BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Premieră pentru România: avem cea mai mică diferenţă de plată în funcţie de gen din Uniunea Europeană

    Cea mai mare cotă a femeilor manager se înregistrează în Letonia, singurul stat al Uniunii Europene (UE) unde femeile deţin majoritate (53%) în această funcţie. Letonia este urmată de Bulgaria, Polonia (44%), Irlanda (43%), Estonia (42%), Lituania, Ungaria, România (câte 41%), Franţa şi Suedia (40%). La polul opus se situează Germania, Italia şi Cipru (22%), Belgia şi Austria (23%), Luxembourg (24%). La nivelul Uniunii Europene, ca medie generală, o treime dintre manageri sunt femei (35%).

    Potrivit Eurostat, cea mai mică diferenţă între plata salariului dintre o femeie şi un bărbat este în România, iar cea mai mare în Ungaria.

    În fiecare stat membru, managerii bărbaţi câştigă mai mult decât femeile manageri. Cea mai mică diferenţă de plată în funcţie de gen pentru poziţiile manageriale este în România (5%), în timp ce în Slovenia este de 12,4%, în Belgia ajunge la 13,6%, iar în Bulgaria atinge 15%. În schimb, o femeie manager câştigă cu aproape o treime mai puţin decât un bărbat în Ungaria (33,7%), Italia (33,5%) şi Republica Cehă (29,7%) şi cu aproape un sfert mai puţin în Slovacia (28,3%), Polonia (27,7%), Austria (26,9%), Germania (26,8%), Portugalia (25,9%), Estonia (25,6%) şi Marea Britanie (25,1%).

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Nu te opri niciodată din alergat!

    În cadrul evenimentului Meet the CEO, el a vorbit despre lecţiile de viaţă pe care le-a primit de la bunica sa – şi nu numai –, despre învăţăturile din fotbal şi din timpul petrecut în armată, dar şi despre importanţa echilibrului dintre muncă şi viaţa personală.

    „Există o poveste despre un om acuzat că a ucis pe cineva, iar procurorul aduce foarte multe dovezi că omul e vinovat; toată lumea e sigură că el va fi condamnat. În ultima zi a procesului, avocatul apărării se ridică şi spune: «Stimate judecător, stimaţi juraţi, uitaţi-vă bine la uşă, pentru că în următoarele cinci minute persoana despre care spunem că a fost ucisă va intra în această sală.» Toată lumea se uită la uşă, spunând că nu e posibil aşa ceva. Trec cinci minute, dar nu intră nimeni pe uşă; judecătorul îi spune celui acuzat să se ridice şi îl anunţă că a fost găsit vinovat. «Dar faptul că toată lumea s-a uitat către uşă înseamnă că există urme de îndoială», se apără acuzatul. «Într-adevăr, toată lumea s-a uitat către uşă, cu o excepţie: tu», îi răspunde judecătorul. Care e morala? Că un lider trebuie să vadă mai departe, dincolo de oameni sau de moment. Un lider trebuie să aibă viziune, să îi conducă pe alţii.” Cu această povestire a început Tal Lahav, noul CEO al New Kopel Group, prezentarea sa din cadrul evenimentului Meet the CEO.

    El a preluat conducerea New Kopel Group România la începutul acestui an, după ce petrecuse trei ani în funcţiile de deputy CEO şi CFO. Compania a rulat anul trecut pe piaţa locală circa 26 de milioane de euro, în creştere uşoară faţă de anul anterior. New Kopel a înregistrat cel mai mare avans în 2014, atunci când a livrat 600 de microbuze către statul român, businessul companiei urcând la peste 43 milioane de euro.

    „Tatăl meu a deţinut o afacere în agrobusiness: aveam o livadă cu peste 1.000 de pomi şi creşteam portocale, clementine şi altele”, povesteşte Lahav. „Mai aveam şi parcele pe care creşteam cartofi, castraveţi sau alte legume. A trebuit să mă implic şi eu, dar aşa am învăţat de mic ce înseamnă să plantezi ceva, să te ocupi de fertilizare şi mai apoi de comercializare. A fost o lecţie foarte importantă pentru mine, am învăţat încă de mic ce înseamnă munca grea, dedicarea, am învăţat să apreciez aceste lucruri.”

    Povesteşte că în fiecare săptămână trebuia să meargă şi să verifice dacă dispozitivele de irigare funcţionează, iar într-o sâmbătă pur şi simplu nu s-a mai dus, preferând să iasă cu prietenii. Desigur că instalaţia nu a mers şi din acea cauză au pierdut fructele din acel sezon. A învăţat atunci două lucruri: că nu trebuie să cauţi scurtături şi, de la părinţii săi, că tăcerea e mai puternică decât cuvintele. Şirul de poveşti, pilde şi învăţăminte a continuat însă pe parcursul întregului eveniment.

    „Am jucat fotbal încă de mic, probabil de când aveam 7-8 ani. Am fost norocos să joc la un nivel înalt, pentru una dintre primele cinci echipe din Israel la acea vreme. Am jucat şi pentru echipele naţionale de juniori sub 15 ani şi sub 16 ani ale Israelului. Ce este interesant legat de cariera mea în fotbal e că a început tot cu o negociere între mine şi părinţii mei; cu mama era simplu: mi-a spus că dacă nu iau note bune, nu pot să joc fotbal. Tatăl meu, care în adâncul sufletului cred că şi-a dorit să fiu fotbalist, mi-a spus că pot să joc fotbal atât timp cât lucrez şi pentru afacerea familiei, cât timp mă îngrijesc de livezi. Aşa că a trebuit să învăţ bine, a trebuit să lucrez şi pământul şi aşa am reuşit să joc şi fotbal – vorbim de cel puţin şase antrenamente pe săptămână”, îşi aminteşte Lahav. „Jucam într-o echipă foarte bună şi la un moment dat am reuşit să nu pierdem niciun meci aproape doi ani. Atunci când a venit înfrângerea – aveam 9 ani pe atunci – a fost prima oară când am simţit ce înseamnă să pierzi. Eram un grup de 11 băieţi care plângeau – bine măcar că nu erau şi fete pe acolo”, spune el râzând. „De atunci am înţeles însă că e bine să mai pierzi în viaţă, pentru a învăţa şi pentru a creşte.”

    O altă lecţie din fotbal a venit câţiva ani mai târziu, când echipa la care era legitimat a ajuns în finala cupei. „Eram la egalitate, aşa că s-a trecut la loviturile de departajare, pe care în mod uzual eu le executam. Am ales însă să o execut pe cea de-a cincea, ultima, pentru că acela e de obicei momentul de glorie al echipei. Nu am mai ajuns însă la ultima lovitură, pentru că primii trei coechipieri au ratat şi aşa am pierdut meciul. Am învăţat din acea zi că atunci când eşti un lider trebuie să deschizi drumul, nu să îi urmezi pe alţii.”

    Un alt sfat extrem de important a venit de la antrenorul echipei naţionale, care l-a întrebat de ce în anumite meciuri excelează şi în altele e mai retras. „I-am explicat că uneori stau mai în spate pentru a le permite şi altora să iasă în evidenţă, iar el mi-a dat un răspuns pe care nu o să-l uit niciodată, pe care îl aplic şi astăzi în business. Mi-a spus: «Tal, nu îi conduci pe oameni asigurându-te că nu o să cadă, îi conduci ducându-i la un nivel mai înalt.»”

    O ultimă lecţie preluată din cariera sa fotbalist i-a fost dată de către un coleg mai experimentat. „Nu te opri niciodată din alergat; «nu te opri din alergat» se referă la concept, la starea de spirit, continuă întotdeauna, munceşte mult şi vei reuşi. Este o altă lecţie pe care o aplic în viaţa de zi cu zi.”

  • Ce decizie a luat o angajată care era abuzată verbal la locul de muncă. Şefii o numeau “hoaţă de oxigen” şi “generatoare de probleme”

    Amy Robinson, o fostă angajată a Lorna Jane, a dat în judecată compania sub pretextul că ar fi fost anuzată verbal şi numită “hoţ de oxigen” de către managerul său.

    Robinson, care a condus un magazin sub brandul de produse pentru sală Lorna Jane între iulie şi decembrie 2012, a fost numită “generatoare de probleme” de către un manager zonal care ar fi hărţuit-o verbal în mai multe ocazii.

    Amy Robinson cere acum despăgubiri în valoarea de 400.000 de dolari.

    Potrivit actelor depuse la tribunal, Robinson ar fi fost hărţuită, agresată şi discriminată prin intermediul reţelelor de socializare şi în timpul unor conversaţii purtate în timpul orelor de lucru. Mai mulţi angajaţi ai companiei sunt aşteptaţi pentru a depune mărturie la un tribunal din Brisbane.

    Nu este prima oară când cei de la Lorna Jane, companie evaluată la 2 miliarde de dolari, sunt implicaţi în dispute legale de acest tip. Ei au fost recent atenţionaţi şi cu privire la postarea unui anunţ de angajare a unei recepţioniste în care au specificat o serie de “dimensiuni necesare ale candidatului”.

  • SCANDAL la Spitalul Colentina. Medic: Managerul mi-a răspuns că binele pacienţilor este o lozincă

    “Eu sunt neurochirurg şi ce ştiu eu să fac este să operez şi să consult pacienţi.. În rest, ar fi o pierdere de şansă pentru pacienţii mei să-mi ocup timpul cu legi, acte şi aranjamente între cele două secţii. În luna decembrie, am făcut solicitare împreună cu alţi colegi de la alte secţii pentru posturi, dar care au fost aprobate doar pentru neurochirurgie, adică pentru doi colegi neurochirurgi, însă pentru ceilalţi colegi, demersurile au fost blocate” a declarat pentru MEDIAFAX, Ionuţ Gobej, medic neurochirurg, Spitalul Colentina.
     
    De aproximativ trei ani, doctorul Ionuţ Gobej operează la Spitalul Colentina. În 2014, a plecat de la Spitalul Marie Curie pentru a construi secţia de neurochirurgie în care a salvat sute de vieţi. Acum, simte că toate eforturile lui au dispărut odată cu schimbarea conducerii.
     
    “Activitatea în blocul operator nu se mai poate desfăşura în condiţii normale după ora 15. Situaţia aceasta ne-a adus în momentul în care am cerut ajutorul managerului. Mi-a răspuns că binele pacienţilor este o lozincă. În momentul ălă, am ajuns la concluzia că orice dialog pentru a rezolva această situaţie cu doamna manager va fi sortit eşecului. Am considerat că singura cale de rezolvare a acestei situaţii este de a mă adresa public. Mi-a crescut un pic tensiunea, am ridicat un pic tonul şi i-am replicat că pentru pacienţii mei şi pentru a-mi desfăşura activitatea voi face orice îmi stă în putere şi voi lupta până la ultima picătură de sânge” povesteşte Ionuţ Gobej.
     

  • Un bărbat a venit la interviul de angajare. Când a început să-şi spună pretenţiile, HR-ista a înlemnit: ”Vreau maşină, chirie, 2.500 de euro în MÂNĂ pe lună şi BONUSURI!” Răspunsul pe care l-a primit a făcut înconjurul Internetului

     
    „Nu sunt suficient de mulţi candidaţi cu o astfel de pregătire, iar cei cu care am discutat ne-au refuzat, nu am reuşit deloc să ajungem la un consens cu ei. Am lucrat chiar şi cu firme de recrutare în încercarea de a acoperi poziţia. Unii dintre candidaţii existenţi au şi pretenţii extrem de mari, vor şi maşină, şi chirie, şi cazare şi cheltuieli, bonus garantat de final de an, dar şi un salariu de peste 2.500 de euro net. Sunt cerinţe fabuloase“.
     

  • Un bărbat a venit la interviul de angajare. Când a început să-şi spună pretenţiile, HR-ista a înlemnit: ”Vreau maşină, chirie, 2.500 de euro în MÂNĂ pe lună şi BONUSURI!” Răspunsul pe care l-a primit a făcut înconjurul Internetului

     
    „Nu sunt suficient de mulţi candidaţi cu o astfel de pregătire, iar cei cu care am discutat ne-au refuzat, nu am reuşit deloc să ajungem la un consens cu ei. Am lucrat chiar şi cu firme de recrutare în încercarea de a acoperi poziţia. Unii dintre candidaţii existenţi au şi pretenţii extrem de mari, vor şi maşină, şi chirie, şi cazare şi cheltuieli, bonus garantat de final de an, dar şi un salariu de peste 2.500 de euro net. Sunt cerinţe fabuloase“.
     

  • Opinie Mihai Bandraburu: Să învăţăm să luăm decizii!

    MIHAI BANDRABURU, fondator, Centrul Tău de Consultanţă

    Dacă ne gândim puţin, în fiecare zi suntem puşi în situaţia de a lua decizii: dacă mergem sau nu undeva, cum ne îmbrăcăm, dacă ne întâlnim sau nu cu cineva, ce răspunsuri trebuie să dăm în anumite situaţii, cum rezolvăm sarcinile de lucru, dacă angajăm sau nu pe cineva, dacă acceptăm o nouă poziţie în companie, când concediem pe cineva… Dar există şi multe alte situaţii de viaţă în care trebuie să facem alegeri: ce facultate urmăm, cu cine ne căsătorim, ce nume punem copilului, ce culoare şi marcă să fie maşina cea nouă, ce vrem să mâncăm într-o anumită zi, unde să ne petrecem concediul, în ce să investim economiile personale, dacă mă las de fumat, la ce spital sau doctor fac operaţia chirurgicală etc.

    Unele decizii sunt simple şi imediate, altele mai complicate.

    Oricum ar fi, în fiecare zi apar situaţii care necesită luarea de decizii! „A lua o decizie” nu este o sperietoare, aşa cum pare la prima vedere, ci este un proces, potrivit conceptelor managementului modern (engl. „decision making process“), care se suprapune peste imaginea managerului sau a liderului. „Dacă eşti manager, atunci iei decizii !”…

    Ce ne împiedică să luăm decizii?!

    Păi, nehotărârea! Alegem o variantă de rezolvare, ne răzgândim, ni se pare că cealaltă variantă ar fi mai bună, după care iarăşi ne răzgândim şi fie ne reîntoarcem la prima variantă, fie mergem la o a treia soluţie… Şi tot aşa… Tergiversăm, amânăm mereu luarea deciziei, găsind de fiecare un pretext. Şi în final, dacă totuşi ajungem să luăm decizia mult aşteptată, nu suntem mulţumiţi de rezultat şi ni se pare că cealaltă soluţie ar fi fost poate mai bună.

    Nehotărârea ascunde mai multe lucruri:

    • Lipsă de încredere în sine, în propriile forţe, în propriile gânduri şi în capacitatea de a lua decizii;

    • Instabilitate emoţională;

    • Criticism exagerat („Nimeni şi nimic nu este suficient de bun pentru mine”);

    • Teamă de a nu greşi (izvorâtă dintr-un perfecţionism peste măsură – „Totul trebuie să fie perfect, fără greşeală”);

    • Comoditate („De ce să iau decizia astăzi, o pot lua la fel de bine şi mâine”);

    • Personalitate influenţabilă („Care, cum vine, îmi schimbă decizia luată”);

    • Şiretenie şi oportunism („Amân luarea deciziei până când situaţia îmi este favorabilă sau găsesc ceva mai bun”);

    • Experienţe negative din trecut, legate de decizii luate şi finalizate prost.

    De asemenea, nehotărârea în luarea unei decizii mai poate fi cauzată şi de lipsa informaţiilor în baza cărora luăm decizia. Există şi posibilitatea ca informaţiile să existe, dar să fie confuze şi incomplete.

    Cum luptăm împotriva acestei nehotărâri?

    Printr-o bună organizare, pe care să se bazeze decizia noastră! Culegem toate informaţiile necesare, ne asigurăm că sunt adevărate, construim scenarii de dezvoltare / alternative şi în final alegem soluţia care ne convine cel mai mult. Dacă partea de pregătire nu este făcută corespunzător, ne va veni foarte greu să luăm o decizie! Pe de altă parte, a lua decizii fără o analiză anterioară a informaţiilor este comparabil cu a te arunca în gol cu o paraşută neverificată: poate se deschide, poate nu.

    Pripeala în luarea unei decizii este la fel de nocivă ca tergiversarea sau amânarea nejustificată a deciziei.

    Când te arunci cu capul înainte, preţul plătit poate fi foarte mare. Nu se iau decizii la nervi sau la ambiţie, deciziile se iau „la rece“! De multe ori ne bazăm foarte mult pe instinctul interior în ce priveşte o situaţie sau persoană, care ne poate înşela, dar a greşi este omeneşte şi nu înseamnă că abandonăm pe viitor orice demers de luare a unei decizii.

    În procesul de luare a unei decizii, după analiza informaţiilor obţinute, vine şi momentul deciziei efective. Acela este de fapt punctul culminant al acestui proces şi momentul când cei mai mulţi dau înapoi.

    Trebuie spus: nimeni nu poate lua decizii în locul nostru!

    Şi asta deoarece orice decizie luată presupune şi asumarea responsabilităţii rezultatelor sau a consecinţelor!

    Este frumoasă ideea de a lua decizii peste oameni, peste destine, peste sume mari de bani, dar trebuie să ne asumăm şi ce vine în urma deciziei noastre. Unii se tem că trebuie să răspundă pentru deciziile luate, şi atunci preferă să amâne cât mai mult luarea ei. „Poate situaţia se rezolvă de la sine şi nu mai trebuie să iau eu hotărârea.“ Însă nu poţi să fii conducător, manager sau lider fără să iei decizii care influenţează pe cei din jur, dezvoltarea şi siguranţa companiei sau renumele instituţiei. Unele decizii eronate pot conduce chiar la falimentul afacerii, la pierderea libertăţii (erori financiare) sau a vieţii (de exemplu: hotărârea de a face o depăşire foarte periculoasă într-o curbă fără vizibilitate). Un manager sau un lider căruia îi vine greu să ia decizii este o persoană care blochează mersul companiei sau al instituţiei pe care o conduce.

    În viaţă, deciziile rareori sunt uşoare şi bazate pe informaţii clare, precise.

    De obicei situaţiile nu sunt în tuşe de alb şi negru, ci de multe ori sunt de culoare gri, cu elemente pozitive şi negative amestecate în egală măsură. Sunt momente în viaţa personală şi profesională în care, cu toate analiza anterioară făcută, rezultatele deciziei luate sunt proaste. O decizie bună nu exclude totuşi un rezultat slab sau negativ. Pot exista multe alte cauze exterioare care influenţează rezultatele deciziei luate cu bună credinţă.

    Patru lucruri trebuie să reţinem privitor la luarea deciziilor: curaj, înţelepciune, hotărâre şi asumare. Bune sau rele, deciziile fac parte din viaţa noastră de zi cu zi şi dau măsura omului şi a managementului adevărat!

  • Cum te pot recruta angajatorii pe Facebook

    Procesele clasice de recrutare sunt înlocuite cu cele sociale, punându-se accent pe mediul online, Social Media şi pe interviurile informale, potrivit Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR. De asemenea, conform companiei, recrutarea se desfăşoară diferit de la companie la companie, în funcţie de foarte multe aspecte. 

    Astfel, procesele clasice de recrutare au devenit tot mai sociale, mediul online jucând un rol tot mai important. De asemenea, formalitatea de la interviu a dispărut, fiind în acest fel adaptat tot procesul generaţiei Millennials.

    „Tinerii din generaţia Millennials, născuţi în perioada 1980-2000, sunt destul de greu de abordat de către angajatori. Pentru aceştia salariul nu este cel mai important şi, de departe, nici singurul aspect pe care aceştia îl iau în considerare în alegerea unui loc de muncă. De aceea procesul de recrutare este diferit”, a afirmat Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    Astfel, tinerii sunt acum uşor de găsit şi de atras în mediul online, pe reţelele de socializare, unde îşi expun cunoştinţele, dar şi de unde îşi extrag toate informaţiile despre un posibil angajator. În plus, la interviu, este important ca recruiterii să menţioneze aspecte legate de mediul organizaţional, pachetul de beneficii extrasalariale, flexibilitatea programului de lucru, existenţa oportunităţii de a evolua profesional cât mai rapid, distanţa fata de domiciliu, lucruri foarte importante pentru candidaţii care fac parte din generaţia Millennials.

    Totuşi, sunt şi specializări şi meserii pentru care, în procesele de recrutare, încă sunt aplicate teste de evaluare, în special în sectorul tehnic. Aici, validarea candidaţilor este posibilă doar prin aplicarea unor teste de specialitate.

    O altă tendinţă vizibilă pe piaţa muncii în ultima perioadă a fost recrutarea într-un mod foarte alert. Astfel, intrarea pe piata din Romania a unui număr mare de companii multinationale, intr-un timp relativ scurt, a generat un necesar suplimentar de personal. In acelasi timp, termenele scurte in care acest necesar trebuie livrat a afectat si calitatea proceselor de recrutare.

    “Nu putine sunt acele situatii in care responsabilii de recrutare sunt presati de timp si sar peste anumite etape sau pasi in selectia candidatilor, de multe ori accentul  punandu-se mai mult pe cantitate, decat pe calitate. Daca pana acum ceva timp un proces de recrutare dura chiar si o luna, sunt profiluri pentru care candidatii primesc raspunsul final, inclusiv oferta de angajare, de la primul interviu”, a mai spus Raluca Peneş.

    Dacă în companiile în care există un departament de HR procesele de recrutare şi de selecţie sunt gestionate de către specialiştii în recrutare, decizia finală aparţinând managerului sau coordonatorului direct al viitorului angajat, situaţia nu este la fel în cazul companiilor mici, unde managerul devine responsabil cu recrutarea.

    „Există manageri care deţin abilităţile şi calităţile necesare evaluării şi selecţiei candidaţilor. Cu toate acestea, prezenţa unui specialist HR în procesul de recrutare este binevenită şi indicată, acesta având rolul de a evalua, filtra şi recomanda cei mai potriviţi candidaţi, atât din punct de vedere al profilului tehnic, cât şi al culturii organizaţionale. Un bun recruiter va implica întotdeauna managerii în procesele de recrutare, în special în decizia finală de selecţie”, a declarat Raluca Peneş.

    Potrivit reprezentantei companiei, evoluţia tehnologiei şi noua generaţie Millennials sunt resimţite la nivel global, astfel încât toate companiile sunt nevoite să îşi adapteze procesele de recrutare şi funcţiile HR la cerinţele pieţei.

    Felul în care fac asta, diferă însă. În cadrul companiilor multinaţionale care au puncte de lucru deschise în România, fluxurile HR sunt mult mai standardizate şi procedurate, încercându-se aplicarea lor de la nivel global la nivel local. Astfel, procedurile de recrutare păstrează aceleaşi etape şi procese ca şi la nivel global.

    În schimb, în cadrul companiilor locale, oamenii de HR au oportunitatea de a se implica direct în elaborarea, definirea şi eficientizarea unor proceduri şi a unor politici de recrutare, care, dacă se implică şi departamentul de management, sunt mai uşor de realizat şi de aplicat.

    Chiar dacă succesul nu poate fi garantat, este important ca responsabilii de HR să înţeleagă foarte bine profilul recrutat, să identifice nevoile organizaţiei şi să comunice permanent cu managerii departamentelor, implicându-i direct în aceste procese. Participarea acestora depinde de politica şi de mărimea companiei. Există companii în care, în afara reprezentantului HR, la interviul final pot participa atât managerul, cât şi cel care îi va fi coleg viitorului angajat. Astfel, echipa se asigură că viitorii colegi sunt compatibili şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale companiei.

    „În mod ideal, managerul trebuie să aibă ultimul cuvânt în procesul de recrutare şi de selecţie, dar cu ajutorul şi colaborarea directă cu responsabilii de resurse umane. Fiecare manager şi team-leader trebuie să îşi selecteze oamenii compatibili din punct de vedere tehnic şi al culturii organizaţionale”, a mai afirmat Raluca Peneş.

    Compania de externalizare a proceselor de HR a fost înfiinţată în anul 2000 şi oferă o gamă completă de servicii de la salarizare, administrare de personal, analiză şi raportare pentru management, recrutare, muncă temporară, până la consultanţă în domeniu. La baza serviciilor Smartree stau platforme proprietare de soluţii software integrate, dedicate managementului resurselor umane.

    Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

  • Motivul stupid pentru care această stewardesă a fost concediată

    O tânără stewardesă a fost concediată de compania EasyJet după ce a mâncat un sandwich primit de la managerul ei. Incidentul a fost raportat de către un pasager, care a anunţat compania că stafful a consumat din produsele destinate pasagerilor.

    Shannon Gleeson, în vârstă de 22 de ani, a mâncat sandwichul în cauză pentru că avea alergie la nuci şi nu a găsit nimic sigur de mâncare, fiind în timpul primei călătorii în străinătate. Ca urmare a concedierii, tânăra a acţionat compania în instanţă, notează Daily Mail.
     

    Dar motivul concedierii, susţine conducerea, este că tânăra nu l-a întrebat pe manager dacă sandwichul în cauză fusese plătit. “Nu sunt o hoaţă, dar am fost catalogată ca atare”, a declarat Gleeson în faţa unui tribunal. “Trebuie să dovedeşti o anumită pagubă înainte de a acuza pe cineva de furt”, a argumentat avocatul stewardesei. “Din informaţiile noastre, compania nu a avut niciun fel de pierderi ca urmare a acestui incident.”

    Procesul s-a încheiat după ce EasyJet a acceptat să plătească despăgubiri tinerei stewardese, fără a face publica suma oferită. “Compania a rezolvat situaţia dnei. Gleeson şi nu putem face comentarii pe acest subiect”, au declarat reprezentanţii EasyJet.
     

  • Motivul stupid pentru care această stewardesă a fost concediată

    O tânără stewardesă a fost concediată de compania EasyJet după ce a mâncat un sandwich primit de la managerul ei. Incidentul a fost raportat de către un pasager, care a anunţat compania că stafful a consumat din produsele destinate pasagerilor.

    Shannon Gleeson, în vârstă de 22 de ani, a mâncat sandwichul în cauză pentru că avea alergie la nuci şi nu a găsit nimic sigur de mâncare, fiind în timpul primei călătorii în străinătate. Ca urmare a concedierii, tânăra a acţionat compania în instanţă, notează Daily Mail.
     

    Dar motivul concedierii, susţine conducerea, este că tânăra nu l-a întrebat pe manager dacă sandwichul în cauză fusese plătit. “Nu sunt o hoaţă, dar am fost catalogată ca atare”, a declarat Gleeson în faţa unui tribunal. “Trebuie să dovedeşti o anumită pagubă înainte de a acuza pe cineva de furt”, a argumentat avocatul stewardesei. “Din informaţiile noastre, compania nu a avut niciun fel de pierderi ca urmare a acestui incident.”

    Procesul s-a încheiat după ce EasyJet a acceptat să plătească despăgubiri tinerei stewardese, fără a face publica suma oferită. “Compania a rezolvat situaţia dnei. Gleeson şi nu putem face comentarii pe acest subiect”, au declarat reprezentanţii EasyJet.