, în încercarea de a rezolva problemele.

    “Domnul Tudose”. Cum a ajuns PSD să-l facă pe Klaus Iohannis cel mai mare politician la ora actuală, iar Liviu Dragnea să-i ţină pardesiul

  • Opinie Bogdan Pismicenco, Kaspersky Lab: Cum se pot apăra companiile mici de programe ransomware ca WannaCry

    Bogdan Pismicenco este Channel manager România, Bulgaria şi Republica Moldova la Kaspersky Lab

    În momentul în care a apărut ştirea despre WannaCry, a fost imediat clar pentru toată lumea că problema e serioasă. N-a trecut mult şi companii şi organizaţii din toată lumea au început să raporteze că s-au produs atacuri similare în reţelele lor.

    Pentru companiile mici, ameninţarea este acum mai reală ca oricând. Evident, problema nu este legată doar de costurile directe ale răscumpărării, ci şi de întârzieri sau costuri reputaţionale. Există, însă, o problemă de percepţie: poate titlurile cele mai vizibile au fost cele despre companii mari sau organizaţii ca NHS, dar adevărul e că aceia care au creat WannaCry nu au fost prea selectivi atunci când şi-au ales victimele. Singurul proces de selecţie a fost legat de programe: că o reţea sau un computer funcţionează cu versiuni învechite de Windows XP sau Windows 7. Autorii voiau să facă bani şi nicio companie nu e prea mică pentru a fi atacată.

    Lecţiile pe care trebuie să le învăţăm din aceste evenimente sunt că multe companii şi organizaţii nu sunt pregătite suficient de bine şi că infractorii cibernetici devin din ce în ce mai creativi şi mai ”profesionişti“.

    Ce e de făcut?

    În cazul infectării cu ransomware, e clar că banii sunt motivaţia principală. Chiar dacă suma cerută ca răscumpărare de creatorii WannaCry poate părea mică pentru recăpătarea accesului la fişiere, noi (împreună cu alte companii din domeniu şi agenţii de aplicare a legii) nu recomandăm această variantă niciodată. În primul rând, nu există nicio garanţie că infractorii din spatele atacului vor oferi cheia pentru datele criptate – Kaspersky Lab estimează că în jur de 20% dintre cei care au plătit răscumpărarea în 2016 nu şi-au recăpătat datele. În al doilea rând, sumele plătite nu fac decât să-i încurajeze să-şi continue activitatea.

    În ultima perioadă au apărut mai multe instrumente care îşi propun să decripteze datele blocate cu WannaCry. Cei afectaţi ar trebui să ţină cont, însă, că acestea funcţionează doar pentru anumite versiuni de software şi în anumite condiţii: de exemplu, dacă nu s-a făcut reboot după infectare. Pentru alte tipuri de ransomware, cei afectaţi pot verifica şi site-ul NoMoreRansom, realizat în parteneriat cu Europol şi care ajută la decriptarea fişierelor şi oferă linkuri către instrumente gratuite.

    Securitatea cibernetică este un proces continuu, care nu poate fi rezolvat doar prin instalarea unei soluţii ”din cutie“. Ea trebuie să includă politici specifice care să rezolve problema actualizărilor pe diferite sisteme din companie şi un program cu rolul de a creşte conştientizarea angajaţilor în ceea ce priveşte securitatea.

    Pentru a ajuta companiile să se protejeze mai bine de WannaCry şi de alte atacuri ransomware similare, recomandăm:
    Actualizaţi şi remediaţi: WannaCry a profitat de anumite vulnerabilităţi din versiuni vechi de Windows. Chiar dacă actualizările sistemelor de operare pot fi enervante pentru utilizatori, sunt absolut necesare şi trebuie făcute

    Faceţi copii de backup ale datelor, pe care le puteţi folosi pentru a recupera fişierele originale. Organizaţiile care au backup la zi nu au de ce să plătească răscumpărarea.

    Realizaţi o evaluare de securitate a reţelei interne de management al dispozitivelor (de exemplu un audit de securitate, teste de intruziune) pentru a identifica şi înlătura problemele de securitate. Evaluaţi politica de securitate a furnizorilor şi a altor terţi, în cazul în care au acces direct la reţeaua internă de management.

    Auditaţi programele instalate, nu doar pe dispozitive, ci şi pe toate nodurile şi serverele din reţea şi păstraţi-le actualizate.
    Apelaţi la informaţii externe: informaţiile de securitate, din surse de încredere, ajută organizaţiile să prevadă şi să combată atacuri viitoare.

    Pregătiţi-vă angajaţii: nu vă puteţi baza doar pe soluţii tehnologice pentru a vă proteja de programe ransomware şi alte tipuri de malware. Chiar dacă acest atac a avut caracteristicile unui ”vierme“ – putea să se răspândească singur prin reţea – tot are nevoie de acces iniţial. De regulă, acesta este câştigat prin intermediul unor angajaţi care dau clic din greşeală pe linkuri ciudate sau attach-uri la e-mail care par inofensive.

    Folosiţi o soluţie de securitate cu tehnologii de detecţie bazate pe comportament: aceste tehnologii pot detecta programele malware, inclusiv ransomware, observând cum operează asupra sistemului atacat şi făcând posibilă detectarea unor mostre de ransomware încă necunoscute.

    Proprietarii de mici afaceri pot fi descurajaţi, dar, într-o lume din ce în ce mai digitalizată, bunele practici de securitate devin tot mai importante. Din păcate, de multe ori securitatea cibernetică este luată în calcul doar după ce o companie a fost atacată. WannaCry a demonstrat de ce companiile trebuie să acţioneze înainte.