BusinessMagazin

Tag: angajati

  • CREŞTERI SALARIALE pentru angajaţii din Sănătate şi asistenţii sociali care au sub 1.500 lei

     “Împreună, am stabilit patru puncte esenţiale şi am semnat un proiect de acord de colaborare între Sanitas şi Ministerul Finanţelor Publice, astfel Ministerul Finanţelor Publice va susţine creşterea salariilor angajaţilor de specialitate medico-sanitară din sistemul public de sănătate şi ale asistenţilor sociali, situate sub plafonul de 1.500 de lei, în două etape, după cum urmează: în prima etapă, începând cu 1 decembrie 2014, se va acorda o majorare salarială de 5%, iar în a doua etapă, începând cu 1 martie 2015, se va aplica o nouă majorare salarială, cu încă 5%”, a declarat, vineri, Ioana Petrescu, după întâlnirea avută la sediul ministerului cu reprezentanţii Federaţiei Sindicale Sanitas.

    Ministerul Finanţelor Publice (MFP) estimeză că de această majorare salarială vor beneficia aproximativ 126.000 de angajaţi din sistemul public sanitar şi de asistenţă socială.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • CA al TVR a respins planul de reducere a timpului de lucru al angajaţilor şi a salariilor acestora

    La jumătatea lunii mai, conducerea Societăţii Române de Televiziune (SRTv) dorea să reducă timpul de lucru al angajaţilor instituţiei de la 8 la 6 ore pe zi şi câştigurile salariale ale acestora cu 25%. Decizia viza în principiu toate zonele din Televiziunea Română şi urma să îi afecteze din acest an pe toţi angajaţii.

    Contactat pe 14 mai de MEDIAFAX, Dragoş Bocanaciu, preşedintele Sindicatului pentru Unitatea Salariaţilor TV din TVR (SPUSTV), principalul sindicat din SRTv, a confirmat că există o astfel de idee în TVR, care, “din punct de vedere al calităţii, este foarte păguboasă”.

    “Eu am spus în discuţiile pe care le-am avut cu membrii Comitetului Director şi cu alţi oameni din Televiziunea Română că este o măsură care, din punct de vedere al calităţii, este foarte păguboasă, în sensul că reducerea câştigurilor salariale cu 25% îi va demotiva pe oameni rău de tot şi nu va avea decât un efect groaznic din punctul de vedere a ceea ce se vede pe post, un lucru pe care noi nu ni-l permitem”, a declarat pentru MEDIAFAX Dragoş Bocanaciu, pe 14 mai.

    Pe data de 26 mai, Dragoş Bocanaciu anunţa că, începând din 27 mai, angajaţii TVR vor intra în grevă japoneză, aceştia protestând, printre altele, faţă de decizia de reducere a timpului de lucru de la 8 la 6 ore.

    Angajaţii TVR au continuat pe parcursul unei săptămâni greva japoneză în care au intrat pe 27 mai, în semn de protest faţă de decizia Comitetului Director de reducere a timpului de lucru al salariaţilor şi a câştigurilor salariale ale acestora, luând în calcul şi organizarea unui marş de protest.

    Totodată, pe 28 mai, peste 200 de angajaţi ai Televiziunii Române s-au adunat în curtea instituţiei din Bucureşti în semn de protest faţă de decizia Comitetului Director. Lor li s-au alăturat angajaţi ai staţiilor locale ale TVR, care au ieşit de asemenea în curţile sediilor acestora.

    În acest context, Consiliul de Administraţie al TVR a amânat, pe 28 mai, discuţia privind planul de reducere a timpului de lucru al salariaţilor şi a câştigurilor lor salariale cu 20-25% (nu a fost făcut public un procent exact, n.r.).

    Pe de altă parte, Stelian Tănase, pe atunci director general interimar al Societăţii Române de Televiziune (SRTv), a declarat, pe 29 mai, pentru MEDIAFAX că şi el este în grevă japoneză, glumind că este “primul patron care face grevă din istorie” şi precizând că este părtaş la aceeaşi dramă cu angajaţii TVR.

    În anul 2013, TVR a fost marcat de procesul de concediere colectivă. Astfel, în urma selecţiei de personal din 2012, la începutul anului 2013 au fost concediaţi 619 angajaţi.

    Într-o conferinţă de presă din 5 martie, Stelian Tănase a declarat că numărul de angajaţi înainte de restructurarea care s-a făcut anul trecut în Societatea Română de Televiziune era de 3.149 (număr de posturi 3.236).

    Stelian Tănase, care, săptămâna trecută, a fost votat de Parlament preşedinte al Consiliului de Administraţie al TVR, a mai spus în conferinţa din martie că, după restructurare, TVR a rămas cu 2.535 de angajaţi (2.450 de posturi).

    TVR avea la sfârşitul lui 2013 datorii fiscale de 510,8 milioane de lei, în timp ce datoriile comerciale erau de 161,3 milioane de lei, potrivit raportului de activitate al instituţiei pe anul trecut.

    De asemenea, datoriile istorice ale Televiziunii Române se ridicau la 787.866.013 lei la sfârşitul anului trecut.

  • Salariaţii cu normă întreagă din România au lucrat anul trecut cele mai multe ore din UE

    Salariaţii cu normă întreagă din România au lucrat anul trecut în medie 2.099 de ore, cel mai mult în rândul ţărilor din UE, în timp ce liber-profesioniştii români, cu 2.024 de ore, se numără printre europenii cu cea mai redusă activitate, potrivit institutului francez Coe-Rexecode.

    România şi Grecia (2.010 ore) sunt singurele două ţări din UE unde numărul de ore lucrate de angajaţii cu normă întreagă a depăşit anul trecut pragul de 2.000 de ore.

    Numărul de ore lucrate în România a scăzut de la 2.103 în anii 2011 şi 2012, arată datele institutului francez de studii economice Coe-Rexecode, obţinute de la Eurostat, biroul de statisitcă al UE.

    România şi Grecia sunt urmate de Ungaria, cu 1.969 de ore în medie pe an, Bulgaria şi Croaţia, cu câte 1.954 ore.

    Ţara cu cel mai redus număr de ore lucrate a fost anul trecut Franţa, cu 1.661 ore, urmată de Finlanda, cu 1.648 de ore şi Suedia, cu 1.685 de ore.

    Potrivit organizaţiei Eurofound, în România, Ungaria, Polonia şi Estonia au înregistrat anul trecut cel mai lung program de lucru agreat colectiv din UE, de 1.840 de ore.

    În ultimii 15 ani, numărul de ore lucrate în medie de un angajat cu normă întreagă din România a scăzut uşor, de la 2.104 ore în 1998 la 2.099 anul trecut. Maximul acestei perioade a fost înregistrat în 2003, când românii au lucrat în medie 2.171 ore.

    Cel mai mare declin din ultimii 15 ani al numărului de ore lucrate a fost înregistrat în Franţa, de 14,8%, urmată de Spania (9,8%), Germania (8,9%), Suedia (8,5%), Italia (7,6%) şi Marea Britanie (3,1%).

    Românii ocupă prima poziţie în UE şi după numărul de ore lucrate pe an de angajaţii part-time, cu 1.272 de ore în medie, urmaţi de unguri, cu 1.146 ore, polonezi, cu 1.074 ore, şi belgieni, cu 1.073 ore. În Bulgaria, angajaţii part-time au lucrat anul trecut în medie 938 de ore.

    Liber-profesioniştii din majoritatea ţărilor europene lucrează semnificative mai mult decât angajaţii cu normă întreagă, doar în România şi alte trei ţări numărul de ore înregistrate anul trecut de această categorie fiind sub cea a angajaţilor.

    Astfel, în România liber-profesioniştii au lucrat anul trecut în medie 2.024 de ore, potrivit Coe-Rexecode. Doar în Bulgaria, cu 1.744 ore, Estonia, cu 2.005 ore, şi Spania, cu 2.015 ore, liber-profesioniştii au avut o activitate mai redusă anul trecut.

    Belgia, cu 2.659 ore, Austria, cu 2.479 ore, şi Germania, cu 2.399 ore, sunt ţările în care persoanele din această categorie au lucrat cel mai mult anul trecut.

  • Întrebările care îţi garantează succesul la un interviu de angajare

    Întrebările care vin una după cealaltă în cadrul unui interviu de angajare pot oferi deseori senzaţia unui interogatoriu. Puţini candidaţi ştiu însă că angajatorii nu sunt singurii care ar trebui să pună întrebări într-o astfel de discuţie. De la un moment dat, ar trebui să abordeze ei înşişi teme legate de aşteptările angajatorului sau de motivaţia şefului lor de a lucra în compania respectivă. Întrebările potrivite pot oferi atât informaţii relevante despre viitorul job, dar pot reprezenta şi un plus faţă de ceilalţi candidaţi.
    Iată câteva dintre cele mai bune întrebări pe care cineva le-ar putea folosi într-un interviu de angajare, potrivit Business Insider:

    1. Cum a evoluat acest post de când a fost creat?
    O descriere a jobului ar trebui să ofere informaţii despre modul în care acesta a evoluat sau daca s-a transformat într-un capăt de linie pentru angajaţi. Dacă intervievatorul spune că poziţia a evoluat şi în alte direcţii, în afară de scopul în care a fost creată, aceasta înseamnă că există oportunităţi de creştere în cadrul companiei.

    2. Ce au făcut alţi angajaţi pentru a reuşi în cadrul acestui post?
    Veţi afla astfel detalii despre modul în care organizaţia în care vreţi să lucraţi măsoară performanţa şi dacă aveţi abilităţile necesare pentru a atinge ţintele impuse de companie.
    Aţi putea auzi un răspuns care să sublinieze plusurile şi minusurile predecesorului – un indicator bun pentru cultura organizaţională a companiei. Lucrurile pe care o persoană le-a făcut pentru a avea succes tind să coincidă cu aspiraţiile organizaţiei.

    3. Ce vă place cel mai mult în munca din cadrul acestei companii?
    Viitorul şef ar putea dezvălui astfel care sunt valorile pe  care le apreciază cel mai mult şi care au fost paşii ce l-au condus spre succes în cadrul companiei.
    Intervievatorul ar putea să descrie aici orice, de la beneficii, la bonusuri de sfârşit de an. Dacă pare că angajatorul se străduieşte să găsească motivele pentru care îi place să lucreze în cadrul companiei, este cazul să o evitaţi.

    4. Care este prioritatea numărul unu pentru persoana care va ocupa această funcţie în următoarele trei luni?
    Fără aşteptări clare din partea companiei, nu veţi şti ce aveţi de făcut sau cum să construiţi o primă impresie potrivită în primele câteva zile după angajare. S-ar putea să vi se spună că aveţi de îndeplinit 15 task-uri şi nu trei sau două.

    5. Care sunt calităţile managerilor de succes din cadrul companiei?
    Dacă interviul are ca scop obţinerii unei poziţii manageriale, trebuie să aflaţi care sunt abilităţile şi competenţele căutate de companie pentru un lider. S-ar putea să primiţi un răspuns precum „Cei mai muli manageri din organizaţia noastră sunt gânditori independenţi, sunt profesori buni, complet aliniaţi cu direcţia în care merge compania.”, scriu experţii citaţi de Business Insider.

    6. Dacă mi-aţi oferi acest post, îmi puteţi spune câteva exemple legate de modul în care voi colabora cu managerul?
    Un angajat din entry-level ar trebui să fie interesat de modul în care va lucra cu managementul pentru a-şi putea demonstra astfel abilităţile şi de a avansa. Există o diferenţă între a prelua comenzi şi a lucra în mod activ cu un superior.
    Angajatorul ar putea oferi câteva exemple ca răspuns la această întrebare sau ar putea să nu vă explice deloc cum veţi interacţiona cu managementul companiei, situaţie
    care ar trebui să vă pună pe gânduri.

    7. Care sunt provocările cu care se va confrunta cel care va ocupa acest post?
    Vă datoraţi vouă înşivă să ştiţi cu ce vă confruntaţi. Provocările sunt evident diferite în cazul entry-levelului faţă de management.

    8. Aveţi ezitări legate de calificarea mea?
    O întrebare de acest tip lasă impresia angajatorului că sunteţi suficient de siguri pe abilităţile voastre pentru a putea discuta şi vulnerabilităţi. Oferă de asemenea senzaţia de încredere şi abilitatea de a fi antrenat, spune John Kador, autorul cărţii „301 Best Questions to Ask on Your Interview”.

  • Angajaţii ASF nu vor solicita sau accepta cadouri, favoruri sau invitaţii care să-i influenţeze

    Conform Codului de Etică şi Integritate, aprobat săptămâna trecută, conflictul de interese reprezintă situaţia în care salariaţii ASF şi membrii Consiliului, în exercitarea mandatului sau a atribuţiilor de serviciu, au îndeplinit un act sau au participat la luarea unei decizii prin care au obţinut, direct sau indirect, un folos patrimonial pentru ei, pentru soţii/soţiile lor, pentru o rudă sau pentru un afin până la gradul II inclusiv, se arată într-un comunicat al instituţiei remis MEDIAFAX.

    “În acest sens, salariaţii ASF şi membrii Consiliului: vor evita situaţiile care implică un conflict sau apariţia unui conflict între interesul personal al acestora (inclusiv al membrilor de familie până la gradul al II-lea inclusiv) şi cel al ASF, în îndeplinirea atribuţiilor de serviciu; vor recunoaşte şi vor evita acele situaţii în care interesul personal, financiar sau relaţiile acestora le pot influenţa sau par a le influenţa decizia privind problemele care afectează ASF; vor desfăşura activitatea într-un mod prin care să evite chiar şi simpla aparenţă a unui astfel de conflict; în cazul apariţiei unui conflict de interese vor aduce la cunoştinţa şefului ierarhic direct sau Serviciului de Conformitate şi vor lua în considerare punctele de vedere ale acestora. Dacă este cazul, salariatul ASF sau membrul Consiliului aflat în această situaţie poate refuza în mod justificat realizarea sarcinii care generează conflictul sau care poate duce la apariţia lui”, se arată în comunicatul ASF.

    În ceea ce priveşte relaţiile de rudenie, Codul stabileşte că salariaţii ASF şi membrii Consiliului nu vor putea deţine o funcţie în care unul dintre aceştia are posibilitatea să controleze (direct sau indirect), să verifice, să proceseze, să aprobe sau să analizeze în vreun fel documente (indiferent de suportul sau formatul în care acestea se găsesc) care decurg din activitatea soţului/soţiei, altei rude sau unui afin de gradul al II-lea inclusiv.

    “Pentru a elimina favoritismele şi unele situaţii stânjenitoare pentru salariaţii ASF şi pentru membrii Consiliului, nu vor fi angajate în cadrul Autorităţii persoane care sunt soţ/soţie, rudă sau afin de până la gradul al II-lea cu persoane din cadrul ASF”, se menţionează în comunicat.

    Salariaţii ASF şi membrii Consiliului vor declara dacă se află în relaţii de rudenie sau afinitate de până la gradul al II-lea sau dacă există situaţia ca soţul/soţia să fie salariaţi ai ASF sau să îşi desfăşoare activitatea în forurile tutelare ale ASF.

    Codul mai stipulează că salariaţii ASF şi membrii Consiliului nu vor solicita sau accepta cadouri, servicii, favoruri, invitaţii sau orice fel de privilegii care le pot influenţa imparţialitatea în exercitarea funcţiilor deţinute ori pot constitui o recompensă în raport cu aceste funcţii, ceea ce ar putea crea avantaje acestora sau persoanelor cu care aceştia sunt în raporturi oficiale.

    În cazul în care, în exercitarea atribuţiilor de serviciu, membrilor Consiliului sau salariaţilor ASF li se oferă cadouri, precum şi orice alte servicii, favoruri, invitaţii sau avantaje, asimilate cadourilor, a căror valoare depăşeşte echivalentul a 100 de lei, aceştia au obligaţia să le declare în termen de 30 de zile de la primire.

    “Este un pas important în construcţia noastră instituţională. Valorile etice şi morale, într-o lume modernă şi mai ales în industriile financiare, constituie baza pe care se aşează pregătirea profesională. Competenţa şi autoritatea se impun prin valori, comportamente şi profesionalism. Vrem să dăm un exemplu şi pentru pieţele financiare reglementate care trebuie să împărtăşească aceleaşi principii”, a declarat Mişu Negriţoiu, preşedintele ASF.

  • Antreprenorul care a pierdut o afacere de 600 de milioane de dolari după ce şi-a agresat sexual angajaţii

    La fel ca Steve Jobs pentru Apple sau Richard Branson pentru Virgin Atlantic, numele lui Dov Charney este sinonim cu brandul pe care l-a creat, American Apparel. Ce i-a determinat pe membrii boardului să îl concedieze?

    Dov Charney este CEO-ul şi fondatorul American Apparel, brand cunoscut pentru producţia, distribuţia şi lanţul de retail răspândit în toată lumea. Compania, cu sediul sediul central în Los Angeles, California are peste 11.000 de angajaţi şi a totalizat venituri de 633,94 milioane de dolari anul trecut.

    Charney a fost concediat recent din cauza unei “investigaţii în curs asupra comportamentului nepotrivit”, comportament despre natura căruia nimeni nu a făcut încă nicio dezvăluire, potrivit Mashable.com. Totuşi, Charney, în vârstă de 45 de ani, a fost acuzat în repetate rânduri de hărţuire sexuală de către angajaţii lui pe parcursul anilor. La un moment dat, şapte femei l-au dat în judecată pentru acest comportament. “Am fost ţinta unor acuzaţii fără bază” – a declarat el atunci pentru CNBC. 
    Charney a fost de asemenea acuzat pentru că a încercat să îl sufoce pe unul dintre managerii magazinelor sale. Este cunoscut de asemenea şi pentru că venea uneori la birou în lenjerie.

    Povestea antreprenorială a lui Dov Charney a început când el avea 11 ani. Şi-a editat atunci propriul ziar pe care îl vindea cu 0,20 dolari/copie. Născut în Montreal, Canada, Charney a intrat în afacerile cu haine importând produse ale unor branduri precum Fruit of the Loom şi Hanes T-shirts pe care le vindea apoi prietenilor săi din Canada.“Cumpăram hainele din Statele Unite ale Americii, câteodată când erau reduceri la magazinele Kmart”, îşi aminteşte Charney într-un interviu acordat presei americane. Mai târziu, în perioada în care era student la Universitatea Tufts, a fondat afacerea American Apparel în urma unei investiţii de 10.000 de dolari, bani pe care i-a primit de la tatăl său, un arhitect urbanistic care a studiat la Harvard.

    În 1990, Charney s-a mutat în Carolina de Sud şi a început să îşi facă propriile tricouri şi să înveţe regulile jocului pe această piaţă. În 1996, a refuzat să acopere una dintre datoriile clienţilor săi şi, în consecinţă, firma sa a intrat în faliment. S-a mutat apoi în Los Angeles şi a început să construiască brandul American Apparel cunoscut astăzi în toată lumea.

    Într-un interviu din anul 2000, Charney explică cum a fost inspirat de Starbucks, companie care a mărit sumele pe care consumatorii erau dispuşi să le plătească pentru o cană de cafea. Şi-a marketat brandul în asemenea fel încât a ajuns să ceară pe tricourile sale dublu faţă de restul pieţei. “Ideea este că, la fel cum oamenii sunt dispuşi să plătească 3 sau 4 dolari pentru o cafea de la Starbucks, vor plăti dublu pentru tricoul potrivit.”, spune el. “Nu fiecare cafea trebuie să coste 0,5 dolari.”

    Advertisingul American Apparel reflectă comportamentul lui Charney. Spre exemplu, reclamele brandului au ca personaje principale femei care pozează topless, cu părul nepieptănat. Brandul a ajuns la popularitate maximă la începutul anilor 2000, perioadă în care se ajunsese să se creadă că va fi “următorul Gap”. Charney are 30 de zile pentru a se împotrivi deciziei de concedire luată de consiliul de directori ai companiei pe care a fondat-o.
     

  • Au vorbit la telefon 45 de milioane de minute şi au ajuns la un profit de peste 300.000 de euro

    Compania românească de servicii call-center complete Blue Point a înregistrat în prima jumătate a anului 2014 o cifră de afaceri de 2,8 milioane de lei, în creştere cu aproximativ 60% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    În cei şapte ani de la înfiinţare, angajaţii companiei Blue Point au vorbit la telefon 45 de milioane de minute şi au realizat 200.000 de vânzări prin telefon. Din 2007, compania a înregistrat anual o evoluţie constantă a cifrei de afaceri, în condiţii de profitabilitate, crescând de la o cifră de afaceri de 281,14 mii lei până la 5449, 63 mii lei anul trecut.  Cea mai mare creştere din punct de vedere procentual a avut loc în 2008, când s-a înregistrat o mărire a cifrei de afaceri cu 150% în comparaţie cu 2007. Un alt moment important a fost anul 2012, în care s-a înregistrat o dublare a cifrei de afaceri comparativ cu anul 2011, de la 2.251 mii de lei la 4.350 mii de lei. Anul 2013 a fost cel mai profitabil an până în prezent şi a adus companiei un profit de 1.429 mii de lei, în creştere cu 34% faţă de 2012.
    „Au trecut 7 ani în care am avut parte de o creştere treptată, dar constantă, din toate punctele de vedere. Am pornit la drum 5 oameni, cu o investiţie iniţială de aproximativ 40.000 de euro, la care s-au adăugat încă pe atât pentru susţinerea operaţională a activităţii. Ne-am recuperat investiţia după 3 ani şi am decis să reinvestim profitul pentru a creşte calitatea serviciilor oferite. Rezultatele pe care le-am avut ne-au dovedit că a fost cea mai bună decizie. Suntem bucuroşi să spunem că încă avem alături de noi o parte dintre angajaţii şi clienţii de la început. Este o răsplată pentru munca noastră şi o sursă de motivaţie ca să continuăm cu acelaşi avânt”, a declarat Violeta Roşu, managing partner Blue Point.
    Pentru anul 2015, Blue Point îşi propune o creştere a cifrei de afaceri cu aproximativ 15% în comparaţie cu 2014 şi o creştere cu circa 30% a numărului de angajaţi.

    Blue Point este o companie de servicii call-center complete, cu capital 100% românesc. Compania are în prezent aproximativ 150 de angajaţi şi are în portofoliu clienţi precum CURS, Heineken, Hochland, IMP, Reader’s Digest, Synevo, Ţiriac Auto, Vodafone şi Xerox.

  • Guvernul a majorat sporurile acordate angajaţilor din armată, servicii de informaţii, penitenciare

     Sporurile au fost majorate prin ordonanţă de urgenţă aprobată în şedinţa de miercuri.

    Ordonanţa modifică salarizarea pe acest an a bugetarilor.

    Actul normativ a fost iniţiat de ministrul de Interne, Gabriel Oprea, vicepremier pentru securitate naţională, şi de Serviciul de Informaţii Externe, Serviciul de Protecţie şi Pază, Serviciul Român de Informaţii, Serviciul de Telecomunicaţii Speciale, Administraţia Naţională a Penitenciarelor, Ministerul Apărării şi Ministerul Justiţiei.

    Ordonanţa este aprobată în contextul în care, săptămâna trecută, mai multe surse declarau, după ce MEDIAFAX a anunţat intenţia Guvernului de a majora aceste sporuri, că atât ministrul delegat pentru Buget, Liviu Voinea, cât şi directorul Direcţiei Buget din Finanţe, Gheorghe Gherghina, au susţinut în Guvern că nu există resurse pentru a acoperi majorarea de sporuri pentru personalul militar, avută în vedere de Executiv, ceea ce a atras critici din partea ministrului de Interne, Gabriel Oprea, care a cerut schimbarea din funcţie a cel puţin unuia dintre cei doi oficiali.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum ajung femeile în vârful companiilor de IT din lume. Povestea lui Carmen Sebe

    “Industria IT prin natura sa este şi mai săracă în femei decât altele. Nu pot să spun că România stă mai prost la capitolul femei în poziţii de conducere decât alte ţări. În Silicon Valley, de cele mai multe ori sunt singură la masă cu bărbaţi şi la fel se întâmplă şi în Anglia. Şi totuşi vorbim despre ţări care sunt deschise şi chiar preocupate de egalitate în câmpul muncii, care chiar au iniţiative în această direcţie“, spune Carmen Sebe, COO al Avangate, un furnizor de soluţii şi servicii pentru distribuţia electronică de software înfiinţat în urmă cu zece ani de antreprenorul Radu Georgescu.

    De numele celui din urmă sunt legate numeroase businessuri şi exituri aferente, precum RAV (antivirus vândut către Microsoft) şi GeCad ePayment (vândut către grupul sud-african de media Naspers). Avangate a fost şi ea vândută în toamna anului trecut către fondul de investiţii din Silicon Valley Francisco Partners, motiv pentru care şi sediul central al firmei este acum în cel mai puternic pol IT din lume. În spatele acestor tranzacţii însă a stat şi Carmen Sebe, care a făcut parte din echipa de negociere, dar care a avut şi un plan bun.

    Carmen Sebe povesteşte, amintindu-şi de începutul carierei, că la scurt timp după primul job şi-a dat seama că trebuie să se pregătească pentru o poziţie de management. Ea precizează că nu toate femeile îşi propun astfel de ţinte profesionale şi că, în mare parte, interesul lor scăzut pentru un rol de manager a generat şi deficitul de femei în poziţii de conducere. Este drept că nici societatea nu le ajută să îşi dorească să ajungă în astfel de poziţii, că fetelor nu li se spune că atunci când vor creşte trebuie să ajungă să conducă Google sau Yahoo, ci că ar fi bine să înveţe bine, să aibă un loc de muncă sigur şi să îşi întemeieze o familie, iar oricât de corecte ar fi procesele de recrutare sau de promovare ale companiilor problema nu se rezolvă.

    Astfel că, adaugă Carmen Sebe, femeile au două variante – fie renunţă la ideea de carieră în top management pentru că nu pot performa dacă nu reuşesc să „jongleze“ cu jobul de mamă şi cu cel de soţie, fie aşteaptă până copiii cresc şi devin independenţi pentru a-şi canaliza toată energia asupra rolului pe care şi-l doresc. Angajatorii însă ar putea să promoveze mai mult ideea de co-management (compania este condusă jumătate din program de un manager, iar cealaltă jumătate revine celui de-al doilea).

    Sunt studii care arată că jumătate dintre angajaţii din România nu cred că femeile sunt setate genetic să conducă o echipă sau o companie. Este o statistică ce oglindeşte perfect un clişeu vechi de când lumea – femeile se axează prea mult pe latura umană a angajaţilor, tind să spună „stop joc“ în situaţii limită şi nici nu au un simţ acut al rezultatelor, al banilor şi al profitului. De partea cealaltă, bărbaţii sunt mai interesaţi de rezultate şi mai puţin de modul cum ajung să facă bani şi simt cu uşurinţă oportunităţile de business. Indiferent la ce colţ al lumii ne uităm, piaţa muncii arată cam la fel.

    Femeile lucrează în domenii precum comunicare, publicitate, resurse umane sau marketing, iar joburile mai tehnice sunt ocupate în cea mai mare parte de bărbaţi. La nivel de management, în industrii unde matematica şi codarea fac legea, femeile par a fi o raritate. În Europa, spre exemplu, doar 30 din 1.000 de femei au absolvit facultăţi cu profil IT şi, ulterior, numai patru au ajuns să lucreze în domeniu, potrivit unui studiu realizat de Comisia Europeană.

    „Mi s-a întâmplat de cateva ori să fiu confundată cu «secretara şefului», iar la evenimente organizate în alte ţări oamenii să presupună că eu mă ocup cu marketingul, doar ce altceva aş putea face fiind soţia CEO-ului unei firme de software? Prin urmare, cred este o problemă de mentalitate şi mulţi oameni se grăbesc să-i încadreze pe ceilalţi în stereotipuri“, povesteşte Simona Lăpuşan, cofondator al producătorului local de aplicaţii online Zitec, o companie care în unsprezece ani de la înfiinţare a ajuns la aproape 100 de angajaţi şi la afaceri de peste 2 milioane de euro anul trecut. Simona Lăpuşan aminteşte şi de un alt stereotip: „În general, se crede că femeile nu investesc atât de mult în companie precum o fac bărbaţii, pentru că încă se pune mai mult accent pe timpul de lucru decât pe rezultate“.

  • A pornit o afacere cu 30 de maşini de cusut, iar acum are peste 1.000 de angajaţi şi câştigă 3 mil. de euro

    Pentru Dorel Boris Simiz, cutia Pandorei s-a deschis de mai multe ori. Au ieşit de acolo producţie de textile în lohn şi pentru piaţa mass-market, un business în agricultură şi altul în zootehnie. Ultima deschidere a cutiei şi o decizie curajoasă au fost însă decisive  pentru omul de afaceri.

    Pandora Prod este un business de familie, care are în spate o istorie de peste două decenii“, povesteşte Dorel Boris Simiz, cel care conduce alături de familia sa Pandora Prod. În 1991, tatăl său a intrat în acest business, al producţiei de textile, în asociaţie cu un partener. Trei ani mai târziu a decis să dezvolte prima fabrică doar împreună cu familia.

    La început, compania se adresa pieţei interne, însă apoi s-a orientat spre export. Dorel Boris Simiz a lucrat de la început în afacerea familiei, deşi a încercat pe parcurs şi alte businessuri, în special în agricultură: „Am avut şi alte investiţii, într-o fermă de creştere a porcilor şi în producţie agricolă, însă am vândut.către o firmă din Danemarca, pentru a mă concentra asupra producţiei de textile“.

    „Am pornit la drum cu 30 de oameni şi 30 de maşini de cusut, iar acum avem peste 1.000 de angajaţi.“ Astăzi, partenerii de business ai Pandora Prod sunt doar companii străine, în general retaileri de lux. Până la a ajunge în acest punct, drumul a fost mai complicat.

    În urmă cu aproape două decenii firma producea în sistem de lohn pentru retaileri mass market mari precum H&M, Next, Marks & Spencer sau Dorothy Perkins: „Aveam o marjă mică pentru că valoarea adăugată era mică, însă era un business sigur. În 2004 ajunseserăm să avem 1.500 de angajaţi“. Odată cu migraţia retailerilor spre Asia după forţă de muncă mai ieftină, businessul a intrat în criză, iar în 2008 familia Simiz a început restructurarea.

    „În 2008, când businessul a intrat în criză, aveam trei fabrici care lucrau în lohn. Am decis atunci să realizăm produse integrate, respectiv să primim o schiţă de la client, iar  noi să realizăm proiectarea şi dezvoltarea produsului.“ Tot producătorul român alege ţesătura şi accesoriile. Mai mult, se ocupă şi de transportul la client, având un parteneriat cu firme specializate. „Anterior, când lucram în lohn, clientul trimitea el şi materialele şi toate detaliile, noi doar executam produsul.“

    Restructurarea businessului a început treptat, compania lucrând produse integrate doar pentru unii clienţi. A ajuns la 90% produse integrate şi vrea să mai crească ponderea şi anul acesta. „Realizăm cantităţi mai mici, însă valoarea per produs este mult mai mare, putând depăşi 100 de euro, sumă ce include şi valoarea materialului, a accesoriilor, manopera. La lohn ai doar manopera.“ Dorel Simiz recunoaşte că atunci când lucrezi în sistem de lohn ai într-adevăr clienţi mulţi, forţa de muncă este mai ieftină, însă şi veniturile sunt mai mici. La produse integrate, ai nevoie de investiţii în utilaje bune, ai nevoie de angajaţi bine pregătiţi şi de clienţi buni.

    „Pentru că ne-am orientat către realizarea de produse integrate, cifra de afaceri a crescut puternic. An de an am crescut valoarea fiecărui produs realizat pentru că producem articole tot mai complexe.“ Marja de profit rămâne însă, ca şi în cazul lohnului, la 8-10%. Pandora Prod a terminat anul trecut cu afaceri de 128,8 mil. lei, în creştere cu 25% faţă de anul anterior. Profitul companiei a fost de 14,5 mil. lei, în creştere cu 38% faţă de 2012. Anul acesta compania se aşteaptă la o creştere de 3-5% a afacerilor, pe fondul creşterii uşoare a ponderii produselor integrate în total producţie.

    „Odată cu restructurarea businessului ne-am reorientat de la clienţii mass market către piaţa exclusivistă şi de lux.“ Acum lucrează cu branduri precum Ted Baker, Cos, Hugo Boss, Comptoir de Cotonniers, Massimo Dutti şi alţii, toţi clienţii firmei fiind străini. Comptoir de Cottoniers a fost primul brand de lux din portofoliul Pandora Prod, compania lucrând cu ei din 1995.