BusinessMagazin

Tag: cultura

  • Poker pe dezbrăcate cu maşinile

    Cercetătorii de la Carnegie Mellon University au pus la punct un program numit Claudico, iar acesta a jucat 80.000 de mâini cu patru jucători profesionişti de poker, Doug Polk, Dong Kim, Bjorn Li şi Jason Les. Premiul pentru oameni a fost de 100.000 de dolari; pentru maşină, nu ştiu.

    Oamenii de ştiinţă spun că pokerul a devenit un soi de benchmark pentru studiile privind inteligenţa artificială, „ceea ce a fost odată şahul“, zice unul dintre ei şi asta e o afirmaţie cu multe înţelesuri, care ar trebui să dea de gândit. Întrecerea a început pe 25 aprilie şi s-a terminat pe 8 mai; oamenii, trebuie să spun din capul locului, au câştigat, înregistrând un plus de 730.000 de dolari. Pare o sumă importantă, dar în timpul celor 80.000 de mâini jucate valoarea totală a mizelor a ajuns la 170 de milioane de dolari, bani virtuali, desigur, aşa că valoarea premiului se înscrie, în aceste condiţii, mai degrabă în marja de eroare. De fapt se poate spune că victoria este a maşinii; computerul a blufat şi a jucat în aşa fel încât cei patru profesionişti nu au putut descoperi în strategia sa vreo slăbiciune pe care să o exploateze.

    Ceea ce înseamnă, iarăşi spun, o victorie a computerului. Şi este acesta semnalul că se dezvoltă ceea ce economistul şi profesorul universitar Alex Tabarrok numeşte „inteligenţa opacă“, cu algoritmi care devin atât de sofisticaţi încât oamenii nu pot înţelege ce fac aceştia de fapt şi unde diferenţa dintre logică şi imbecilitate nici nu mai poate fi deosebită. În jocul de poker au fost mâini pe care Doug Polk spunea că nu le-a înţeles: „să mizezi 19.000 de dolari ca să câştigi 700 este ceva ce niciun om nu ar face“.

    Riscul de a pierde suma aceea mare de bani este prea mare, iar posibilitatea de a câştiga câteva sute nu justifică acţiunea. Dar asta este gândire tipic umană.

    Şi mai pot da un exemplu: este vorba de curierii de la UPS care sunt îndrumaţi de un algoritm pe numele său Orion. Iar experienţa este frustrantă pentru oameni, care nu pot înţelege logica software-ului, de ce sunt puşi să facă o livrare într-un cartier dimineaţă, să meargă apoi în alte zone şi să se întoarcă spre seară în primul cartier pentru o altă livrare. Probabil că sunt aici câştiguri în timp şi bani accesibile maşinii, dar pe care omul nu le înţelege. Şi din nou ne putem întoarce la diferenţa infimă dintre logică şi imbecilitate.

    În 1985 Gari Kasparov învingea fără probleme 32 de computere la şah. 11 ani mai târziu, învingea supercomputerul Deep Blue. Un an mai târziu, în 1997, IBM dubla puterea de calcul al lui Deep Blue şi Kasparov pierdea. Astăzi există în magazine programe care pot învinge un mare maestru fără probleme. Asta pentru că numărul de mutări posibile este, în şah, de 10 la puterea 40, iar numărul jocurilor posibile 10 la puterea 120. Imens dar limitat, totuşi. Puterea imensă de calcul a maşinii a depăşit talentul jucătorului uman. Iar şahul nu mai este acum un joc tocmai la modă, pentru că maşinile l-au dezbrăcat de mister; pentru că maşina te poate anunţa, rece, că te face mat în 10, 100 sau 200 de mutări. Gândirea tipic umană nu a mai avut loc.

    Şi mă gândesc că oamenii au ratat ţinta reală, o maşină care să joace şah sau poker nu ca o maşină, ci ca un mare maestru sau ca un profesionist.

    „Îndrăgostiţii“ lui René Magritte îmi par a ilustra bine tema.

  • Semnificaţii istorice pentru ziua de 17 mai

    1749 – S-a născut medicul englez Edward Jenner, inventatorul vaccinului contra variolei. (d.1823)

    1901 – S-a născut criticul literar Pompiliu Constantinescu: “Mişcarea literară”, “Tudor Arghezi”, “Scrieri alese”, “Poeţi români moderni” (9 mai 1946).

    1920 – S-a născut Geo Dumitrescu, poet şi traducător: “Jurnal de campanie”, “Poezii, ediţie completă şi definitivă”, “Aventuri lirice” (d. 28 septembrie 2004).

    1994 – Ion Iliescu a promulgat Convenţia Europeană a Drepturilor Omului.

    1995 – Alpinistul Constantin Lăcătuşu a devenit primul român care a atins vârful Everest

    1999 – Ehud Barak devine premier al Israelului.

    2000 – A murit mitropolitul Olteniei Nestor Vornicescu, membru de onoare al Academiei Române. (n.1927)

    2001 – Saddam Hussein a fost reales la conducerea partidului Baas aflat la putere în Irak din iulie 1979.

    2002 – Jacques Chirac a fost învestit oficial preşedinte al Franţei, pentru al doilea mandat.

  • Ponta: TVA poate fi redusă şi pentru biletele la spectacol

    “Sprijin şi îl felicit pe domnul ministru Vulpescu (Ionuţ Vulpescu, ministrul Culturii-n.r.) pentru ideea scăderii TVA la cărţi. Cred că putem merge şi la biletele de spectacol, la toate celelalte lucruri“, a spus Ponta, miercuri.

    Săptămâna trecută, ministrul Culturii a anunţat că taxa pe valoare adăugată pentru cărţi va fi redusă de la 9% la 5%, măsura urmând să intre în vigoare de anul viitor.

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.

  • Ioana Caloianu, Uniqa Asigurări: „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu”

    Ioana Caloianu a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice în Bucureşti şi un masterat în Managementul Proiectelor Internaţionale de Business în cadrul aceleiaşi instituţii, studii pe care le-a completat şi cu un program de Executive MBA în cadrul University of Sheffield.

    Şi-a început cariera în 2005, ca management trainee în Credit Europe Bank, unde până în 2007 a avut mai multe funcţii cu atribuţii de coordonare operaţională, project management şi redefinire procese şi echipe în domeniul cardurilor. Între 2007 şi 2011 şi-a consolidat pregătirea în management operaţional în cadrul GE Money (divizia de consumer finance a General Electric), ocupându-se, printre responsabilităţile principale, de îmbunătăţirea proceselor operaţionale pentru creşterea productivităţii şi eficientizarea costurilor, în contextul unei schimbări radicale de cultură organizaţională şi a presiunilor financiare induse de criza din 2008.

    În 2011 a preluat coordonarea portofoliului de proiecte al Uniqa Asigurări, pas despre care spune că a fost unul dintre cele mai dificile din cariera sa. „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu şi translatarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite în banking în asigurări, cumulată cu tranziţia de la un mediu stabil, matur, cu o cultură orientată către performanţă, la un mediu în dezvoltare incipientă, cu nevoi stringente de redefinire a proceselor şi principiilor de business. Înţelegerea în profunzime a contextului organizaţional, apropierea de colegi, precum şi perseverenţa în identificarea şi remedierea treptată şi susţinută a cauzelor sunt metode pe care le-am aplicat cu succes atunci şi care fac parte în continuare din arsenalul meu profesional“, spune Caloianu.

  • Ioana Caloianu, Uniqa Asigurări: „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu”

    Ioana Caloianu a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice în Bucureşti şi un masterat în Managementul Proiectelor Internaţionale de Business în cadrul aceleiaşi instituţii, studii pe care le-a completat şi cu un program de Executive MBA în cadrul University of Sheffield.

    Şi-a început cariera în 2005, ca management trainee în Credit Europe Bank, unde până în 2007 a avut mai multe funcţii cu atribuţii de coordonare operaţională, project management şi redefinire procese şi echipe în domeniul cardurilor. Între 2007 şi 2011 şi-a consolidat pregătirea în management operaţional în cadrul GE Money (divizia de consumer finance a General Electric), ocupându-se, printre responsabilităţile principale, de îmbunătăţirea proceselor operaţionale pentru creşterea productivităţii şi eficientizarea costurilor, în contextul unei schimbări radicale de cultură organizaţională şi a presiunilor financiare induse de criza din 2008.

    În 2011 a preluat coordonarea portofoliului de proiecte al Uniqa Asigurări, pas despre care spune că a fost unul dintre cele mai dificile din cariera sa. „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu şi translatarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite în banking în asigurări, cumulată cu tranziţia de la un mediu stabil, matur, cu o cultură orientată către performanţă, la un mediu în dezvoltare incipientă, cu nevoi stringente de redefinire a proceselor şi principiilor de business. Înţelegerea în profunzime a contextului organizaţional, apropierea de colegi, precum şi perseverenţa în identificarea şi remedierea treptată şi susţinută a cauzelor sunt metode pe care le-am aplicat cu succes atunci şi care fac parte în continuare din arsenalul meu profesional“, spune Caloianu.

  • Ionuţ Vulpescu: Din Barometrul Cultural lipseşte o cifră, 0,08%, cea a bugetului culturii naţionale

    Lansarea “Barometrului de Consum Cultural 2014” a avut loc luni, la Ministerul Culturii (MC), în prezenţa managerului Institutului Naţional pentru Cercetare şi Formare Culturală (INCFC), Carmen Croitoru, a profesorului universitar doctor Dumitru Borţun, a antropologului Vintilă Mihăilescu, a academicianului Răzvan Theodorescu şi a ministrului Culturii, Ionuţ Vulpescu.

    “Barometrul de Consum Cultural 2014. Cultura, între global şi local” oferă informaţii despre dinamica valorilor şi practicilor din societatea românească din prezent, despre modul în care populaţia se raportează la sectorul cultural, devenind un instrument esenţial în dezvoltarea strategiilor locale şi regionale.

    Rezultatele reflectă vitalitatea culturală la nivel naţional, precum şi tendinţele de consum ale populaţiei. Volumul se adresează atât publicului larg, cât şi specialiştilor şi reprezentanţilor autorităţilor publice centrale şi locale.

    “S-au folosit cuvinte cheie, pe care le-am folosit şi eu în ultimele săptămâni, cu sentimentul că sunt lucruri pentru care trebuie să te baţi în primul rând: viziune, strategie, continuitate. S-au folosit foarte multe cifre şi sunt foarte multe cifre în barometru, lipseşte una singură, care are legătură cu toate cifrele din barometru: 0,08% este bugetul culturii naţionale”, a spus ministrul Culturii.

    Ionuţ Vulpescu a spus că înfiinţarea Institutului Naţional pentru Cercetare şi Formare Culturală a răspuns unei nevoi reale, aceea de a fundamenta politicile publice în materie de cultură, dar şi pentru a-i forma profesional pe cei care lucrează în acest domeniu. “Avem multe instituţii care trebuie conduse profesionist pentru a răspunde nevoilor domeniului, el a fost gândit ca o interfaţă care poate facilita organizarea în condiţii optime a activităţilor culturale şi creative. Obiectul său de activitate este întreg domeniul culturii”, a spus Vulpescu.

    El a precizat că această instituţie nu este o invenţie românească şi ar trebui reproşat faptul că nu a fost înfiinţat mai devreme. “Aproape fiecare ţară din Europa deţine organisme similare pentru sectorul cultural. Prin programele sale de formare profesională continuă şi educaţie permanentă contribuie la dezvoltarea şi performanţa în carieră a persoanelor care activează în domeniul cultural. Nu putem lăsa la voia întâmplării structurarea politicilor publice, asta a dus la paralelisme, risipă de resurse şi la o slabă calitate a actului cultural în sens larg. Cea mai importantă activitate a institutului de până acum este acest Barometru Cultural”, a declarat Vulpescu.

    Ministrul Culturii a spus că baza stimulării deprinderilor culturale rămâne învăţământul, educaţia, adăugând că este nevoie de o cooperare strânsă cu Ministerul Educaţiei. “Este nevoie de un scenariu motivaţional mai amplu şi de crearea unor obişnuinţe, a unor reflexe, a unor deprinderi, iar acestea se creează în şcoală sau mai devreme. Este important ca educatorii, învăţătorii, profesorii să înceapă de la grădiniţă şi din şcoala primară să le creeze copiilor aceste deprinderi”, a mai spus Vulpescu.

    El a subliniat că există programe în derulare de reabilitare a căminelor culturale din mediul rural şi a bibliotecilor trasformate în prezent în săli de discotecă sau închiriate pentru nunţi şi botezuri. “Ele trebuie restituite scopului lor iniţial. Odată cu ele, formăm şi animatori culturali, care să susţină activităţi culturale. Toate acestea, dacă nu vor integrate în cadrul unor programe mai ample, care să devină parte integrantă din sistemul de educaţie şi formare culturală de la vârstele cele mai fragede, nu îşi vor atinge scopul propus”, a spus ministrul Culturii.

    Dumitru Borţun a ţinut să precizeze că INCFC poate fi “un fel de instituţie fanion de vârf de lance în procesul de modernizare a României”. “Toată lumea vorbeşte de lipsa unui proiect de societate, ne lipseşte. (…) Una dintre cauzele acestei lipse este lipsa expertizei, şi la nivel individual, pentru că nici la nivel individual nu avem ceea ce s-a crezut în literatură că există ceva la sertar, o literatură de sertar, nu avem încercări de a proiecta această societate pe termen mediu şi lung. Nu există nici la nivel de instituţii, instituţiile noastre nu au expertiza necesară pentru a contribui la realizarea unui astfel de proiect. Pentru a elabora o strategie de schimbare, de dezvoltare, prima condiţie necesară este să ştii cum stai, să ştii cum eşti în momentul T0, de la ce începi. Aceasta este marea problemă, cea mai greu de rezolvat şi la nivel de individ, pentru că aici avem ca obstacol principal egocentrismul, cu narcisismul aferent, iar la nivel de popor, etnocentrismul”, a spus Dumitru Borţun, membru al Consiliului Ştiinţific al INCFC.

    El a precizat că Institutul Naţional pentru Cercetare şi Formare Culturală poate fi “o oglindă pentru societatea românească”. “Eu cred că institutul este o instituţie de interes naţional şi de mare importanţă. Este şi motivul pentru care vă spuneam la început că m-am simţit onorat să fac parte din consiliul ştiinţific, împreună cu Vintilă Mihăilescu, cu Gelu Colgeac, doamna Baciu”, a mai spus acesta.

    Pe de altă parte, antropologul Vintilă Mihăilescu a declarat că principala problemă pentru funcţionarea unui astfel de institut nu este el în sine, ci sunt beneficiarii. “Beneficiarii, adică noi, societatea. Beneficiarii în acest sens sau cel puţin trei mari probleme: prima este ca societatea să accepte aceste date, pentru că ele există. Aici este o luptă teribilă cu prejudecăţi şi stereotipuri foarte puternic înrădăcinate. (…) Cel mai evident este acela că cultura înseamnă cultura înaltă, de unde derivă: cultura s-a dus dracului pentru că tineretul nu mai citeşte, deci nu mai există cultură înaltă, deci nu mai există cultură, deci suntem o ţară fără cultură. Mai uşor cu pianul pe scări”, a spus acesta.

    De asemenea, el a făcut referire la convingerea că “cultura este cu totul altceva decât piaţa”. “Nu poţi să vorbeşti de piaţă în cazul culturii. (…) Poţi să vorbeşti de multe secole, din secunda în care primul artist a avut un prim om ca public. În momentul în care apare publicul se cheamă că este o activitate de piaţă. Nu ne place să vorbim de piaţă, vorbim de public, este mai eufemistic, dar tot piaţă este. A două problemă este, că dacă acceptă aceste date, că ele există, este înţelegerea acestor date. (…) Competenţa de a citi rezultatele unor astfel de studii este un lucru foarte important, suntem obişnuiţi să citim numai procentele”, a spus Mihăilescu.

    Antropologul a spus că a treia problemă, după acceptarea şi înţelegerea datelor, este aplicarea acestor rezultate. “Aceste date pot fi utile şi pot fi utilizate dacă ştii cum să le utilizezi. Din acest punct de vedere, cred că soarta institutului depinde de noi toţi, de înţelegerea pe care putem să o dăm acestei activităţi şi de propagarea acestor date. Datele sunt o primă fază. Avem nişte tabele foarte frumoase (…) nu spun nimic aceste date luate izolat, e vorba de cercetări cantitative, dar şi calitative”, a completat Mihăilescu.

    El a subliniat că aceste date trebuie să stea la baza unor strategii şi a unor politici culturale la nivel de Guvern şi de minister, apreciind că informaţiile furnizate de Institutul pentru Cercetare şi Formare Culturală pot reprezenta un fundament pentru managementul cultural. “Un astfel de institut trebuie să ne spună ceea ce nu ştim şi să corecteze ceea ce ştim greşit. (…) O astfel de cercetare sistematică poate să ne descopere lucruri pe care nu le ştiam, să corecteze lucruri, precum acela că tinerii nu mai fac nimic, în barometru o să vedeţi procentul de tineri care merg la teatru, putem să descoperim fragmente de populaţie pentru care nu există niciun fel de strategie, precum liceenii”, a explicat Vintilă Mihăilescu.

    Prezent la evenimentul de lansare a volumului “Barometrul de Consum Cultural 2014”, academicianul Răzvan Theodorescu a declarat că cercetarea institutului este foarte importantă pentru societate şi pentru minister, urându-i “mult succes” ministrului Culturii, Ionuţ Vulpescu, cu noua “cărticică” roşie (culoarea copertei volumului publicat de INCFC, n.r.).

    “Eu spun întotdeauna că Tanţa şi Costel, care reprezintă esenţa poporului român, votează într-un fel, gândesc într-un fel, se mişcă mioritic de la un sezon la altul, politic vorbind, electoral vorbind, dar în seara asta mi-am dat seama că Tanţa şi Costel pot să spună că «Traviata» şi «Rigoletto» sunt un fel de paste italieneşti cu parmezan. Am fost pesimist când am văzut că 79% dintre respondenţi nu merg în bibliotecă. (…) Apoi am tresărit şi am devenit optimist când am văzut şi am citit de trei ori că numai 19% dintre români nu sunt consumatori de teatru, în timp ce în Austria şi în Germania, 44% nu sunt consumatori de teatru. Mirarea mea a mers crescendo când am văzut că numai 24% dintre români nu merg la operă, operetă, balet, în timp ce în Austria 61% sunt non-consumatori. Mi-a crescut moralul. Este ideea cu capra vecinului”, a spus Theodorescu.

    Acesta a precizat că publicul consumator de cultură priveşte foarte mult spre evenimentele de tip festival, precum este Festivalul “George Enescu”, Festivalul de Teatru de la Sibiu şi Festivalul Internaţional de Film Transilvania (TIFF). Academicianul a subliniat că a fost impresionat de faptul că Muzeul Grigore Antipa din Bucureşti se află pe prima poziţie în clasamentul celor mai vizitate instituţii muzeale. “Barometrul acesta merge asupra unor aspecte din civilizaţia naţională, nu numai din cultura care rămâne cea a elitelor”, a spus Theodorescu.

    Institutul Naţional pentru Cercetare şi Formare Culturală, aflat în subordinea Ministerului Culturii, a fost înfiinţat în anul 2013, prin comasarea Centrului de Cercetare şi Consultanţă în Domeniul Culturii (CCCDC) şi a Centrului de Pregătire Profesională în Cultură (CPPC). Astfel a devenit singurul institut naţional care are ca obiective studierea, cercetarea şi furnizarea de date statistice pentru domeniul culturii, precum şi formarea continuă a celor care aleg o carieră în sectorul ocupaţional – cultură.

  • Guvernul alocă bani Fondului Cultural din Loterie, după ce a tăiat din suma acordată Fondului Cinematografic

    Guvernul arată că este urgentă identificarea unei soluţii pentru completarea surselor de colectare la Fondul Cultural Naţional, în vederea asigurării fondurilor necesare pentru finanţarea proiectelor culturale, precum şi pentru asigurarea predictibilităţii colectării acestora.

    La sfârşitul anului trecut, în ultima şedinţă, Guvernul a decis, tot prin ordonanţă de urgenţă, că Ministerul Educaţiei şi cel al Tineretului şi Sportului vor primi o cotă-parte din sumele colectate de stat din taxe pentru acordarea licenţei de organizare şi exploatare a jocurilor de noroc, prin diminuarea procentului acordat până atunci Fondului cinematografic şi Programului pentru Monumente.

    Conform sistemului aplicat până atunci, 5% din aceste taxe au fost alocate anual, prin legea bugetului de stat, către Fondul cinematografic (1,5%) şi Programul Naţional de Restaurare a Monumentelor Istorice (3,5%), sumele fiind virate lunar din buget la nivelul încasărilor.

    Guvernul a decis însă ca, din suma totală, doar 1% să fie acordat Ministerului Culturii, atât pentru Fondul cinematografic, cât şi pentru Programul de Restaurare a Monumentelor, iar 2% să fie virat Ministerului Educaţiei şi încă 2% să fie acordat Ministerului Tineretului şi Sportului.

    La acest moment, veniturile proprii ale Fondului Cultural Naţional provin, printre altele, din o cotă de 5% din încasările realizate de firme din vânzarea reproducerilor, copiilor sau mulajelor realizate după bunuri culturale mobile aflate în proprietate publică ori după monumente sau componente ale monumentelor istorice aflate în proprietate publică, 5% din încasările realizate de operatorii economici din vânzarea, prin licitaţie publică, a bunurilor culturale mobile, 2% din încasările realizate de agenţiile imobiliare din vânzarea imobilelor monumente istorice, 20% din încasările realizate de operatorii economici din comercializarea publicaţiilor interzise spre vânzare minorilor, 20% din încasările obţinute din vânzarea sau închirierea fonogramelor ori videogramelor a căror vizionare nu este recomandată minorilor, 3% din încasările realizate de operatorii economici din vânzarea calendarelor sau cărţilor poştale ilustrate, afişelor, posterelor, imaginilor autocolante ori a tipăriturilor mixte, 2% din încasările realizate de operatorii economici care comercializează bunuri culturale provenite din import, 2% din încasările realizate de operatorii economici din vânzarea produselor de artă populară, 2% din veniturile realizate de operatorii economici care îşi desfăşoară integral activitatea respectivă în incinta sau pe domeniul public aflat în spaţiul de protecţie al monumentelor istorice proprietate publică, 1% din încasările realizate de operatorii economici din organizarea de bâlciuri şi parcuri de distracţii, 1% din veniturile realizate de operatorii economici care îşi desfăşoară activitatea în domeniul impresariatului artistic, 10% din încasările realizate prin furnizarea serviciilor vocale cu conţinut erotic de către operatorii economici din sistemul de telefonie care oferă servicii cu valoare adăugată.

    Prin Fondul Cultural Naţional sunt finanţate programele, proiectele şi acţiunile culturale organizate în ţară şi/sau în străinătate, precum şi relaţiile culturale internaţionale ale României.

  • Povestea creatorei de modă Coco Chanel

    Coco Chanel (Gabriel Bonheur Chanel) a fost o creatoare de modă şi fondatoare a imperiului Chanel. Ea este singura creatoare de modă prezentă în lista Time a celor mai influenţi 100 de oameni din secolului XX.

    Influenţa creatoarei a depăşit limitele culturii vestimentare, iar produsul ei cel mai cunoscut, parfumul Chanel no. 5, este unul dintre cele mai vândute din istorie. Coco Chanel este cunoscută şi astăzi pentru determinarea, ambiţia şi energia de care a dat dovadă pentru a-şi atinge scopurile, atât pe plan personal, cât şi profesional. Cu toate acestea, viaţa ei a generat numeroase controverse, mai ales datorită comportamentului său pe durata ocupaţiei naziste din timpul celui de-al doilea război mondial.

    Fondatoarea Bet365.com este una dintre cele mai bogate femei din lume

    Gabriel Bonheur Chanel s-a născut în 1883 în Saumur, Franţa. După ce a învăţat să coasă la vârsta de şase ani, Chanel s-a angajat la o croitorie, iar în timpul liber a cântat într-un cabaret frecventat de ofiţeri ai armatei franceze. În această perioadă şi-a atras porecla Coco, cel mai probabil datorită unui cântec numit ”Ko Ko Ri Ko„. În anul 1906, Chanel l-a cunoscut pe Etienne Balsan, un tânăr ofiţer ce provenea dintr-o familie bogată. Părinţii lui Balsan deţineau una dintre cele mai mari fabrici de haine din Franţa şi produceau echipament destinat armatei franceze. În 1909, când Chanel s-a mutat la Paris, tânărul ofiţer i-a pus la dispoziţie apartamentul său şi a introdus-o în cercurile selecte din capitala franceză.

    Căpitanul Arthur Edward ”Boy„ Capel, unul dintre prietenii lui Balsan, a ajutat-o pe Chanel să deschidă un magazin în cartierul parizian Deauville. Produsele erau croite din materiale ieftine şi orientate, în general, către zona sport. Câţiva ani mai târziu, Coco Chanel a deschis un nou butic în Biarritz, un oraş situat în sudul Franţei care a avut statut de neutralitate în timpul primului război mondial. Aici, femeia l-a cunoscut pe Marele Duce Dimitri Pavlovici, un aristocrat rus cu care a avut o scurtă aventură, păstrând 
apoi o strânsă relaţie cu el de-a 
lungul vieţii.

    În anul 1919, ”Chanel„ era deja consacrat ca un brand, având sediul într-unul dintre cele mai exclusiviste cartiere din Paris. În următorii ani Chanel şi-a consolidat imaginea companiei, dechizând zeci de magazine în Franţa.

    În 1924, Coco Chanel a semnat un contract cu o companie deţinută de familia Wertheimer pentru a produce o gamă de parfumuri şi accesorii. Parfums Chanel a devenit imperiul cunoscut astăzi, cu venituri anuale de peste 7 miliarde de dolari. Redenumită Chanel, compania are peste 300 de magazine şi este prezentă pe toate continentele, având în jur de 1.500 de angajaţi.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Mihai Marcu, Medlife: A trebuit să treacă 25 de ani ca să mă prind că suntem egali cu străinii

    Priveam cu admiraţie primii oameni de afaceri veniţi în România învăţaţi să îşi ascundă banii în ciorapi ca să nu fie furaţi şi care ne învăţau cum să educăm ţiganii şi cum să facem afaceri.

    A trebuit să treacă 25 de ani ca să mă prind că suntem egali cu ei, că putem face chiar mult mai bine anumite lucruri, că în afaceri şi etică suntem egali. Nu este mai puţin adevărat că aparţinem unui spaţiu geografic diferit, că facem cu avionul la fel de mult până la Londra sau Bagdad, mai puţin până la Istanbul decât până la Viena.

    Aş avea un aplomb mai mare, am învăţat că nu trebuie să fiu ca ei, occidental, trebuie să fiu conştient de valoarea mea ca român veritabil, cu valorile noastre de la întretăierea lumilor, fără ruşine că suntem inventivi, plini de viaţă şi prietenie şi antreprenori cu învăţăminte armene şi italiene, turceşti şi germane. Aş avea şi mai mult curaj să mă uit de la egal la egal cu oricine, aşa cum îi sfătuiesc şi pe tinerii antreprenori şi executivi români.